Thuyết trình Benchmarking

Benchmarking
NHÓM 7 – MBA 2012
GVHD: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN
1. Tổng hợp các bài báo liên quan tới
chủ đề
2. Định hướng nghiên cứu liên quan
tới chủ đề
3. Ứng dụng định hướng nghiên cứu
Nội dung
Phần 1: Tổng hợp các bài báo
liên quan tới chủ đề

Bài 1: Lý thuyết và thực hành benchmarking môi trường
trong công ty điện tử gia dụng

Bài 2: Hiệu quả môi trường của sản phẩm - Các tiêu
chuẩn và công cụ để đo lường cải thiện

Bài 3: Sử dụng phân tích đầu vào-đầu ra cho
benchmarking của công ty

Bài 4: benchmarking và chất lượng cải thiện. Một triển
khai chuẩn chất lượng phương pháp tiếp cận.

Bài 5: Hệ thFng quản lý môi trường (EMS) cho
Benchmarking trong MT nội bộ công ty
Nội dung
Bài NC
sF 1
Bài NC
sF 2

Bài NC
sF 3
Bài NC
sF 4
Bài NC
sF 5
Phương pháp Benchmarking
-
Benchmarking cạnh tranh
    x
- Benchmarking quá trình
  x x 
- Benchmarking chức năng
   x 
-
Benchmarking chiến lược
 x   
-
Benchmarking thế giới
x    
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu chuyên ngành được
công bF
x   x x
-
Quan sát trực tiếp
 x x  
- Phỏng vấn trực tiếp
    x

1. Benchmarking mô hình 5S tại hệ thFng điểm giao
dịch Ngân hàng ACB vào hệ thFng điểm giao dịch
của Bưu điện Thành phF Hồ Chí Minh
Phần 2: Định hướng liên quan
đến chủ đề

2. Benchmarking mô hình sản xuất thân thiện với
môi trường nhà máy bia Sài Sòn cho ngành công
nghiệp sản xuất giấy tại Bình Dương

3. Benchmarking hoạt động của các công ty cấp
nước.
Định
hướng
Định hướng 1 Định hướng 2 Định hướng 3
Mục tiêu
- Chuẩn hóa việc bố trí
mặtbằnggiaodịch
-Khaitháchiệuquảmặt
bằng
- Nâng cao giá trị hình
ảnh thương hiệu Bưu
điệnTP
Đềxuấtcácgiảiphápsản
xuất sạch và thận thiện
môitrườngnhằmtiếtkiệm
nước trong ngành công
nghiệp giấy tại Bình
Dương.
- Đẩy mạnh việc giám sát

hoạt động của các công ty
để nâng cao hiệu quả
ngành.
- Phát hiện những mặt yếu
đểtìmbiệnphápkhắcphục
Nội dung
- Nghiên cứu mô hình
5S
- Nghiên cứu mô hình
5S áp dụng tại Ngân
hàngACB
-Benchmarkingmôhình
5S tại hệ thống điểm
giao dịch của Bưu điện
TP.HCM
- Mô hình sản xuất thân
thiện với môi trường của
nhàmáyBiaSàiGòn
-Hiệntrạngsảnxuấthiện
nay của các nhà máy sản
xuấtgiấytạiBìnhDương
- Các GP sản xuất thân
thiện với môi trường khả
thichonhàmáy
-Tìnhhìnhhoạtđộngcủa
cáccôngtycấpnướctrên
toànquốcthôngquacácchỉ
sốđặctrưng
-Sosánhcácchỉsốhoạt
độngcủacáccôngtycấp

nướctrongnướcvớicác
côngtykháctrongkhuvực
vàtrênthếgiới
Phương
pháp
-Quansát,phỏngvấn
-N.cứutổngquan,phân
tích,đánhgiátổnghợp.
- Áp dụng thử nghiệm
thựctế
- PPlấymẫuvàphântích
mẫu
-
PPsosánh
-
MôhìnhInput–Output
- PPlấymẫuphỏngvấnvà
phântíchmẫu
-
So sánh với các công ty
khác trong khu vực và
trênthếgiới.
Phần 3: Benchmarking mô hình 5S
của Ngân hàng ACB trên hệ thống
bưu cục của Bưu điện TP.HCM

Vấn đề: áp lực cạnh tranh, kinh doanh hướng đến khách
hàng => tái thiết kế các điểm GD thân thiện, văn minh, khoa
học nhưng không làm tăng đáng kể chi phí


Lựa chọn đối tác Benchmarking: Ngân hàng ACB

Phương pháp thu thập dữ liệu: quan sát, phỏng vấn

Phương pháp Benchmarking: Benchmarking dịch vụ kết
hợp Benchmarking nội bộ

Giới hạn đề tài: áp dụng 152 điểm bưu cục GD, không bao
gồm điểm Bưu điện Văn hóa xã và Đại lý Bưu điện.
1. Bưu điện TP.HCM

Năm 2001: chuyển từ thị trường độc quyền sang cạnh
tranh

Năm 2008: bóc tách khỏi Viễn thông TP.HCM

Dịch vụ cung cấp: chuyển phát trong và ngoài nước, thu hộ
cước – phí các loại, tiết kiệm ngân hàng, chuyển tiền …

Mạng lưới phục vụ: gồm 04 loại: 152 bưu cục, 42 điểm Bưu
điện VHX, 17 Đại lý bưu điện, 168 thùng thư công cộng.
2. Ngân hàng ACB

Thành lập: năm 1993

Dịch vụ cung cấp: tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán,
thẻ, chuyển tiền, cho vay, bảo hiểm …

Mạng lưới phục vụ tại TP.HCM: 1 sở giao dịch, 29 chi
nhánh và 112 phòng giao dịch


Giải thưởng: “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do
người tiêu dùng bình chọn, “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4
năm liên tiếp 2009, 2010, 2011, 2012”
3. Mô hình 5S

Sàng lọc: phân loại và loại bỏ

Sắp xếp: xác định vị trí, trật tự / thứ tự => tiện lợi

Sạch sẽ: vệ sinh mọi chỗ => không còn rác, vết bẩn

Săn sóc: giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có
năng suất (thực hiện liên tục 3S trước đó)

Sẵn sàng: tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm việc
tốt, duy trì môi trường làm việc thuận tiện
Lợi ích mô hình 5S

Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn
nắp

Mọi người trong cũng như ngoài công ty
dễ dàng nhận thấy rõ kết quả

Tăng cường phát huy sáng kiến

Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan

Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn


Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm
việc

Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp,
đem lại cơ hội trong kinh doanh
4. Kỹ thuật Benchmarking

Khái niệm: công cụ quản lý hữu hiệu giúp DN cải tiến liên
tục các quá trình thực hiện qua việc học hỏi các cty khác
“Học hỏi – Chia sẻ – Không ngừng cải tiến”

Lợi ích:
•
Đáp ứng nhu cầu của khách hàng
•
Thiết lập mục tiêu và chiến lược hiệu quả
•
Phát triển tiêu chuẩn đúng cho năng suất và chất lượng
•
Tạo sức bật cho thay đổi văn hóa nội bộ
•
Lường trước thất bại
•
Trở nên cạnh tranh hơn => dẫn đầu ngành
Quy trình Benchmarking
1. Xác định vấn đề
2. Xác định công ty so sánh
3. Xác định phương pháp thu
thập và thu thập dữ liệu

4. Xác định “ khoảng cách”
về khả năng thực hiện
5. Lập kế hoạch về mức độ
đạt được trong tương lai
6. Truyền đạt nghiên cứu B.
và đạt được sự chấp
thuận
7. Thiết lập các mục tiêu
chức năng
8. Phát triển KH hành động
9. Triển khai và kiểm soát
tiến trình
10. Kiểm tra lại các mức
chuẩn
Hoạch Định
Phân Tích
Tổng Hợp
Hành Động
4. Benchmarking
5S tại Ngân hàng ACB

Bảng chấm điểm

Biện pháp đánh giá

Đánh giá rà soát: thực hiện định kỳ 01 lần / tháng / nhân viên
(kênh phân phối)

Đánh giá giám sát: theo kế hoạch điều phối


Mô hình tổ chức lực lượng kiểm soát

Đánh giá viên giám sát: thuộc Ban chất lượng Hội sở định kỳ
hàng tháng kiểm tra đột xuất 5S đối với cá nhân và các đơn vị
trực thuộc
 Đánh giá viên cơ sở: thuộc Ban Chất lượng tại Kênh phân phối,
đánh giá 5S định kỳ theo quy định
4. Benchmarking
5S tại Ngân hàng ACB

Biện pháp duy trì

Tuyển chọn, tái đào tạo đánh giá viên cơ sở, ĐGV Giám sát

Tổ chức đào tạo / tái đào tạo kiến thức, kỹ năng cho ĐGV

Xây dựng một cơ chế khen thưởng, xử phạt

Theo dõi việc thực hiện và cải tiến hướng dẫn công việc
 Kết quả chấm điểm và xếp loại 5S chiếm 10% trong tổng điểm
đánh giá cuối năm của nhân viên
4. Benchmarking
4.1. So sánh hiện trạng

S1
Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM
4. Benchmarking
4.1. So sánh hiện trạng

S2

Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM
4. Benchmarking
4.1. So sánh hiện trạng

S3
Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM
4. Benchmarking
4.1. So sánh hiện trạng

S4
Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM
4. Benchmarking
4.1. So sánh hiện trạng

S5
Ngân hàng ACB Bưu điện TP.HCM
4. Benchmarking
4.2. Khoảng cách
Khoảng cách về cách bố trí, tổ chức điểm giao dịch của
Bưu điện Thành phố còn chênh lệch rất xa so với Ngân
hàng ACB và chênh lệch này xuất hiện ở hầu hết các chỉ
tiêu 5S
4. Benchmarking
4.3. Mức độ thực hiện

Đối với kênh phân phối:

Sàng lọc, sắp xếp, săn sóc, sẵn sàng: thực hiện 100%

Sạch sẽ: không trang bị máy hong khô tay trong nhà vệ sinh


Đối với nhân viên:

Sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, sẵn sàng: thực hiện 100%

Tiêu chí săn sóc: không bắt buộc thực hiện việc sắp xếp file
mềm trên cây thư mục của máy tính.
4. Benchmarking
4.4. Truyền đạt và đồng thuận

Hình thức: tổ chức cuộc họp cấp cao giữa các nhà lãnh đạo và
hội thảo mô hình 5S dành cho nhân viên vận hành.

Thành phần:

Lãnh đạo cấp cao: Ban Giám đốc, Công Đoàn, lãnh đạo phòng
chức năng BĐTP, cơ sở trực thuộc;

Nhân viên vận hành: trưởng bưu cục, lực lượng kiểm soát viên
4. Benchmarking
4.4. Truyền đạt và đồng thuận

Nội dung:

Rút ngắn thời gian tìm kiếm tài liệu, chứng từ của giao dịch viên;
từ đó rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng;

Tổ chức mặt bằng bưu cục theo hướng tiết kiệm diện tích, tạo
không gian cho giao dịch viên tác nghiệp;


Đảm bảo an toàn vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo tâm lý lao động
tích cực cho nhân viên

Nâng cao hình ảnh thương hiệu Bưu điện Thành phố trong mắt
khách hàng
4. Benchmarking
4.5. Mục tiêu chức năng

Giai đoạn 06/2013 – 12/2013: 50% bưu cục thực hiện; thuộc
các quận trung tâm (quận 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 11, Bình Thạnh,
Phú Nhuận, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Thủ Đức)

Giai đoạn 01/2014 – 03/2014: mở rộng các quận / huyện (Bình
Chánh, Bình Tân, Hóc Môn, Quận 2, Quận 9, Quận 7, Quận
12); trên 85% điểm bưu cục giao dịch

Giai đoạn 04/2014 – 06/2014: mở rộng các quận / huyện còn
lại (Củ Chi, Cần Giờ, Nhà Bè); triển khai trên 100% hệ bưu cục
giao dịch.