Tiểu luận nghiên cứu tổng hợp lý thuyết về nội dung văn hóa doanh nghiệp

lOMoARcPSD|9234052

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHÂN HIỆU VĨNH LONG

QUẢN TRỊ HỌC
TIỂU LUẬN:
Nghiên cứu tổng hợp lý thuyết về nội dung “ Văn hóa doanh nghiệp”

Mã lớp học phần: 22C9MAN50200104
Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế - IB001
Khóa: K47
Họ tên sinh viên: BÙI THỊ CẨM TÚ
MSSV: 31211572232
Giảng viên phụ trách: NGUYỄN VŨ TRÂM ANH

Vĩnh Long, ngày 19 tháng 12 năm 2022

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Lời mở đầu
Văn hóa đã có học giả từng nói, đó là cái cân bằng khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động.
Hoặc có thể hiểu nơm na rằng, mọi vật chất có thể mất đi, cái cịn đọng lại chính là văn hóa. Bất
kể quốc gia nào, tổ chức nào, giáo phái nào muốn trường tồn thì phải có văn hóa riêng, và doanh
nghiệp cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Trên thế giới, quan niệm khoa học về văn hóa doanh
nghiệp bắt đầu xuất hiện rõ nét dần vào cuối những năm 60 đầu những năm 70, rồi nở rộ trong
những thập niên 80 và 90 của thế kỷ XX. Và hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang là đề tài tranh
luận sôi nổi trên các diễn đàn của giới doanh nghiệp, các nhà quản lý và trên các phương tiện

thông tin đại chúng. Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp là gì thì khơng phải doanh nghiệp nào cũng
thấu hiểu, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có một câu chuyện vui về văn hóa doanh
nghiệp như sau: Có một ơng chủ doanh nghiệp, sau khi tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh
nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức
của doanh nghiệp lên và hăng hái yêu cầu rằng: "Tôi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh
khẩn trương xây dựng cho tơi”. Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ông trưởng ban trong tư
thế há mồm, giơ 2 tay lên trời, khơng nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây dựng văn
hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, cịn cần kiến thức, thời gian
và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp.
Vậy, văn hóa doanh nghiệp là gì? Làm thế nào để xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Và thực trạng
Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay như thế nào? “ Văn hóa doanh nghiệp” là đề tài mà
em lựa chọn để nghiên cứu.

1

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Mục lục

Chương I: Môi trường bất ổn.............................................................................................3
1: khái niệm môi trường bất ổn cao và môi trường bất ổn thấp là gì?..............................3
2: Mơi trường bất ổn thấp và mơi trường bất ổn cao tác động vào hoạt động của tổ chức
như thế nào?.........................................................................................................................3
Chương II: Văn hoá doanh nghiệp....................................................................................4
1: Khái niệm về văn hóa.......................................................................................................4
2: Khái niệm văn hóa doanh nghiệp....................................................................................5
3: Vai trị của văn hóa doanh nghịệp..................................................................................6

4: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới.............................................................8
5: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.................................................................9
6: Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thành công:.........................................................................................................................14

2

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Chương I: Môi trường bất ổn
1: khái niệm môi trường bất ổn cao và môi trường bất ổn thấp là gì?
 Mơi trường bất ổn cao: là khi tốc độ thay đổi của các yếu tố môi trường càng nhanh , thì
khả năng phán đốn càng khó, nên tổ chức càng có nhiều rủi ro.
 Mơi trường bất ổn thấp: là khi tổ chức đối phó với một vài yếu tố bên ngoài và những nhân
tố này tương đối ổn định, nên độ rủi ro thấp.
2: Môi trường bất ổn thấp và môi trường bất ổn cao tác động vào hoạt động của tổ chức như thế
nào?
Môi trường bất ổn thấp và môi trường bất ổn cao tác động vào hoạt động của tổ chức: sự
không chắc chắn càng lớn thì càng tăng mức độ mạo hiểm, dễ mắc sai lầm trong những phản
ứng của tổ chức, và gây khó khăn trong việc ước tính chi phí, xác suất xảy ra mỗi khả năng với
những giải pháp mà quyết định đưa ra. Nhà quản trị ứng phó với sự tác động của 2 môi trường
trên: Sự thay đổi của môi trường có thể tiến triển khơng mong đợi, các nhà quản trị cần liên tục
tầm soát hoạt động kinh doanh theo thời gian để phát hiện cả sự thay đổi đột ngột và thay đổi
khó nhìn thấy của các yếu tố thuộc về môi trường. Các nhà quản trị phải sử dụng nhiều chiến
lược để thích ứng mơi trường như:
+ Kết nối xuyên ranh giới: liên kết và phối hợp với các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi.
Họ phát hiện và xử lý thông tin về sự thay đổi của mơi trường bên ngồi. Họ thể hiện mối quan

tâm của tổ chức với mơi trường bên ngồi. Họ sử dụng các phần mềm phức hợp để thu thập và
xử lý thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố mơi trường bên ngồi khác để
ra quyết định.

3

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Chương II: Văn hoá doanh nghiệp
1: Khái niệm về văn hóa.
Thực tế trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về văn hóa. Văn hóa có thể hiểu theo các cách
sau:
-

“Văn hóa là tồn bộ những tri thức, những tín ngưỡng, những nghệ thuật, những giá trị,
những luật lệ, phong tục và tất cả những năng lực và tập quán khác mà con người với tư
cách thành viên của xã hội nắm bắt được”, Edward B. Tylor – 1871

-

Theo bộ Từ Hải xuất bản vào năm 1989 thì “Văn Hố” có nghĩa là “Văn trị” và “Giáo
hố”.

-

Theo ngơn ngữ của Phương Tây thì “văn hố” có nghĩa là tạo dựng, giữ gìn và chăm sóc.

-

Theo E.Heriơt thì “Cái gì cịn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hố”.

Cịn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách
tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra
trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành
một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng
định bản sắc riêng của mình”.
 Văn hóa có 2 loại hình:
Dựa vào mơi trường sống khác nhau để chia các loại hình văn hóa khác nhau. Ban đầu trên thế
giới có 3 vùng châu lục: châu Âu, châu Á, châu Phi. Từ đó, đã sinh ra 2 loại hình văn hóa: văn
hóa du mục và văn hóa nơng nghiệp.
-

Văn hóa du mục: Cư dân ở vùng Tây-Bắc châu Âu và cư dân vùng Tây-Bắc

châu Á là nơi có khí hậu khơ lạnh, thảo ngun mênh mông. Nên ngành chăn nuôi gia súc phát
triển, tạo ra lối sống du ngoạn, nay đây mai đó. Cư dân khơng q phụ thuộc vào thiên nhiên.
Cùng với đó, khi tách hộ, tách tộc, thì dẫn đến việc phân chia gia súc. Thương nghiệp đã sớm
xuất hiện, song với ngành chăn ni thì nhu cầu trao đổi hàng hóa ngày càng tăng. Thương
nghiệp xuất hiện địi hỏi phải có kho chứa hàng và bãi trao đổi hàng hoá, dẫn đến sự hình thành
đơ thị. Đơ thị xuất hiện kéo theo các ngành nghề thủ công sớm ra đời.Việc xây kho chứa hàng,
bãi trao đổi hàng, nhà ở, đường xá, dẫn đến khoa học kỹ thuật ngày ngày phát triển. Tóm lại, tất
cả những điều kiện của phương thức sinh tồn này dẫn đến kinh tế du mục. Văn hoá lại được quy
định bởi kinh tế, vì vậy loại hình văn hố du mục là sản phẩm của hình thái kinh tế này với những
đặc điểm sau:
4

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

+ Dân du mục xem trọng sức mạnh con người hơn thiên nhiên, vì họ sống khơng phụ thuộc vào
thiên nhiên, ít chú ý bảo vệ thiên nhiên. Con người trong ứng xử thì độc tơn, trong tiếp nhận theo
xu hướng chiếm đoạt và trong đối phó thì cứng rắn.
+ Du mục ưa di chuyển, trọng động, hiếu chiến (khởi nguyên là từ chiếm đoạt gia súc, chiếm
đoạt thị trường).
+ Sự ra đời của thương nghiệp, đô thị, công nghiệp địi hỏi phải tính tốn, hạch tốn, nên tư duy
phân tích sớm phát triển. Tư duy phân tích chú trọng các thành tố, yếu tố, dẫn đến phát triển
mạnh về cấp số nhân, kéo theo sự xuất hiện trừu tượng hoá thoát khỏi những yếu tố ban đầu, dẫn
đến siêu hình. Tư duy phân tích gắn liền với siêu hình nên triết học siêu hình sớm nảy nở.
+ Thương nghiệp, cơng nghiệp thì phải hạch tốn, dẫn đến rất coi trọng và thiên về pháp, lý hơn
tích cảm. Đó chính là cơ sở cho pháp luật sớm ra đời, nghị trường sớm hình thành
 Tất cả những đặt tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa Phương Tây say này.
-

Văn hóa nơng nghiệp: Cư dân ở vùng Đơng Nam châu Á có điều kiện khí hậu
nóng ẩm, mưa nhiều, song ngòi, ao hồ, nhiều bãi bồi, những điều kiện này đã làm
cho nền nông nghiệp nơi đây phát triển. Kinh tế nông nghiệp đã ra đời và phát triển.
Văn hóa nơng nghiệp có những đặc trưng sau:

+ Khác với văn hóa du mục, thì văn hóa nơng nghiệp lại phụ thuộc vào thiên nhiên, nên sống
thuận theo thiên nhiên.
+ Làm nơng nghiệp cấy trồng thì phải định cư lâu dài, phải trông chờ mùa vụ, sản phẩm cây trái
dài ngày. Định cư nông nghiệp ưa ổn định, ưa tĩnh và khao khát hịa bình “trời n bể lặng mới
n tấm lịng”
+ Nơng nghiệp cấy trồng thì phải dựa vào nhau để tạo sức mạnh làm thuỷ lợi, chiến thắng thiên
tai địch hoạ. Phải dựa vào nhau nên phải yêu thương nhau, vì thế văn hố nơng nghiệp thiên về

trọng tình cảm, tình nghĩa.
+ u thương nhau thì ''chín bỏ làm mười', văn hố nơng nghiệp ít ưa hạch tốn, ít trọng lý, ít
trọng pháp, dẫn đến lối ứng xử xuê xoa, đại khái.
+ Thành quả nông nghiệp là từ nhiều yếu tố hợp thành: Thời tiết, giống, kỹ thuật nên dẫn đến
phát triển tư duy tổng hợp. Tổng hợp thì kéo theo biện chứng - tư duy khơng phải là tập họp các
yếu tố riêng lẻ, mà là mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố. Vì thế tư duy văn hóa cấy trồng là linh
hoạt “dĩ bất biến, ứng vạn biến” chủ thể tư duy văn hóa có lối ứng xử dung hợp trong tiếp nhận,
mềm dẻo trong đối phó.
 Tất cả những đặt tính trên cũng là đặc trưng của văn hóa phương Đơng sau này.
5

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

2: Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Văn hóa doanh nghiệp là:
- Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh
vực. (Gold, K.A.)
- Văn hoá thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh
nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)
- Văn hoá doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P.&Walter, M.).
=> Tóm lại: Có thể nói Văn hố doanh nghiệp là “Tính cách” của một doanh nghiệp. Là cái cuối
cùng cịn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và là cái còn lại cuối cùng khi đã mất tất cả. Là tồn
bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của
doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh

nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Tuy vậy, một vấn đề phải được hiểu rằng,
Văn hóa doanh nghiệp khơng có nghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất dịch, mà nó cởi mở,
luôn luôn được lĩnh hội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi. Tức là có một sự giao thoa về văn hố.
3: Vai trị của văn hóa doanh nghịệp.
Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, một tổ chức phát triển cũng là nhờ nó,
nếu thiếu nó tổ chức doanh nghiệp sẽ suy sụp. Theo những nghiên cứu của những nhà xã hội học
Mỹ thì những cơng ty tn thủ và thực hiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của
nó có thể sẽ tăng lên 200%, và có nhiều doanh nghiệp cịn đạt được hiệu quả cao hơn như những
công ty General Electric (GE), Southwest Airline, Microsoft, IBM,…
Cơng ty có một mơi trường văn hóa ln có một tầm nhìn rõ rang, một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ
thể, kiên định trong mục tiêu, mạnh mẽ trong lãnh đạo, tuyển những người tài giỏi, tự do trong
hợp tác, quyền lực được chia sẻ, mục tiêu là khách hang, ý tưởng được xem xét, cải tiến được ủng
hộ, thành công được ghi nhận,…mặc dù mỗi cơng ty đều có những văn hóa khác nhau, nhưng tất
cả những cty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định thực hiện những nhiệm vụ
trên.
 Văn hóa doanh nghiệp là tài sản khơng thay thế:
Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn
doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển
6

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được
sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi
đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn
khi Southwest Airlines đứng trước nguy cơ một cuộc khủng hoảng, với tư cách là Chủ

tịch - Herb Kelleher đã kêu gọi mọi người tìm cách tiết kiệm cho hãng đủ 5 USD/ngày.
Hưởng ứng lời kêu gọi đó, các nhân viên đã nơ nức thực hiện, chỉ trong vịng 6 tuần đã
tiết kiệm được 2 triệu đô la. Từ đây, Kelicher đã cho rằng: Tư duy theo cách của một
Công ty nhỏ không chỉ là triết lý quản trị nhất thời, đó là cách sống đã thấm nhuần vào
văn hóa của hãng ngay từ ngày đầu tiên. Và, chúng ta rất khó có thể thay đổi một cái gì
đó nếu doanh nghiệp thiếu một tinh thần và văn hóa của mình
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ
đối với cơng ty:
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi
đâu? Họ đang làm gì? Và vai trị của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụ thể, họ
được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi
thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu của cơng ty.
Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động. Và nếu mắt xích đó
ngừng hoạt động, tồn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.
Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R. Convey, tác
giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả” đã khẳng định
“Khơng tham gia, thì sẽ khơng bao giờ có thi hành”. Hay nói một cách khác rằng, họ
đang thi hành cơng việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia. Họ có cảm giác
như đang được làm cho chính bản thân họ. Một dẫn chứng hùng hồn cho nhận định này
là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines. Hãng hàng không này,
là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên. Ngồi
một văn hố cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm
việc cho chính bản thân họ.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân
làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của
cơng ty và họ có thể làm việc qn thời gian:
Một sự đồn kết, một khí thế làm việc của công ty cầnthiếtnhấtkhi công ty ấy đang
7

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

ởtrong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vực của sự
phá sản. Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đồn kết và hy sinh. Cơng ty
cócấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì cácthànhviên càng cần phải hy sinh nhiều hơn.
Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực để chống đỡ
và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy
sinh, văn hố của sự đồn kết.
Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công ty Chrysler
của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, cơng ty đang rơi vào tình cảnh phá sản,
với 130.000 cán bộ cơng nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các cộng sự của ông
đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình. Ai ai cũng cố gắng làm việc. Tất cả
vì sự sống cịn của cơng ty. Vì sự bình an của mọi người. Tuy nhiên, một điều hiển nhiên
rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinh của một người sẽ không bao giờ mang lại
thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.
 Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết
tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng:
Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành cơng khơng cịn được
đo bằng sự thành cơng của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể. Và cho dù
trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ khơng bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể
của anh ta không thành công. Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work
is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành cơng của ta mới thành
hiện thực. Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo
một tập thể. Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng
có nhiều người cùng tham gia thì cơng việc đó càng sớm được hoàn thành.
Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng,
khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ khơng bao giờ
có con đường thứ hai ngồi chiến thắng. Điều này vơ cùng cần thiết, vì tất cả mọi người

đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến
thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể
đều phấn chấn. Đó là chìa khố cho sự thành cơng và cũng là chìa khố cho sự đồn kết.
Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp.

4: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên thế giới.
Văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản:
8

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Các yếu tố kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản có tầm quan trọng nhất đó là: sự kiên
nhẫn, thể diện, trách nhiệm, nghĩa vụ. Trong đó, thể diện, trách nhiệm và nghĩa vụ có sự liên kết
chặt chẽ với nhau, tính kiên nhẫn là yếu tố cực lỳ cần thiết, dùng để chỉ sự tỷ mỷ, cần cù, cẩn thận
và có phương pháp tốt và đạt hiệu quả khi kinh doanh, thương lượng với người khác. Nếu thiếu
sự kiên nhẫn thì rất dễ mất thể diện.
Sau thế chiến thứ hai, Nhật Bản đã bác bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do, vì hai chủ
nghĩa ấy xung đột với văn hóa truyền thống của Nhật Bản. Mà văn hóa Nhật Bản có mối quan hệ
mật thiết với tinh than “trung thành hiếu để” của Khổng Tử. Với sự lựa chọn khơn ngoan đó, các
doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hịa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc,
sáng tạo các cách quản lí độc đáo kiểu Nhật Bản. Người lao động thường làm việc suốt đời, gắn
bó trung thành với một công ty. Họ được xếp theo bề dày công tác. Các cơng ty của Nhật Bản đều
có tổ chức cơng đồn. Đó là ba cách quản lí hiệu quả Nhật Bản. Và một trong những nguyên nhân
chính làm cho các công ty lớn Nhật Bản ngày càng phát triển là họ biết lấy cơng nghệ, kỹ thuật,
cách thức quản lí doanh nghiệp kết nối với văn hóa Nhật vốn lấy trung hiếu làm gốc.
Văn hóa Nhật đã tạo cho cơng ty một khơng khí làm việc như một gia đình, các thành viên gắn
bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ln

việc cưới hỏi, bệnh tật, sinh con,……ln được lãnh đạo quan tâm chu đáo. Vì làm việc suốt đời
nên người lao động sẽ được học hỏi và được đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng
suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp
Nhật Bản.
Tư duy của người Nhật về doanh nghiệp có một sự khác biệt cơ bản. Ở phương Tây, quyền lực
cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đơng. Quản lí doanh
nghiệp và vốn doanh nghiệp khác nhau hồn tồn. . Cổ đơng yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao
lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà
quản lý. Nhưng người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang
tính đạo đức, Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh
nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm
trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh
nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh
hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng
cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh
nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của
9

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

5: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
-

Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.

Như đã trình bày ở trên, mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh
nghiệp khác nhau. Do đó muốn tìm hiểu vể đặc điểm văn hóa doanh nghiệp Việt Nam thì trước
tiên ta phải đi tìm hiểu về đặc điểm văn hóa của dân tộc Việt Nam. Phương Tây thuộc loại hình
văn hóa gốc du mục, có truyền thống coi trọng pháp luật và trọng lợi hơn danh nên mọi việc kinh
doanh khơng phạm pháp (nếu phạm thì đã ngồi tù) đều được tôn trọng. Trung Hoa thuộc loại hình
văn hóa nơng nghiệp gốc du mục, có truyền thống trọng cả lợi lẫn danh nên cũng rất coi trọng
nghề buôn. Bản thân Khổng Tử cũng không hề coi rẻ nghề bn; ơng từng nói: "Giàu và sang,
người ta ai cũng muốn" [Luận ngữ, Lý Nhân 5], "Phú quý mà có thể cầu được thì dù làm kẻ cầm
roi đánh xe hầu người, ta cũng làm" [Luận ngữ, Thuật Nhi 11].
Chỉ riêng Việt Nam và Đông Nam Á thuộc loại hình văn hóa nơng nghiệp điển hình (nơng
nghiệp lúa nước) trọng danh hơn lợi nên mới có truyền thống khinh rẻ nghề buôn bán. Tư tưởng
“trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng
kinh tế thị trường, làm ăn.
Đi sâu hơn vào tìm hiểu văn hóa Việt Nam sẽ thấy được những mặt nổi bật và hạn chế như sau:
 Đặc điểm nổi bật:
- Tính năng động và sáng tạo cá nhân rất cao
- Sự cởi mở, thân thiện, mềm dẻo trong quan hệ con người và quan hệ đối ngoại.
- Khả năng tiếp thu và “bắt chước” rất cao.
- Tính cộng đồng hay chủ nghĩa tập thể cao, thể hiện ở việc hình thành các làng nghề,
các phố nghề.
 Đặc điểm hạn chế:
- Theo GS. Takahashi Yoshiaki, Đại học Chuo, Nhật Bản, một số khảo sát về tính chăm
chỉ của người dân một số nước châu Á cho thấy người Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore,
Nhật Bản rất chăm chỉ, trong đó người Nhật chăm chỉ nhất. Đặc biệt là tính làm việc
theo tổ, nhóm của người Nhật là hiệu quả nhất. Nhưng tính chất này ở người Việt Nam
khá thấp.
- Tính thiếu chuẩn mực, thiếu nhất quán, thiếu kiên trì khi theo đuổi đến cùng các mục
tiêu của mình.
- Tính kỷ luật và ý thức pháp luật thấp (thể hiện rõ nhất ở ý thức chấp hành an toàn giao
10

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

thông ).
- Quá chú trọng đến chủ nghĩa cộng đồng, dựa vào cộng đồng, do đó khơng dám có tư
tưởng cách tân, thốt khỏi lề thói cũ.
- Cá nhân q coi trọng sĩ diện của mình (mắc bệnh sĩ) do đó khơng dám nhìn thẳng vào
sự thật hay chấp nhận sự thật yếu kém của mình, chỉ ưa những lời nói khen nịnh, êm tai.
- Tính hợp tác và cạnh tranh lành mạnh kém.
- Tầm nhìn, mục tiêu thường ngắn hạn. Chính những tư tưởng này là rào cản lớn nhất
cho sự phát triển của doanh nghiệp nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng. Từ
những đặc điểm này đã hình thành nên những nét văn hóa doanh nghiệp Việt Nam.
 Quản lý theo cung cách “thuận tiện”
Khảo sát các DN nhỏ và vừa của Việt Nam do GS. Hitokoto Noriyuki, Đại học Tokyo
Joho, Nhật Bản cung cấp cũng cho thấy các DN Việt Nam chưa được hệ thống hố sự
ngăn nắp, tính khoa học. Cịn ở Nhật, bước vào cổng của một DN nhỏ và vừa bạn sẽ
cảm nhận được quy trình nghiêm ngặt, chặt chẽ, tuân thủ theo một hệ thống có tổ chức
bài bản. Nó tạo nên “văn hoá DN”, gây ấn tượng để khách hàng, đối tác tin vào chất
lượng sản phẩm công ty
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn đều phát triển từ loại hình cơng ty
gia đình nên giai đoạn đầu được quản lý theo kiểu “thuận tiện”:
- Giám đốc nhúng tay vào hầu hết các quyết định lớn nhỏ của công ty (điều này thể hiện
rõ nhất ở những cơng ty quốc doanh).
- Nhân viên ít có tính sáng tạo, chỉ làm theo những chỉ dẫn của người chủ.
 Doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, làm việc chưa có
tính chun nghiệp, có thể thấy đặc điểm này trong những ví dụ cụ thể sau:
- Đa số các doanh nghiệp Việt Nam thường ít chịu chi tiền làm các nghiên cứu thị

trường, cho là tốn kém vơ ích.
- Ít khi nhờ đến các công ty quảng cáo chuyên nghiệp mà thường tự mình loay hoay thiết
kế quảng cáo.
- Trong một số trường hợp, một cơng ty có thể bắt nhân viên của mình dịch một hợp
đồng dù biết nhân viên của mình năng lực ngoại ngữ kém, chứ không nghĩ đến chuyện
nhờ một công ty dịch thuật chuyên nghiệp.
 Doanh nghiệp Việt Nam rất đặc trưng cho loại hình văn hóa “nói vậy mà khơng
phải vậy” (giao tiếp mang tính ơn hịa, tránh xung đột trực diện trong quan hệ)
11

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Điều này thể hiện khá rõ trong đàm phán, trong khi các doanh nghiệp nước ngoài (đặc biệt
là các doanh nghiệp Phương Tây) sẽ trả lời không với các đề nghị của phía đối tác một cách
dễ dàng thì doanh nghiệp Việt Nam thường nói “chúng tơi sẽ xem xét vấn đề này”/ “chúng
tôi sẽ liên lạc với ông/bà ngay khi có quyết định cụ thể” nhằm tránh tổn thương đến đối tác,
ảnh hưởng đến mối quan hệ sau này.
 Doanh nghiệp Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn hạ:
Doanh nghiệp Việt Nam thích các thương vụ đem lại lợi ích ngay chứ ít chịu xây dựng
quan hệ với tầm nhìn dài hạn. Ngun nhân xuất phát từ bản tính của người Việt Nam tuy
cũng chăm chỉ, chịu khó nhưng cịn thiếu tầm nhìn về tương lai. Họ mới chỉ nhìn thấy
những cơ hội trước mắt, chưa có nhiều DN sản xuất công nghệ. “Chớp thời cơ” là tốt nhưng
phải nghĩ đến sự phát triển bền vững. Một đất nước phát triển là một nước có nhiều cơng cụ
hỗ trợ, có nền tảng về cơng nghệ để phát triển bền vững…
-

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm không lạ đối với thế giới nhưng lại mới mẻ đối với Việt
Nam. Bởi vậy, ở Việt Nam, Văn hóa doanh nghiệp đang trong q trình tiếp cận, tìm hiểu và
nghiên cứu.
Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hố
doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp khơng hề tiếc tiền mời cơng ty nước ngồi vào
hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho cơng ty mình. Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước
ngồi đã trở thành tư duy mới của các nhà doanh nghiệp Việt Nam. FPT, Mai Linh, Transerco,
Siêu Thanh…là các doanh nghiệp đi đầu trong cơng tác xây dựng văn hóa của mình. Và họ đã đo
đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong thực tế, khơng ít tổ chức khó thành cơng trong việc phát triển văn hóa tổ
chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ở trong tình trạng không đưa ra được những
tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có sự khơng phù hợp
giữa những tun bố này với những cách thức thực thi chúng. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp
thậm chí chưa có hiểu biết cũng với ý thức xây dựng văn hóa cho mình. Vì vậy văn hóa của
những doanh nghiệp này thường khơng nhất qn, mang tính tự phát và do đó khơng phát huy
được “sức mạnh vơ hình” của nó.
 Một vài ví dụ về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:
* FPT tự hào là một trong số ít cơng ty có nền văn hố riêng, đặc sắc và khơng thể lẫn lộn:
Đó là các tri thức, giá trị, cách hành xử trong các lĩnh vực của công ty, tổ chức và con người,
12

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

phong cách kinh doanh, khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, cuộc sống tinh thần…
Về tầm nhìn, tầm nhìn của FPT được ghi nhận trong chính sách chất lượng, trong tài liệu quản
trị, được giới thiệu cho nhân viên mới, được giáo dục cho các nhân viên khi đã vào công ty làm

việc, được trích dẫn trong các bài giảng của lãnh đạo. Sau 20 năm, FPT đã thực hiện được một
phần của tầm nhìn đó. Nhiều đơn vị thành viên, nhiều cấp thấp hơn cịn có tầm nhìn riêng của
mình. Văn hóa tầm nhìn và định hướng cịn được minh chứng qua các khẩu hiệu: “Giải pháp tổng
thể, dịch vụ hoàn hảo”, “Cùng đi tới thành cơng”, “Vì cơng dân điện tử”, “Nơi bạn đặt niềm tin”,
“Năm cất cánh”, “Năm đồng đội”,…
Về con người, FPT luôn tạo ra một môi trường dân chủ, sáng tạo, đổi mới để cán bộ phát huy
hết năng lực của họ. Nhân viên được quyền phê phán, góp ý với lãnh đạo mà khơng sợ bị trù úm.
Nhân viên không được phép biếu quà cáp cho lãnh đạo trong những dịp như lễ Tết. Khi vui chơi,
ăn uống nhân viên không phải trả tiền, nếu ở đó có sếp. Nếu có cắt giảm thưởng ở FPT, sếp bị cắt
giảm đầu tiên và nhiều hơn nhân viên. Ở cấp tập đồn và các cấp khác, có rất nhiều quỹ “Đồng
đội” mà các sếp bao giờ cũng đóng nhiều nhất.
Với khách hàng, FPT luôn tận tụy để thỏa mãn sự hài lòng của họ, cùng đồng hành với họ, thể
hiện qua khẩu hiệu “Cùng đi tới thành công”. Mỗi khi đi đến một quốc gia để làm dịch vụ, cán bộ
FPT đều được đào tạo về văn hóa nước đó. Người FPT sẵn sàng làm việc ngồi giờ, đêm khuya,
chủ nhật để hồn thành đúng hạn cơng việc được giao.
*Mai Linh và Transerco : Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hóa doanh nghiệp
Với Taxi Mai Linh, chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lái xe. Phát triển văn
hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng để đảm bảo khách hàng là người hưởng lợi. Với Mai
Linh, giải thưởng văn hóa được tơn vinh dành cho những “hành vi văn hóa” của người lái xe. Khi
hành xử có văn hóa trở thành nhu cầu và nhu cầu tự thể hiện của người lái xe taxi, khách hàng sẽ
cảm thấy thực sự yên tâm khi lựa chọn dịch vụ “Mầu xanh của cuộc sống”. Đích đến của xây
dựng văn hóa của Mai Linh là mỗi nhân viên lái xe cảm thấy hạnh phúc và hãnh diện sau mỗi lẫn
trả đồ cho khách, mỗi lần làm từ thiện, mỗi lần hỗ trợ khách hàng gặp khó khăn, mỗi lần tham gia
bắt cướp hoặc cấp cứu người bị nạn… Để làm được điều này, phát triển hình ảnh doanh nghiệp
“cơng dân” có trách nhiệm với xã hội và chân dung con người văn hóa Mai Linh là điều rất cần
thiết và cốt lõi trong hệ giá trị văn hóa Mai Linh.
Với Cơng ty Vận tải Hành khách công cộng Hà Nội (Hanoi Transerco), xây dựng văn hóa
doanh nghiệp phải là ưu tiên số một trong nâng cao chất lượng phục vụ xe buýt. Khách hàng chỉ
có thể được hưởng những dịch vụ có chất lượng nếu nhân viên lái xe và phụ xe thực sự coi họ là
13

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

“khách hàng’. Một văn hóa doanh nghiệp tốt, là văn hóa để mỗi người nhân viên cảm thấy vui vẻ
khi khách hàng vui vẻ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp và ứng xử chỉ giải quyết được phần nổi. Phần
gốc của vấn đề là xác lập được hệ giá trị cốt lõi thống trị trong mỗi con người Transerco.

6: Bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng văn hóa doanh
nghiệp thành cơng:
-

Bài học về quan niệm khách hàng là trên hết:

Doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải hướng tới khách hàng, vì khách hàng, phải lấy khách hàng
làm trung tâm. Bởi thực tế đã chứng minh là lòng trung thành của khách hàng càng cao thì tuổi
thọ của doanh nghiệp càng lớn. Về điểm này, các doanh nghiệp Việt Nam phải học hỏi rất nhiều
từ các doanh nghiệp lớn trên thế giới như Dell Computer, Walt Disney, AT&T…Đối với những
tổ chức này, quan niệm hướng tới khách hàng không chỉ được thể hiện bằng lời nói sng mà nó
cịn được thể hiện rõ trong bản tuyên bố sứ mệnh của từng tổ chức và trở thành châm ngơn hành
động của tồn thể nhân viên của họ.
Ví dụ:
Walt Disney: Tạo ra niềm vui cho mọi người
Dell computer: Trở thành cơng ty máy tính thành cơng nhất trên thế giới dựa vào việc
cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường. Nhờ việc làm như vậy,
Dell đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng về chất lượng, dẫn đầu về công nghệ, giá
cả cạnh tranh, đáp ứng cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt
theo yêu cầu chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.

Tại Việt Nam, tư tưởng hướng về khách hàng cũng trở thành châm ngôn hành động cho các
doanh nghiệp. Tuy nhiên khơng có nhiều doanh nghiệp phát biểu điều này thành bản tuyên bố sứ
mệnh của mình, vì vậy mà nó khơng phát huy được hết sức mạnh vốn có. Một vài doanh nghiệp
đi tiên phong trong việc cụ thể hoá tư tưởng lấy khách hàng làm trung tâm là Mai Linh và
Transerco với tuyên bố “Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hoá doanh nghiệp”
Vì vậy, trong q trình hồn thiện văn hố doanh nghiệp, mỗi đơn vị phải cụ thể hoá tư tưởng
hướng về khách hàng theo các bước sau:
1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch
vụ chất lượng cao;
2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu
cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức
mua của khách hàng;
14

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn
hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt
đẹp
- Bài học về sự kiên trì :
“Dục tốc bất đạt”, câu thành ngữ này sẽ song hành cùng q trình thay đổi văn hố của các
doanh nghiệp Việt Nam. Vì như đã trình bày ở trên, nhược điểm của các doanh nhân Việt
Nam là tầm nhìn cịn ngắn hạn, và điều này sẽ dẫn đến thực trạng là khơng ít doanh nghiệp bỏ
cuộc giữa chừng khi thấy những thay đổi mà mình tiến hành chưa đem lại hiệu quả. Hơn nữa,
thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã
khơng đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh
đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự

kiện mang tính nghi lễ. Vì vậy, khi tiến hành xây dựng/thay đổi văn hố doanh nghiệp, người
lãnh đạo phải luôn ghi nhớ một điều rằng cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa
của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được
các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự
kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp.
-Bài học về vai trị “làm gương” của người lãnh đạo:
Các cơng ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo cơng ty
chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới
mà các giá trị này cịn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và
chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng
niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên. Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong,
cử chỉ, cách nói... của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình.
Hai giá trị mà Genneral Electric đề cao đó là:
- Có sự đam mê trở thành một người nổi trội và ghét thói quan liêu.
- Có một nguồn sinh lực lớn lao và có khả năng tiếp sinh lực cho người khác.
Tất nhiên Jack Well – Tổng giám đốc điều hành của GE trong suốt 10 năm qua đã trở thành một
tấm gương cho những giá trị mà ông đưa ra. Điều đó đã làm cho những nhân viên của GE thật sự
tin tưởng vào ông, cũng như những sứ mệnh và tầm nhìn mà ơng đã đưa ra.
Trong thực tế, mọi tín ngưỡng, tơn giáo đều thiết lập những ngun tắc cho những tín đồ của
mình. Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo đều phải thiết lập những giá trị, những nguyên tắc
hướng dẫn và những quy định hoạt động để xác định điều gì là quan trọng nhất trong công ty,
15

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

cũng như các nhân viên trong công ty sẽ làm việc với nhau như thế nào. Các nhà lãnh đạo phải là
người đầu tiên chứng minh việc thực thi các giá trị bằng chính hành động và hành vi của mình.

Kim Krisco, tác giả cuốn sách “ Sự lãnh đạo theo cách của bạn”, đã nói rằng nếu các giá trị chỉ
được truyền tải bằng miệng, mà không được phản ánh dưới dạng hữu hình, chỉ là những lời nói
rỗng tuếch.

Kết luận
Trong điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay, sẽ có nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp để
xây dựng cho mình một nét văn hóa hồn thiện và riêng biệt. Và chúng tôi hy vọng bài viết này
có thể đóng góp một cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hóa doanh nghiệp, một hướng tiếp cận
để nâng cao năng lực cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Bài viết của chúng tôi cũng mong muốn giúp cho người đọc hiểu được vai trị rất quan trọng
của văn hóa doanh nghiệp. Sự duy trì và phát triển nền văn hóa doanh nghiệp sẽ có những tác
động rất lớn đến thành cơng của doanh nghiệp. Điều đó có tác dụng rất quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ta theo yêu cầu phát triển kinh tế đất
nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Thơng qua việc nêu lên một số ví dụ điển hình về văn hóa doanh nghiệp của Mỹ và Nhật Bản
và với những thực trạng về văn hóa doanh nghiệp mà các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải,
chúng ta phải thừa nhận rằng cần phải thay đổi văn hóa ở một số doanh nghiệp nước ta. Thay đổi
trên cơ sở giữ gìn những văn hóa tốt đẹp đã có và tiếp thu những cái mới sao cho phù hợp với
thực tế. Các doanh nghiệp phải tìm cho mình một hướng đi đúng nhưng đồng thời phải thể hiện
được bản sắc cùng nét văn hoá riêng của doanh nghiệp. Chúng ta hy vọng sẽ ngày càng có nhiều
hơn những doanh nghiệp điển hình về văn hóa như FPT, Mai Linh

16

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Tài liệu tham khảo

1.Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam – Trần Ngọc Thêm, NXB T.pHCM, 07-2006.
2. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp- Tác giả: David H.Maister, Dịch giả:Lưu Văn Hy, NXB Thống
kê, 03-2005
3. Văn hóa Kinh doanh- Những góc nhìn, Nhiều tác giả, NXB Trẻ, 12- 2007
4. Văn hóa doanh nghiệp- Tác giả:Nguyễn Duy Chi- Phạm Văn Quây, NXB Lao động xã hội, 102009.
5. Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Tư Duy Sáng Tạo, Tác giả: George P.Boulden. - Dịch giả: Đỗ
Mạnh Cương. Ngô Đức Hiếu, NXB: Tổng hợp TP.HCM, 06-2006
6. />7. />chuong-3-quan-tri-hoc/19107424

17

Downloaded by Heo Út ()