Luận văn thạc sĩ giải pháp chiến lược phát triển công ty thuốc thú y trung ương (navetco) trên thị trường thuốc thú y đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (740.16 KB, 104 trang )
1
¦
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THỊ HỒNG HOA
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG
(NAVETCO) TRÊN THỊ TRƯỜNG THUỐC THÚ Y
ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
123doc
¦
2
¦
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN THỊ HỒNG HOA
GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG
(NAVETCO) TRÊN THỊ TRƯỜNG THUỐC THÚ Y
ĐẾN NĂM 2015
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Phạm Minh Trí
TP.HCM - 2008
123doc
¦
3
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CÁM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................
01
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ........................................
03
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC .............................
03
1.1.1. Khái niệm .........................................................................................
03
1.1.2. Phân loại chiến lược .......................................................................
03
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC .............................................................
05
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................
05
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược .......................................................
05
1.2.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược ..................................................
05
1.3. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CỦA DOANH NGHIỆP ........
07
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ......................................................
07
1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ ...........................................................
10
1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC 11
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .........................................
11
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...........................................................
12
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..........................................
13
1.4.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ ........................
14
1.4.5. Công cụ lựa chọn chiến lược ..........................................................
15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY NAVETCO
TRONG THỜI GIAN QUA .................................................
123doc
17
4
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG ....................................................
17
2.1.1. Giới thiệu về công ty .......................................................................
17
2.1.2. Tài chính - Cơ sở vật chất, kỹ thuật ...............................................
19
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua
21
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ .............................................
26
2.2.1. Nguồn nhân lực ...............................................................................
26
2.2.2. Tài chính ..........................................................................................
27
2.2.3. Nguồn thông tin ...............................................................................
28
2.2.4. Hoạt động quản trị ..........................................................................
28
2.2.5. Hoạt động Marketing ......................................................................
29
2.2.6. Hoạt động nghiên cứu thị trường ...................................................
35
2.2.7. Nghiên cứu sản phẩm mới ..............................................................
35
2.2.8. Những điểm mạnh và hạn chế của môi trường nội bộ .................
35
2.2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..........................................
38
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .....................................
39
2.3.1. Môi trường vó mô .............................................................................
39
2.3.2. Môi trường vi mô ............................................................................
42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY NAVETCO ĐẾN NĂM 2015 ...........................
58
3.1. ĐỊNH HƯỚNG , MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẾN
NĂM 2015 ....................................................................................................
58
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 ........................
58
3.1.2. Mục tiêu của công ty đến năm 2015 ..............................................
58
3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LỰƠC ĐỂ THỰC HIỆN
MỤC TIÊU ...................................................................................................
61
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT ..............................................................
61
3.2.2. Các phương án chiến lược ..............................................................
62
3.2.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO ......
63
3.2.4. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhoùm ST.......
64
123doc
5
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CỦA NAVETCO 65
3.3.1. Nhóm giải pháp về hệ thống quản trị ............................................
65
3.3.2. Nhóm giải pháp về nhân lực ..........................................................
65
3.3.3. Nhóm giải pháp về tài chính ..........................................................
69
3.3.4. Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ..........................
70
3.3.5. Nhóm giải pháp về phát triển thị trường .......................................
73
3.3.6. Nhóm giải pháp về công nghệ, thông tin .......................................
82
3.4. CÁC KIẾN NGHỊ .............................................................................
84
3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước và ngành thú y ..................................
84
3.4.2. Kiến nghị đối với công ty ...............................................................
84
3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................
85
KẾT LUẬN .................................................................................................
87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
123doc
6
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
* Các bảng số liệu:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Bảng 2.1: Cơ cấu tài sản của công ty trong 4 năm (2005 – 2008)
Bảng 2.2: Tỷ suất lợi nhuận của công ty trong 6 năm (2003 – 2008)
Bảng 2.3: Doanh thu từ năm 2002-2008
Bảng 2.4: Doanh thu và lợi nhuận các năm (2004 – 2008)
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty
Bảng 2.6: Nhu cầu tiêu thụ theo thị trường hiện nay
Bảng 2.7: Một số doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty
* Hình:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Hình 1.2: Ma trận SWOT
* Sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty NAVETCO
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức các đơn vị sản xuất
Sơ đồ 2.3: Hệ thống phân phối vaccine của công ty
Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối dược phẩm của công ty
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
7
* Biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Tổng doanh thu từ năm 2002 -2008
Biểu đồ 2.2: Doanh thu từng lónh vực
Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận các năm (2004 – 2008)
Biểu đồ 2.4: Thị phần vaccine sản xuất trong nước
Biểu đồ 2.5: Thị phần dược thú y sản xuất trong nước
Biểu đồ 2.6: Thị trường thuốc thú y
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu thị trường đến năm 2015
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu sản phẩm đến năm 2015
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
8
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KHKT:
Khoa học kỹ thuật
WTO:
Tổ chức thương mại thế giới
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
CNTP:
Công nghiệp thực phẩm
PTNT:
Phát triển nông thôn
KDTT:
Kinh doanh tiếp thị
KTTV:
Kế toán tài vụ
ASEAN:
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
GMP:
Thực hành sản xuất tốt
ISO/ IEC 17025:
Yêu cầu chung về năng lực đối với phòng thí nghiệm
và hiệu chuẩn
GMP. WHO:
Thực hành tốt sản xuất theo tiêu chuẩn của Tổ chức y tế
thế giới
VINATEST:
Hội các phòng thí nghiệm Việt Nam
GSP:
Thực hành tốt bảo quản tốt
GLP:
Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc
GDP:
Thực hành tốt phân phối thuốc
VILAS:
Hệ thống công nhận phòng thí nghiệm/ hiệu chuẩn Việt Nam
PTCS:
Phổ thông cơ sở
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội
AFTA:
Khu vực mậu dịch tự do các quốc gia Đông Nam Á
KCS:
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
SPF:
Hoàn toàn sạch, không nhiễm khuẩn trong quá trình nuôi
R&D:
Nghiên cứu và phát triển
SX:
Sản xuất
KD:
Kinh doanh
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
9
PHẦN MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới chứng kiến một sự phát triển
nhanh chóng cả về lượng lẫn chất. Tính trên quy mô toàn thế giới, khối lượng, giá trị
giao dịch thương mại giữa các quốc gia tăng trưởng đều đặn hàng năm. Kèm theo đó
là sự lớn mạnh không ngừng của các công ty có ưu thế vượt trội so với các đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng không ít công ty phải gánh chịu những tổn
thất nặng nề dẫn đến thua lỗ, phá sản hoặc sáp nhập với công ty khác.
Câu hỏi đặt ra là: điều gì đã tạo nên sự phân hóa như vậy? Làm thế nào để
tránh được những tình huống xấu xảy ra đối với một công ty?
Rõ ràng rằng, đằng sau một khối lượng hàng hóa, dịch vụ giao dịch trên thị
trường, các công ty không ngừng củng cố vị thế của mình bằng nhiều cách nâng cao
năng lực cạnh tranh của bản thân. Qua đó, tạo ra những khác biệt hơn hẳn so với các
đối thủ cạnh tranh, giúp công ty giành lấy thị phần. Như vậy, nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được xem như là một trong những phương cách giúp doanh
nghiệp củng cố và vươn tới một vị thế mà tại đó các doanh nghiệp có thể chống chọi
lại và tác động đến các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.
Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội
nhập, không phải mọi doanh nghiệp đều ý thức được tầm quan trọng của việc nâng
cao năng lực cạnh tranh. Cũng có những trường hợp, doanh nghiệp nhận thức được ý
nghóa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh thế nhưng vẫn cón một khoảng cách
quá xa giữa nhận thức và hành động thực tiễn.
Là một công ty hoạt động trong lónh vực nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh
thuốc thú y, một lónh vực mà ở đó sự cạnh tranh giữa các công ty diễn ra hết sức gay
gắt.
Trên thực tế, công ty cũng có nhiều nỗ lực để tồn tại và phát triển. Tuy nhiên,
trong xu thế mở cửa hội nhập của đất nước, môi trường kinh doanh trong cũng như
ngoài nước biến đổi không ngừng, áp lực cạnh tranh ngày một nặng nề hơn. Đến lúc
này, đòi hỏi công ty phải có cái nhìn toàn diện hơn, mang tính hệ thống hơn về vấn
đề nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và xây dựng được những chiến lược dài
hạn.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN CÔNG TY THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG TRÊN THỊ
TRƯỜNG THUỐC THÚ Y ĐẾN NĂM 2015” để nghiên cứu.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
10
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực tiễn các hoạt động kinh
doanh cũng như phân tích những tác động của môi trường đối với công ty luận văn
này sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Qua đó, đề xuất các giải pháp
chiến lược phát triển công ty Navetco trên thị trường thuốc thú y đến năm 2015.
Đối tượng nghiên cứu
Thông qua việc phân tích môi trường hoạt động bên trong cũng như bên ngoài
để chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường
kinh doanh. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu trên cơ sở phân tích các yếu tố nội tại của công ty và
các yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành thuốc thú y
của Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: phương pháp
tổng hợp, phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê, phân tích, phương pháp suy
luận, phương pháp chuyên gia … Việc kết hợp các phương pháp nghiên cứu giúp tác
giả phân tích và có cái nhìn tổng thể hơn về năng lực hoạt động của công ty.
Kết cấu luận văn
Luận văn gồm:
- Phần mở đầu
- Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài
- Chương 2: Thực trạng hoạt động của công ty NAVETCO trong thời gian qua
- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển công ty NAVETCO đến
năm 2015
- Kết luận
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng lần đầu tiên trong quân sự, sau đó được
ứng dụng vào lónh vực kinh doanh và thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Tuy
nhiên, chiến lược kinh doanh được các nhà quản trị hiểu theo nhiều cách khác nhau
do cách tiếp cận khác nhau.
- Theo Michael E. Porter: Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh
là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu.
- Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III: Chiến lược kinh doanh là
một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn.
- Theo Alfred Chadler: Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ
bản, lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
những mục tiêu dài hạn.
Tóm lại, dù tiếp cận bằng những hình thức nào thì chiến lược kinh doanh cũng
bao gồm những nội dung chính như:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện các mục tiêu đề ra.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Theo Fred R. David có 14 loại chiến lược đặc thù, được chia thành 4 nhóm
như sau:
Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc: cho phép công ty có sự kiểm soát
đối với nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Nhóm chiến lược này
bao gồm:
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
12
- Chiến lược kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoăc sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối và bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm chiến lược chuyên sâu: đòi hỏi công ty phải nỗ lực tập trung để cải tiến
vị thế cạnh tranh của mình với những sản phẩm hiện có. Nhóm chiến lược này bao
gồm:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và các dịch vụ hiện có
vào các khu vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
- Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới nhưng không có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hoạt động theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
Nhóm các chiến lược khác:
- Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một
công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
ty.
- Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công
- Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình.
- Chiến lược tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
13
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi
nào thì đạt tới vị trí nhất định.
- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị phân tích, dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai nhằm nắm bắt, tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt
được những nguy cơ, rủi ro.
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định gắn liền
với điều kiện môi trường liên quan nhằm giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối
phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
- Những doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ có những kết quả tốt
hơn so với các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
1.2.3. Các giai đoạn quản trị chiến lược
- Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình xác lập sứ mạng kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược
thay thế.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược: các nhà quản trị và nhân viên cùng thực
hiện các chiến lược đã đề ra.
- Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho
các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
14
* Quá trình quản trị chiến lược có thể được khái quát hóa thông qua mô
hình quản trị chiến lược toàn diện
Thông tin phản hồi
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác định
các cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xác
định
nhiệm
vụ,
mục tiêu và
chiến
lược
hiện tại
Thiết lập
mục
tiêu
dài hạn
Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Phân phối
các nguồn
tài
nguyên
Xét lại mục
tiêu
kinh
doanh
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu
Lựa chọn
các chiến
lược
để
theo đuổi
Đo lường
và đánh
giá thành
tích
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Hình 1.1. : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Đánh giá
chiến lược
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
15
1.3. CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CỦA DOANH NGHIỆP
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược.
1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vó mô
Nhóm các yếu tố bên ngoài chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động và khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể can thiệp trực tiếp để có
thể làm thay đổi các nhân tố này.
Môi trường pháp lý: bao gồm tất cả những hệ thống pháp luật, các văn bản
chính sách mà nhà nước dùng để điều chỉnh hoạt động kinh doanh, điều chỉnh hoạt
động đầu tư của doanh nghiệp. Đây là nhân tố hết sức quan trọng bởi lẽ hệ thống
pháp luật giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động xã hội, trong đó có
hoạt động kinh doanh. Hệ thống pháp luật rõ ràng, công bằng, ổn định và được thực
thi tốt sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, thuận lợi, từ đó khuyến khích các
doanh nghiệp đầu tư, kinh doanh lâu dài, làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Môi trường kinh tế: là tổng thể các yếu tố về cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất
phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các yếu tố điều hành vó mô khác như mức độ
phát triển ổn định của nền kinh tế, của thị trường tài chính, thị trường lao động…
Một môi trường kinh tế tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đáng kể các chi phí giao
dịch, ổn định sản xuất và có nhiều điều kiện thuận lợi tiếp cận với các cơ hội kinh
doanh.
Môi trường chính trị: được thể hiện qua quan hệ chính trị trong một quốc gia
và giữa các quốc gia với nhau. Xã hội ổn định về chính trị sẽ tạo tâm lý an tâm đối
với các nhà đầu tư. Mặt khác, quan hệ quốc tế tốt đẹp sẽ thúc đẩy giao lưu kinh tế
giữa các nước, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong nước có được nhiều cơ hội
thâm nhập thị trường bên ngoài.
Môi trường tự nhiên: doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi
trường tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Những ảnh hưởng tự nhiên chính
bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên
thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung
cấp.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
16
Môi trường xã hội: bao gồm những yếu tố chủ yếu như mức sống, trình độ
nhận thức, học vấn, phong tục tập quán… Các yếu tố này ảnh hưởng đến việc kinh
doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng
như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật
có thể tạo ra những sản phẩm mới, những thị trường mới. Do đó, doanh nghiệp cần
quan tâm lưu ý đến việc phát triển công nghệ.
1.3.1.1. Môi trường vi mô
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Người
cung cấp
Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự ganh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Khả năng
thương lượng
của người
mua
Nguy cơ từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm/ dịch
vụ thay thế
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
Người mua
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
17
- Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để
biết được những hành động và phản ứng đáp trả của họ.
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang làm và có
thể làm được
Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và đa chiều
Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả dđũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
- Người mua: là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, họ là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp.
- Người cung cấp: là nơi cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp đều có ảnh
hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập thị trường,
đem đến những yếu tố mới lạ với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
cần thiết.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
18
- Sản phẩm/ dịch vụ thay thế: là kết quả của sự phát triển khoa học công
nghệ. Sức ép của sản phẩm/ dịch vụ thay thế sẽ làm hạn chế mức giá tối đa của các
doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ
Đây là nhóm các nhân tố có tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả hoạt
động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngược lại, bản thân các doanh
nghiệp cũng có thể tác động thay đổi được các nhân tố này, dưới đây là một số nhân
tố cơ bản:
Chiến lược kinh doanh: được hiểu là định hướng hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn, bao gồm chiến lược về sản phẩm, vật tư, thị
trường, đổi mới công nghệ và đầu tư dài hạn … Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng
gồm các mục tiêu và các biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó. Một
chiến lược tốt phải khai thác hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp,
thể hiện những định hướng nhất định mà doanh nghiệp cần tập trung khai thác để
phát triển sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Chính vì thế, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng. Nó không chỉ ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn quyết định đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp cả trong dài hạn.
Chất lượng nguồn nhân lực: điều này có ý nghóa to lớn trong việc sáng tạo
nên giá trị khác biệt của sản phẩm, đặc biệt trong nền kinh tế tri thức hiện nay. Chất
lượng nguồn nhân lực bao gồm trình độ lãnh đạo doanh nghiệp, kiến thức, kỹ năng
và tính chuyên nghiệp của cả đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp. Khả năng
quản lý và điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp quyết định đến hiệu quả sử dụng
các nguồn lực của doanh nghiệp và của xã hội, quyết định đến năng suất, chất lượng
sản phẩm và quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
một đội ngũ lao động lành nghề, kỷ luật lao động cao, có trình độ chuyên môn sẽ là
cơ sở cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng và giá trị gia
tăng.
Trình độ công nghệ: đây là nhân tố quan trọng tạo tiền đề nâng cao năng
suất lao động. Trong điều kiện nền kinh tế tri thức, khi mà hàm lượng tri thức được
vật chất hóa thành kỹ thuật công nghệ thì công nghệ, kỹ thuật sản xuất trở thành
yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao chất
lượng sản phẩm. Trên thực tế, do tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày
càng cao nên trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đánh giá không chỉ dựa
trên việc sử dụng thành thạo những kỹ thuật công nghệ sẵn có mà còn bao gồm cả
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
19
khả năng tiếp nhận các công nghệ hiện đại được chuyển giao và việc đầu tư cho
nghiên cứu và triển khai. Điều này giúp đảm bảo duy trì khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường trong tương lai.
Tiềm lực tài chính: trong nền kinh tế thị trường, hầu hết mọi yếu tố đầu vào
của sản xuất đều phải đi mua hoặc phải đầu tư ứng trước. Vốn chính là tiền đề cho
doanh nghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh. Tiềm lực tài
chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện có mà còn thể hiện ở khả năng
khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chính trong và ngoài doanh nghiệp nhằm
phục vụ cho chiến lược phát triển của chính doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính còn
thể hiện quy mô của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản
xuất. Nó cũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạng
hóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.
Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất
cả các tổ chức. Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty
là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ.
1.4. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ
và cạnh tranh.
Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận EFE
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp đã được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên
ngoài, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và những ngành
công ty kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội
thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
20
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và
1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận
EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình
là 2,5 và thấp nhất là 1,0.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các
cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được cơ hội cũng như tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan
trọng
Các yếu tố bên ngoài
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố bên
ngoài
Tổng cộng
1,0
1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty trong đó ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp
các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghóa.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với
công ty maãu.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
21
Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được
đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này
cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.2. : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
Mức
độ
quan
trọng
Công ty cạnh
tranh mẫu
Số điểm
Hạng
quan
trọng
Công ty cạnh
tranh 1
Số điểm
Hạng
quan
trọng
Công ty cạnh
tranh 2
Số điểm
Hạng
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm quan
trọng
1,0
1.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp
cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Theo Fred R. David, có 5 bước để phát triển ma trận IFE
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong
quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại
diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng
2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng
4). Các mức phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng của mỗi biến soá.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
22
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại thấp nhấp là 1,0 cho đến
cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ,
cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.3. : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố bên
trong
Tổng cộng
1,0
1.4.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát
triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của công ty để
tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường
bên ngoài.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
23
Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện.
O: Những cơ hội
T: Những nguy cơ
Liệt kê những cơ hội
Liệt kê những nguy cơ
S: Những điểm mạnh
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
Liệt kê những điểm mạnh
Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm
tận dụng cơ hội
mạnh
W: Những điểm yếu
Các chiến lược WO
Liệt kê những điểm yếu
Hạn chế các mặt yếu để Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi các mối
lợi dụng các cơ hội
đe dọa
SWOT
Các chiến lược WT
Hình 1.2. : Ma trận SWOT
1.4.5. Công cụ lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn được chiến lược khả thi, theo Fred R. David, người ta sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT.
Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm
yếu quan trọng bên trong. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE
và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên
ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài. Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và IFE.
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
24
- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để
thực hiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS). Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =
không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Yếu tố
thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn thì không chấm
điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân
loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến
lược càng hấp dẫn.
- Bước 6: Tính cộng các tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Mức độ
chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho
thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác.
Bảng 1.4. : Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1
Chiến lược 2
AS
TAS
AS
TAS
- Liệt kê các yếu tố bên trong
- Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Tổng coäng
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
NAVETCO TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
THUỐC THÚ Y TRUNG ƯƠNG
2.1.1. Giới thiệu về công ty:
2.1.1.1. Lịch sử hình thành:
- Năm 1950, chế độ cũ xây dựng Viện Thú y và Bệnh lý gia súc .
- 30/4/1975 công ty tiếp quản trên cơ sở Viện Quốc gia Vi trùng học.
- 1977: đổi tên thành Phân viện Thú y Nam Bộ trực thuộc Viện thú y Bộ
Nông Nghiệp.
- 1985: đổi tên thành Trung tâm Thú y Nam Bộ trực thuộc Bộ Nông Nghiệp.
- 1989: Trạm Thú y sát nhập với Trung tâm Thú y Nam Bộ thành Công ty
Thuốc Thú y và Vật tư Thú y Trung Ương 2.
- 1993: thành lập Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 theo quyết định số 21NN-TCCB/QĐ ngày 8.1.1993 của Bộ Nông nghiệp và CNTP (nay là Bộ Nông
nghiệp và PTNT).
- 2004: chuyển đổi Công ty Thuốc Thú y Trung Ương 2 thành Công ty TNHH
một thành viên Thuốc thú y Trung Ương (viết tắt là Công ty Thuốc Thú y
Trung Ương) theo quyết định số 4316/QĐ/BNN-TCCB ngày 2/12/2004 của Bộ
Nông Nghiệp và PTNT.
- 1998: Công ty góp vốn liên doanh với Công ty Virbac (Pháp), thành lập
Công ty liên doanh Virbac Việt Nam.
Tên công ty đầy đủ : CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THUỐC THÚ Y
TRUNG ƯƠNG
Tên giao dịch
: Công ty Thuốc Thú y Trung Ương
Tên giao dịch quốc tế
: National Veterinary Company, viết tắt là NAVETCO
* Trụ sở chính
Địa chỉ
: 29 Nguyễn Đình Chiểu, P. Đakao, Quận 1, TP.HCM
Điện thoại : 08. 38225063 – 38225955
Fax
: 08. 38225060
:
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
