Bài giảng Quản trị năng lực

1
Quản trị năng lực
Alex Bunjes
2
Năng lực là nhân tố quan trọng
cho sư tăng trưởng & phát triển
3
Định nghĩa
R. Boyatzis năm 1982 đã xuất bản 1 cuốn sách có tựa “người
quản lý có năng lực". Trong cuốn sách này ông vẽ ra một sự
khác biệt giữa nhiệm vụ và kết quả được yêu cầu trong một
công việc và những hành vi một cá nhân cần để thực hiện
chúng. Định nghĩa của ông về năng lực là:
" một đặc tính cơ bản của một người mà ở đó nó có thể là
một động lực, một đặc trưng, kỹ năng, phương diện về hình
ảnh cá nhân của một người hoặc vai trò xã hội hoặc một kiến
thức nền "
Boyatzis 1982
4
Năng lực
- động cơ của thành công
-
•
Xây dựng trên năng lực con người
•
Trên cấp độ tổ chức và cá nhân
•
dự đoán và thích nghi với thay đổi: năng
lực mới trên những con người cũ
5
•

sự kết hợp của khả năng, kiến thức, tính
cách, động lực và sở thích
•
Được tập trung vào thành tích vượt trội
của con người và tổ chức
•
“Ngôn ngữ” đồng nhất cho các giải pháp
và thực hành về HR
Năng lực
6
7
Gương mẫu của năng
lực
Hành động trên sáng kiến riêng
Định nghĩa
•
Hành động dựa trên sáng kiến riêng không cần
được nhắc nhở
•
Làm việc có tính tự quản cao
•
Chỉ đề cập đến khi tối cần thiết
•
Ra quyết định không cần phải đề cập đến những
người khác
•
xử lý vấn đề với những gợi ý nhỏ
8
Những chỉ định về hành vi
chỉ định về hành vi tiêu cực

•
Hiếm khi có sáng kiến riêng
•
Không nhân những nhiệm vụ
và hoạt động mới nếu không
bị giao phó
•
Nhất quyết đề cập đến người
khác và yêu cầu được chỉ dẫn
•
Tiềm kiếm sự tán thành từ
người khác trước khi đưa ra
quyết định
•
Xuôi theo cấp trên để ra quyết
định và đùn đẩy công việc
xuống dưới
•
Quay sang người khác ngay khi
xuất hiện rắc rối
chỉ định về hành vi tích cực

•
Hành động dựa trên sáng kiến
riêng và đối đầu với các hoạt
động và nhiệm vụ mà không
cần nhắc nhở
•
Làm việc một cách độc lập
không cần sự chỉ dẫn thường

xuyên
•
Ra quyết định không cần nhắc
tới người khác
•
tự quyết định và định hướng
cho công việc
•
xử lý vấn đề với những gợi ý
nhỏ
9
Phát triển năng lực
•
Thông qua một mô hình phát triển kiến thức
mới phát triển nhân vỉên
•
Kết nối phát triển tổ chức với phát triển cá
nhân thực hành HR
10
Phản hồi 360 độ
•
Công cụ phát triển để so sánh:
•
tự đánh giá
•
Đánh giá bởi cấp trên
•
Đánh giá bởi những người cùng cấp
•
Đánh giá bởi cấp dưới

•
(đánh giá bởi khách hàng)
•
để xác định nhu cầu phát triển
•
để bắt đầu các hoạt động phát triển
11
Năng lực
Mô hình về hành vi
Những chỉ định thành tích
Các chiều hướng
Các tiêu chuẩn
Tính
cách/thái độ
Yếu tố thành công then chốt
chỉ định về hành vi
Năng lực
12
Đặc tính của các mô
hình năng lực
Hành vi có hình mỏ neo
tức là đạt được bằng một nhóm các hành vi và sau đó áp dụng một hướng đi thích hợp. Tập
trung vào “cách” con người thực hiện các tác vụ.
Có thể quan sát
như là một phần của quá trình lựa chọn, thật là quan trọng rằng bất kỳ hành vi nào nói trên
nên là có thể quan sát được ở một vài thời điểm nhất định trong quá trình đánh giá. Nơi
năng lực là một sự tượng trưng mờ nhạt có lẽ sẽ chẳng có gì được đánh giá bởi những
người khác trong mô hình này, dụ như sự chân thật, lòng trung thành và sự chín chắn.
Phản chiếu văn hoá tổ chức
ngôn ngữ nên được sử dụng thích hợp và thân thiện trong tổ chức, phản ánh văn hoá của

tổ chức và tăng ý thức về sự tự chủ và sự khác biệt.
Nhìn xa trông rộng
một mô hình năng lực nên đặt kế hoạch hướng tới tương lai. Nó nên tính đến những thay
đổi trong nhu cầu tổ chức và nền tảng kỹ năng thường được yêu cầu. Bằng cách đơn thuần
phản ánh hiện trạng nó sẽ sớm trở nên lạc hậu và sẽ không thúc đẩy được lượng đầu vào
và sự phát triển các kỹ năng cần thiết để đưa tổ chức đi lên.
Tách biệt
nơi những hành vi xuất hiện dưới nhãn hiệu năng lực, sự lộn xộn và mơ hồ gần như đảm
bảo cho người đánh gía. Do đó thật là quan trọng để tránh sự chồng chéo và giữ mỗi nhóm
riêng biệt như có thể.