Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh bình dương đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 113 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
ĐINH THỊ BẢO HỊA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2010
1
123doc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------
ĐINH THỊ BẢO HỊA
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN
TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2010
2
123doc
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, động
viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, cá nhân và gia đình.
Xin trân trọng cảm ơn TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN người đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tơi thực hiện hồn thành Luận văn thạc sĩ
kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bình
Dương đã tạo điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập ở bậc
Cao học và thực hiện Luận văn thạc sĩ.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM, các
đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể học viên lớp: Đêm 1- QTKD, Cao
học khóa 15, Trường ĐHKT TP. Hồ Chí Minh đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các
tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng!
3
123doc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu Tư và
Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Dương ” là cơng trình nghiên cứu riêng
của tôi.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ cơng trình nào khác.
TP HCM, ngày 06 tháng 06 năm 2010
Tác giả luận văn
Đinh Thị Bảo Hòa
4
123doc
MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt ........................................................................................ 7
Lời mở đầu................................................................................................................. 8
Chương I:TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH .......................................................................................................... 11
1.1. Khái niệm............................................................................................................ 11
1.2. Phân loại.............................................................................................................. 11
1.3. Quy trình hình thành chiến lược ..................................................................... 11
1.3.1 Xác định nhiệm vu kinh doanh....................................................................... 11
1.3.2 Đánh giá các yếu tố bên ngồi......................................................................... 12
1.3.3 Đánh giá tình hình nội bộ Doanh nghiệp ....................................................... 12
1.3.4 Các giai đoạn và công cụ xây dựng chiến lược.............................................. 14
Chương II: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VN- CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG................................................ 24
2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 24
2.1.1 Môi trường pháp luật và chính trị.................................................................. 24
2.1.2 Mơi trường kinh tế........................................................................................... 25
2.1.3 Môi trường tự nhiên, xã hội ............................................................................ 28
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)........................................................ 29
2.2 Mơi trường vi mơ của BIDV Bình Dương ........................................................ 32
2.2.1 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................................... 32
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................ 33
Ma trận các yếu tố cạnh tranh (IFE) ...................................................................... 34
2.2.3 Khách hàng ...................................................................................................... 36
2.3 Môi trường nội bộ của BIDV Bình Dương ....................................................... 37
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và quản trị nhân sự của BIDV BD ...................................... 39
2.3.2 Mạng lưới Chi nhánh....................................................................................... 44
2.3.3 Sản phẩm, dịch vụ............................................................................................ 45
5
123doc
2.3.4 Tiếp thị .............................................................................................................. 45
2.3.5 Nguồn vốn ......................................................................................................... 49
2.3.6 Cơ sở hạ tầng ................................................................................................... 49
2.3.7 Cơng nghệ ........................................................................................................ 50
2.3.8 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV-CN BD từ 2006-2008 ............. 50
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ........................................................................ 57
Chương III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM - CN BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015................................. 59
3.1 Các cơ sở xây dựng chiến lược .......................................................................... 59
3.1.1 Định hướng phát triển của BIDV VN từ năm 2008 – 2015.......................... 59
3.1.2 Mục tiêu kinh tế xã hội của tỉnh Bình Dương đến năm 2015 ...................... 62
3.2 Mục tiêu chiến lược............................................................................................. 65
3.3 Sự hình thành và lựa chọn chiến lược .............................................................. 72
3.4 Giải pháp chiến lược .......................................................................................... 84
3.4.1 Phát triển thị trường, mạng lưới ................................................................... 85
3.4.2 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ...................................................................... 91
3.4.3 Đầu tư xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ........................................... 95
3.4.4 Quản trị rủi ro ................................................................................................. 101
3.4.5 Đề xuất hỗ trợ từ Hội Sở chính ...................................................................... 105
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 108
6
123doc
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BIDV
: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
NHNN
: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
CBTD
: Cán bộ tín dụng.
CN
: Chi nhánh.
BD
: Bình Dương.
Vietcombank : Ngân hàng CP Ngoại Thương Việt Nam.
Agribank
: Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên.
7
123doc
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Nhận thấy rằng, nền kinh tế của Việt Nam hội nhập quốc tế từ lâu, thế nhưng
nhiều Doanh nghiệp trong nước vẫn chưa có những bước chuẩn bị cho mình một chỗ
đứng trong môi trường đang phát triển theo hướng ngày càng cạnh tranh bình đẳng trong
nhiều ngành nghề. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở
cửa dần theo lộ trình bảy năm. Năm 2008, khi các ngân hàng nước ngồi chính thức
được thành lập theo loại hình doanh nghiệp 100% vốn nước ngồi thì đến nay đã có năm
ngân hàng nước ngồi tại Việt Nam, đó là chưa kể đến rất nhiều ngân hàng nước ngồi
khác đã có chi nhánh từ lâu. Như vậy, số lượng ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam chắc
chắn sẽ còn tăng lên nhiều. Như vậy, trong những năm sắp tới tình hình cạnh tranh trong
lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng gay gắt.
Các ngân hàng thương mại tại Việt Nam hiện nay có số lượng lớn, nhưng chủ
yếu vẫn là ngân hàng nhỏ và chưa mang tầm quốc tế. Các ngân hàng chủ yếu tăng quy
mô theo hướng mở rộng mạng lưới, quy mô hoạt động chưa chú trọng phát triển theo
hướng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Trong tương lai, nếu các ngân hàng
khơng có sự chuẩn bị cũng như định hướng rõ ràng để nâng cao năng lực cạnh tranh thì
có thể bị rơi vào tình trạng sáp nhập hay thay đổi chủ sở hữu. Ngân hàng Đầu Tư và
Phát triển Việt Nam là ngân hàng thương mại nhà nước lớn thứ hai của Việt Nam. Tại
hội sở chính mục tiêu chiến lược được nêu ra đến năm 2015 là “Xây dựng BIDV trở
thành tập đồn Tài chính – Ngân hàng hội nhập sâu rộng, mạnh mẽ với khả năng
cạnh tranh cao trong khu vực và tồn cầu”. Tuy nhiên, ở góc độ các Chi nhánh thì
vẫn chỉ làm theo chỉ đạo mà chưa xây dựng cho mình chiến lược riêng để đối mặt với áp
lực cạnh tranh trong tương lai.
Bình Dương là một địa phương có tốc độ phát triển nhanh, là thị trường tiềm
năng cho các ngân hàng. Nhiều ngân hàng trong nước và ngân hàng 100% vốn nước
ngoài đã có mặt tại Bình Dương. Do đó, trong những năm tiếp theo BIDV Bình Dương
8
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn về thị trường và cả nhân lực. Do đó, việc xây
dựng chiến lược kinh doanh ở góc độ Chi nhánh là thật sự cần thiết, vì nó giúp hình
thành nên con đường mà Chi nhánh phải đi để đạt mục tiêu chung, xóa bỏ tình trạng
“đến đâu hay đến đó” mà cịn tồn tại ở nhiều Doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh
nghiệp nhà nước.
Đó là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam– Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015”.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là đưa ra được:
- Tiềm năng của thị trường Bình Dương đối với ngành ngân hàng.
- Phân tích những thuận lợi, khó khăn, nguy cơ và thách thức của BIDV – CN
Bình Dương trong những năm sắp tới.
- Hình thành hệ thống các chiến lược và lựa chon chiến lược thông qua ma trận
QSPM.
- Trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, từ đó đưa ra mục tiêu cụ thể đến năm
2015 và một số giải pháp để thực hiện mục tiêu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: thực trạng của BIDV – CN Bình Dương, mục
tiêu và giải pháp phát triển Chi nhánh đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu : tìm hiểu tiềm năng thị trường ở Bình Dương; xây dựng chiến
lược ở góc độ Chi nhánh ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng các phương pháp: là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế
vào một Doanh nghiệp cụ thể. Các phương pháp nghiên cứu sử dụng là: phương pháp
ứng dụng lý thuyết hệ thống; dự báo, phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định
lượng); thống kê; so sánh.
9
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống đượ áp dụng trong việc thiết lập quy trình
xây dựng chiến lược kinh doanh theo mơ hình quản trị chiến lược, và phân tích hình
thành chiến lược.
Phương pháp dự báo (Hồi quy tuyến tính đơn) được áp dụng trong dự báo tốc
độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh doanh của BIDV – BD từ năm 2009-2015.
Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh
doanh, và xác định các điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung
phân tích hình thành chiến lược.
Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các
số liệu, các kết quả điều tra trong việc phân tích mơi trường hoạt động của BIDV-BD
5. Cấu trúc nội dung nghiên cứu
Đề tài bao gồm những nội dung chính sau :
Lời mở đầu
Chương 1 : Tổng quan lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Môi trường hoạt động của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Chi nhánh Bình Dương.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
Chi nhánh Bình Dương đến năm 2015.
10
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH.
1.1 Khái niệm:
Chiến lược kinh doanh của một Doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục
tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng
khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động.
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch
chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực
hiện các hoạt động kinh doanh gì, và cơng ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh gì.(2-14).
1.2 Phân loại chiến lược:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai
loại:
-
Chiến lược chung (hay còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn của Doanh nghiệp.
-
Chiến lược bộ phận: bao gồm các chiến lược như chiến lược sản phẩm, giá cả,
chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hồn chỉnh.
1.3 Quy trình hình thành chiến lược:
Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đọan đầu trong quá trình quản trị chiến
lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công
việc chủ yếu:
11
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1.3.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Ý tưởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa
những thập niên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ơng ở cơng ty General Motors và 21
quyển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm
vụ kinh doanh là bản tuyên bố « lý do tồn tại » của tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung
tâm: cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một
cách có hiệu quả” [2,93]
1.3.2 Đánh gía các yếu tố bên ngòai
Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng các yếu tố mơi trường bên ngịai.
Có thể chia các yếu tố thành 5 lọai chính: (1) Mơi trường kinh tế; (2) Văn hóa, xã hội,
địa lý; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Cơng nghệ; (5) Mơi trường cạnh
tranh.
Phân tích các yếu tố bên ngịai sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là
cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ (T) mà doanh nghiệp
phải đương đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngòai ảnh
hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế được chiến lược phù
hợp và đề ra các chính sách hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngịai mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho
phép doanh nghiệp chấm điểm và định lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường tới
họat động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.3.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thường được đánh giá qua các bộ phận kinh
doanh chức năng, gồm 6 bộ phận chủ yếu: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài chính
kế tóan; (4) Sản xuất/tác nghiệp; (5) Nghiên cứu/phát triển; (6) Hệ thống thông tin.
12
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh
(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa
chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh
nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngịai, nhằm định
lượng hóa các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong” (IFE).
Phân tích chiến lược và lựa chọn:
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình họat động có thể
lựa chọn để nhờ chúng mà cơng ty có thể hịan thành trách nhiệm và mục tiêu của
mình.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của cơng ty cộng với các thơng
tin kiểm sóat bên trong và bên ngòai sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và
đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp
13
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
1.
2.
3.
4.
5.
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị.
Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố xã hội.
Các yếu tố tự nhiên
Mơi trường vi mơ (mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter)
1. Các đối thủ mới tiềm ẩn.
2. Khách hàng
3. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
4. Người cung ứng nguyên vật liệu.
5. Sản phẩm thay thế.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hoàn cảnh nội bộ:
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế tốn
Marketing
Văn hóa tổ chức
1.3.4 Các giai đoạn và cơng cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David, có 3 giai đọan để hình thành nên chiến lược kinh
doanh và mỗi giai đọan sử dụng những công cụ khác nhau.
Giai đọan 1: Giai đọan thu thập và hệ thống hóa thơng tin
Giai đoạn này tóm tắt các thơng tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa để
hình thành nên các chiến lược kinh doanh. Giai đọan này sử dụng 3 công cụ: Ma trận
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Ma trận EFE
Ma trận EFE được thiết lập từng tự theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang
14
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố
bằng 1. Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat
động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản
ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước
1 và 2).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng
tổng số điểm có được ở bước 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm
càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngịai.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma
trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý
nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh
giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.
Ma trận IFE
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trị quyết định.
- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0
(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng
này dựa vào tầm quan trọng của các yếu đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt
yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ
của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu
nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
15
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm
số có ở bước 2 và bước 3).
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Giai đọan 2: Giai đọan kết hợp
Giai đọan này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngòai để
đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đọan này sẽ sử dụng 5 công cụ ma trận: Ma trận
điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và đánh
giá họat động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston ( BCG); Ma trận các
yếu tố bên trong – bên ngòai (IE) và Ma trận chiến lược lớn.
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngịai.
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do
đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngòai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm
những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:
16
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
O
S
W
Liệt kê những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược S-O
Các chiến lược W-O
Các chiến lược S-T
Các chiến lược W-T
Liệt kê các cơ hội
T
Liệt kê các nguy cơ
Hình 1.1 : Ma trận SWOT
Ma trận SPACE
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên ngòai: sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của
ngành (IS).
Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt
nhất) đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
- Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
- Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hòanh và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung
và đánh dấu kết qủa. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
- Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc đến điểm mới này.
Vectơ này biểu hiện chiến lược của doanh nghiệp : tấn cơng, cạnh tranh, phịng
thủ hay thận trọng.
17
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
FS
Chiến lược thận trọng
Chiến lược tấn công
6
5
4
3
2
1
CA
-6
-5
-4
-3
-2
0 1
-1
2
3
4
5
6
IS
-1
-2
-3
-4
Chiến lược phịng thủ
-5
Chiến lược cạnh tranh
-6
ES
Hình 1.2 : Ma trận SPACE
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các
nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi
tùy hịan cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả
năng cơ bản của mình chứ khơng nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện
những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn
chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
18
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp
về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
Ma trận BCG
Các bộ phận kinh doanh của một doanh nghiệp (Profit center) hình thành nên
danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Ma trận BCG cho phép một doanh nghiệp có
nhiều bộ phận quản trị danh mục đầu tư bằng cách nghiên cứu mức thị phần và mức
tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với các bộ phận khác.
Trục X : biểu thị mức thị phần tương đối của ngành ( từ trái qua phải : thấp
dần).
Trục Y : biểu thị mức tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành (từ trên
xuống : thấp dần).
+20
10
-20
Cao
Trung bình
Thấp
Tỷ lệ tăng trưởng thị phần
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao
Trung bình
Thấp
1,0
0,5
0,0
II
I
Những ngơi sao
Những câu hỏi
(Stars)
(Question marks)
III
IV
Những con bị
Những con chó
(Cash cows)
(Dogs)
Hình 1.3: Sơ đồ ma trận BCG
Question marks: Các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần tương đối thấp
nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải đặt dấu
hỏi để quyết định xem có nên củng cố bộ phận này bằng các chiến lược tập trung hay
bán bộ phận này đi.
Stars: Các bộ phận này có thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng trong
ngành cũng cao. Các chiến lược thích hợp: kết hợp về phía trước, phía sau, chiều
19
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia
liên doanh.
Cash cows: Các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có tăng trưởng
thấp. Gọi là Cash cows vì các bộ phận này đẻ ra tiền và có lưu lượng tiền mặt dương.
Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung là thích hợp. Tuy nhiên khi
bộ phận Cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt là phù hợp.
Dogs: bộ phận này có thị phần thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng
trưởng thấp hay khơng có thị trường. Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngòai nên các
chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chi tiêu.
Các Profit center của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian: từ
Dogs - Question marks - Stars - Cash cows - dogs…Chuyển động ngược chiều kim
đồng hồ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cũng như vậy.
Mục tiêu của doanh nghiệp là cần nỗ lực để biến các Profit center thành các
Stars.
Ma trận IE
Ma trận IE bao gồm 9 ô như sơ đồ dưới đây:
Trục nằm ngang biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE, từ 1,0 đến
4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trái qua phải và gồm 4 mức tương ứng với 3
cột: mạnh, trung bình, yếu.
Trục thẳng đứng biểu thị tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE, từ 1,0 đến
4,0 điểm, sắp xếp theo thứ tự nhỏ dần từ trên xuống dưới và gồm 3 mức tương ứng
với 3 dòng: cao, trung bình, thấp.
Độ lớn của các vịng trịn biểu thị phần trăm doanh số bán hàng của bộ phận
trong doanh nghiệp.
Tổng số điểm quan trọng của IFE
3,0 đến 4,0
2,0 đến 2,99
1,0 đến
1,99
20
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
3,0 đến 4,0
2,0 đến 2,99
1,0 đến 1,99
Tổng số điểm quan trọng của EFE
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
I
II
III
V
IV
VI
VII
VIII
IX
Hình 1.4: Ma trận IE
Ma trận IE chia thành 3 phần lớn:
- Các bộ phận nằm trong ô I, II, III được gọi là “phát triển và xây dựng”. Các
bộ phận này thích hợp với chiến lược tập trung ( thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước, chiều
ngang).
- Các bộ phận nằm trong ô IV, V, VI được gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích
hợp với chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Các bộ phận nằm trong ô VII, VIII, IX gọi là “thu họach và lọai bớt”.
Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ
phận kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng
thay thế.
Ma trận BCG và ma trận IE thường sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ
phận kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lược có khả năng thay thế.
Ma trận chiến lược lớn
Ma trận này bao gồm 4 góc vng và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang
thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục
thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược
thích hợp được liệt kê trong từng góc vng dưới đây:
21
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
Nhanh chóng
Góc II
Góc I
1. Phát triển thị trường
1.
2. Thâm nhập thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
4. Kết hợp về phía trước
5. Lọai bớt
5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý
6. Kết hợp theo chiều ngang
Phát triển thị trường
7. Đa dạng hóa tập trung
Mạnh
Yếu
Góc III
Góc IV
1. Giảm bớt chi tiêu
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
5. Lọai bớt
6. Thanh lý
Chậm chạp
Hình 1.5 : Ma trận chiến lược lớn
Giai đọan 3: Giai đọan quyết định
Giai đọan này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận họach định chiến lược
có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đọan 1, đánh giá
khách quan các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đọan 2 nhằm quyết định
xem chiến lược kinh doanh nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
Ma trận QSPM sử dụng các thơng tin có được từ 3 ma trận ở giai đọan 1 (giai
đọan thu thập và hệ thống hóa thơng tin) và 5 ma trận ở giai đọan 2 (giai đọan kết
hợp), từ đó đánh giá khách quan các chiến lược kinh doanh có thể thay thế.
Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM khơng phải là tất cả
chiến lược được tìm ra ở giai đọan 2.
Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
22
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: Phân lọai cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đọan 2 và xác định các chiến lược có
thể thay thế cần xem xét.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm được đánh
giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân lọai ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược.
Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao
nhất.
Tóm tắt chương I:
Trong chương I chủ yếu đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh dựa trên lý thuyết
của tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp, Fredr.David,…Qua đó, cũng đưa ra quy trình hình
thành chiến lược kinh doanh theo mơ hình chung với những công cụ xây dựng chiến
lược một cách hợp lý. Để từ đó theo định hướng lý thuyết ở chương I là căn cứ để tác
giả thực hiện tốt những nội dung tại chương II, và chương III.
23
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
2.1. Mơi trường vĩ mơ của BIDV Bình Dương:
2.1.1 Các yếu tố luật pháp và chính trị:
Năm 1990, cơ chế đổi mới ngân
hàng được hồn thiện thơng qua
việc cơng bố hai Pháp lệnh ngân
hàng vào ngày 24.5.1990 (Pháp
lệnh Ngân hàng Nhà nước VN
và Pháp lệnh ngân hàng, hợp tác
xã tín dụng và cơng ty tài chính)
đã chính thức chuyển cơ chế
hoạt động của hệ thống NHVN
từ “một cấp” sang “hai cấp”.
Theo đó, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) thực thi nhiệm vụ quản lý nhà nước về tiền
tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và ngân hàng, là ngân hàng duy nhất được phát
hành, là ngân hàng của các ngân hàng, là ngân hàng của Nhà nước…, còn hoạt động
kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng do các tổ chức tín dụng thực hiện. Các
tổ chức tín dụng bao gồm: ngân hàng thương mại quốc doanh, ngân hàng thương mại
cổ phần, ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngồi, hợp tác xã tín dụng,
cơng ty tài chính. Tháng 12.1997 trước yêu cầu cao của thực tiễn hai Pháp lệnh ngân
hàng đã được Quốc hội nâng lên thành hai luật về ngân hàng (có hiệu lực từ ngày
1.10.1998) và sau đó Luật NHNN và Luật các TCTD được sửa đổi và bổ sung vào
năm 2003, 2004.
Trong thời gian gần đây, do tác động từ những biến động của nền kinh tế, nhiều quy
định của ngân hàng được Ngân hàng nhà nước thường xuyên điều chỉnh cho phù hợp
với tình hình thực tế của nền kinh tế như: các quy định về mức vốn điều lệ với ngân
hàng cổ phần, quy định hỗ trợ lãi suất, những thay về lãi suất cơ bản…
24
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
C.33.44.55.54.78.65.5.43.22.2.4..22.Tai lieu. Luan 66.55.77.99. van. Luan an.77.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.37.99.44.45.67.22.55.77.C.33.44.55.54.78.655.43.22.2.4.55.22. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an.Tai lieu. Luan van. Luan an. Do an
2.1.2 Mơi trường kinh tế:
Bình Dương là Tỉnh có tốc độ
phát triển kinh tế cao, GDP năm
2008 tăng 14,8% so với năm
2007. Trong nhiều năm liên tiếp
Bình Dương luôn được đánh giá
là Tỉnh đứng đầu về chỉ tiêu
cạnh tranh. Tuy nhiên, năm
2008, 2009 đứng thứ hai sau Đà
Nẵng. Nhưng tình hình thu hút đầu tư vẫn tương đối tốt.
-
Công Nghiệp: năm 2008, giá trị sản xuất công nghiệp là 80.068 tỷ đồng; tăng
21,5% so với năm 2007. Trong đó, khu vực nhà nước 2.170 tỷ đồng chiếm
2,7%; khu vực dân doanh 22.703 tỷ đồng chiếm 28,3%; khu vực có vốn đầu tư
nước ngồi 55.195 tỷ đồng chiếm 68,9%.
-
Nơng Nghiệp: Giá trị sản xuất ngành nông, lâm và thủy sản thực hiện năm
2008 là 2.408 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch năm, tăng 4,9% so với năm 2007.
-
Thương mại, dịch vụ và xuất nhập khẩu: Hoạt động thương mại tiếp tục phát
triển và mở rộng mạng lưới phục vụ. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu
dịch vụ ước thực hiện 24.633 tỷ đồng, tăng 39,9% so với năm 2007 và đạt
114,7% kế hoạch. Nhiều cơng trình chợ đầu mối, chợ xã, chợ các khu dân
cư,..được xây dựng và đưa vào hoạt động. Một số dự án khu thương mại dịch
vụ có vốn đầu tư lớn được khởi công xây dựng là: dự án Tổ hợp thương mại
GuacoLand, sân Golf trong khu liên hợp dịch vụ..
Trong năm 2008, kim ngạch xuất khẩu ước thực hiện 6.173 triệu đô la Mỹ, tăng 22%
so với năm 2007. Các nhóm ngành có kim ngạch xuất khẩu cao là: thực phẩm chế
biến, hàng điện tử, thủ công mỹ nghệ hàng dệt may và sản phẩm gỗ...Kim ngạch nhập
khẩu thực hiện là 5.873 triệu đô la Mỹ, tăng 25,8% so với cùng kỳ và đạt 98% kế
hoạch năm.
25
123doc
@edu.gmail.com.vn.bkc19134.hmu.edu.vn
