Thành lập một doanh nghiệp và phân tích các chiến lược cạnh tranh của micheal porter

lOMoARcPSD|9234052

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC
QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI
THÀNH LẬP MỘT DOANH NGHIỆP VÀ PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH CỦA MICHEAL PORTER

NHĨM: 3
LỚP HP: L04

HỌC KỲ: 1

NH: 2023-2024
GVHD : ThS. DƯƠNG VĂN BÔN

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

TP.HCM, THÁNG 12 NĂM 2023

Downloaded by Heo Út ()

lOMoARcPSD|9234052

DANH SÁCH NHĨM 3

ST

Họ và tên

MSSV

Nhiệm vụ

T

Mức độ

Ký tên

hồn
thành
Làm nội dung tiểu luận- 100%

1 Trần Tuấn Giang 050611230263

( tìm hiểu thực trạng, và
phân tích chiến lược tập
trung)
Làm nội dung tiểu luận-(3 100%
chiến lược cạnh tranh,quy

2

Văn Thị Thanh
Hà

mô, lĩnh vực kinh doanh,
050611230282

hình thành các chiến lược
cấp cơng ty)

3 Trần Anh Quỳnh 050611231080

Làm ppt đóng góp ý kiến

100%

cho tiểu luận
Làm nội dung tiểu luận-( 5 100%
lực cạnh tranh, hoạch định

4

Phan Chí Tấn

050611231108

chiến lược và ý
nghĩa ,hình thành chiến
lược cấp kinh doanh, chức

năng và vốn doanh nghiệp

5

Nguyễn Hồ Xuân
Thùy

050611231267

Làm ppt, đóng góp ý kiến 100%
cho tiểu luận

I

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài tiểu luận này, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám
hiệu, các khoa, phịng và q thầy, cơ của trường đại học Ngân Hàng Thành
Phố Hồ Chí Minh-HUB, những người đã tận tình giúp đỡ và tạo điều kiện
cho em trong quá trình học tập. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến
giảng viên hướng dẫn Ths .Dương Văn Bôn- người đã trực tiếp giảng dạy và
hướng dẫn em thực hiện bài tiểu luận này bằng tất cả lòng nhiệt tình và sự
quan tâm sâu sắc.
Trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này, do hiểu biết còn nhiều hạn chế
nên bài làm khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những

lời góp ý của quý thầy cơ để bài tiểu luận ngày càng hồn thiện hơn

II

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

PHIẾU CHẤM ĐIỂM TIỂU LUẬN CỦA GIẢNG VIÊN

Điểm bằng
số:
Điểm bằng
chữ:

III

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

MỤC LỤC
Chương 4: CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGHÀNH
.................................................................................................................. VIII
A. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH....................................................VIII
I. Khái Niệm :........................................................................................ IX
II. Chiến lược tổng chi phí thấp (Low cost strategy):.............................IX
III. Chiến lược khác biệt hoá ( Differentiation strategy)........................IX

IV. Chiến lược tập trung (concentration strategy)...................................X
V. Ý nghĩa của việc hình thành chiến lược..............................................X
VI. Tiến trình của việc hoạch định chiến lược.......................................XI
VII. Các chiến lược hình thành trong tổ chức.......................................XI
B. TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG KINH
DOANH................................................................................................ XVI
KẾT LUẬN.................................................................................................... 2
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 3
PHỤ LỤC...................................................................................................... 4

IV

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
(Nếu có)

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

V

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
(Nếu có)

Trang
Bảng 1. Mơ hình chiến lược cấp cơng ty................................................
Bảng 2. (Tên bảng).................................................................................
Bảng n. (Tên bảng).................................................................................
Hình 1. (Tên hình)..................................................................................
Hình 2. (Tên hình)..................................................................................
Hình n. (Tên hình)..................................................................................

VI

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Bài tiểu luận được viết dựa trên hiện tượng thực tế về “bước đầu vấp ngã
trong khởi nghiệp của sinh viên sau khi tốt nghiệp”. Tiểu luận được lấy ý
tưởng từ ThS.Nguyễn Quang Huy (Khoa Pháp luật Kinh tế - Đại học Luật Hà
Nội).
Lựa chọn thời điểm nghiên cứu trong giai đoạn 2017-2020 và là giai đoạn
được xem như là thời cơ chín muồi cho sự ra đời của nhiều công ty. Tuy nhiên
số lượng start-up thành cơng trong việc phát huy hết tồn bộ tiềm năng trong
công cuộc vươn lên giành lấy vị trí thống lĩnh thị trường lại chiếm tỷ lệ rất
nhỏ. Từ đó mà một bài tốn nan giải được đặt ra “liệu thách thức có phải là

quá lớn cho những đôi chân chưa vững vàng muốn bước đi trên con đường
thống lĩnh thị trường?”.
2. Tình hình nghiên cứu:
Doanh nghiệp khởi nghiệp là cụm từ được nhắc đến rất nhiều trong thời gian
gần đây, từ các cơ quan truyền thông cho đến các nhà hoạch định chính sách.
Các doanh nghiệp khởi nghiệp sẽ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ
các doanh nghiệp truyền thống cho tới những đối thủ tiềm năng.
Khởi nghiệp đang là chủ đề nhận được nhiều quan tâm tại Việt Nam,
nhất là trong bối cảnh quốc gia hội nhập mạnh mẽ với kinh tế thế giới. Khởi
nghiệp được kỳ vọng sẽ tạo sự tăng trưởng kinh tế, đóng góp tích cực vào phát
triển kinh tế - xã hội, góp phần đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao và đa dạng
của xã hội, tạo ra nhiều việc làm cho cộng đồng và xã hội.
2.1Thách thức:
Việt Nam chúng ta đang có khoảng hơn 1.500 startup hoạt động trong
các lĩnh vực khác nhau. Xét theo mật độ các cơng ty khởi nghiệp trên đầu
người thì tỷ lệ ở Việt Nam thậm chí cao hơn nhiều quốc gia khác như Trung

1
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Quốc Ấn Độ, hay Indonesia. Theo thống kê của Tạp chí Tài chính thuộc Bộ
Tài chính, hiện nay có khoảng 2.100 công ty khởi nghiệp tại Indonesia, 2.300
công ty tại Trung Quốc và 7.500 tại Ấn Độ.
Tuy nhiên, các thống kê gần đây đều phản ánh một bức tranh khá u buồn
với tình hình phát triển của các start-up Việt. Cụ thể, trong số các startup mới
ra đời, chỉ có 3% là thực sự thành công.
2.2Nguyên nhân của sự thất bại:

Ơng Robert Trần - Tổng Giám đốc Tập đồn Tư vấn chiến lược Robenny
Khu vực Mỹ, Canada và Châu Á Thái Bình Dương. Theo ơng, một startup cần
tn thủ 6 bước nền tảng bao gồm:
Xác định chiến lược  Xác định mơ hình kinh doanh  Xác định mơ hình
hoạt động phù hợp với định hướng và mơ hình kinh doanh  Xây dựng cơ cấu
tổ chức  Chuyển đổi văn hóa Thực hiện.
Nhiều startup Việt Nam vội vàng bắt đầu ngay khi nghĩ ra ý tưởng
nhưng chưa xác định rõ ràng mục tiêu kinh doanh.
Chúng ta bước đầu tiên để thành lập một doanh nghiệp đó là lập ra chiến
lược. Một chiến lược đúng đắng sẽ góp phần quyết định “tuổi đời” của một
doanh nghiệp.
Một vấn đề quan trọng khác mà các startup non trẻ cần đặc biệt quan tâm
lưu ý đó là vấn đề kế tốn, tài chính và thuế. Khi công ty, doanh nghiệp mới
được thành lập, khi mà lợi nhuận cịn thấp, chi phí vận hành doanh nghiệp
chưa được tối ưu. Nếu các nhà sáng lập khơng có nhận thức đầy đủ về luật
thuế, có thể hạch tốn lãi lỗ sai, dẫn đến việc khơng thể thanh toán được các
khoản thuế đối với doanh nghiệp mà chủ yếu là thuế thu nhập doanh nghiệp và
thuế giá trị gia tăng.
3. Mục tiêu:
Mục tiêu của nghiên cứu này là cung cấp một chiến lược cạnh tranh toàn

2
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

diện, từ việc tăng cường khả năng thu hút khách hàng, đến việc tối ưu hóa hoạt
động kinh doanh và quản lý chi phí.
Bài viết tập trung đề cao tầm quan trọng của chiến lược trong hoạt động

khởi nghiệp hiện nay ở Việt Nam, chỉ ra những thách thức, khó khăn mà các
doanh nghiệp non trẻ đang gặp phải, qua đó giúp các sinh viên sau khi ra
trường có thêm cách nhìn mới đúng hơn về bản chất của hoạt động khởi
nghiệp và sự cần thiết của một chiến lược cốt lõi để thành công trong thời gian
tới.

Chương 4: CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGHÀNH
A. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. khái niệm
 Chiến lược (strategy): chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu,
đường lối, chính sách, phương thức phân bố nguồn lực...) và phương
châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được những
điểm mạnh khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón
nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất
 Cạnh tranh: ở góc độ thương mại, cạnh tranh là trận chiến giữa các
doanh nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận
và lòng trung thành
Trong thị trường thương mại ngày càng dày đặc như hiện nay, việc
đưa ra chiến lược chính xác, đúng đắn và kịp thời là điều vô cùng cần thiết
đối với các doanh nghiệp nếu muốn có được chỗ đứng vững chắc và ngày
càng lớn mạnh. Một trong số các chiến lược đó chính là cạnh tranh.
 chiến lược cạnh tranh là gì? – là kế hoạch hành động ngắn hạng và dài
hạn của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế về sự cạnh tranh so với các
đối thủ,sau khi đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội, rủi ro mà
3
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

doanh nghiệp có thể gặp trong ngành.
Tình hình cạnh tranh trong một ngành – gồm một nhóm cơng ty sản xuất
những sản phẩm giống nhau hay dễ dàng thay thế cho nhau – phụ thuộc vào
năm yếu tố cơ bản
1. Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường;
2. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành;
3. Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
4. Quyền lực mặc cả của khách hàng;
5. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp.
* Có mấy chiến lược cạnh tranh? – theo Micheal Potter có 3 chiến lược cạnh
tranh tổng quát đó là: Chiến lược tổng chi phí thấp (Low cost trategy); Chiến
lược

khác

biệt

hố

(Differentiation strategy);

Chiến

lược

tập

trung(Concentration strategy).
II. Chiến lược tổng chi phí thấp (Low cost strategy):
- Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp, so với các đối thủ trong

ngành thơng qua tập hợp các chính sách cải tiến hiệu suất và kế hoạch thực
hiện hiệu quả. Tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch
vụ với chi phí thấp để định giá thấp hơn so với đối thủ, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm thị phần lớn.
* Ưu điểm:
- Chiến lược tổng chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo
vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và nhà cung cấp mạnh, tạo ra một
hàng rào chống gia nhập cao và giảm sự đe đọa của sản phẩm thay thế.
- Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về
giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác
- Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp phải có thị phần cao và những

4
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

lợi thế khác như tiếp cận nguồn nhiên liệu một cách thuận lợi, thiết kế sản
phẩm dễ chế tạo, dòng sản phẩm rộng khắp để chia nhỏ chi phí, bán được
sản phẩm cho các khách hàng lớn...
- Có khả năng tiếp cận các nguồn vốn lớn, đầu tư liên tục.
- Các sản phẩm đơn giản dễ sản xuất, sản xuất hàng loạt đáp ứng được nhu
cầu về số lượng.
*Rủi ro:
- Thay đổi cơng nghệ làm vơ hiệu hóa việc giảm chi phí hiện tại
Các doanh nghiệp mới gia nhập bắt trước thương hiệu hoặc đầu tư các thiết
bị công nghệ tối ưu hơn nên chiếm lời thế về chi phí hơn ta
- Kém nhạy bén về thị trường và marketing, khơng nhìn thấy sự thay đổi của

thi trường vì chỉ tập trung vào chi phí.
- Lạm phát làm mất đi ưu thế về giá bán.
III. Chiến lược khác biệt hoá ( Differentiation strategy)
Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với sản phẩm của các
đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng dựa trên thương hiệu,
sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những thế mạnh đặc trưng
khác của công ty.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thõa mãn nhu cầu
khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó
doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành.
*Ưu Điểm:
- Vượt trội về sự sáng tạo, nhạy bén trong sự thay đổi của thị trường, nhu
cầu khách hàng, mạnh về marketing, dễ thu hút khách hàng tìm kiếm sự mới
lạ
- Chiến lược khác biệt hóa – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược
bền vững giúp cơng ty đối phó hiệu quả với năm yếu tố cạnh tranh và thu

5
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành.
*Rủi ro:
- Khách hàng có thể khơng đặt yếu tố khác biệt lên trên giá bán
- Nhu cầu của khách hàng về các yếu tố khác biệt giảm theo thời gian khi
người tiêu dùng thơng minh hơn.
- Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những khác biệt mà doanh nghiệp
đang theo đuổi sẽ khơng cịn giá trị trong tương lai

Sự sao chép của đối thủ
IV. Chiến lược tập trung (concentration strategy)
Chiến lược này tập trung phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể như một
nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm hoặc thị trường, một vị trí địa lý
cụ thể… Chiến lược tập trung – khi thành cơng – cũng sẽ giúp cơng ty đạt
được chi phí thấp hoặc/và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà
công ty đã chọn.
*Ưu điểm:
- Nhạy bén với sự thay đổi của thị trường.
- Tối ưu hoá nguồn lực ( chi phí sản xuất, nhân viên).
- Đáp ứng tốt nhu cầu của mộ nhóm khách hàng.
- Đảm bảo được chất lượng sảng phẩm.
- Khai thác tốt lỗ hổng của các doanh nghiệp lớn.
- Phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
*Rủi ro mạo hiểm:
- Phân tích và lựa chọn sai phân khúc thị trường dẫn đến sự sụp đổ của
doanh nghiệp
Giá bán của đối thủ chi phí tối ưu có thể quá tốt khiến khách hàng bỏ qua
yếu tố phù hợp.
- Thị trường bị thu hẹp.

6
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

- Các đối thủ tìm thấy thị trường nhỏ hơn trong thị trường ngách mà doanh
nghiệp đang hoạt động và tập trung hơn cả thị trường doanh nghiệp đang tập
trung.

V. Ý nghĩa của việc hình thành chiến lược.
- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai.
- Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa nguy cơ, khó khăn.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ
động trong thực hiện.
- Tạo điều kiện cho cơng tác kiểm sốt được dễ dàng, thuận lợi.
VI. Tiến trình của việc hoạch định chiến lược.
Bước 1: Xác định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức
Các nhà quản trị cản phải xác định sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức thơng
qua các câu hỏi “chúng ta là ai”, “Mong muốn, khát vọng của tổ chức chúng
ta là gì?”. Những cơ sở này tạo ra những định hướng chủ đạo về dài hạn cho
các quyết định.
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu
Việc phân tích và đánh giá các yếu tố của môi trường kinh doanh sẽ giúp
xác định rõ các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một
cách tồn diện và có hệ thống các yếu tố mơi trường, tổ chức có thể biết
được là đang đứng ở đâu trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu
rõ tại sao lại phải đưa ra những quyết định trong điều kiện không chắc chắn,
và kỳ vọng thu được những gì sau những quyết định đó.
Bước 3: Xác định các tiền đề cho chiến lược thơng qua hình thành rõ mục
tiêu chung cho chiến lược
Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược
Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người
tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một

7
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức
Bước 5: Đánh giá các phương án
Bước 6: Chọn phương án tối ưu nhất
Chiến lược được chọn là chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của tổ
chức nhằm tranh thủ được cơ hội để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí
hợp lý nhất hoặc lợi nhuận cao nhất
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính
Một chiến lược cần có các kế hoạch phù trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản
xuất chính của cơng ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các
kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền
lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch
quảng cáo và khuyến mãi…
Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
Sau khi quyết định đã được công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước
cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách
chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi
nhuận…) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch được đề ra.
VII.Các chiến lược hình thành trong tổ chức
1. Hình thành chiến lược cấp công ty
 Tập trung vào cốt lõi
Một chức năng quan trọng của nhà quản trị cấp cao là hướng dẫn và
đánh giá thành tích của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Một đơn vị
kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) là một bộ phận
hoặc bộ phận phụ của một hãng cung cấp những sản phẩm hoặc dịch
vụ riêng biệt và chúng thường có sứ mệnh và mục tiêu riêng. Quản trị
cấp cao ở công ty cũng quyết định có nên phân bổ như nhau, hoặc ít
hơn về các nguồn lực tài chính và nguồn nhân lực giữa các SBU.

8

Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Cấp công ty
Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, xác định định hướng khách hàng, phát
triển và xây dựng chương trình truyền thơng cổ động cho tun bố giá trị của tổ
chức

Cấp chiến lược SBU
Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn, phân khúc thị trường, lựa chọn
thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xác định đối tác và thời gian, cách thức
hợp tác

Cấp chiến lược chức năng
Đưa ra quyết định marketing, quản lý mối quan hệ phát sinh giữa khách hàng và
các nhà bán lẻ

Bảng 1: bảng mơ hình chiến lược cấp cơng ty
Các chiến lược tăng trưởng
Có 5 chiến lược phát triển ở cấp độ tổ chức là hội nhập thuận chiều, hội
nhập ngược chiều, hội nhập ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
kết hợp.
 Hội nhập thuận chiều
Hội nhập thuận chiều xảy ra khi một công ty thâm nhập vào công việc
kinh doanh của khách hàng của nó, tiếp cận sát đến khách hàng cuối
cùng.
 Hội nhập ngược chiều
Hội nhập ngược chiều xảy ra khi công ty thâm nhập vào công việc của

9
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

nhà cung cấp cho nó, thường là kiểm sốt chất lượng bộ phận cấu thành,
đảm bảo giao hàng đúng lúc hoặc làm ổn định giá.
 Hội nhập ngang
Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất với một hoặc nhiều đối thủ
cạnh tranh hoặc gia tăng thị phần. Chiến lược liên minh, như thông qua
các liên doanh, là một giải pháp khác với hình thức truyền thống của hội
nhập thuận chiều, ngược chiều và hội nhập ngang.
 Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa liên quan) xảy ra khi một công ty thu
được hoặc khởi sự kinh doanh liên quan với ngành hoặc công ty hiện tại
của tổ chức về khía cạnh cơng nghệ, thị trường, hoặc sản phẩm.
 Đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa kết hợp xảy ra khi một cơng ty thêm các hàng hóa hoặc dịch
vụ khơng liên quan với ngành kinh doanh hiện tại.
2. Hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến việc phân bổ các nguồn
lực và các hành động nhằm đạt được các mục tiêu mong muốn trên một
thị trường cụ thể với các sản phẩm và dịch vụ nào đó. Tiêu điểm chính
của nó là tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển không ngừng
năng lực căn bản của tổ chức trên một thị trường cụ thể. Việc tập trung
vào khách hàng là cơ sở căn bản của sự thành công của hoạch định và
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Khi hoạch định và hình thành chiến
lược tập trung vào khách hàng, nhà quản trị phải trả lời ba câu hỏi cơ bản:

+ Ai sẽ được phục vụ?
+ Nhu cầu nào của khách hàng sẽ được thõa mãn?
+ Nhu cầu của khách hàng sẽ được thõa mãn như thế nào?
3. Hình thành chiến lược cấp chức năng

10
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

Chiến lược chức năng liên quan đến các hành động có tương quan với
nhau và các cam kết về nguồn lực được dành cho các hoạt dộng sản xuất,
marketing, nguồn nhân lực, tài chính và các lĩnh vực chức năng khác của
tổ chức. Hoạch định và chiến lược chức năng cần hỗ trợ các chiến lược và
kế hoạch đơn vị kinh doanh.
 Các chức năng/các vấn đề chính
 Nguồn nhân lực
+ Hệ thống thưởng nào là cẩn thiết?
+ Thành tích của nhân viên nên được xem xét như thế nào?
+ Cách tiếp cận nào được sử dụng để chiêu mộ những ứng viên tài
năng?
+ Các hành động chương trình đối xử công bằng nào cho phục nữ,
người thiểu số.
 Tài chính
+ Sự phối hợp giữa nguồn vay và tài sản bao nhiêu là mong muốn?
+ Tỷ lệ bao nhiêu về lợi nhuận sẽ dành cho tái đầu tư và bao nhiêu cho
phân chia cổ tức?
+ Tiêu chuẩn nào cần được sử dụng để phân bổ tài chính và nguồn
nhân lực cho dự án?

+ Tiêu chuẩn nào nên được sử dụng để tài trợ tín dụng cho khách
hàng?
 Marketing
+ Hàng hóa hoặc dịch vụ nào nên được nhấn mạnh?
+ Sản phẩm nên được phân phối như thế nào? (ví dụ bán trực tiếp, nhà
bán sỹ, nhà bán lẻ…)
+ Cạnh tranh chủ yếu nên dựa vào chi phí hay nhân tố khác?
+ Hình ảnh nào tổ chức và đặc trưng nào của sản phẩm nên được nhấn

11
Downloaded by Heo Út ()


lOMoARcPSD|9234052

mạnh cho khách hàng?
VIII. Doanh nghiệp
1. Lĩnh vực kinh doanh
-Kinh doanh là tổng thể các hoạt động rất đa dạng như đầu tư, sản xuất,
mua bán, cung ứng dịch vụ do các chủ thể kinh doanh như cá nhân, doanh
nghiệp, đơn vị tiến hành một cách độc lập, thường nhằm mục đích tạo ra
lợi nhuận. Trên thế giới, nhiều nước sử dụng thuật ngữ “commerce” (kinh
doanh/thương mại) theo nghĩa rộng để chỉ chung các hoạt động sản xuất,
mua bán hàng hóa, dịch vụ, và để phân biệt với thuật ngữ “trade” để chỉ
riêng hoạt động mua bán hàng hóa thuần túy.
-Lĩnh vực kinh doanh: Lĩnh vực kinh doanh là những khía cạnh hoặc
ngành nghề được mang ra kinh doanh. Đây là cụm từ tóm gọn lại tồn bộ
các sản phẩm, dịch vụ, hàng hố có liên quan cụ thể đến một lĩnh vực nào
đó. Các sản phẩm/dịch vụ này đều có tính chất và các điểm chung giống
nhau.

2. Cụ thể doanh nghiệp
lĩnh vực kinh doanh là sản xuất, bán lẻ hàng may mặc
Bán như thế nào? – thiết kế riêng cho từng khách hàng theo nhu cầu.
-ở lĩnh vực kinh doanh này chiến lược kinh doanh khác biệt hoá sẽ là một ưu
thế.
3. Phân tích các chiến lược đối với doanh nghiệp
- Chiến lược tổng chi phí thấp
Đầu tiên hãy cùng phân tích chiến lược tổng chi phí thấp có phù hợp với
doanh nghiệp khơng? Để chi phí sản xuất thấp thì sản phẩm phải được sản
xuất bằng cơng nghệ hiện đại và với số lượng lớn. Khả năng phân phối của
một doanh nghiệp trẻ khó để đảm bảo được chất lượng phân phối cũng như
kiẻm soát lượng hàng hoá được phân phối tại các của hàng, đây chính là một

12
Downloaded by Heo Út ()