Ly thuyet hanh vi nha lanh dao_TQHVTC potx

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
MỤC LỤC
Nhóm 7

Trang 1
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
MỞ ĐẦU
Lãnh đạo là một trong những chức năng quan trọng của quản trị, nếu thực hiện
không thành công chức năng này, chủ thể quản trị sẽ biến tổ chức thành “nấm mồ”
lạnh lẽo. Khi đó, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ không năng động, không hòa
nhập tốt với tập thể và năng suất lao động thấp. Chính vì vậy, trong công việc
quản trị, những quyết định về lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng đến môi
trường làm việc của tổ chức. Để thực hiện thành công công tác lãnh đạo, nhà quản
trị cần hiểu rõ con người trong hệ thống, xây dựng, phát triển các nhóm làm việc
hiệu quả. Bên cạnh đó, là nhà quản trị thì chúng ta phải có khả năng giải thích
hành vi của nhân viên những nhóm trong tổ chức và hành vi của tổng thể tổ chức.
Từ đó giúp cho Nhà quản trị có thể dự báo và có biện pháp tác động đến hành vi
của các đối tượng này nhằm gia tăng thành tích của tổ chức. Và để thành công
trong công tác lãnh đạo, nhà quản trị cần xây dựng các chính sách phù hợp, nhằm
tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong tổ chức. Người ta thường
nói người lãnh đạo cũng giống như một đầu tàu. Người lãnh đạo có phong cách
lãnh đạo tốt thì tổ chức mới phát triển đi lên.
Để hiểu sâu hơn về nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ đi tìm hiểu lý thuyết về hành
vi nhà lãnh đạo. Ưu điểm hay hạn chế của các học thuyết về nhà lãnh đạo.
Nhóm 7

Trang 2
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
1. Lãnh đạo.
1.1. Định nghĩa lãnh đạo.
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp

vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên. Khả năng
ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức,
nhưng cũng có thể từ chính họ.
Ví dụ, một người thông minh, ăn nói hoạt bát, biết cách động viên đúng lúc có
thể gây ảnh hưởng tích cực đến chúng ta, làm cho chúng ta cố gắng, nổ lực làm
việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra.
1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản lý.
Tiêu thức
Lãnh đạo
(Leadership)
Quản lý
(Management)
Cấp độ
- Cao
- Đề ra quyết sách
- Nhìn ra tương lai
- Thấp
- Thực hiện quyết sách
- Nhìn trước mắt
- Có lãnh đạo, không quản lý: có hướng đi, không biết cách đi.
- Có quản lý, không lãnh đạo: Biết cách đi, không có hướng đi.
Phạm vi - Rộng - Hẹp
- Nhà quản lý còn gọi là nhà lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo không hẳn là nhà quản lý.
Mục tiêu - Tổ chức, cá nhân - Tổ chức
Chức năng
- Quan tâm đến công việc
- Quan tâm đến con người
- Hoạch định
- Tổ chức

- Điều khiển
- Kiểm soát
Yêu cầu đối
với công việc
- Quan tâm đến ý nghĩa
công việc
- Quan tâm đến cách giải
quyết công việc
- Làm đúng việc: So sánh giữa kết quả với mục tiêu
- Làm việc đúng cách: So sánh giữa kết quả vơi chi phí
Khả năng ứng
phó
- Ứng phó với sự thay đổi - Ứng phó với sự phức tạp
Tầm nhìn - Dài hạn - Ngắn hạn
Nhóm 7

Trang 3
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Hình ảnh - Nhà kiến trúc - Nhà xây dựng
Suy nghĩ - Thường xuyên - Ít khi
Phán quyết - Nhiều - Ít
 Người quản lý thích hợp với tính cánh phức tạp trong tổ chức. Một người
quản lý giỏi là người biết đưa ra mệnh lệnh và kiên định để hoàn thành kế
hoạch chính thức được đề ra, biết thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và
điều khiển kết quả theo kế hoạch.
 Người lãnh đạo là biết thích ứng với thay đổi, người lãnh đạo đề ra phương
hướng với tầm nhìn rộng trong tương lai. Người lãnh đạo biết liên kết mọi
người lại và truyền sức mạnh để họ vượt qua khó khăn.
Vậy trong nhóm hay trong tổ chức, phong cách lãnh đạo nào được xem là phù
hợp, mang lại hiệu quả làm việc cao? Câu trả lời sẽ được tìm thấy trong các học

thuyết về lãnh đạo.
2. Lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
2.1. Nghiên cứu của trường đại học Ohio.
2.1.1. Trường đại học Ohio.
Ohio Là trường đại học công tọa lạc tại Athens, bang Ohio trên một khuôn
viên rộng 1.800 hecta. Trường được thành lập vào năm 1804, và là trường đại học
lâu đời nhất vùng lãnh thổ Đông Bắc. Các chương trình đào tạo được giảng dạy tại
hệ thống các trường của Đại học Ohio như Kế toán, Sức khỏe ứng dụng, Khoa học
và sự khỏe mạnh, Xã hội nhân văn, Truyền thông, Múa, Kỹ thuật điện tử và học
máy tính (tiền thân là khoa Quản lý hệ thống thông tin), Nghiên cứu nghệ thuật
(tiền thân là khoa Phê bình nghệ thuật), Báo chí E.W.Scripps, Lãnh đạo và Vấn đề
công cộng Voinovich, Truyền thông và nghiên cứu (tiền thân là khoa Viễn thông),
Nhóm 7

Trang 4
Thấp
Cấp quản lý trong tổ chức
Quản lý
Lãnh đạo
Cao
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Âm nhạc, Y tá, Phục hồi và khoa học tuyên truyền, Sức khỏe cộng đồng và xã hội,
Kịch nghệ và khoa Đồ họa truyền thông.
2.1.2. Nghiên cứu của trường đại học Ohio.
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý
thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của trường đại học Ohio vào cuối
những năm 1940.
Những nhà nghiên cứu ở đại học Ohio cũng đã sớm có những nghiên cứu về
hành vi lãnh đạo, đã tiến hành khảo sát dựa trên bản câu hỏi mô tả về hành vi lãnh
đạo. Sau khi liệt kê ra 2000 hành vi lãnh đạo, người ta đã thu hẹp lại thành 150

hành vi lãnh đạo cuối cùng và thiết kế bảng câu hỏi phát cho người lao động.
Hàng trăm người lao động đã trả lời rằng các chuẩn mực về hành vi phụ thuộc
vào mức độ đa dạng của những hành vi mà nhà lãnh đạo của họ thực hiện. Kết
quả, các nhà nghiên cứu đã phân loại dạng hành vi chính đó là khởi xướng công
việc và sự quan tâm nhân viên.
=> Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những dạng hành vi từ đó hình
thành nên những dạng phong cách lãnh đạo.
Theo mô hình này, các nhà quản lý có thể tập trung sự khuyến khích, động
viên của mình theo hai hướng: chú trọng đến nhân viên và chú trọng đến khởi
xướng công việc.

Lãnh đạo chú trọng đến nhân viên.
Sự quan tâm nhân viên được mô tả như là tôn trọng ý kiến nhân viên, quan tâm
đến cảm xúc của họ, giúp đỡ các nhân viên khi họ gặp phải những vấn đề khó
khăn cá nhân, là một người thân thiện, có thể đến gần và đối xử công bằng với tất
cả các nhân viên.
Lãnh đạo chú trọng đến nhân viên có đặc trưng nổi bật là sự quan tâm đến đời
sống, lợi ích và gần gũi, lắng nghe ý kiến nhân viên. Các nhà lãnh đạo theo phong
cách này cố gắng tạo ra bầu không khí thân thiện và dễ chịu nơi làm việc.
Nhóm 7

Trang 5
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc của họ một cách
hoàn hảo và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn.
Nhà lãnh đạo tìm kiếm sự nhất trí của cấp dưới bằng cách đối xử với họ dựa
trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền
hạn. Những hành vi của nhà lãnh đạo chú trọng đến nhân viên là:
 Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc.
 Không đòi hỏi quá mức mà người nhân viên có thể thực hiện.

 Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ.
 Đối xử một cách thân thiện và gần gũi với nhân viên.
 Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.

Lãnh đạo chú trọng đến khởi xướng công việc.
Khởi xướng công việc bao gồm những hành vi cố gắng để tổ chức công việc,
giao cho các thành viên trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, nhấn mạnh đến việc
đáp ứng được các thời hạn cuối cùng…
Đặc trưng nổi bật của phong cách này là những hoạt động hoạch định, tổ chức,
kiểm soát và phối hợp các hoạt động của cấp dưới. Phong cách này dựa trên cơ sở
những giả thiết của thuyết X.
Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo chú trọng đến khởi xướng công việc
bao gồm:
 Phân công nhân viên đảm nhiệm vào công việc cụ thể.
 Xác đĩnh rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủ luật lệ và quy định
của công ty.
 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích.
 Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu
của công việc.
Nhóm 7

Trang 6
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
 Lập biểu đồ tiến hành công việc cho các thành viên của nhóm đảm nhận.
 Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất.
Do hai nhóm hành vi quan tâm đến khởi xướng công việc và quan tâm tới
nhân viên là tương đối độc lập với nhau nên có thể có 4 phong cách lãnh đạo: (1)
Quan tâm đến khởi xướng công việc cao và quan tâm nhân viên thấp; (2) Quan
tâm đến khởi xướng công việc cao và quan tâm nhân viên cao; (3) Quan tâm đến
khởi xướng công việc thấp và quan tâm nhân viên cao; (4) Quan tâm đến khởi

xướng công việc thấp và quan tâm nhân viên thấp.
Bốn dạng phong cách này được thể hiện qua sơ đồ :
Mức độ khởi xướng thấp
Sự quan tâm cao
S
3
Mức độ khởi xướng cao
Sự quan tâm cao
S
2
Mức độ khởi xướng thấp
Sự quan tâm thấp
S
4
Mức độ khởi xướng cao
Sự quan tâm thấp
S
1

- Ô S
1
: Người lãnh đạo chủ yếu hướng tới việc làm cho công việc được thực
hiện, sự quan tâm tới con người là thứ yếu.
- Ô S
2
: Người lãnh đạo theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối
giữa việc làm cho công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó của
nhóm và tổ chức.
- Ô S
3

: Người lãnh đạo theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa
mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
- Ô S
4
: Người lãnh đạo giữ vai trò thụ động và để mặc tình thế diễn ra.
Nhóm 7

Trang 7
Thấp Khởi xướng công việc Cao
Thấp
Quan tâm nhân viên
Cao
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Nghiên cứu rộng hơn đã nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có khởi xướng công
việc cao và sự quan tâm nhân viên cao thì có xu hướng có được thành quả và sự
thỏa mãn của nhân viên thường xuyên hơn là những người có sự quan tâm nhân
viên và khởi xướng công việc thấp hoặc cả hai đều thấp. Tuy nhiên hành vi của
nhà lãnh đạo được xem là có khởi xướng công việc cao thì dẫn đến tỷ lệ phàn nàn,
sự vắng mặt và thuyên chuyển cao, đồng thời các mức độ thỏa mãn đối với thành
quả trong công việc hằng ngày của nhân viên thấp hơn. Các nghiên cứu khác nhận
thấy rằng sự quan tâm nhân viên cao thì có liên quan một cách tiêu cực đến tỷ lệ
mà cấp trên xếp loại thành quả của người lãnh đạo. Tóm lại, nghiên cứu của đại
học Ohio cho thấy rằng tỷ lệ “cao-cao” nói chung dẫn đến các kết quả tích cực
nhưng có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp các nhân tố tình
huống vào trong lý thuyết.
Mặc dù, nhiều nhà lãnh đạo sử dụng cả hai phong cách vừa quan tâm nhân viên
và vừa khởi xướng công việc, nhưng hai phạm trù này hoàn toàn độc lập với nhau,
do vậy chúng không nên được xem xét như những mặt đối lập của nhau, ví dụ,
một nhà lãnh đạo thiên về lãnh đạo quan tâm nhân viên sẽ không đồng nghĩa với
việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với lãnh đạo chú trọng công việc Như thế, một

người lãnh đạo có thể kết hợp hai kiểu hành vi ở mức độ cao hoặc ở mức độ thấp,
hoặc nghiêng về quan tâm hơn, hoặc nghiêng về cấu trúc hơn. Nhiều nghiên cứu
chỉ ra rằng khi các phong cách lãnh đạo này được kết hợp một cách khéo léo với
nhau sẽ đem lại hiệu quả cao.
Những nghiên cứu thêm về tương quan giữa hai loại hành vi lãnh đạo và tác
động của chúng lên nhân viên đã cho thấy rằng lãnh đạo quan tâm đến nhân viên
làm cho nhân viên thỏa mãn cao hơn so với lãnh đạo chú trọng khởi xướng công
việc. Chẳng hạn như, khi tiêu chí cho một nhà lãnh đạo hiệu quả là doanh thu và
mức độ phàn nàn của thuộc cấp, thì những nhà lãnh đạo quan tâm nhân viên
thường có ít doanh thu và những lời phàn nàn hơn. Nhưng nếu đề cao những tiêu
chuẩn thực thi của công việc, và năng suất thì lãnh đạo chú trọng khởi xướng công
việc tỏ ra hữu hiệu hơn
Nhóm 7

Trang 8
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
2.1.3. Ví dụ thực tế hành vi lãnh đạo của tổng thống Nelson Mandela.
Cựu tổng thống Nam Phi Nelson Mandela, xuất thân trong một gia đình hoàng
tộc, sinh ra và lớn lên trong bối cảnh đất nước chìm đắm trong các cuộc bạo động.
Vì tham gia vào các hoạt động chống chủ nghĩa Aparthied, Ông từng bị bắt giữ 27
năm. Phần lớn thời gian Ông bị giam giữ tại đảo Robben. Lúc ở trong tù, Ông đã
học bằng Cử nhân luật của chương trình Đào tạo từ xa của Đại học Luân Đôn.
Sau khi ra tù, Ông trở thành Tổng thống đầu tiên được bầu theo được bầu theo
hình thức dân chủ. Ông tiếp tục kiên trì đấu tranh cho một nền dân chủ. Ông lãnh
đạo quốc gia Cầu Vồng xây dựng một Nam Phi kiểu mới.
Trong suốt cuộc đời, Ông đã nhận hơn 250 giải thưởng trong và ngoài nước, trong
đó có giải Nobel Hòa Bình năm 1993.
Theo một bài viết trên tạp chí Newsweek, "Mandela đã có được một vị trí bất
khả xâm phạm khi nhắc đến Nam Phi. Ông là nhà giải phóng dân tộc, vị cứu tinh,
là Washington và Lincoln hòa lại làm một".

Khi lên làm tổng thống, trách nhiệm của Ông là phải đưa đất nước thoát khỏi
nguy cơ của một cuộc nội chiến, chấm dứt các cảnh bạo động, hận thù dân tộc,
phân hóa giàu nghèo, đồng thời phải vực dậy nền kinh tế trì trệ, nghèo đói, bệnh
tật, thất nghiệp, v.v.
Nhận thấy World Cup bóng bầu dục là thời cơ thuận lợi để xoa dịu hận thù,
hàn gắn vết thương dân tộc, Ông đã có một quyết định chiến lược là sử dụng thể
thao, cụ thể là đội bóng bầu dục quốc gia Pringboks làm phương tiện để đạt được
mục đích chính trị đó của mình.
Để làm được điều này, Ông cần phải tranh thủ sự ủng hộ của người dân, cộng
sự và các lãnh đạo da đen lẫn da trắng.
Vậy Ông đã làm điều đó như thế nào?
World Cup Bóng bầu dục sẽ tổ chức tại Nam Phi, sẽ được thi đấu tại các địa
điểm trên khắp đất nước, sẽ tập trung sự chú ý của báo chí và cộng đồng thế giới.
Trận chung kết sẽ được truyền hình trực tiếp cho hơn 1 tỷ người xem. Đây là cơ
hội thuận lợi để xây dựng hình ảnh Nam Phi kiểu mới trong lòng công chúng và
Nhóm 7

Trang 9
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
giới chức quốc tế, đồng thời là cơ hội để người dân xóa đi hận thù, và nỗi sợ hãi,
đoàn kết với nhau; Là cơ hội để người Nam Phi thoát khỏi mặc cảm là nơi bẩn thỉu
của thế giới; Là cơ hội để họ tin tưởng vào những kỳ tích mà họ có thể tạo ra.
Phong cách lãnh đạo của tổng thống Nelson Mandela có những đặc điểm sau:

Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên:
 Tạo ra bầu không khí cởi mở, thân thiện, quan tâm và khuyến khích
nhân viên bày tỏ quan điểm.
Điều này được thể hiện qua các tình tiết:
- Ông luôn nở nụ cười, niềm nở và quan tâm cấp dưới. Ví dụ: quan tâm đến
sức khỏe của bà Linga (mẹ của một vệ sĩ da đen). Ông không tiết kiệm

những lời khen của mình. Ví dụ: sẵn lòng khen cho một kiểu tóc mới, một
trang phục mới của nhân viên.
- Theo lời một người vệ sĩ da trắng của Ông: “khi tôi làm việc với tổng thống
tiền nhiệm, công việc của tôi là trở nên vô hình. Với Nelson, Ông ta tìm ra
tôi thích ăn kẹo Toffe của Anh và Ông ấy đã mua một ít cho tôi trong
chuyến thăm Anh. Với Ông ấy không ai vô hình cả”.
 Thể hiện sự tin tưởng, tôn trọng, đánh giá cao những năng lực và nỗ
lực của nhân viên:
Người da trắng không được tin tưởng và trọng dụng trong chính Đảng của Ông
nhưng Ông vẫn trọng dụng họ: Ông giữ lại đội ngũ nhân viên da trắng, vệ sĩ da
trắng, đội bóng da trắng.
 Ông luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới cho dù là những ý kiến trái
chiều, và sẵn lòng giải thích cặn kẽ.
Điều này được thể hiện qua các tình tiết:
- Ông lắng nghe ý kiến nhân viên, chuyên viên, quan chức, dân chúng đánh giá
về những hạn chế và khả năng chiến thắng của đội bóng Pringboks (Pringboks
là biểu tượng của chế độ phân biệt chủng tộc, hơn nữa khả năng thi đấu của đội
bóng được đánh giá là rất tệ).
Nhóm 7

Trang 10
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
- Và Ông đã nói với họ: “Người da trắng quý trọng bóng dầu dục, họ yêu mến
đội bóng Pringboks, màu cờ sắc áo đội tuyển. Nếu tước đoạt những điều họ ưa
thích là chúng ta sẽ đánh mất họ. Chúng ta phải tốt đẹp hơn họ, làm họ ngạc
nhiên bằng lòng trắc ẩn, sự vị tha, và hào hiệp của chúng ta.”.
- Ông lắng nghe những lo ngại về an ninh của Jason Tshabalala- Đội trưởng đội
vệ sĩ khi Ông tiếp nhận những người da trắng trong đội vệ sĩ của mình; Và Ông
đã cố gắng xoa dịu và giải thích cho Jackson Tshabalala- Đội trưởng đội vệ sĩ,
người da đen: “khi công chúng nhìn thấy tôi, họ cũng nhìn thấy vệ sĩ của tôi,…

các anh trực tiếp đại diện cho tôi,…Quốc gia Cầu Vồng bắt đầu từ đây, sự hòa
giải bắt đầu từ đây, sự tha thứ cũng bắt đầu từ đây”. Ông cũng nói: “Sự tha thứ
giải phóng tâm hồn. Nó xóa đi nỗi sợ hãi. Đó là lý do khiến nó trở thành một
thứ vũ khí mạnh mẽ”.
- Ông lắng nghe ý kiến của cô thư ký Granda cho rằng Ông nên dành sự quan
tâm của mình cho tình trạng khó khăn của nền kinh tế, sự chống đối, và tương
lai chính trị của Ông.
- Và Ông đã giải thích cho cô thư ký: Mặc dù người da trắng, những người
Afrikaner chỉ chiếm thiểu số nhưng thiểu số đó lại đang chi phối lực lượng
cảnh sát, quân đội và nền kinh tế. Nên mặc dù đang phải đối mặt với nền kinh
tế trì trệ, bạo động. Ông vẫn phải quan tâm đến cái thiểu số đó. Ông muốn
dùng Bóng bầu dục như là một tính toán mang tính chính trị, hơn thế nó còn là
quyết định về mặt nhân sự.

Lãnh đạo chú trọng đến khởi xướng công việc.
 Hạch định trước và đưa ra các mong đợi rõ ràng:
- Ông luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hòa giải dân tộc.
- Ông nói cộng sự da trắng: “Quá khứ đã qua, chúng ta đang hướng đến
tương lai, tôi cần các đồng chí giúp đỡ, đất nước cần các đồng chí. Tôi yêu
cầu là các đồng chỉ hãy làm việc với tất cả những khả năng của mình và
mang theo một trái tim tốt đẹp”.
Nhóm 7

Trang 11
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
- Ông nói với Francois Pienaar- Đội trưởng đội Pringboks: “tôi muốn đội
tuyển quốc gia Pringboks vô địch World Cup”.
- Trong chiến dịch “1 đội bóng, 1 đất nước” nhằm quảng cáo cho World Cup
sẽ diễn ra tại Nam Phi, Ông yêu cầu đội tuyển Pringboks ngoài giờ luyện
tập ra, họ sẽ khắp đất nước, đến những địa điểm người da đen sinh sống,

đến các bệnh viện trẻ em da đen để dạy cách chơi bóng.
 Hướng dẫn và truyền cảm hứng để cấp dưới có thể làm tốt hơn, giúp họ
vượt lên trên những giới hạn của bản thân họ:
- Ông gợi ý cho đội trưởng Francois Pienaar về cách lãnh đạo đội bóng.
- Ông đã giúp cho đội bóng có những trải nghiệm quý giá về hạnh phúc của
sự chia sẻ niềm đam mê với trẻ em da đen, về tình yêu thương, sự kỳ vọng
mà cả đất nước dành cho họ, về tinh thần dân tộc mạnh mẽ đang tuôn chảy
trong huyết mạch của họ để họ cảm nhận họ không thi đấu vì chính họ, họ
không chỉ là đội bóng mà họ còn hơn thế, họ đại diện cho khát vọng chiến
thắng của dân tộc, của quốc gia Cầu Vồng, của một Nam Phi kiểu mới!
- Ông giúp người dân xóa đi nỗi nhục bị coi là nơi bẩn thỉu của thế giới. Giờ
đây họ tin tưởng rằng họ có thể tạo ra những kỳ tích.
 Giao nhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên nhưng Ông để họ tự quyết
định cách thức thực hiện nhiệm vụ:
- Ông nói: “Nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết thuyết phục mọi người
làm mọi việc và làm cho họ tin rằng đó là ý tưởng của chính họ”.
- Ông để đội bóng bầu dục Pringboks chủ động trong việc điều hành đội
bóng, tổ chức luyện tập, và thi đấu, giao lưu.
 Lãnh đạo bằng cách làm gương cho nhân viên:
- Ông nói: “Nếu tôi không thể thay đổi khi hoàn cảnh yêu cầu thì sao tôi có
thể mong chờ điều đó ở những người khác”.
- Ông cũng từng như những người dân da đen, Ông chống đối chế độ
Apartheid và những gì là biểu trưng cho nó, trong đó có đội Pringboks.
Nhóm 7

Trang 12
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Nhưng bây giờ thì Ông ủng hộ Pringboks vì bây giờ là lúc xóa bỏ hận thù
dân tộc, là lúc xây dựng một Nam Phi kiểu mới dân chủ và đoàn kết.
2.2. Nghiên cứu của trường đại học Michigan.

2.2.1. Trường đại học Michigan.
Thành lập vào năm 1903, được xếp vào hàng 100 trường Đại học xuất sắc nhất
Hoa Kỳ trường Đại học Western Michigan cấp bằng Cử nhân cho hơn 150 ngành,
cấp bằng Thạc sĩ và Tiến sĩ cho hơn 100 môn học và có một chương trình Anh
ngữ chuyên sâu riêng hoàn toàn được công nhận.
Các phân khoa của trường gồm: Kinh doanh, Hàng không, Sư phạm, Đào tạo Kỹ
sư, Nghệ thuật và một số phân khoa khác. Nhiều chương trình sau đại học được
xếp hàng đầu trên toàn quốc.
2.2.2. Nghiên cứu của trường đại học Michigan.
Trong cùng thời gian, trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về
lãnh đạo với mục đích tương tự: xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo.
Nhưng những nghiên cứu của trường Đại học Michigan có nét khác biệt ở chỗ
chúng so sánh trực tiếp hành vi của nhà lãnh đạo hữu hiệu và không hữu hiệu. Sự
hữu hiệu của nhà lãnh đạo được đánh giá qua hiệu quả hoạt động của nhân viên.
Những cuộc nghiên cứu sơ cấp và những cuộc phỏng vấn đã được thực hiện bằng
bảng câu hỏi trên nhiều lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau được gọi là nghiên cứu về
tổ chức.
Chủ yếu các nhà nghiên cứu Đại học Michigan phân chia hành vi lãnh đạo thành
hai kiểu và mỗi kiểu và mỗi kiểu bao gồm hai mức độ:
Đầu tiên nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên. Những nhà lãnh đạo này chú
trọng vào những đặc điểm cần có của nhân viên, nhấn mạnh các mối quan hệ giữa
các cá nhân, họ có mối quan tâm về nhu cầu của nhân viên và chấp nhận những sự
khác nhau giữa các cá nhân. Mức độ ủng hộ và tạo điều kiện hợp tác là hai yếu tố
chủ yếu của kiểu lãnh đạo tập trung vào nhân viên. Điều này có nghĩa để tăng
cường khích lệ nhân viên, các nhà lãnh đạo phải tạo điều kiện để các nhân viên
hợp tác tốt với nhau và hạn chế thấp nhất các mâu thuẫn. Phong cách lãnh đạo tập
Nhóm 7

Trang 13
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo

trung vào nhân viên tương tự nhau kiểu “quan tâm” của Đại học Ohio. Bởi vì các
mối quan hệ rất quan trọng trong môi trường làm việc hiện nay, nhiều tổ chức
đang tìm kiếm những nhà lãnh đạo các thể giúp các thành viên khác hợp tác tốt
với nhau.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng năng suất thì có xu hướng nhấn
mạnh các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của công việc- mối quan tâm chính
của họ là hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và các thành viên trong nhóm là một
trung gian để hoàn thành nhiệm vụ. Tầm quan trọng của mục tiêu và sự tạo điều
kiện trong công việc là hai yếu tố của hành vi lãnh đạo này.
Theo những nhà nghiên cứu của trường Đại học Michigan cho rằng kiểu lãnh đạo
định hướng vào nhân viên và định hướng vào sản xuất là hoàn toàn trái ngược
nhau. Mỗi nhà lãnh đạo chỉ có thể xem một trong hai phong cách lãnh đạo này
chứ không thể cả hai.
Các kết luận của các nhà nghiên cứu ở Michigan đã ủng hộ một cách mạnh mẽ đối
với các nhà lãnh đạo hướng đến nhân viên trong hành vi của họ. Các nhà lãnh đạo
theo định hướng nhân viên thì có năng xuất nhóm cao hơn và có sự thõa mãn
nhiều hơn đối với công việc. Các nhà lãnh đạo định hướng theo năng xuất thì có
xu hướng có hiệu quả nhóm thấp và sự thỏa mãn đối với công việc thấp.
2.2.3. Ví dụ thực tế hành vi lãnh đạo của Jack Welch.

Lãnh đạo định hướng vào nhân viên.
"Một người lãnh đạo sẽ có rất nhiều cơ hội để làm được vô số việc cho nhiều
người”. Đấy chính là những lời chia sẽ của Jack Welch, chủ tịch của tập đoàn
General Electric (GE) nổi tiếng của Mỹ về những kinh nghiệm lãnh đạo của mình.
Để đưa công ty đi đến cái đích của sự thành công thì nhiệm vụ của nhà lãnh đạo
quả là không nhỏ và điều đó cũng không phải là ngoại lệ đối với GE, để có một
GE thành công như hôm nay thì không thể nói đến Welch và khả năng lãnh đạo tài
tình của ông. Trong cuộc đời lãnh đạo của mình thì mỗi nhà lãnh đạo luôn có
Nhóm 7


Trang 14
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
những bí quyết lãnh đạo và phong cách lãnh đạo riêng. Và Welch cũng vậy, nhưng
điều mà nhóm chúng tôi muốn nói đến khi nó góp phần không nhỏ tạo nên phong
cách của ông, cũng chính là những kinh nghiệm, bí quyết lãnh đạo của vị thuyền
trưởng này và cũng giúp ông gần gũi, gắn bó hơn với nhân viên của mình, đó
chính là sự quan tâm đến nhân viên.
GE được biết đến là một tập đoàn lớn của thế giới nên nhân viên làm việc tại đây
đến từ rất nhiều quốc gia vì vậy họ có những văn hóa riêng và để kết nối những cá
nhân này lại thành một tập thể đoàn kết cùng nhau xây dựng một GE vững mạnh
quả là không phải việc dễ nhưng Welch đã làm được điều đó. Theo Welch điều
đầu tiên mà một nhà lãnh đạo phải hiểu rõ đó chính là hiểu rõ mình là ai, mình
chính là “lãnh đạo”chứ không phải là “quản lý”. Người lãnh đạo có tài phải là
người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy
với sự đam mê mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên
quá chặt mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty. Mỗi người thì có rất
nhiều nhu cầu và trong một tập thể thì số nhu cầu lại được nhân lên và công việc
của nhà lãnh đạo là biết được những nhu cầu ấy và đáp ứng thì lúc đó nhà lãnh đạo
mới có thể làm cho nhân viên của mình toàn tâm toàn ý làm việc cho mình, cũng
như các nhà lãnh đạo khác Welch hiểu được điều đó ông luôn làm mọi cách để có
thể đáp ứng một cách tốt nhất. Mỗi nhân viên thì sẽ có cho mình những ý tưởng, ý
kiến riêng vậy làm sao bạn có thể nắm rõ hết tất cả mọi ý tưởng đó và làm sao bạn
có thể để các nhân viên có thể trao đổi các ý tưởng đó đấy chính việc mà Welch đã
làm ông đã tạo bầu không khí làm việc thân tình, theo ông sự gần gũi sẽ giúp con
người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo. Một bầu không khí như thế có thể được tạo
dựng bằng nhiều cách như khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ
chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ Khi lên nắm
quyền ở GE, Welch cũng đã phá bỏ những truyền thống lâu đời của tập đoàn để
tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những cuộc họp để tìm cách giải quyết
vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên khi muốn tiến hành một sự thay đổi

quan trọng. Là một nhà lãnh đạo thì Welch luôn biết được nhân viên của mình sẽ
Nhóm 7

Trang 15
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
bị căng thẳng và bị tạo áp lực khi nào chính vì vậy ông cực kỳ ghét kiểu lãnh đạo
theo kiểu “ sếp luôn luôn đúng” và để giảm bớt điều này ông luôn tạo cảm hứng
làm việc bằng cách giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn,
hãy giao việc cho họ và cung cấp đủ những điều kiện cần thiết, lắng nghe họ trình
bày và thể hiện sự trân trọng của mình đối với họ . Và Welch luôn hiểu để nhân
viên có thể nổ lực và cống hiến hết mình thì một nhà lãnh đạo cần biết ý tưởng
mới phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay,
nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.
Một nhà lãnh đạo thành công là người để lại ấn tượng tốt trong lòng nhân viên của
mình và Welch đã làm được điều đó. Và khi nhắc đến GE thì tất cả mọi người sẽ
điều biết đến Welch với cái tên “Jack Welch - vị thuyền trưởng huyền thoại của
GE”.

Lãnh đạo định hướng vào sản xuất
American Internatinal Group (AIG), một tập đoàn bảo hiểm lớn nhất thế giới, đã
có mặt hơn 130 quốc gia trên thế giới và hiện nay lợi nhuận của AIG không ngừng
tăng. Để có một AIG như vậy chúng ta không thể không nói đến Maurice Hank
Greenberg, vị tổng giám đốc đã trở thành người có ảnh hưởng lớn nhất trong làng
bảo hiểm Mỹ, được mệnh danh là “lãnh tụ của ngành bảo hiểm”.
Lên lãnh đạo AIG, Greenberg đã mang những gì học hỏi được trong quân đội để
áp dụng vào chiến lược quản lý. Thương trường như chiến trường, cơ hội và thách
thức cũng cần phán đoán chỉ trong nháy mắt, nếu không nắm bắt được thời cơ thì
sẽ thất bại. Và tất nhiên cũng cần một vị tướng quân giỏi để chỉ huy toàn bộ.
Greenberg là vị tướng quân ấy. Ông được báo giới đánh giá là một vị tướng quân,
một nhà lãnh đạo đầy nghiêm khắc nhưng cũng không kém hiền từ. Ông đã chỉ ra

được mục tiêu cụ thể để cho toàn nhân viên tiến công. Greengiành sự tín nhiệm
của toàn bộ nhân viên để mục tiêu đưa ra được thực hiện dễ dàng. Bởi hơn ai hết,
ông hiểu rằng trong một đội quân lớn, tinh binh nhiều thì mỗi người đều có một
chủ ý riêng, nếu không chú ý đến mục tiêu chung thì hậu quả thật khôn lường. Khi
đã giành được sự tín nhiệm của binh sĩ thì mệnh lệnh phát ra, nhất thiết phải thực
Nhóm 7

Trang 16
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
hiện nghiêm ngặt. Cách quản quân luật đã mang lại hiệu quả lớn cho AIG. Và nó
cũng lý giải cho câu hỏi tại sao AIG có thể phát triển mạnh ở 130 quốc gia trên thế
giới? Tuy nhiên, cách quản lý tập trung của Greenberg không phải là độc tài. Ông
luôn tạo cho nhân viên có một động lực để đề xuất cách nghĩ, cách làm mới nhằm
duy trì sự thịnh vượng lâu dài của AIG. Điều này khiến AIG luôn có những sáng
kiến mới, trở thành đối tượng học hỏi của nhiều công ty bảo hiểm khác. Hơn nữa,
“suy nghĩ của AGI” luôn được ông nuôi dưỡng, duy trì bằng cách đề cao vai trò và
sự sáng tạo trong mỗi nhân viên. Khi nhân viên đã đưa ra ý tưởng mới, đều phải
hiện thực hoá ý tưởng đó. Geenberg sẵn sàng cho họ một đội quân nhỏ để thực
hiện ý tưởng mới, hay cho các giám đốc quyền tự do kinh doanh theo hướng của
họ. Nếu họ thành công thì sẽ được thưởng, còn nếu thất bại, phải tự rút kinh
nghiệm và nhận những lời góp ý từ người khác. “Mỗi người đều có cách nghĩ mà
bản thân cho là tốt nhất nhưng, không phải cách nghĩ nào cũng mang lại sự thành
công”, Greenberg khẳng định. Điều này không chỉ phát huy được tính sáng tạo
trong mỗi nhân viên của AIG mà còn giúp các bộ phận trong tập đoàn thống nhất
với nhau hơn. Cũng chính vì vậy mà Greenberg luôn tự hào phát biểu trước báo
giới rằng: “Văn hóa từng bộ phận của chúng tôi là bồi dưỡng cho từng nhân viên
có năng lực phán đoán độc lập, không cần để những giải pháp hàng ngày bó buộc
tay chân của họ”. Dường như hình ảnh của vị tướng quân tài ba Greenberg hiện
lên dần một rõ nét hơn. Ông là vị tướng quân đầy uy lực và nghiêm khắc. Chỉ cần
ông quyết định tấn công vào đâu là hàng ngàn nhân viên phải tuân lệnh và làm

theo. Nhưng, giữa thương trường khốc liệt giống như một chiến trường thiên biến
vạn hóa, ông lại cho nhân viên những quyền hạn nhất định để độc lập xử lý các
tình huống đó. Khuyến khích nhân viên sáng tạo, cho họ những quyền hạn nhất
định là cách Greenberg tăng cường sức mạnh cho đội quân AIG. Sức mạnh ấy đã
giúp các chiến lược của ông được thực hiện một cách hoàn hảo nhất. Chính kiểu
lãnh đạo theo quân đội, luôn xác định mục tiêu nhắn thẳng mà tiến và những chiến
lược hết sức táo bạo của Greenberg đã giúp cho AIG ngày càng lớn mạnh không
ngừng. Nếu nhắc đến Jack Welch thì ta bắt ngay đến vị thuyền trưởng huyền thoại
Nhóm 7

Trang 17
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
của GE thì khi nhắc đến Greenberg thì ta cũng sẽ nghĩ ngay “Maurice Hank
Greenberg – vị tướng tài ba của AIG”.
2.3. Lưới quản trị.
Robert Blake và Jane Mouton đã đưa ra hai khía cạnh của thuyết hành vi lãnh
đạo được gọi là Lưới lãnh đạo.
2.3.1. Robert Blake và Jane Mounton.
 Robert Blake
Robert Blake (1918 – 2004), làm việc tại khoa Tâm lý học của trường Đại Học
Bang Texas trong những năn 1950 đến 1960, nơi ông lấy bằng tiến sĩ của mình
1947. Ông ở lại giảng dạy ở trường Texas như là một giáo sư đến năm 1964.
 Jane Mounton
Jane Mouton ( 1930-1987)làm việc tại khoa Toán học và Vật Lý học tại
Trường Đại Học Bang Texas và nhận được bằng MA trường Đại Học bang Florida
từ năm 1951. Và là tiến sĩ từ các trường Đại Học Bang Texas năm 1957.
2.3.2. Mô hình lưới quản trị.
Lưới quản trị xây dựng trên cơ sở những nghiên cứu của đại học Ohio và
Michigan. Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa
dưới dạng biểu đồ.

Các nhà nghiên cứu đã xem nhà lãnh đạo ở mức độ từ 1 đến 9 dựa trên 2 tiêu
chí: mối quan tâm vào con người và mối quan tâm vào công việc. Mối quan tâm
đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan tâm đến con người được
thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc
thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc. Một người
lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa đến
con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà
phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào 1 trong các ô đó. Mô hình 2 chiều và 5
phong cách lãnh đạo chính được mô tả ở mô hình lưới quản trị.
Nhóm 7

Trang 18
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Quản trị nhóm (9,9)
Thể hiện mức độ quan tâm đến cả con người và sản xuất. Nhà quản trị đề ra
các mục tiêu cho nhóm với mức độ quan trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá
nhân và các mối quan hệ giữa con người. Đây được xem là phong cách hiệu quả
nhất và được đánh giá cao bởi những thành viên trong tổ chức cùng làm việc với
nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Công việc được hoàn thành nhờ những người toàn
tâm toàn ý tất cả vì trách nhiệm chung. Trong tổ chức các thành viên thường tin
cậy nhau.
 Ưu điểm:
 Có thể đưa ra nhiều phương pháp thực hiện vấn đề.
 Các thành viên cùng giúp đỡ nhau thực hiện vấn đề một cách hiệu
quả hơn.
 Có sự thay thế nhân sự tức thời khi có một hay vài thành viên có
công chuyện đột xuất.
 Các thành viên đoàn kết hơn sau một thời gian dài làm việc chung.
Nhóm 7


Trang 19
Mô hình lưới quản trị
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
 Nhược điểm:
 Nhóm càng nhiều thành viên thì sẽ càng nhiều ý kiến, khó thống
nhất.
 Có sự cạnh tranh ngầm trong nhóm.
 Dễ gây tị hiềm nếu phân chia trách nhiệm công việc và quyền lợi
không đồng đều.
 Nếu các thành viên không ăn ý, sẽ có tác dụng ngược.
Quản trị câu lạc bộ (1,9)
Phong cách này thể hiện sự quan tâm cao đối với con người và thấp đối với
sản xuất, sử dụng khi những nỗ lực hướng vào con người hơn vào công việc. Quan
tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ và tạo ra bầu không khí
thân thiện, thoải mái và thuận lợi tại nơi làm việc. Tại đây mọi người biết được
những gì họ cần làm với sự giám sát thấp nhất.
 Ưu điểm:
 Nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc.
 Nhược điểm:
 Không phát huy hết sự sáng tạo của nhân viên.
 Do không quan tâm nên nhân viên dễ dàng dàng qua mặt cấp trên
làm ảnh hưởng đến thành tích công việc.
 Công việc bị trì trệ, không đảm bảo năng suất.
Quản trị định hướng công việc (9,1)
Phong cách lãnh đạo này thích hợp khi hiệu quả hoạt động là quan tâm chủ
yếu. Nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến hiệu quả sản xuất (lợi nhuận,năng suất) và có
sự quan tâm rất thấp đối với con người. Đạt được hiệu suất nhờ bố trí các điều
kiện làm việc theo cách mà nhân tố con người chỉ ảnh hưởng ở mức tối thiểu.
 Ưu điểm:
 Hoàn thành tốt công việc do nhà quản trị đưa ra.

 Sự thống nhất trong công việc.
 Nhược điểm:
Nhóm 7

Trang 20
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
 Không phát huy hết năng lực của nhân viên.
 Sự ức chế của nhân viên do bị áp lực của nhà quản trị.
Quản trị trung dung (5,5)
Lãnh đạo theo phong cách kết hợp hài hòa giữa mối quan tâm vào con
người lẫn công việc. Mức độ chấp nhận là vừa hoàn thành công việc và tinh thần
nhân viên cũng được thỏa mái.Tổ chức có thể đạt thành tích thỏa đáng nhờ cân đối
giữa công việc với tinh thần nhân viên.
 Ưu điểm:
 Cân đối giữa công việc với tinh thần nhân viên.
 Môi trường làm việc thoải mái.
 Nhược điểm:
 Không phát huy hết sự sáng tạo trong công việc của nhân viên.
 Năng suất lao động của nhân viên không được phát huy hết do
không có sự thúc đẩy, khen thưởng của nhà quản trị.
Quản trị nghèo nàn(1,1)
Gần như là không có một phong cách lãnh đạo nào, người lãnh đạo theo
mức độ này chỉ nỗ lực tối thiểu để duy trì các mối quan hệ giữa con người hoặc
hoàn thành công việc. Mức độ quan tâm thấp cả con người và sản xuất. Phong
cách lãnh đạo bần cùng hóa thể hiện một nhà lãnh đạo có thái độ bất mãn, là người
không quan tâm đến nhiệm vụ và những người làm việc dưới quyền, người lãnh
đạo chỉ cố gắng ở mức độ tối thiểu để giữ cho công việc được bình thường.
 Ưu điểm:
 Môi trường làm việc thoải mái.
 Không bỏ ra nhiều công sức nhưng vẫn nhận được lương thưởng

bình thường.
 Nhược điểm:
 Không có sự thúc đẩy, thúc ép từ phía nhà quản trị.
 Không phát huy hết năng lực của nhân viên.
 Không có sự nổ lực trong công việc.
Nhóm 7

Trang 21
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà
quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công việc vừa
quan tâm đến con người ô (9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo
rơi vào ô (9,1) (lấy công việc làm trọng tâm) là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên,
thực tế chứng minh rằng kết luận mà Blake và Monton đưa ra không phải đúng
trong mọi tình huống.
Hạn chế của thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
- Học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của
người lãnh đạo. Tuy nhiên, trên thực tế phong cách lãnh đạo tốt nhất còn phụ
thuộc vào tình huống. Điều này có nghĩa là khi tình huống thay đổi thì phong
cách lãnh đạo cũng cần thay đổi cho phù hợp. Lý thuyết hành vi không nhận ra
được điều đó và hạn chế này đã được khắc phục trong lý thuyết hành vi lãnh
đạo theo tình huống.
- Cũng như học thuyết đặc điểm, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi
không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay
thất bại của nhà lãnh đạo.
Học thuyết đặc điểm và hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Nếu
giả thiết rằng học thuyết đặc điểm được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể
lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại,
nếu việc nghiên cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có thể đào tạo và học thuyết hành vi về mặt ứng

dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng. Nếu học thuyết đặc điểm
là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. Mặt khác,
nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo phải có thì ta có thể dạy về
lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo cho những cá nhân có mong
muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vì nếu việc đào tạo này
được thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.
2.3.3. Ví dụ thực tế thuyết hành vi nhà lãnh đạo.
2.3.3.1. Quản trị câu lạc bộ.
Nhóm 7

Trang 22
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Khách sạn The Portman Ritz-Carlton Shanghai(PRCS), công ty đứng đầu danh
sách 20 ông chủ tốt nhất Châu Á. Người có công nhiều nhất cho việc đem lại danh
hiệu này cho PRCS chính là Mark DeCocinis, Giám đốc khách sạn, ngưòi Ý năm
nay 30 tuổi. DeCOcinis là người đã biết cách giúp nhân viên của ông xóa đi mặc
cảm của người làm thuê, người phải hầu hạ kẻ khác! Catherinjin, hiện là Trưởng
phòng lễ tân của PRCS, nhớ lại : Ấn tượng đầu tiên của tôi khi đến đây để dự
phỏng vấn xin việc là khẩu hiệu "Chúng ta là những quý ông quý bà đến đây là để
phục vụ cho những quý ông quý bà" đặt ngay lối vào của khách sạn.Tôi cảm thấy
rất thú vị vì thông thường người ta chỉ gọi chúng tôi là người làm thuê.
Và tinh thần đó đã được Mark DecoCocinis áp dụng cho toàn thể nhân viên của
mình trong quá trình họ làm việc ở đây. Trước khi làm việc thật sự, các nhân viên
được đóng vai những vị khách thật sự của khách sạn trong một đêm để hiểu rõ nếu
là những "quý ông, quý bà" thì sẽ được phục vụ như thế nào và trong tương lai họ
cần phải làm gì để thỏa mãn khách hàng. DeCocinis biết tạo cho các nhân viên
một ý thức tự giác cao trong trong việc hoàn thiện công việc của mình. DeCocinis
cho rằng nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và vui vẻ trong bầu không khí thân
thiện thì họ sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn và điều này sẽ đem lại nhiều lợi
nhuận cho công ty.

Hầu hết các "ông chủ tốt nhất" đều cố gắng làm cho nhân viên thấy rằng công ty là
"ngôi nhà thứ hai" của họ. Phương châm cuả PRCS là chăm lo cho các nhân viên
như những người trong một gia đình với tinh thần cởi mở và chân thành, sẵn sàng
chia sẻ, chăm lo cho sự phát triển khả năng chuyên môn và quan tâm đến sức
khỏe, sự phát triển cá nhân của họ.Vì vậy, DeCocinis thường tổ chức các hoạt
động ngoại khóa cho nhân viên . Ông còn đích thân gửi quà tặng và thiệp chúc
mừng cho các nhân viên vào dịp sinh nhật của họ.
2.3.3.2. Quản tri nhóm.
Steve Jobs CEO của Apple - người được Financial Times bầu chọn là nhân vật
của năm 2010. Ông nổi tiếng với pjogn cách lãnh đạo độc đoán nhưng bên cạnh đó
ông cũng quan tâm rất nhiều đến nhân viên của mình.
Nhóm 7

Trang 23
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
 Steve Jobs có thái độ rất khắt khe đối với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏi
sự hoàn hảo đến từng chi tiết và không chấp nhận một sai sót nào dù là nhỏ
nhất.
 Luật im lặng do Steve Jobs đặt ra. Luật này quy định nghiêm ngặt về việc tuyệt
đối bảo mật mọi thông tin liên quan đến Apple đối với khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và thậm chí đối với chính các nhân viên và cổ đông của mình.
Văn hóa tôn trọng lẫn nhau.
Tại Apple, xuất phát từ việc hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và
kiến thức về công nghệ nên hoàn toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự
phục tùng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà
quản lý và nhân viên.
Chính là sự tôn trọng lẫn nhau cùng với những nhóm tập thể dự án nhỏ luôn kề
vai sát cánh là một phần quan trọng làm nên thành công của Apple hôm nay.Tạo
sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm.
Nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề khó chịu và sai sót của một sản

phẩm nào đó, thì anh ta có đầy đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục lỗi này mà
không cần trải qua các thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản
lý trực tiếp.
Thời hạn là thiết yếu.
Apple luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc
đoán.
"Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tôi học được là bạn đừng
bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà không đạt ‘chất lượng Apple', đồng thời phải
cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”,
Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Tại Apple, sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn được chú trọng. “Bạn
làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mình theo cách
riêng”. Các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phóng
khoáng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm,
Nhóm 7

Trang 24
Lý thuyết hành vi về lãnh đạo GVHD: Th.s Nguyễn Thị Thảo
Apple đã thành công với tập thể kỹ sư yêu công ty, trọng lòng trung thành và
theo đuổi niềm đam mê của mình với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khác.
Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn có thể làm việc và tận hưởng cuộc
sống.
2.3.3.3. Quản trị trung dung.
Ông HariHaran Kannan - Phó Tổng GĐ nhân sự PepsiCo Việt Nam đã chia sẻ
kinh nghiệm quản trị nhân sự của PepsicCo Việt Nam với các nhà quản trị nhân sự
Việt: Việc cân bằng giữa công việc - tinh thần nhân viên không chỉ thuộc về
phòng nhân sự mà là của chính từng người lãnh đạo phòng ban. Vì thế, tại
PepsiCo có một hệ thống “biên bản” để đánh giá khả năng của người lãnh đạo dựa
trên khả năng họ có đảm bảo cho nhân viên nghỉ đủ ngày phép hàng năm hay
không Một chương trình cân bằng công việc - tinh thần nhân viên không nhất

thiết đòi hỏi thật nhiều chi phí nhưng để thành công chắc chắn cần có sự hỗ trợ
đồng bộ từ chính đội ngũ lãnh đạo. Tại PepsiCo, ông đã đưa ra một số tiêu chí
giúp DN xây dựng hệ thống chính sách cân bằng công việc và tinh thần nhân viên
hiệu quả như: DN chủ động hạn chế làm việc ngoài giờ; lương ngoài giờ; chăm
sóc sức khoẻ và tinh thần; kế hoạch làm việc linh hoạt như làm việc bán thời gian;
làm việc tại nhà; giờ đến - giờ về linh hoạt; hỗ trợ nhân viên và gia đình; bảo hiểm
sức khoẻ cho nhân viên; kỳ nghỉ bắt buộc; nghỉ ốm; ngày nghỉ thưởng theo thâm
niên… Ông nói: "Làm được như vậy, cả NLĐ và DN đều được hưởng lợi!".
KẾT LUẬN
Sau khi tìm hiểu về lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo thì chúng ta đã biết được
hành vi ứng xử của những nhà lãnh đạo. Với việc tiếp cận hành vi đã khảo sát sự
đối lập giữa cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và
cấu trúc khởi xướng, giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách
lãnh đạo tập trung vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên và khởi xướng công việc, và định hướng vào nhân viên và định hướng
Nhóm 7

Trang 25