Ôn Tập Quản Trị Học.docx

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC
1. Khái niệm, các nhân tố cấu thành quản trị
* Khái niệm: Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể
quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong
điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực.
* Các nhân tố cấu thành quản trị (5): Sản xuất, nhân lực, tài chính, bán hàng, R&D.
2.Đặc điểm của quản trị (5)
- Gồm 3 yếu tố: Chủ thể quản trị, đối tượng quản trị, mục tiêu quản trị.
- Gắn liền với q trình trao đổi thơng tin
- Q trình quản trị địi hỏi khả năng thích nghi:
+ Chủ thể quản trị thích nghi với đối tượng quản trị.
+ Đối tượng quản trị thích nghi với chủ thể quản trị.
+ Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị thích nghi với môi trường quản trị.
- Quản trị là khoa học, là nghệ thuật và là 1 nghề
- Quản trị gắn với quyền lực, lợi ích và danh tiếng
3. Các chức năng của quản trị (4): hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.
4. Nhà quản trị (3 cấp)
- Nhà quản trị cấp cao: (quyết định chiến lược)
+ Đứng đầu 1 tổ chức
+ Chức danh: Chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, hiệu trưởng, giám đốc…
+ Nội dung quản trị: Đề ra mục tiêu chiến lược cho tổ chức, xây dựng các phương
án,các chiến lược.
- Nhà quản trị cấp trung: (quyết định chiến thuật)
+ Là những nhà quản trị theo những chức năng của nhà quản trị cấp cao giao phó.
+ Chức danh: Trưởng, phó các phịng ban bộ phận, trưởng khoa…
+ Nội dung quản trị: Quản trị các hoạt động mang tính chức năng, nghiệp vụ trongtừng
phạm vi cụ thể.
- Nhà quản trị cấp cơ sở: (quyết định tác nghiệp)
+ Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống các bậc của nhà quản
trịtrong 1 tổ chức.

+ Chức danh: Tổ trưởng, nhóm trưởng, đốc cơng…
+ Nội dung quản trị: Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công việc của người thuwafhành
trong các công việc thường nhật.
5. Các kỹ năng của nhà quản trị (3)
- Kỹ thuật: Kỹ năng có được nhờ q trình đào tạo. (cấp cao)
- Nhân sự: Khả năng quản lý điều hành nhân sự trong tổ chức. (cấp trung)
- Tư duy: Khả năng tổng hợp, sáng tạo, phán đốn. (cấp cơ sở)
6. Vai trị của nhà quản trị (3)
* Vai trò quan hệ tương tác giữa người với người
- Vai trò tượng trưng: Thể hiện như 1 biểu hiện về quyền lực pháp lý, thực hiện nhiệm
vụ mang tính nghi lễ, hình thức.
- Vai trị người lãnh đạo: Động viên, đơn đốc, thúc đẩy cấp dưới hồn thành nhiệm vụ.
- Vai trị liên kết: Là chiếc cầu nối, truyền thông, liên kết mọi người trong và ngồi
tổchức.
* Vai trị thơng tin
-Trung tâm thu thập và xử lý dữ liệu thông tin: Chuyển giao giữa những thông tin
chocấp dưới, báo cáo thông tin cho cấp trên.
- Phổ biến và truyền thông tin: Chuyển giao giữa những thông tin tin cho cấp dưới,
báocáo thông tin cho cấp trên.
- Người phát ngôn: Chuyển giao những thông tin chọn lọc cho những người bên
ngồicơng ty.
* Vai trị ra quyết định
- Doanh nhân: Khởi cướng các thay đổi bên trong tổ chức.
- Người giải quyết xung đột: Tiến hành các hoạt động điều chỉnh cần thiết, hòa giải
vàxử lý những xung đột.
- Điều phối các nguồn lực: Quyết định phân chia các nguồn lực trong tổ chức cho
từngbộ phận hay dự án.
- Người thương lượng: Tham gia các đối tác để đem lại ổn định và quyết lợi cho
tổchức.

7. Mơi trường quản trị (2)
* Mơi trường bên ngồi:


- Môi trường chung (6): Môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật,
mơitrường VH-XH, mơi trường nhân khẩu học, môi trường công nghệ và môi trường
tự nhiên.
Môi trường tác nghiệp (4): Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các nhóm
tạo sức ép.
* Mơi trường bên trong: Nguồn nhân lực, nguồn tài chính, nguồn lực vật chất, các
nguồn lực vơ hình
- Văn hóa tổ chức: Giá trị cốt lõi, chuẩn mực, niềm tin, huyền thoại, nghi thức tập
thể,biểu tượng.
CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1. Hoạch định là gì? Sản phẩm của hoạch định
* Khái niệm: Hoạch định là quá trình thiết lập hệ thống mục tiêu, xây dựng các chiến
lược và phát triển hệ thống kế hoạch.
2. Ai/cấp nào hoạch định chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp?
-NQT cấp cao: chiến lược
_ NQT cấp trung: chiến thuật
- NQT cấp cơ sở: tác nghiệp
3. Mục tiêu? Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMART)?
* Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân,
nhóm và tồn bộ tổ chức.
* Đặc điểm yêu cầu thiết lập mục tiêu (SMARTER):
- Specific – cụ thể: mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng các hoạt động tương lai.
- Measurable – đo lường được: mục tiêu phải đo lường được để biết có thể đạt hay
không.
- Ambitious – thách thức: mục tiêu phải có tính thách thức để cố gắng nhưng đừng đặt
mục tiêu không thể đạt nổi.

- Realistic – thực tế: mục tiêu phải cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực
của tổ chức (thời gian, nhân sự, tiền bạc…)
Timebound – có thời hạn: mục tiêu phải có thời hạn hoàn thành. Việc xác định thời
gian hợp lý giúp tổ chức hay cá nhân có thể đạt được mục tiêu và dưỡng sức cho các
mục tiêu khác.
- Engagement – liên kết: mục tiêu phải liên kết được lợi ích của tổ chức với lợi ích của
các chủ thế khác.


- Relevant – thích đáng: mục tiêu phải thích đáng, cơng bằng và hữu ích với tất cả các
bộ phận.
4. Quản trị theo mục tiêu (MBO) khác gì so với cách quản trị thường, ưu điểm?
Nhược điểm?
* Khái niệm: Quản trị theo mục tiêu (MBO) là cách thông qua việc xác định mục tiêu
cho từng cá nhân, tổ chức thực hiện và đánh giá theo các mục tiêu được thiết lập. Đây
là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định
bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch
chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.
* Quy trình MBO:
- Bước 1. Đề ra mục tiêu: các cấp quản trị và nhân viên tự đề ra mục tiêu cho mình
- Bước 2. Lập kế hoạch hành động: kế hoạch hành động của các phòng ban và của
cáccá nhân
- Bước 3. Thực hiện và kiểm soát: các cá nhân và tập thể chủ động trong việc thực
hiệnnhiệm vụ, nhà quản trị thực hiện huấn luyện và chỉ dẫn hơn là kiểm soát
- Bước 4. Đánh giá thành tích: đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến
bộ,nhận diện, giải quyết các vấn đề phát sinh và điều chỉnh mục tiêu.
* Ưu điểm BMO:
- Tổ chức được phân định rõ ràng
- Cung cấp cho các nhà quản trị những dữ kiện hoặc mục tiêu để thực hiện hoạch định.

- Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.
- Giúp cho việc kiểm tra trong tổ chức được thực hiện dễ dàng và thuận lợi.
* Nhược điểm BMO:
- Thời gian để xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài do phải họp bàn trao đổi ý
kiến...
- Cần môi trường nội bộ lý tưởng
- Mục tiêu cá nhân khó thực hiện được vì thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của
nhàquản trị cấp cao trong tổ chức.
- Tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, ít quan tâm đến mục tiêu mang tính dài hạn
- Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
5. Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức


- Sứ mạng: “Tại sao chúng ta lại kinh doanh?” (Khách hàng, sản phẩm & dịch vụ,
khuvực thị trường, công nghệ, triết lý)
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của mơi trường
+ Phân tích ngành kinh doanh
+ Phân tích các điều kiện vĩ mơ
=> Xác định cơ hội và đe dọa
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức (Kỹ năng và năng
lựccủa nhà quản trị, kỹ năng và năng lực của nhân viên, cơng nghệ, tình hình tài
chính,doanh nghiệp)
Bước 4: Xây dựng cá chiến lược để lựa chọn
- Xây dựng các phương án chiến lược: Thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường,
pháttriển sản phẩm, đa dạng hóa
Bước 5: Triển khai chiến lược
+ Phát triển cơ cấu tổ chức
+ Tuyển dụng, đào tạo, tuyên truyền, thăng tiến, hoặc giảm biên chế
+ Lựa chọn phong cách lãnh đạo

Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp
- Triển khai chiến lược của tổ chức
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
+ Kiểm tra để đảm bảo thực hiện kế hoạch và điều chỉnh (Nếu có)
+ Đánh giá kết quả để ghi nhận thành tựu cũng như tìm ra khiếm khuyết
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoach định
- Sẵn sàng đổi mới hay điều chỉnh chiến lược bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
6. Cơng cụ hoạch định chiến lược
* Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:
- Những công cụ để hoạch định chiến lược:
+ Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra
mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+ Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ
đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà tổ chức có lợi thế


+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng
bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+Chiến lược đầu tư sự khác biệt: đưa ra những tính năng mới lạ của sp đã thông
dụng..
* Ma trận BCG
+ Sản phẩm "Nghi vấn"(Question mark): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu)
đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng tổ chức lại cótâ thị phần khá nhỏ.
+ Sản phẩm "Ngơi sao"(Star): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn
(nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa
chuộng nhãn hàng sản phẩm của tổ chức).
+ Sản phẩm c"on bò sữa"(Cash Cow): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn,
nhưng lại nằm trong ngành cơng nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.
+ Sản phẩm "bỏ đi"(Dog): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thịtrường trì
trệ (nhu cầu rất thấp), hay khá hơn, thì trong một thị trường tăng trưởngchậm.

Xác định mục tiêu chiến lược
-Xây dựng (build) nhằm tăng thị phần tham gia thị trường -> thích hợp với ơ “nghi
vân”
-Duy trì (hold): Giữ thị phần -> ơ con bị sữa
-Gặt hái ngay (harvest) : tăng cường tiền ngắn hạn -> ơ con bị sữa hoặc ô nghi vấn
-Loại bỏ (disvest): thanh lý để sử dụng nguồn lực vào mục đích khác -> ơ nghi vấn
hoặc con chó
* Ma trận SWOT:


7. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Hoạch định chiến lược
Phạm vi ảnh hướng
Toàn bộ tổ chức
Thời gian
Dài hạn
Vai trò
Định hướng
Mức độ áp dụng
1 lần
Mục tiêu đề ra
Lớn, tổng quát
Rủi ro thất bại nếu xảy Lớn , có thể phá sản
ra

Hoạch định tác nghiệp
Bộ phận
Ngắn hạn
Hướng dẫn cụ thể
Nhiều lần

Cụ thể, rõ ràng
Có thể khắc phục được

Chương 3: Chức năng tổ chức
1. Các nguyên tắc tổ chức quản trị (5)


* Nguyên tắc một thủ trưởng: Nhấn mạnh rằng, cấp dưới chỉ có một cấp trên trựctiếp,
họ có trách nhiệm báo cá cho nhà quản trị trực tiếp đó. Hay nói cách khác, mộtnhân
viên trong tổ chức chỉ chịu sự giám sát và quản lý trực tiếp của một nhà quản trị.
* Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Công tác tổ chức trong hoạt động quản trị phải
phùhợp với mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ
máytổ chức của doanh nghiệp. Nếu mục tiêu khơng được xác định rõ thì căn cứ để
hìnhthành bộ máy tổ chức sẽ kém hiệu quả.
* Nguyên tắc cân đối: Trong bộ máy tổ chức, các bộ phận phòng ban, các cá
nhântrong tổ chức sắp xếp cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm, cân đối về khối
lượngcác công việc trong các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định
trongDN.
* Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức cần phải xây dựng dựa trên nguyên tắc tối
ưuvề chi phí. Chí phí hoạt động bộ máy tránh lãng phí, kém hiệu quả. Bộ máy tổ
chứcquá cồng kềnh sẽ khiến cho chi phí vận hành quản lý tổ chức tăng, hạn chế về
hoạtđộng tổ chức.
* Nguyên tắc linh hoạt: Tổ chức hoạt động luôn phải chịu các yếu tố tác động từ môi
trường quản trị, do vậy công tác tổ chức cần phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời
với sự thay đổi của mơi trường bên ngồi và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt
động để có thể có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
2. Tầm hạn quản trị: rộng/hẹp, ưu nhược điểm?
Ưu
điểm

Nhược
điểm

TẦM HẠN QUẢN TRỊ RỘNG
- Giảm số cấp quản trị
- Giảm chi phí quản lý
- Dễ thống nhất ý kiến

TẦM HẠN QUẢN TRỊ HẸP
- Giám sát, kiểm tra dễ dàng
- Thơng tin nhanh chóng
truyền xuống các thuộc cấp
- Áp lực NQT cấp cao giảm.
- Khó kiểm tra, kiểm sốt
- Tăng số cấp quản trị
- Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn tới - Chi phí quản lý tăng
quyết định chậm
- Truyền đạt thông tin từ cấp cao
- Cần phải có NQT giỏi
xuống cấp dưới cùng khơng
nhanh chóng

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị
- Năng lực của nhà quản trị
- Kỹ năng và năng lực của nhân viên
- Đặc điểm công việc được giao (tỉ lệ nghịch)
- Hệ thống thơng tin trong tổ chức
- Văn hóa tổ chức

4. Quyền hạn trong quản trị (3)
* Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám
sát trực tiếp đối với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra
quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. Quyền hạn trực tuyến thuộc
về các nhà quản trị có quyền hạn chính thức, để đưa ra các chỉ thị và kiểm soát cấp
dưới trực tiếp trong quá trình tiến hành những hoạt động quan trọng nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
* Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng
của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến
quytư vấn cho người quản trị trực tuyến.
* Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận. Phạm vi quyền hạn chức năng cần được
quy định rõ để duy trì tính tồn vẹn, nhất quán trong mệnh lệnh của các ủy viên
quảntrị trực tuyến.
5. Phân cấp quyền hạn
* Tập quyền
- Tập trung quyền lực vào NQT cấp cao.
- Số cấp quản trị ít.
- NQT đưa ra quyết định cho tổ chức thực hiện nhanh chóng.
- NQT cấp cao đưa ra quá nhiều các quyết định tác nghiệp dẫn tới các quyết định chiến
lược có thể bị ảnh hưởng.
* Phân quyền
- Phân tán quyền ra quyết định từ NQT cấp cao cho những cấp quản trị thấp hơn trong
tổ chức.
- Là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mơ và trình độ phát triền nhất định.
- NQT cấp dưới có thể sâu sát tình hình thực tế hơn, từ đó ra quyết định phù hợphơn
để nâng cao hiệu quả công việc.
- Giảm sự độc đoán chuyên quyền trong các quyết định quản trị.
- Tiềm ẩn rủi ro nếu phân quyền quá cao, cấp trên khơng kiểm sốt được cấp dưới.
* Ủy quyền

- NQT cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện
những cơng việc nhất định.
- Mức độ ủy quyền phụ thuộc vào đặc thù và mức độ quan trọng của công việc đó.


Nguyên tắc:
+ Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp.
+ Không làm giảm hoặc mất đi trách nhiệm của người ủy quyền.
+ Tự giác, không áp đặt. Quy định rõ nội dung, nhiệm vụ được ủy quyền.
+ Người ủy quyền phải kiểm tra người nhận ủy quyền thực hiện công việc
6.Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị:
- Đơn giản: Không phân chia phòng bạn , GĐ quyết định mọi hành động
-

Ưu điểm
Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh
hoạt
Chi phí thấp
Trách nhiệm rõ ràng

-

Hạn chế
Rủi ro sự phụ thuộc vào 1 người
Chỉ phù hợp với tổ chức quy mô
nhỏ
Công việc dễ ùn tắc

- Theo chức năng: Chia thành các bộ phận phòng ban rõ ràng
-

-

-

Ưu điểm
Phat huy được sức mạnh và khả
năng của đội ngũ cán bộ theo
chức năng
Thức đẩy chuyên mơn hóa kỹ
năng, tay nghề
Giảm chi phí và rút ngắn thời gian
đào tạo
Gia tăng sự hợp tác giữa các bộ
phận
Hiệu quả cao nhờ chun mơn
hóa cơng việc

-

-

Hạn chế
Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo
về chức năng, giữa các cá nhân và
bộ phận
Các quyết định được đưa ra đơi
khi bị chậm
Địi hỏi sự phối hợp giữa lãnh đạo
và các phòng ban chức năng

-có thể dẫn tới tình trạng nhàm
chán, người thực hiện nhận nhiều
mệnh lệnh khác nhau

Theo khu vực :
-

Ưu điểm
Tiết kiệm thời gian, chi phí
sản xuất
Nắm được nhu cầu khách
hàng từng khu vực

-

-

*Cơ cấu theo sản phẩm:

Nhược điểm
Bộ máy tổ chức cồng kềnh
Mục tiêu giữa các khu vực và
mục tiêu chung không thống
nhất
Phải thiết lập nhiều quy định
riêng cho từng khu vực.


-

Ưu điểm
Thích hợp với những thay đổi và
nhu cầu mơi trường
Xác định rõ trách nhiệm
Cải thiện sự phối hợp các hđ chức
năng

-

Nhược điểm
Giới hạn khả năng xử lý vấn đề
trong phạm vi 1 sản phẩm
Hạn chế khả năng thích nghi của
nhân viện nếu bị thay đổi sang sản
phẩm khác

*Cơ cấu tổ chức theo ma trận: người thừa hành phải chịu sự chỉ huy của 2 cấp
-

-

-

Ưu điểm
Kết hợp được năng lực của nhiều
nhà quản trị chuyên gia
Tạo ra các nhà quản trị có thể
thích ứng với các lĩnh vực quản trị
khác nhau
Tập chung nguồn lực vào khâu

quan trọng
Cho phép cùng lúc thực hiện
nhiều dự án, sx nhiều loại sp khác
nhau
Hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng; ít tốn kém, sử dụng
nhân lực hiệu quả

-

Nhược điểm
Có sự mâu thuẫn về quyền hạn
trong tổ chức
Cơ cấu này đòi hỏi NQT phải có
ảnh hưởng lớn
Phạm vi ảnh hưởng cịn hạn chế
vì địi hỏi 1 trình đọ nhất định
Có thể trùng lặp quyền lực và
trách nhiệm của các nhà quản
trị,tạo xung đột và khoản cách
giữa các cá nhân và đơn vị

CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
1. Bản chất của lãnh đạo
- Tạo tầm nhìn: là cơng việc chính yếu với một nhà lãnh đạo, đó là việc xây dựng một
hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi người đều tin tưởng.
- Truyền cảm hứng
- Gây ảnh hưởng: Sẽ không tồn tại một hoạt động lãnh đạo mà khơng có ảnh hưởng,và
ảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo.
2. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý

3.Động viên nhân viên
* Các thuyết động viên
- trường phái cổ điển
+quan điểm về bản chất con người: lười biếng


+ quan điểm về động viên: quản lý, kiểm soát chặt chẽ, động viên người bằng yếu tố
vật chất
-Trường phái tâm lí học xã hội:
+quan điểm về bản chất con người: siêng năng, thích làm việc và cần được nghỉ ngơi
+ quan điểm về động viên: cần động viên con người thông qua các yếu tố phi vật chất
- Trường phái hiện đại:
+quan điểm về bản chất con người: Chăm chỉ hay lười biếng không phải bản chất con
người mà là thái độ của họ tạo cho họ cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích trong cơng
việc chung.
+ quan điểm về động viên: vật chất + phi vật chất (tinh thần)
* Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (5):
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống
conngười (thức ăn, đồ mặc, nước nhà ở...).
- Nhu cầu an ninh, an toàn: thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người
mongmuốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy hiểm.
- Nhu cầu XH: thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người
yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham
giacác câu lạc bộ, làm việc nhóm…
- Nhu cầu được tơn trọng: thể hiện 2 cấp độ:
+ Nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bảnthân.
+ Nhu cầu cảm nhận, q trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tựtrọng,
sự tự tin vào khả năng của bản thân.
- Nhu cầu tự hồn thiện: Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm
năngcủa mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Nhu cầu
thể hiện
bản thân
khai phá
toàn bộ
tiềm năng ,
tận dụng
tối đa khả
Nhu cầu được
năngquý trọng
địa vị sự tôn trọng, sự tôn vinh
Nhu cầu xã hội
mối quan hệ thân thiết, bạn bè
Nhu cầu an toàn
an ninh, an toàn vật chất và tinh thần
Nhu cầu sinh lý
thức ăn , nước uống, hơi ấm, nghỉ ngơi

* Lý thuyết 2 nhân tố của F. Herzberg:
- Nhóm nhân tố động viên: Gồm các nhân tố mà nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu giải quyết khơng tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất
mãn.
Các yếu tố đó là :giao phó trách nhiệm cho họ, giúp họ phát triển…
VD: Nếu có cơ hội thăng tiến rõ ràng nó có thể làm các nhân viên cố gắng, nỗ lực
trong công việc, tuy nhiên kể cả khi khơng có cơ hội thăng tiến rất nhiều nhân viên vẫn
làm việc bình thường.
- Nhóm nhân tố duy trì: Gồm các nhân tố mà nếu nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn.
Các yếu tố đó là: Chính sách, đk làm việc, lương bổng,…
VD: Hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo
cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự
thỏa mãn
-

Các nhân tố duy trì
Tiền lương, thu nhập
Sự an tồn trong cơng việc
Đk làm việc
Các chính sách và quy định quản

-

Các nhân tố động viên
Sự thăng tiến
Sự công nhận
Trách nhiệm
Sự phát triển nghề nghiệp


-

lí của cơng ty
Sự ổn định
Quan hệ với đồng nghiệp
Sự giám sát

4. Động viên nhân viên bằng công cụ nào
- Động viên nhân viên bằng lợi ích vật chất (Trường phái cổ điển)
- Động viên nhân viên bằng lợi ích tinh thần (trường phái tâm lý xã hội/quan hệ
conngười)
- Động viên bằng cả lợi ích vật chất và tinh thần (trường phái hiện đại)
5. Ba phương pháp lãnh đạo
* Phương pháp hành chính:
- Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện
nhiệm vụ của mình.
- Các cơng cụ để thực hiện quyền lực của mình: Các quyết định quản trị; các cơng cụ
kế hoạch; các công cụ tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và cả các cơng cụ kỹ
thuật quản trị khác.
- Một số điểm lợi thế:
• Phương pháp hành chính tác động trực tiếp tới đối tượng
• Lập kỷ cương làm việc và giải quyết vấn đề nhanh chóng
• Tác động về mặt tổ chức, điều chỉnh hành động của đối tượng
• Giảm trừ khả năng giải thích khác nhau đối với nhiệm vụ được giao
• Tác động hành chính có hiệu lực ngay khi ban hành và chỉ có người có thẩm quyền
mới có quyền thay đổi quyết định
- Khi sử dụng phương pháp hành chính cần chú ý:
• Ra quyết định phải có căn cứ khoa học, được luận chứng đầy đủ về mặt kinh tế và
tính tốn đến các lợi ích kinh tế, hiểu rõ tình hình thực tế và có đủ thơng tin cần thiếtđể
ra quyết định.
• Phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định.
• Cần tránh nhầm lẫn với sự quan liêu do sử dụng các kỷ luật hành chính, sử
dụngmệnh lệnh hành chính thiếu cơ sở khoa học do yếu tố chủ quan.
* Phương pháp kinh tế:


- Khái niệm: Phương pháp kinh tế là phương pháp sử dụng các biện pháp

khuyếnkhích bằng lợi ích vật chất.
- Một số công cụ của phương pháp lãnh đạo như: tăng giảm tiền lương, tiền
thưởng,tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng, …
- Lợi thế:
+ Tạo động lực thúc đẩy con người tích cực làm việc
+ Tạo điều kiện để kết hợp và phát huy đúng đắn lợi ích của cá nhân với lợi ích của
tậpthể, lợi ích của tổ chức.
+ Bằng chế độ thưởng phạt vật chất và phân công trách nhiệm cho các cá nhân,
bộphận để xác lập kỷ cương trong doanh nghiệp.
- Một số khó khăn khi mở rộng áp dụng phương pháp kinh tế, cần chú ý:
+ Hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan
hệhàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường.
+ Phải thực hiện phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản trị
+ Đòi hỏi nhà quản trị có một trình độ năng lực về nhiều mặt.
+ Tổ chức đối mặt với sự gia tăng chi phí.
* Phương pháp giáo dục:
- Khái niệm: Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi
dậy tính tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hồn thành tốt các nhiệm vụ được
giao
- Vì sao phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức?
Vì con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về:tư
tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan,…
có như vậy con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội
6.Phong cách lãnh đạo
*Phong cách độc đoán: Đối tượng sử dụng: Những người có thái độ chống đối;
những người không tự chủ.
Đặc điểm
- Người lãnh đạo nắm bắt
các thôngtin, quan hệ
trong tổ chức được thực

hiện 1 chiều từ trên xuống.
- Người lãnh đạo chỉ dựa
vào kinh nghiệm, uy tín,

Ưu điểm
- Giải quyết vấn đề 1cách
nhanh chóng.
- Nó cần thiết khi tậpthể
mới thành lập.
- Khi tập thể đó nhiềumâu
thuẫn khơng thống nhất.

Nhược điểm
- Triệt tiêu tính sáng tạo
của quần chúng.
- Bóp nghẹt tính chủ động
sáng tạo của cấp dưới


chức trách để đưa racác - Nhấn mạnh vào kết quả
quyết định mà khơng thảo dự báo trước,chính xác,
luận,khơng bàn bạc.
trật tự
- Giao tiếp: trên xuống
dưới.
- Giao cho cấp dưới thực
hiện các nhiệm vụ đã định.
*Phong cách dân chủ: Đối tượng sử dụng: Những người có tinh thần hợp tác; những
người thích sống tậpthể
Đặc điểm

Thu
hút
nhiều
ngườitham gia.
- Ủy quyền rộng rãi.
- Thông tin hai chiều.
- Quyết định thôngqua
tập thể

Ưu điểm
- Cấp dưới phấn khởi hồ
hởi làm việc.
- Khai thác sáng kiến của
mọingười.
- Nhận được sự cam kết
củacấp dưới thông qua sự
thamgia của họ.

Nhược điểm
- Tốn kém thời gian.
- Người lãnh đạo mà
nhunhược sẽ theo đuôi
quần chúng.

*Phong cách tự do: Đối tượng sử dụng: Những người có đầu óc cá nhân; những
người hướng nội
Đặc điểm
- Ít tham gia vào hoạt
động của tậpthể.
- Tất cả được tham gia

hoạt động.
- Các thành viên của nhóm
tự thựchiện cơng việc theo
cách tốt nhất màhọ có thể.
- Giao tiếp: theo chiều
ngang.
- Quyền quyết định thuộc
về lãnh đạo

Ưu điểm
- Phát huy cao sáng kiến của mọi
người.- Cho phép cấp dưới thực
hiện công việc khi thấy phù hợp mà
không cần sự can thiệp của lãnh
đạo

Nhược điểm
- Dễ sinh ra
hiện tượng hỗn
loạn, vô tổ chức

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA
1. Bản chất của kiểm tra
- Hệ thống phản hồi kết quả: các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế,
sosánh các kết quả này với các tiêu chuẩn, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó,


để thực hiện những điều chính cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt
động điều chỉnh nhằm đi tới kết quả mong muốn.
- Hệ thống phản hồi dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực

hiện để khảng định xem những dầu vào và cả q trình đó có đảm bảo cho hệ thống
thực hiện được kế hoạch hay không, nếu không thi sẽ được thay đổi để thu được kết
quả mong muốn.
2. Các hình thức kiểm tra
* Theo quá trình hoạt động:
- Kiểm tra trước hoạt động: Đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã
được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng, chủng loại, chất
lượng và đến nơi quy định.
- Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc
chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu. Việc kiểm tra trong hoạt động được
thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị.
- Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra, đo lường kết quả cuối cùng của hoạt
động
* Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra:
- Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của DN mộtcách
tổng thể.
- Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể củaDN.
- Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong DN.
* Theo tần suất của các cuộc kiểm tra:
- Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn.
- Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời
gian và tập trung vào một số chức năng quản trị.
- Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm, với mọi cấp, mọi
đối tượng, mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra.
* Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra:
- Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo DN và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối
tượng quản lý.
- Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý
thứckỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ
năng,kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch với hiệu quả cao.

3. Quy trình kiểm tra


- B1: Đo lường kết quả công tác thực tế.
- B2: So sánh với tiêu chuẩn kiểm tra.
- B3: Xác định mức độ sai lệch.
- B4: Tìm nguyên nhân sai lệch.
- B5: Lập kế hoạch điều chỉnh
-B6: Tổ chức điều chỉnh
4. Yêu cầu của hệ thống kiểm tra.
- rõ ràng
- Đồng bộ, linh hoạt
- Tự kiểm tra
- Trọng điểm

- Đưa đến hành động
- Cơng khai chính xác
- Phù hợp văn hóa doanh nghiệp