TIỂU LUẬN HÀNH VI tổ CHỨC đề tài CASE STUDY 4 BOUNDARYLESS ORGANIZATIONS (các tổ CHỨC KHÔNG BIÊN GIỚI)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (362.43 KB, 37 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
=====000=====

TIỂU LUẬN HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ TÀI:
CASE STUDY 4: BOUNDARYLESS ORGANIZATIONS
(CÁC TỔ CHỨC KHƠNG BIÊN GIỚI)

Sinh viên thực hiện:
Lớp tín chỉ: QTR402(GĐ1-HK1-2021).
Giảng viên: Nguyễn Thị Ánh Thơ

Hà Nội - 09/2021

download by :

2

download by :

Mục lục
A. LỜI MỞ ĐẦU

5

B. NỘI DUNG

6

I. Dịch case

6

1. Mục tiêu học tập

6

2. Lĩnh vực chủ đề chính

6

3. Tình huống

6

4. Văn hóa làm việc

7

5. The Boundaryless Environment/Mơi trường vơ biên

8

II. Assignment

10

1. Chỉ ra một vài vấn đề có thể xảy ra trong một tổ chức có cơ cấu khơng
ranh giới như Newskool Grooves. Ưu điểm của những tổ chức kiểu này là
gì?
11
Answer

11

2. Xem xét một vài vấn đề văn hóa, cái mà sẽ ảnh hưởng lên sự điều hành
công ty ở những nơi khác nhau trên thế giới và công ty mà nhân viên của
họ có thể sẽ khơng đại diện cho văn hóa quốc gia của mỗi nước. Những sự
mâu thuẫn mà bạn nhận thấy có phải là nhiệm vụ của các loại công việc
khác nhau mà mọi người phải làm hay khơng?
14
Answer

15

3. Dựa trên những gì bạn biết về động lực và tính cách, kiểu người nào có
khả năng sẽ hài lịng với mỗi bộ phận ở cơng ty? Sử dụng những khái
niệm/quan niệm từ lý thuyết đặc điểm công việc và sự nổi lên của quan
điểm về các mối quan hệ xã hội trong công việc để miêu tả cái gì sẽ cần
phải thay đổi để làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong tất cả bộ phận.
18
Answer

18

4. Những kiểu thói quen quản trị nhân sự nào cần thiết để được thi hành
trong tổ chức kiểu này? Những quy tắc trong việc chọn lựa và tuyển dụng

hiệu quả? Năm nét tiêu biểu và tố chất nào mà những người giám sát của
Newskool có thể muốn sử dụng để tuyển chọn?
21
Answer

21

5. Kiểu thước đo thành tích nào mà bạn có thể muốn thấy ở mỗi bộ phận?
26
3

download by :

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Answer

26

6. Lm th no cụng ty cú th thnh lập một chương trình xã hội hóa,
cái mà sẽ tối đa hóa tính sáng tạo và tự do của nhân viên? Những nhân
viên trong tất cả các vị trí thì có cần những mức độ sáng tạo ngang bằng
nhau khơng?
31
Answer

31

C. KT LUN

35

D. TI LIU THAM KHO

36

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

4

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

A. LI M U
Trong thi i bựng n ca kinh tế như hiện nay, ngày càng nhiều hình thức
kinh doanh được các nhà doanh nghiệp tạo ra nhằm nâng cao khả năng vận hành
và phát triển tiềm lực của doanh nghiệp. Một trong những hình thức phổ biến và
đem lại hiệu quả cao đó chính là Cơng ty xun quốc gia. Các công ty xuyên
quốc gia bao gồm công ty mẹ ở một nước và thực hiện các đầu tư FDI ra nước
ngồi để hình thành các cơng ty con. Các công ty mẹ con này ảnh hưởng lẫn
nhau và cùng chia sẻ kiến thức, nguồn lực và trách nhiệm lẫn nhau. Các cơng ty
xun quốc gia hiện nay đóng một vai trò hết sức quan trọng với kinh tế thế
giới, nó giúp thúc đẩy nền kinh tế phát triển cũng như làm thay đổi cơ cấu
thương mại quốc tế.
Tuy nhiên, việc vận hành một công ty xuyên quốc gia cũng đem lại khơng ít
khó khăn và thách thức cho các chủ doanh nghiệp. Đặc biệt là ở khâu tổ chức
doanh nghiệp và quản lý bộ phận nhân viên khi mà phạm vi nhân viên quá rộng.

Làm thế nào để cơng ty có thể duy trì tổ chức nhân viên của mình một cách sát
sao, bao quát nhưng vẫn khiến cho nhân viên cảm thấy vui vẻ thoải mái? Làm
thế nào để nâng cao được tính sáng tạo và tự do chuẩn mực của nhân viên để
mang đến hiệu suất cơng việc cao? Đây cũng chính là câu hỏi mà Gerd Finger –
CEO của công ty xuyên quốc gia Newskool Grooves đang muốn được giải đáp.
Để giải đáp được thắc mắc của Gerd Finger, chúng tôi sẽ dựa vào phân tích
và giải quyết các câu hỏi Case 4 để đưa ra nguyên nhân và giải pháp thích hợp
cho trường hợp m Gerd Finger ang gp phi.

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

5

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

B. NI DUNG
I. Dch case
1. Mc tiờu hc tp
T chc xuyên quốc gia là một bộ phận ngày càng phổ biến và quan trọng
của nền kinh tế. Trường hợp này đưa bạn vào thế giới của một doanh nghiệp
kinh doanh phần mềm âm nhạc tiên tiến đang tìm kiếm thành cơng trên ba nền
văn hóa quốc gia và tổ chức rất khác nhau. Các nhà quản lý của nó cần phải đưa
ra các quyết định quan trọng về cách cấu trúc các quy trình làm việc để nhân
viên có thể hài lòng và làm việc hiệu quả khi thực hiện các nhiệm vụ rất khác
nhau.
2. Lĩnh vực chủ đề chính
● Cơ cấu tổ chức và các tổ chức vô biên giới

● Văn hóa tổ chức
● Nguồn nhân lực
● Xã hội hóa tổ chức
3. Tình huống
Newskool Grooves là một cơng ty xuyên quốc gia phát triển phần mềm âm
nhạc. Phần mềm được sử dụng để soạn nhạc, chơi các bản thu âm trong các câu
lạc bộ và sản xuất album. Có thể hiểu, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành
Gerd Finger là người hâm mộ lớn nhất của công ty. “Tôi bắt đầu công ty này từ
con số không, chỉ từ tơi, ý tưởng của tơi và máy tính của tơi. Tơi u âm nhạc thích chơi nhạc, thích viết các chương trình để tạo ra âm nhạc, thích nghe nhạc
và việc kiếm tiền cũng rất tốt.” Gerd nói rằng anh ấy không bao giờ muốn làm
việc cho người khác, cho đi ý tưởng của mình và để người khác thu lợi từ chúng.
Anh muốn kiểm sốt chúng và hình ảnh của chúng. “Newskool Grooves luôn
dẫn đầu. Trong công việc kinh doanh này, nếu bạn không thể theo kịp, bạn sẽ bị
loại. Và chúng tôi là công ty mà mọi ngi khỏc phi theo kp. Mi ngi u

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

6

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

bit khi h nhn c th gỡ ú t chỳng tôi, họ chỉ nhận được những thứ tốt
nhất và mới nhất.”
Trụ sở chính của cơng ty được đặt tại Berlin, trung tâm đầu não của tổ
chức, nơi phát triển các sản phẩm mới và thiết lập chiến lược tổ chức. Newskool
cung cấp rất nhiều cơng việc viết mã của mình cho các lập trình viên ở Kiev,
Ukraine. Các trụ sở ở Los Angeles đang dần triển khai các nỗ lực tiếp thị. Sự

phân cơng lao động này ít nhất một phần dựa trên chuyên môn kỹ thuật và các
vấn đề chi phí. Đội ngũ người Đức xuất sắc trong các nhiệm vụ thiết kế và sản
xuất. Vì hầu hết khách hàng của Newskool là người nói tiếng Anh nên văn
phịng Los Angeles là nhóm viết quảng cáo và tiếp thị sản phẩm tốt nhất. Các
văn phịng ở Kiev gồm tồn các lập trình viên xuất sắc, những người khơng u
cầu mức thù lao q cao mà bạn có thể tìm thấy ở các văn phòng ở Đức hoặc
Hoa Kỳ. Sự kết hợp của phần mềm công nghệ cao, tổ chức lại nhanh chóng và
th ngồi làm cho Newskool trở thành tiêu chuẩn của một tổ chức không biên
giới.
Gerd cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng về việc tuyển dụng mọi
nhân viên cho công ty và đặt trọng tâm vào phong cách làm việc độc lập. “Tại
sao tôi lại muốn đặt cơng ty của mình vào tay những người mà tôi không thể tin
tưởng?” anh ấy hỏi với một tiếng cười. “Họ phải tin vào những gì chúng tơi
đang làm ở đây, thực sự hiểu hướng đi của chúng tơi và có thể đi theo hướng đó.
Tơi khơng phải là người trông trẻ, tôi không phải là hiệu trưởng giao bài tập về
nhà. Giờ học đã kết thúc. Đây là thế giới thực."
4. Văn hóa làm việc
Các nhân viên muốn làm việc ở cơng ty này vì sự tiến bộ và hiện đại của
nó. Phần mềm của Newskool được sử dụng bởi những người làm nhạc EDM
(dance musicians) và những người chơi nhạc (DJs), những người này là thị
trường trọng điểm (core market) của công ty, họ thấy được đây là một thương
hiệu tương đối đắt đỏ nhưng lại rất chất lượng và có sự đổi mới. Bất cứ khi nào
phần còn lại của thị trường phần mềm âm nhc i v mt hng thỡ Newskool
7
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

li i mt hng hon ton khỏc vi n lc tạo nên sự khác biệt với các nhãn
hàng khác. Chiến lược này có xu hướng thành cơng. Trong khi các đối thủ phát
triển những sản phẩm giống nhau, và vì thế mà họ cần liên tục hạ thấp giá để
cạnh tranh với những nhãn hàng khác thì Newskool vẫn ln giữ được mức lợi
nhuận cao bằng việc tạo ra những loại sản phẩm hồn tồn mới, việc này sẽ
khơng khiến nó phải vướng vào cuộc cạnh tranh giá cả như trên.
Khơng may rằng, việc ăn cắp bản quyền máy tính đã dần dần làm giảm
khả năng kiếm tiền chỉ với các công cụ âm nhạc dựa trên phần mềm của
Newskool, và do đó nó phải chuyển hướng sang sản xuất phần cứng, ví dụ như
những cái máy tạo ra tiếng trống và các bộ khuếch đại, chúng sẽ kết hợp với
cơng nghệ máy tính của chúng. Tạo ra sự thay đổi thị trường to lớn này sẽ có thể
là thách thức đối với một vài công ty, nhưng đối với một tổ chức mà tự tái tạo lại
sau mỗi 2 hoặc 3 năm như Newskool thì cuộc chiến lớn hơn đó là cuộc chiến
chống lại sự trì trệ với cứng nhắc.
Cơng ty này cịn có một văn hóa rất phi tập trung. Chỉ với 115 nhân viên,
quan điểm lãnh đạo ban đầu đó là cho phép tất cả nhân viên tham gia vào việc
đưa ra quyết định và việc đổi mới vẫn luôn là nhân tố quyết định của văn hóa
của cơng ty. Một nhân viên phát triển đã giải thích rằng: “Tại Newskool, họ
muốn bạn là một phần của cả tiến trình, nếu bạn là một người chỉ muốn làm
những gì được người khác chỉ bảo thì bạn sẽ gặp rắc rối. Hầu như họ khơng thể
nói cho bạn biết họ muốn bạn làm gì tiếp theo, họ thậm chí cịn khơng biết
những gì sẽ xảy ra sau đó! Đó là lý do tại sao họ tuyển những nhân viên có tính
sáng tạo, những người mà có thể cố gắng để tạo ra những điều tiếp theo đó. Nó
khá là thách thức, nhưng chúng tơi lại nghĩ rằng đó là một môi trường làm việc
rất thú vị.”
5. The Boundaryless Environment/Mơi trường vơ biên

Bởi vì rất nhiều cơng việc có thể được thực hiện trên máy tính, Gerd
quyết định sớm để cho phép nhân viên làm việc bên ngoài văn phũng. Ban lónh

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

8

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

o cp cao Berlin v Los Angeles u khỏ hài lịng với sự sắp xếp này. Bởi vì
một số cơng việc tiếp thị địi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, nên văn phịng Los
Angeles vẫn có các cuộc họp trực tiếp hàng tuần. Những nhân viên của
Newskool hạnh phúc nhất khi họ có thể làm việc suốt đêm và ngủ hầu hết thời
gian trong ngày, khởi động máy tính của họ để công việc được thực hiện ngay
lập tức mà không cần suy nghĩ. Các cuộc thảo luận về dự án thường xuyên được
tổ chức thông qua mạng xã hội nội bộ của cơng ty.
Các văn phịng ở Kiev đã bớt hứng thú làm việc với mơ hình khơng biên
giới. Người quản lý nói với các lập trình viên máy tính của họ thấy làm việc mà
khơng có cấu trúc sẵn thì khơng thoải mái. Họ quen hơn với tư tưởng của một cơ
cấu lãnh đạo mạnh mẽ và cơng việc được xác định rõ ràng các quy trình.
“Khi tơi bắt đầu,” một người quản lý nói, “Gerd nói liên lạc với anh ấy
cũng được, liên lạc với L.A. cũng được. Chúng ta còn nhỏ bé, chúng ta là một
gia đình”. Vâng, đó là một vấn đề. Khi tơi gọi cho L.A., họ nói hãy đợi đến ngày
gặp mặt. Khơng phải lúc nào tơi cũng có thể đợi cho đến khi họ quyết định đến
với nhau. Tôi gọi Gerd— anh ấy nói, "Hãy tìm hiểu đi." Sau đó, khi tơi làm vậy,
anh ấy nói khơng đúng và chúng ta phải bắt đầu lại. Nếu anh ấy nói với tơi từ
đầu, chúng tôi đã làm được. "
Một số sự kiện gần đây cũng đã làm lung lay cách thức kinh doanh thông
thường của công ty. Các nhà phát triển tại các văn phịng cơng ty đã gặp sự cố
lớn về thông tin liên lạc về bộ điều khiển phần cứng DJ của họ, họ cần nhiều giờ

thảo luận để giải quyết. Dường như những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp
cũng đều có tiến bộ — nhưng theo những hướng ngược lại! Để kiểm tra và thiết
kế các sản phẩm phần cứng của công ty, nhân viên dường như cần phải làm
nhiều việc hơn là việc gửi cho người khác mã code; đôi khi họ cần phải làm việc
trực tiếp với nhau. Một số bất đồng ý kiến đã được nói lên trong tổ chức về cách
tiếp tục mơi trường mới này.
Các văn phịng đang trải qua những khó khăn mới. Kể từ lần chuyển đổi
sang những sản phẩm mới hơn, Sandra Pelham ở văn phòng LA đã trở nên kht
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

9

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

khe hn vi cụng ty. "Vi phn mm, chỳng ta đã bị giới hạn hơn trong những
loại hình quảng cáo truyền thơng mà chúng ta có thể tiếp cận. Vì vậy, với cái
phần cứng - những nhạc cụ thực tế, chúng tôi cuối cùng đã nghĩ "Được rồi, đây
là thứ mà chúng ta có thể làm việc cùng". Chúng tơi có cả một danh sách ứng
tuyển của DJ và nhạc sĩ và những nhà sản xuất âm nhạc để liên hệ cho quảng bá
sản phẩm. Nhưng Gerd bảo "Không được". Anh ta không muốn những người
khách hàng chỉ quan tâm tới việc 1 người nổi tiếng yêu thích hãng của chúng ta.
Anh ta quyết định hủy dự án. Anh ta nói chúng tơi đề cao tính sáng tạo và làm
việc theo phong cách của chúng tôi - cho tới khi chúng tôi không muốn làm việc
theo phong cách của riêng anh ta.
Mặc dù tổ chức khơng phải là khơng có vấn đề, nhưng chúng ta vẫn băn
khoăn rằng liệu Newskool đã trở nên nổi bật thành công trong ngành công
nghiệp phần mềm âm nhạc máy tính hay chưa? Trong khi nhiều người đang

ngừng hoạt động, Newskool đang sử dụng sức mạnh thị trường của mình để thúc
đẩy thế hệ tiếp theo của các công cụ tạo nhạc điện tử. Như Gerd Finger đã nói,
“Một khi phần cịn lại của ngành đã tập hợp lại với nhau và tìm ra cách tất cả họ
sẽ đối phó với sự thay đổi, họ sẽ nhìn xung quanh và thấy rằng chúng tơi đã đi
trước họ 3 dặm trên con đường tới tương lai.”
II. Assignment
Gerd hỏi ý kiến của bạn trong việc làm thế nào để duy trì sự thành cơng của
cơng ty. Anh ấy muốn có một vài kỹ thuật quản trị trong việc làm thế nào mà
các công ty khác trong lĩnh vực cơng nghệ duy trì được tính cạnh tranh mặc dù
sự thách thức của rất nhiều công nhân sẽ dẫn đến nhiều hướng đi khác nhau.
Bạn sẽ cần chuẩn bị một bản báo cáo cho ban điều hành công ty. Bản báo cáo
của bạn nên như một bản đề xuất cho giám đốc điều hành, người mà có nhiều
kiến thức về lĩnh vực công nghệ của công ty anh ấy nhưng lại khơng có nhiều
kiến thức về hành vi tổ chc.

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

10

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

1. Ch ra mt vi vn cú th xy ra trong một tổ chức có cơ
cấu khơng ranh giới như Newskool Grooves. Ưu điểm của
những tổ chức kiểu này là gì?
Answer
❖ Một số vấn đề có thể xảy ra trong một tổ chức khơng biên giới như
Newskool Grooves:

● Tính tổng thể thấp: Tính thống nhất chung của tồn bộ tổ chức thấp do
các bộ phận khác nhau chỉ quan tâm đến mục tiêu của bộ phận mình đảm
nhiệm mà ít quan tâm đến đầu ra cuối cùng của toàn bộ tổ chức. Mỗi đơn
vị tối đa hóa mục tiêu riêng của họ nhưng khơng tối đa hóa mục tiêu
chung của tổ chức.
● Một số khó khăn khi gặp rào cản về địa lý:
o

Chí hướng có thể khác nhau giữa những nền văn hóa khác nhau, do đó
dẫn đến sự thỏa mãn khơng tối đa. Văn hóa có thể tác động đến rất
nhiều khía cạnh liên quan đến chí hướng, hành vi của tổ chức. Trong
trường hợp này, ta sẽ xét một khía cạnh cụ thể đó là văn hóa tác động
đến việc giải quyết xung đột trong tổ chức. Cách mọi người nhận thức
về những cuộc xung đột rất khác nhau theo từng nền văn hóa. Stella
Ting-Toomy đã phát triển một học thuyết dựa trên lý thuyết về văn
hóa giàu ngữ cảnh và văn hóa nghèo ngữ cảnh của Edward T. Hall để
lý giải về điều này. Theo học thuyết này, quan điểm của nền văn hóa
nghèo ngữ cảnh là nhấn mạnh vào tính logic, sự thật, cơng việc và
mục tiêu quan trọng hơn các mối quan hệ. Vì vậy, những bất đồng
cơng khai với nền văn hóa này khơng phải là vấn đề lớn, con người có
thể xung đột nhưng sau đó họ vẫn giữ mối quan hệ thân thiện với
nhau sau đó. Trái lại, với nền văn hóa giàu ngữ cảnh, những cuộc
xung đột thiên về cảm xúc nhiều hơn, con người trong nền văn hóa
này có xu hướng không tách bách vấn đề khỏi con người. Những cuộc
xung đột, đối đầu cơng khai có thể là một sự mất mặt đối với họ.
Chính vì thế, khi có cuộc xung đột xảy ra, những người trong nền vn
11
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

Vì tính đặc thù về địa lý nên để đảm bảo tính liên kết giữa các bộ
phận, đơn vị, phịng ban trong tổ chức khơng biên giới cần bỏ chi phí
để xây dựng hệ thống cơng nghệ thơng tin, Internet hiện đại. Ví dụ ở 1
tổ chức không biên giới “3M”, ông Mike Dolezal thuộc ban điều hành
cấp cao của tổ chức này chia sẻ trong cơng ty có một hệ thống trực
tuyến gọi là “Tech Forum” - nơi để kết nối các thành viên bằng những
câu chuyện chia sẻ về công nghệ của họ.

● Gặp khó khăn trong cơng tác điều hành, quản lý:
o

Ít sự giám sát, cố vấn trong công việc cho nhân viên bởi những người
quản lý.

o

Quyền ra quyết định nằm trong tay nhân viên có thể dẫn đến tình trạng
hỗn loạn v vụ t chc.
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

12

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

o

Vỡ vic trao quyn cho nhõn viờn c a chung nên vai trị của

người quản lý có thể bị mờ nhịa, đơi khi có thể gây ra sự lúng túng
cho người quản lý.

❖ Ưu điểm của những tổ chức không biên giới:
● Network rộng lớn từ những văn phòng khác nhau ở mỗi quốc gia khác
nhau:
◦

Tận dụng đặc điểm phù hợp của từng vùng miền, từng nền văn hóa
khác nhau để tạo lợi thế tương ứng cho từng chức năng, bộ phận
của tổ chức. Ví dụ như ở case trên: vùng này thì tập trung vào
marketing vì ở đó có phần đơng khách hàng tiềm năng, vùng này
thì tập trung coding vì chi phí kỹ sư máy tính rẻ hơn các vùng khác,
...

◦

Áp dụng tối đa sự tiến bộ của công nghệ để phá vỡ những rào cản,
tạo nên một tổ chức năng động, bắt kịp xu thế toàn cầu.

◦

Chiêu mộ được nhân viên đến từ tồn cầu, giúp cơng ty tối ưu
nguồn lực, hạn chế bỏ sót nhân tài.

◦

Chứa đựng tầm nhìn, văn hóa và đạo đức cốt lõi mạnh mẽ để duy
trì sự hịa hợp quốc tế giữa các phịng ban.

◦

Dễ dàng thích nghi và đối mặt với sự thay đổi liên tục của mơi
trường.

Ví dụ như Google, một tập đồn cơng nghệ đa quốc gia, có nhiều trụ sở tại
nhiều nước khác nhau. Không quan trọng bạn đến từ đâu, chỉ cần giá trị của bạn
phù hợp với cơng ty, bạn sẽ có cơ hội được làm việc ở đây.
● Những lợi ích trong nội bộ cơng ty:
o

Thời gian biểu linh hoạt, giảm bớt sự gị bó, cứng nhắc trong mơi
trường tổ chức. Ví dụ như ở AT&T, nhân viên có giờ làm việc rất
thoải mái, khơng có khung giờ cố định cho việc làm và nghỉ ngơi.

o

Trao quyền cho nhân viên, ở GE, một nhóm làm việc sẽ bao gồm từ
giám đốc đến nhân viên, người nhân viên được thoải mái xây dựng,
đóng góp ý tưởng, t ú nhõn viờn cú trỏch nhim vi cụng vic
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

13

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

ca h, mc tiờu; ng thi, phỏt huy ti a kiến thức, kinh nghiệm,

ý tưởng và bứt phá giới hạn của bản thân người nhân viên thông
qua việc trao quyền.
o

Phá bỏ rào cản giữa các cấp nội bộ, chức năng cơng việc và các
phịng ban, tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các chức
năng, bộ phận và nhân viên. Khuyến khích các dự án liên bộ phận.
Tại 3M có một diễn đàn gọi là “Tech Forum” cho phép nhân viên
từ tất cả phòng ban, tất cả trụ sở trò chuyện, trao đổi với nhau về
nhiều vấn đề, phó chủ tịch Mike Dolezal cho rằng đây là một hoạt
động rất bổ ích và thú vị.

o

Xóa bỏ khoảng cách giữa tổ chức và khách hàng, đối tác. IKEA một công ty nội thất Thụy Điển, với mong muốn mang lại cho
khách hàng những sản phẩm với chất lượng tốt nhất và phí ship ít
nhất, họ đã mở rộng quy mơ cơng ty trên tồn thế giới, từ đó khách
hàng có thể được trải nghiệm sản phẩm trước khi quyết định mua
hàng và cũng sẽ nhận được hàng mà không bị bóp méo q nhiều
trong q trình vận chuyển.

Kết luận: Mặc dù vẫn còn một số hạn chế nhất định nhưng tổ chức không
biên giới đã đem lại nhiều cơ hội phát triển cho Newskool. Với một công ty
luôn tự đổi mới mình như Newskool, tổ chức khơng biên giới là vơ cùng
thích hợp để thay đổi. Nó phá bỏ rào cản giữa các cấp nội bộ, chức năng
công việc và các phòng ban, tạo điều kiện tự do sáng tạo cho nhân viên, tận
dụng tính đa dạng phong phú từ đó đưa ra các quyết định giúp cơng ty phát
triển một cách nhanh chóng.
2. Xem xét một vài vấn đề văn hóa, cái mà sẽ ảnh hưởng lên
sự điều hành công ty ở những nơi khác nhau trên thế giới

và cơng ty mà nhân viên của họ có thể sẽ khơng đại diện
cho văn hóa quốc gia của mỗi nước. Những sự mâu thuẫn
mà bạn nhận thấy có phải là nhiệm vụ của các loại công
việc khác nhau mà mi ngi phi lm hay khụng?
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

14

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Answer
S khỏc bit v vn húa t lõu ó tr thành một yếu tố khơng thể thiếu
trong sự hình thành nên một doanh nghiệp. Đó vừa là chìa khóa giúp doanh
nghiệp tạo được nhiều ý tưởng độc đáo, sáng tạo, song cũng vừa là rào cản trong
việc ra quyết định giữa các nhân viên và có thể dẫn tới nhiều mâu thuẫn.
Newskool Grooves là một công ty xuyên quốc gia, có cơ cấu tổ chức
khơng biên giới (Boundaryless organization). Trụ sở chính của cơng ty được đặt
tại Berlin Đức, cơng ty gia công phần mềm cơ cấu ở Kiev, Ukraine, và tiếp thị ở
Los Angeles. Là một cơng ty có yêu cầu cao về tính sáng tạo, đặt nặng phong
cách làm việc độc lập, họ tuyển dụng rất nhiều nhân viên khác nhau với các mục
tiêu tổ chức khác nhau. Nhân viên rất đa dạng về giá trị, tính cách và sở thích
làm việc, đây là sự đa dạng ở mức độ sâu sắc. Sự đa dạng tạo ra rất nhiều lợi thế
và thành công cho công ty nhưng cũng đem lại khơng ít vấn đề khiến các nhà
quản lý gặp khó khăn, trong đó phải kể đến các vấn đề bắt nguồn từ sự khác biệt
văn hóa giữa các nhân viên.
Lợi thế của một tổ chức không biên giới và đa dạng văn hóa là nó có tính
linh hoạt, nhạy bén cao, sự sáng tạo và thu hút nhân tài ở bất cứ nơi đâu. Nhưng

bất lợi là thiếu khả năng kiểm sốt và gây khó khăn trong giao tiếp và ra quyết
định. Poor communication is probably the most frequently cited source of interpersonal conflict. Because individuals spend nearly 70 percent of their waking
hours communicating - writing, reading, speaking, listening - it seems reasonable that one of the biggest inhibitors of group performance is lack of effective
communication…No individual, group, or organization can exist without
sharing meaning among its members1. Khoảng cách về địa lý, sự khác biệt
ngôn ngữ và sự thoải mái về địa điểm làm việc đã làm hạn chế trong giao tiếp,
trở thành rào cản trong các mối quan hệ của nhân viên. Nhân viên ít tiếp xúc
trực tiếp với nhau hơn sẽ dần trở nên xa cách và phát triển năng lực theo những
1

Trang 370, sách OB của Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

15

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

hng khỏc nhau gõy khú khn trong vic hng ti mục tiêu chung của tổ
chức.
Bản thân văn hóa là một rào cản giao tiếp đối với công ty xuyên quốc gia.
Những người thuộc các nền văn hóa khác nhau sẽ nhìn nhận, giải thích và đánh
giá mọi thứ khác nhau và kết quả là họ có hành động khác nhau. Sự khác biệt ở
mức độ sâu sắc sẽ là một thách thức đối với họ khi phải cộng tác thường xuyên
trong cơng việc. Sự đa dạng về văn hóa là cách tuyệt vời để đạt được sự sáng tạo
giữa các tổ chức nhưng nếu các nhà quản lý không thể kiểm sốt và chỉ ra lợi ích
chung trong thành cơng của nhóm thì việc có nhiều ý kiến nhưng phát triển theo
các hướng khác nhau và khoảng cách giữa các nhân viên có thể dẫn đến các mâu

thuẫn gây ảnh hưởng đến mơi trường làm việc và khó khăn trong ra quyết định.
Tại Newskool, các nhân viên có thể khơng làm việc cùng nhau tốt nhưng
họ sẽ đấu tranh trong việc đưa ra quyết định. Hầu hết tất cả nhân viên đều sáng
tạo và thích chấp nhận thử thách. Vì vậy, với tính cách và sở thích làm việc
tương đồng này, họ nên được nhấn mạnh khi làm việc với những người khác
như một nhóm. Việc đào tạo để xây dựng nhóm với những người có nền văn hóa
khác nhau sẽ khá quan trọng. Những người rất đa dạng sẽ đề xuất các giải pháp
khác nhau, phản ánh nền văn hóa khác nhau của họ. Sẽ tốt hơn nếu có một cuộc
thảo luận thích hợp trong q trình ra quyết định và chỉ một số ít người quản lý
mới có quyền đưa ra quyết định trong cuộc thảo luận.
Thực tế đã cho thấy, tại Newskool, với triết lý quản lý ban đầu cho phép
tất cả nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và đổi mới, các nhà phát
triển đã gặp sự cố giao tiếp lớn về bộ điều khiển DJ phần cứng của họ, điều này
cần nhiều giờ thảo luận để giải quyết. “Có vẻ như những người hiếm khi gặp
mặt trực tiếp đều có tiến bộ — nhưng lại đi theo hai hướng ngược lại!” Và một
số bất đồng quan điểm đã xảy ra trong tổ chức. Chính sự khác biệt giữa các cá
nhân đã làm giảm hiệu suất, cản trở sự thành công của tổ chức.
Ở một trường hợp khác, khi người quản lý tại văn phòng Kiev muốn đưa
ra một quyết định, anh ấy đã liên lạc cho văn phịng tại L.A nhưng họ nói phi
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

16

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

ch n cuc hp tip theo, khi liờn lc cho Gerd cũng không nhận được câu trả
lời. Nhưng không phải lúc nào văn phịng Kiev cũng có thể đợi, họ đã tự đưa ra

quyết định. Do không thường xuyên gặp mặt, chia sẻ, quyết định của họ đã
không đồng nhất với Gerd. Và họ đã phải bắt đầu lại. Hay khi Sandra Pelham ở
văn phòng L.A đề ra chiến dịch quảng bá cho sản phẩm phần cứng, mọi thứ đã
chuẩn bị sẵn sàng nhưng Gerd đã loại bỏ toàn bộ chiến dịch. “Gerd nói: khơng
thể nào”. Đây là một sự lãng phí nguồn lực vì Gerd có nhận thức khác với
những nhân viên đa dạng của mình. Nó khiến nhân viên cảm thấy mặc dù họ có
quyền tự do sáng tạo, nhưng sáng tạo của họ chỉ có lợi nếu CEO đồng ý với họ.
Điều này có thể làm giảm tinh thần, động lực và khả năng sáng tạo của nhân
viên khi họ thường xuyên cảm thấy những nỗ lực của bản thân khơng được cơng
nhận. Do đó, nhân viên cảm thấy sẽ tốt nhất nếu họ được chỉ dẫn đơn giản là
phải làm gì: “Nếu anh ấy nói với tơi ngay từ đầu thì chúng tơi đã làm được.”

Sự khác nhau về văn hóa dẫn đến sự khó thống nhất trong quy trình làm

việc và quản lý giữa các cơng ty. Con người ở các nền văn hóa khác nhau sẽ có
nhận thức khác nhau về quan điểm, nguyên tắc và sở thích làm việc. Việc đưa ra
quyết định là khó khăn để đối phó với những thách thức mà một công ty xuyên
quốc gia muốn cải thiện. Quyết định có thể được thống nhất từ cơng ty mẹ
nhưng nó khó có thể đảm bảo sự đồng thuận của tất cả nhân viên trong các chi
nhánh khác. Cụ thể, từ khi Gerd cho phép nhân viên làm việc bên ngồi văn
phịng, ban lãnh đạo cấp cao ở Berlin và Los Angeles đều khá hài lòng với phạm
vi hoạt động này. Nhưng các văn phòng Kiev đã bớt háo hức làm việc với mơ
hình khơng biên giới. Các nhà quản lý cho biết các lập trình viên máy tính của
họ “cảm thấy làm việc với cấu trúc quá nhỏ khá khó chịu. Họ quen với ý tưởng
về một cơ cấu lãnh đạo mạnh mẽ và các quy trình làm việc được xác định rõ
ràng”.
Đây là một chức năng của các loại công việc khác nhau mà mọi người
phải thực hiện. Các loại cơng việc khác nhau u cầu, địi hỏi các kỹ năng khác
nhau. Tính cách và động cơ dẫn đến sự khác biệt trong văn hóa ở các địa im

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

17

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

khỏc nhau. Vn húa ca tr s Berlin da trên sự đổi mới và sáng tạo trong
phát triển sản phẩm. Văn hóa ở Los Angeles dựa trên sự sáng tạo trong việc
truyền tải thông điệp đến khách hàng và khách hàng tiềm năng. Văn hóa của
Kiev dựa trên tính kỷ luật và tiêu chuẩn hóa trong lập trình máy tính. Các nhân
viên được thuê để đảm nhiệm các vị trí ở mỗi địa điểm này có thể sẽ có những
đặc điểm dẫn đến xung đột khi mọi người tương tác.
Kết luận:
Văn hóa trong tổ chức ít ranh giới là rất quan trọng bởi vì văn hóa là cách
duy nhất để cơng ty có thể thốt khỏi những vấn đề cịn tồn tại. Người quản lý
của tổ chức phải ln tìm kiếm các vấn đề bị ảnh hưởng bởi nền văn hóa khác
nhau và đang đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức. Đối mặt với những thách
thức trên, các tổ chức nên tạo ra nền văn hóa riêng, giúp các nhân viên có những
giá trị và chuẩn mực chung để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức.
Cơng ty nên tổ chức các buổi ngoại khóa, chia sẻ, tạo cơ hội làm việc chung
giữa các nhân viên nhằm xóa bỏ các rào cản văn hóa, giao tiếp, củng cố các mối
quan hệ giữa người với người, tăng tính linh hoạt và thích ứng – khả năng sáng
tạo trong mơi trường đa văn hóa.
3. Dựa trên những gì bạn biết về động lực và tính cách, kiểu
người nào có khả năng sẽ hài lịng với mỗi bộ phận ở công
ty? Sử dụng những khái niệm/quan niệm từ lý thuyết đặc
điểm công việc và sự nổi lên của quan điểm về các mối

quan hệ xã hội trong công việc để miêu tả cái gì sẽ cần
phải thay đổi để làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong
tất cả bộ phận.
Answer
❖ Dựa trên những gì bạn biết về động lực và tính cách, kiểu người nào có
khả năng sẽ hi lũng vi mi b phn cụng ty?

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

18

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Cụng ty xuyờn quc gia Newskool c thnh lp vi 3 trụ sở chính ở

Berlin, L.A và Kiev; mỗi trụ sở đảm nhận nhiệm vụ khác nhau và có nhóm tính
cách khác nhau.
Dựa theo lý thuyết động lực và tháp nhu cầu của Maslow:

● Trụ sở chính của cơng ty được đặt tại Berlin:
o Khá hài lòng với làm việc bên ngồi văn phịng
o Nơi phát triển các sản phẩm mới và thiết lập chiến lược tổ chức
Có thể thấy, họ là những người thúc đẩy bởi sự tự đạt được thành tựu hoặc
tự thực hiện hóa (self-actualization)
● Ở Kiev, Ukraine:

o Gồm tồn các lập trình viên xuất sắc
o Khơng yêu cầu mức thù lao quá cao
o Bớt hứng thú làm việc với mơ hình khơng biên giới.
o Người quản lý nói với các lập trình viên máy tính của họ thấy làm
việc mà khơng có cấu trúc sẵn thì không thoải mái.
o Họ quen hơn với tư tưởng của một cơ cấu lãnh đạo mạnh mẽ và công
việc được xác định rõ ràng các quy trình.
Vì vậy, họ là những người thuộc nhóm Safety Needs, họ ưu thích sự an ton v
n nh.
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

19

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Cỏc tr s Los Angeles:
o Nhúm vit qung cáo và tiếp thị sản phẩm tốt nhất
o Khá hài lịng với làm việc bên ngồi văn phịng
o Vẫn có các cuộc họp trực tiếp hàng tuần
Họ thuộc nhóm Social bởi họ khá cởi mở, không nhiều yêu cầu.
❖ Dựa vào thuyết đặc điểm công việc và sự nổi lên của quan điểm
về các mối quan hệ xã hội trong cơng việc, chúng tơi có một số đề
xuất giải pháp để làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong tất cả
bộ phận:
Thuyết đặc điểm cơng việc nói rằng mục đích của thiết kế cơng việc là để
điều chỉnh mức độ của từng đặc điểm chính thuận lợi kết nối cơng việc tổng thể
với từng cá nhân thể hiện nó.

● Một số phương án đề xuất:
o Quản lý: Mặc dù yêu cầu công việc ở mỗi địa điểm là khác nhau,
những người dân ở mỗi địa điểm có thể được đào tạo để nhạy cảm hơn
với sự khác biệt. Việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên có thể tập trung
vào các đặc điểm tương tự dưới các khía cạnh cụng vic ct lừi. Thờm
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

20

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

vo ú, qun lý nờn tp trung vo kt ni cá nhân và kết quả đầu ra của
công việc để trở nên thống nhất và ổn định hơn giữa các địa điểm.
o Làm việc nhóm: Văn hóa khuyến khích hành động độc lập cần được
sửa đổi để dựa trên sự hợp tác và làm việc theo nhóm để hồn thành
các mục tiêu đầy thách thức đối với cơng ty. Có 1 giờ họp phù hợp với
tất cả múi giờ ở các trụ sở để có thể có những buổi gặp mặt hàng tuần
hoặc có những giờ làm việc online hàng ngày để thảo luận tiến độ
công việc.
o Phản hồi kịp thời: Công việc phải đảm bảo được phản hồi kịp thời từ
cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê
bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau, để giúp nhân
viên biết được kết quả thực sự của cơng việc mình làm. thiết lập kênh
thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị.
Kết luận: Cơng ty xun quốc gia có những hạn chế như là rào cản về địa
lý, thời gian và phong cách làm việc ở mỗi trụ sở sẽ khác nhau. Để một công ty

xuyên quốc gia đạt được hiệu quả công việc tốt nhất, việc tăng sự kết nối và làm
việc nhóm là cần thiết. Đồng thời cần điều chỉnh cách thức đào tạo và phản hồi
nhanh chóng giữa các trụ sở làm việc.
4. Những kiểu thói quen quản trị nhân sự nào cần thiết để
được thi hành trong tổ chức kiểu này? Những quy tắc
trong việc chọn lựa và tuyển dụng hiệu quả? Năm nét tiêu
biểu và tố chất nào mà những người giám sát của
Newskool có thể muốn sử dụng để tuyển chọn?
Answer
❖ Những kiểu quản trị nhân lực nên được áp dụng trong tổ chức này?
Quản trị nhân lực là một điều vơ cùng quen thuộc với mọi doanh nghiệp bởi
nó đóng một vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi doanh
nghiệp lại có kiểu quản trị nhân lực khác nhau. Với Newskool Grooves, những
kiểu quản trị nhân lực theo nhóm em nên được áp dụng trong tổ chc ny l:
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

21

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Selection (Tuyn dng)
Theo sỏch OB ca Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge có đề cập,
q trình tuyển dụng của 1 tổ chức có ba bước:
- Bước 1: Initial Selection: Application Forms; Background Checks
- Bước 2: Substantive Selection: Written Tests; Performance-Simulation
Tests; Interviews
- Bước 3: Contingent Selection

Đối với Newskool, những kiểu quản trị nhân lực nên được áp dụng là:
Initial Selection, Performance-Simulation Tests, Interviews.
o Ở Initial Selection (Vòng sơ khảo), cơng ty có thể loại bỏ được
những ứng viên khơng đáp ứng được những yêu cầu cơ bản về
trình độ cũng như lý lịch.
o Đối với Performance-Simulation Tests (Bài kiểm tra mơ phỏng
hiệu suất), Newskool có thể thực hiện các hoạt động nhân sự của
họ tốt hơn dựa trên việc sử dụng các mẫu công việc trong tổ
chức. Các bài kiểm tra mẫu công việc là mô phỏng thực tế
những việc mà ứng viên phải thực hiện hằng ngày. Như chúng
ta có thể thấy từ Newskool Grooves, để kiểm tra và thiết kế các
sản phẩm phần cứng của công ty, các nhân viên dường như cần
phải làm nhiều việc hơn là gửi mã cho nhau. Trên thực tế, tổ
chức không nhất thiết phải lấy tất cả mã, chỉ chọn sử dụng các
bài kiểm tra mẫu. Phương pháp này tốt hơn để đo lường kiến
thức, kỹ năng và khả năng của ứng viên, có giá trị hơn bài kiểm
tra viết và kiểm tra tính cách.
o Với Interviews (Vịng phỏng vấn), Newskool có thể đánh giá
các ứng viên ở nhiều khía cạnh, phương diện trình độ và khả
năng tiếp nhận cơng việc cũng như là các thơng tin về tính cách
và phẩm chất cá nhân có phù hợp với cơng ty hay khơng.
● Training and Development Programs (Chương trình đào tạo và phỏt
trin)
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

22

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

o Problem - Solving Skills (K nng gii quyt vn đề): Đối với
công ty Newskool, họ muốn nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định và cải tiến của cơng ty. Vì vậy, cơng ty nên áp dụng
chương trình đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên
của mình.
o Interpersonal Skills (Kỹ năng giao tiếp): Hiện tại Newskool
đang gặp vấn đề khá nghiêm trọng về việc giao tiếp giữa các
nhân viên. Việc này ảnh hưởng đến quá trình thảo luận để cùng
tìm cách giải quyết vấn đề. Vì vậy, cơng ty nên áp dụng chương
trình đào tạo kỹ năng giao tiếp để cải thiện tình trạng này.
● Performance Evaluation (Đánh giá hiệu suất)
Đánh giá hiệu suất phục vụ một số mục đích như sau:
o Một là giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định chung về nguồn

nhân lực về việc thăng chức, thuyên chuyển và chấm dứt hợp
đồng.
o Đánh giá cũng xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. Họ xác định

các kỹ năng và năng lực của nhân viên để có thể phát triển các
chương trình mới vì Newskool thì cứ mỗi 2 hoặc 3 năm lại cải tiến
1 lần.
o Cuối cùng, họ cung cấp phản hồi cho nhân viên về cách tổ chức

nhìn nhận hiệu suất của họ và thường là cơ sở để phân bổ phần
thưởng, bao gồm cả việc tăng lương xứng đáng.
Kết luận: Quản trị nhân lực có ảnh hưởng vơ cùng lớn đến doanh nghiệp, vì
vậy việc xác định đúng kiểu quản trị nhân lực cho Newskool Grooves là nhiệm
vụ hàng đầu mà các nhà quản trị của công ty phải thực hiện. Những phân tích

trên đã cho thấy những bước quản trị nhân lực hữu dụng có thể nâng cao chất
lượng lao động của Newskool Grooves cũng như chiến lược tuyển dụng để cơng
ty có thể tìm cho mình những ứng viên tài năng và phù hợp.
❖ Những nguyên tc tuyn dng hiu qu?
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

23

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

Vic quan trng nht ca qun tr nhõn s l tuyển chọn đúng người cho doanh
nghiệp, vì vậy việc cơng ty tuyển dụng hiệu quả sẽ đem lại rất nhiều lợi ích. Tuy
nhiên việc tuyển dụng hiệu quả khơng hề dễ dàng mà cần những nguyên tắc cụ
thể, sau đây là một số nguyên tắc để tuyển dụng hiệu quả:
● Quy trình tuyển dụng:
o

Theo như sách OB về vịng phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng:
“Without structure, interviewers tend to favor applicants who share
their attitudes, give undue weight to negative information, and allow
the order in which applicants are interviewed to influence their
evaluations. To reduce such bias and improve the validity of
interviews, managers should adopt a standardized set of questions, a
uniform method of recording information, and standardized ratings of
applicants’ qualifications.”. Từ lý thuyết ta có thể thấy để tuyển dụng
hiệu quả, công ty cần đưa ra mẫu câu hỏi tiêu chuẩn để những người
phỏng vấn tuân theo khi phỏng vấn các ứng viên, có hệ thống ghi chép

thống nhất về các ứng viên cũng như có một tiêu chuẩn rõ ràng cho
việc xếp hạng trình độ của họ. Bằng những cách này, cơng ty có thể
đảm bảo tính điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng cho q trình tuyển dụng
của cơng ty mình cũng như việc tuyển dụng tài năng qua thi tuyển.

o

Ngoài ra, Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge còn đề cập: “Panel
interviews also minimize the influence of individual biases and have
higher validity”. Vì vậy, việc có thêm một ban hội thẩm để những
người phỏng vấn có thể tham khảo ý kiến khi tuyển dụng cũng là một
cách để giảm thiểu những thành kiến cá nhân trong quá trình phỏng
vấn, từ đó có một quy trình tuyển dụng cơng bằng.

● Sự phù hợp giữa ứng viên và tổ chức:
Theo Stephen P. Robbins và Timothy A. Judge: “In addition to evaluating
specific, job-related skills, managers are looking at personality characteristics
and personal values to find individuals who fit the organization’s culture and
image.” Newskool Grooves cịn cần dựa vào văn hóa của cơng ty tỡm cho
TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

24

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

mỡnh nhng ng viờn phự hp nh cú tớnh c lập trong cơng việc, sáng tạo, tự
tin, có khả năng bình ổn cảm xúc, tự đánh giá được giá trị của bản thân… đảm

bảo tuyển dụng theo đúng thực tiễn của công ty.
Kết luận: Dựa theo lý thuyết và những dẫn chứng trong tình huống của
Newskool có thể suy ra những ngun tắc để cơng ty có thể tuyển dụng hiệu quả
là q trình tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng, công bằng, theo
đúng thực tiễn và tuyn dng ti nng qua thi tuyn.

TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)TIỏằU.LUỏơN.HNH.VI.tỏằã.CHỏằăC.ỏằã.ti.CASE.STUDY.4.BOUNDARYLESS.ORGANIZATIONS.(cĂc.tỏằã.CHỏằăC.KHNG.BIN.GIỏằI)

download by :

25

TIỂU LUẬN HÀNH VI tổ CHỨC đề tài CASE STUDY 4 BOUNDARYLESS ORGANIZATIONS (các tổ CHỨC KHÔNG BIÊN GIỚI)

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về