Sách độc về quản lý chất lượng toàn diện hay không thể tả

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.02 MB, 142 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Mở đầu 1

1.2 Các yếu tố cấu thành chất lượng (năm cột trụ của chất lượng) 9

2.4 Phương pháp thu thập thông tin để quản lý dựa trên số liệu thực tế (quản lý dựa trên bằng chứng)

2.6 Ứng dụng TQM trên thế giới và tại Việt nam 39

PHẦN 3. QUY TRÌNH NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG (CẢI THIỆN QUY TRÌNHLÀM VIỆC) THEO TQM

CC3 Bảng lựa chọn quy trình (Selection Matrix) 114

CC6 Biểu đồ hình cột và hình bánh (Bar chart, Pie chart) 120

CC10 Phân tích các yếu tố thúc đẩy-cản trở trong việc thực hiện các giải pháp hay ý tưởng cải thiện (Force Field Analysis)

130 CC11 Bảng lựa chọn phương pháp thực hiện (Counter -measure matrix) 132

MỤC LỤC

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỞ ĐẦU

Dựa trên ý tưởng của Walter Shwart từ những năm 1930, W. Edwards Deming, một chuyên gia quản lý người Mỹ, đã xây dựng nên các nguyên lý và kỹ thuật để nâng cao chất lượng. Nhiều nơi trên toàn thế giới đã và đang sử dụng các nguyên lý và kỹ thuật này, đặc biệt ở Nhật Bản. Nhờ áp dụng một cách hệ thống khái niệm và kỹ thuật về chất lượng vào nhiều lĩnh vực khác nhau từ giữa thế kỷ 20, người Nhật đã gặt hái nhiều thành công trong các lĩnh vực kinh doanh cũng như sản xuất và trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh đáng nể trên trường quốc tế.

Việc cải tiến và nâng cao chất lượng mặc dù được khởi xướng và áp dụng trong lĩnh vực sản xuất và thương nghiệp, nhưng đến nay khơng cịn bị bó hẹp trong những khu vực này nữa. Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) hiện đang trở thành một phương thức quản lý được sử dụng trong các chương trình chăm sóc sức khoẻ ở nhiều nước trên thế giới. Cách tiếp cận của TQM nhấn mạnh tới quy trình cải tiến liên tục các hoạt động, cơng việc của tổ chức nên địi hỏi tổ chức phải xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình cũng như phải có tinh thần làm việc theo nhóm. Bên cạnh việc tìm ra các biện pháp cải tiến quy trình làm việc, TQM cịn ln đề cao vai trị của các thành viên trong tổ chức. Với TQM, bất kỳ ai, ở bất kỳ vị trí nào trong tổ chức đều có thể đưa ra những ý kiến có giá trị để cải tiến các quy trình hoạt động của tổ chức. Khi đó, chất lượng các sản phẩm/dịch vụ được tăng cường và mọi bộ phận trong tổ chức đều có lợi. Chương trình phịng chống HIV/ AIDS có thể sử dụng TQM để tăng cường năng lực của các cán bộ tham gia chương trình, tăng sự hài lịng của khách hàng, cải tiến chất lượng các quy trình hoạt động trong các tổ chức cung cấp dịch vụ nhằm đạt được mục tiêu chung là nâng cao hiệu quả chương trình phịng chống HIV/AIDS tại Việt Nam.

1

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

PHẦN 1. GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG

1.1. Các khái niệm liên quan đến chất lượng

1.1.1. Khách hàng

Khách hàng là đối tượng nhận được các sản phẩm/dịch vụ của một tổ

chức, đơn vị hoặc cá nhân nào đó. Có hai loại khách hàng, đó là khách hàngbên trong và khách hàng bên ngồi. Thơng thường, khi nói tới khách hàng người

ta thường nghĩ ngay tới khách hàng bên ngoài, là người tiêu dùng các sảnphẩm cuối cùng hoặc người sử dụng dịch vụ nào đó của tổ chức. Ví dụ:

những người đến xét nghiệm HIV tại phòng tư vấn xét nghiệm tự nguyện (VCT)là các khách hàng bên ngồi của cơ sở này.

Cịn khách hàng bên trong của một cơ quan, tổ chức là những ngườilàm việc trong chính cơ quan, tổ chức đó, họ tiếp nhận các sản phẩm đầura của những người tham gia thực hiện cơng đoạn trước và có trách nhiệmtiếp tục quy trình làm việc để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Ví dụ, các nhân

viên trực tiếp tư vấn và cung cấp bao cao su cho các khách hàng có hành vinguy cơ cao (HVNCC) nhằm ngăn ngừa sự lây nhiễm HIV sẽ là khách hàng bêntrong của nhân viên cung ứng vật tư vì họ cần được cung cấp đủ các tài liệu tưvấn và bao cao su từ những nhân viên cung ứng vật tư này.

Ví dụ: Các loại khách hàng tại một cơ sở y tế

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

- Khách hàng bên ngoài là người bệnh để sử dụng dịch vụ tại cơ sở y tế này - Khách hàng bên trong: Y tá thực hiện việc chăm sóc cho bệnh nhân là kháchhàng bên trong của Bác sĩ vì người đó nhận được chỉ định điều trị từ bác sĩ vàtrực tiếp chăm sóc cho bệnh nhân. Trong khi đó, Bác sĩ lại là khách hàng bêntrong của người kỹ thuật viên chụp X-Quang vì bác sĩ đó nhận được dịch vụ làphim X-Quang do người này cung cấp

Bài tập 1.1: Xác định khách hàng bên trong và bên ngoài

Hãy nêu sản phẩm/dịch vụ chính trong hoạt động phịng chống HIV/AIDS mà cơ quan anh/chị sản xuất/cung cấp. Hãy xác định khách hàng bên trong và bên ngoài liên quan đến q trình sản xuất/cung cấp sản phẩm/dịch vụ đó.

Mỗi khách hàng khi mua sản phẩm hay sử dụng bất kỳ dịch vụ nào, đều có những mong đợi, địi hỏi hay những yêu cầu về sản phẩm/dịch vụ đó. Nhằm phát triển tổ chức, các cơ quan/đơn vị cần có những chiến lược khác nhau để đáp ứng được yêu cầu/mong đợi của khách hàng một cách tối đa vì có như vậy mới tiêu thụ được các sản phẩm hoặc tăng cường được các dịch vụ, và từ đó mới tăng được lợi nhuận cho tổ chức. Tuy nhiên, rất ít sản phẩm hoặc dịch vụ có thể đáp ứng hay thỏa mãn được mọi yêu cầu của khách hàng. Theo TQM, các

cơ quan/tổ chức cần cố gắng để thoả mãn các yêu cầu hợp lý của khách hàng.Yêu cầu hợp lý là những yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng sảnphẩm/dịch vụ được cả người cung cấp và khách hàng chấp nhận, và ngườicung cấp có khả năng đáp ứng được trong điều kiện thực tế.

3

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Ví dụ: Tại phòng khám ngoại trú, yêu cầu được hướng dẫn đầy đủ, cụ thểcách tự chăm sóc dự phịng các nhiễm trùng cơ hội của các bệnh nhân AIDS làmột yêu cầu hợp lý. Với điều kiện hiện tại, phòng khám hồn tồn có thể đápứng u cầu này thơng qua thực hiện cải thiện quy trình như bổ sung hướng dẫntự chăm sóc cho người nhiễm HIV/AIDS trong nội dung tư vấn, tăng thời gian tưvấn, tăng cường kỹ năng tư vấn cho tư vấn viên .v.v… Các nội dung kỹ thuật vềcách tự chăm sóc này tuân theo hướng dẫn chuẩn do Bộ Y tế ban hành. Nhưvậy, yêu cầu được hướng dẫn đầy đủ, cụ thể cách tự chăm sóc dự phịng cácnhiễm trùng cơ hội là yêu cầu hợp lý của khách hàng.

Yêu cầu hợp lý của khách hàng sau khi đã được xác định (thường là thơng qua sự thảo luận và nhất trí giữa khách hàng và người/tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ) sẽ được coi như mục tiêu thực hiện của người/tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ, đồng thời cũng là tiêu chí để đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ.

Làm thế nào để xác định được yêu cầu hợp lý?

Để xác định xem một yêu cầu của khách hàng có hợp lý hay khơng, chúng ta cần trả lời 3 câu hỏi đối với yêu cầu đó:

- Yêu cầu đó có đo lường được khơng? - u cầu đó có thực tế khơng?

- u cầu đó có thể đạt được không?

Nếu tất cả các câu trả lời đều là “có” thì u cầu đó là hợp lý. Nếu có bất cứ câu trả lời “khơng” nào thì người/tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ sẽ phải cùng thảo luận, thương thuyết với khách hàng và thay đổi yêu cầu cho đến khi câu trả lời trở thành “có”. Nếu u cầu đó vẫn khơng thể được trả lời là “có” cho các câu hỏi trên, u cầu đó khơng phải là yêu cầu hợp lý.

Bài tập 1.2: Xác định yêu cầu hợp lý của khách hàng

Hãy xác định yêu cầu hợp lý của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ trong phòng chống HIV/AIDS mà cơ quan anh/chị cung cấp

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

1.1.3. Chất lượng là gì?

Chất lượng là một khái niệm thường hay được nhắc tới trong cuộc sống, và có rất nhiều trường phái đưa ra khái niệm khác nhau về chất lượng. Để áp dụng được các nguyên lý và kỹ thuật của TQM nhằm tăng cường chất lượng của các hoạt động/chương trình phịng chống HIV/AIDS, việc đầu tiên chúng ta phải hiểu

được: Theo TQM, chất lượng nghĩa là gì?

Trong công việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày ta vẫn thường nói đến chất lượng như “hàng chất lượng cao”, ”giáo dục có chất lượng”. Nhìn

chung, hàng hóa, dịch vụ có chất lượng thường được hiểu đồng nghĩa với hànghóa, dịch vụ TỐT. Tuy nhiên, ở những hồn cảnh khác nhau hoặc trong nhữnglĩnh vực khác nhau thì nhận định về dịch vụ/hàng hoá tốt là rất khác nhau. Khó

có thể định nghĩa như thế nào là tốt hoặc yếu tố nào quyết định một hàng

hóa/dịch vụ là tốt hay khơng tốt vì mỗi người thường có quan điểm riêng. Ví dụ,một người mua một chiếc xe máy hiệu “Wave” và cho là chiếc xe máy này là chấtlượng tốt vì chiếc xe này tiêu thụ ít xăng, chi phí sửa chữa hoặc bảo dưỡngkhơng cao, hình thức xe khá đẹp. Tuy nhiên, đối với một người khác thì lại chorằng xe máy hiệu “Spacy” mới được coi là chất lượng tốt vì chạy nhanh, hợp thờitrang, nhãn hiệu nổi tiếng.

Một khái niệm khác về chất lượng là khi sản phẩm/dịch vụ đáp ứng vớinhu cầu hay mong đợi hợp lý của khách hàng. Như vậy, nhu cầu/mong đợi

của khách hàng khác nhau thì quan niệm của họ về chất lượng sản phẩm/dịch

vụ thường khác nhau. Ví dụ, có người cho rằng một đơi giày mùa đơng có chấtlượng tốt khi chiếc giày đó có đủ hai tiêu chuẩn khơng bị lỗi, giữ được ấm chân.Nhưng có những người, ngồi hai tiêu chuẩn đó ra, lại cịn địi hỏi đơi giày đóphải đẹp mắt, nhẹ và thoải mái khi đi bộ. Có những người địi hỏi đơi giày đó phảicó nhãn hiệu nổi tiếng, được bán trong các cửa hàng sang trọng. Như vậy khái

niệm chất lượng về một đôi giày tốt là rất khác nhau. Khái niệm về chất lượngđối với một sản phẩm/dịch vụ của một người sẽ thay đổi khi nhu cầu/mongđợi của họ thay đổi. Sự thay đổi này do rất nhiều yếu tố tác động như xu hướng

phát triển của xã hội, sự hội nhập của các nền kinh tế từ bên ngoài, quảng cáo 5

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

hoặc tiếp thị về các sản phẩm/dịch vụ của các nhà sản xuất hoặc cơ sở cung cấp dịch vụ, hoặc đơn thuần là do nhu cầu/mong đợi của khách hàng thay đổi.

Bên cạnh đó, quan niệm mới về chất lượng không chỉ quan tâm đến liệu

sản phẩm/dịch vụ đó có tốt hay khơng mà cịn xem sản phẩm/dịch vụ đó cóđược khách hàng chấp nhận khơng? Nếu tốt mà sản phẩm/dịch vụ không

được khách hàng chấp nhận thì cũng khó có thể coi là chất lượng. Ví dụ: đểnâng cao chất lượng dịch vụ y tế, chính quyền địa phương đã quyết định đầu tưxây dựng một bệnh viện mới với nhiều trang thiết bị hiện đại, phòng bệnh sangtrọng, cung cấp các dịch vụ cao cấp. Tuy nhiên, bệnh viện đó lại nằm ở một vùngdân cư nghèo, đời sống nhân dân còn khó khăn, người dân ở đây khơng thể cóđủ tiền để đến khám và chữa bệnh tại cơ sở y tế đó. Đa phần người dân chỉ cónhu cầu đến khám, chữa các bệnh thông thường nên họ lựa chọn đến với các cơsở y tế có khả năng khám và chữa bệnh cho họ với chi phí vừa phải và thuậntiện cho việc đi lại. Do vậy việc đầu tư nguồn lực trở nên lãng phí, chất lượng củabệnh viện này không được khách hàng chấp nhận.

Bên cạnh thỏa mãn yêu cầu/mong đợi của khách hàng, các sản

phẩm/dịch vụ còn phải đáp ứng được những yêu cầu/tiêu chuẩn nhất định vềmặt kỹ thuật. Những tiêu chuẩn kỹ thuật này thường được xây dựng dựa trên

những nghiên cứu kỹ lưỡng và những bằng chứng khoa học, mang tính quy định, hướng dẫn hoặc luật pháp ví dụ như các hướng dẫn xét nghiệm HIV hoặc quy định lưu trữ, bảo mật hồ sơ bệnh án.

Do đó, chất lượng có thể được định nghĩa như sau:

Để đạt được chất lượng chúng ta cần làm các việc đúng theo đúngcách.

"Làm các việc đúng" nghĩa là biết xác định công việc, trong những công

việc phải làm, chúng ta lựa chọn làm gì để đáp ứng tốt nhu cầu/mong đợi của khách hàng.

“Chất lượng của một sản phẩm/dịch vụ là sự thỏa mãn yêu cầu/mong đợi hợp lý của khách hàng đồng thời đảm bảo các tiêuchuẩn kỹ thuật quy định đối với sản phẩm/dịch vụ đó.”

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

"Theo đúng cách" là thực hiện công việc đó theo đúng phương pháp đã

được quy định hoặc thống nhất từ trước.

Kết quả được đo lường bằng việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phương pháp đã sử dụng để đạt được chất lượng tốt với chi phí thấp nhất.

Ví dụ: Xét nghiệm HIV cho kết quảchính xác rồi thông báo cho ngườinhà của khách hàng mà không đượcsự đồng ý của họ

Việc đúng - đúng cách

Ví dụ: Xét nghiệm HIV cho kết quảchính xác rồi thơng báo cho kháchhàng và giữ hồn tồn bí mật theoyêu cầu của họ

Việc sai - sai cách

Ví dụ: Xét nghiệm HIV cho kết quảsai rồi thông báo cho người nhà củakhách hàng mà không được sự đồngý của họ

Việc sai - đúng cách

Ví dụ: Xét nghiệm HIV cho kết quảsai rồi thơng báo cho khách hàngvà giữ hồn tồn bí mật theo ucầu của họ

Dựa vào ơ vng này, ta có thể kiểm tra liệu ta đã làm các “việc đúng” theo “đúng cách” chưa, để từ đó có thể sửa chữa, cải tiến nhằm làm giảm tối đa các chi phí để đạt chất lượng mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao.

Để đạt được chất lượng, phải xác định yêu cầu hợp lý hay nhu cầu của khách hàng, rồi biến những yêu cầu đó thành tiêu chuẩn cụ thể đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức mình cung cấp, sau đó phải biết tổ chức thực hiện đúng quy trình làm việc để sản xuất ra các sản phẩm hoặc tạo ra các dịch vụ đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng.

7

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Bài tập 1.3: Xác định chất lượng của sản phẩm/dịch vụ

Hãy xác định chất lượng của sản phẩm/dịch vụ trong phòng chống HIV/AIDS mà cơ quan/tổ chức anh/chị cần đạt được

Hãy hình dung chất lượng của một tổ chức như một ngôi nhà. Nền tảng của ngôi nhà là những giá trị của tổ chức - sự cam kết và cố gắng của các thành viên cùng làm việc để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Giá trị của tổ chức còn là những gì mà tổ chức đã có sẵn (uy tín, tiếng tăm, kinh nghiệm, thế mạnh, thương hiệu.v.v…), để các thành viên trong tổ chức có thể đặt niềm tin vào giá trị đó.

Trụ cột của ngơi nhà là 5 yếu tố cơ bản hay còn gọi là 5 cột trụ của chất lượng. Mái nhà chính là sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng mà tổ chức đó đạt được.

Như vậy, tổ chức phải có những giá trị cao thì nền tảng ngơi nhà đó mới chắc, phải có trụ cột mạnh thì nhà mới đứng vững và từ đó mới có cơ sở để tạo ra được mái nhà, các sản phẩm và dịch vụ tốt.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Hình 1.1: Năm cột trụ của chất lượng

1.2.1. Lấy khách hàng làm trọng tâm (đáp ứng yêu cầu của khách hàng)

Đây là một nguyên tắc đầu tiên khi ta muốn xây dựng một tổ chức có chất lượng. Trong TQM, chúng ta cần chú ý đặc biệt đến tiếng nói của khách hàng.

Tiếng nói của khách hàng là những điều khách hàng nói về mong muốn, nhu cầu

9

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

của bản thân họ đối với dịch vụ, mà không phải là điều mà người cung cấp dịch vụ tưởng tượng hay suy luận.

Chúng ta có thể sử dụng nhiều kỹ thuật hay phương pháp để thu nhận

được những thơng tin chính xác về Tiếng nói của khách hàng, như thảo luận

nhóm trọng tâm, điều tra, mời khách hàng tham dự các hoạt động của chương trình, và quan sát để hiểu họ muốn và cần gì. Một cách tiếp cận khác là đóng vai thử làm một khách hàng. Chúng ta cần lưu ý rằng điều khách hàng nói và điều họ làm có thể rất khác nhau. Đơi khi khách hàng sẽ nói với chúng ta những điều mà họ nghĩ là chúng ta muốn nghe hơn chứ không phải là điều chúng ta cần phải nghe vì họ ngại làm chúng ta mất lòng.

Khi chúng ta cung cấp một sản phẩm, dịch vụ hoặc thơng tin cho ai đó thì người đó chính là khách hàng mà ta phải làm hài lòng yêu cầu của họ. Khái niệm về khách hàng đã mô tả rõ hai loại khách hàng: bên trong và bên ngồi. Do đó, vai trị của mỗi thành viên trong tổ chức rất thay đổi, khi này ta là người phục vụ nhưng khi khác lại là khách hàng. Để đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức là đáp ứng được yêu cầu hợp lý của khách hàng bên ngồi, thì trước tiên mỗi thành viên trong tổ chức phải cố gắng làm thế nào để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng bên trong tổ chức của mình.

1.2.2. Mọi người đều tham gia vào quy trình nâng cao chất lượng

Tại các cơ sở cung cấp dịch vụ, nói đến chất lượng thường chỉ chú ý đến những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng bên ngoài. Nhưng thực ra, chất lượng của dịch vụ lại là sản phẩm cuối cùng trong một quy trình làm việc phức tạp, có sự đóng góp cơng sức của tất cả các thành viên trong quy trình làm việc đó. Mỗi thành viên trong quy trình làm việc đều là những người thu nhận thông tin, nguyên vật liệu hay sản phẩm từ một người khác và họ sẽ phải chế biến để sản xuất ra những nguyên liệu và thành phẩm khác cho những người khác trong quy trình. Do vậy, cần làm cho mọi người hiểu rằng đảm bảo chất lượng là trách nhiệm của tất cả các thành viên trong tổ chức. Người quản lý phải hiểu rõ điều này để thúc đẩy tất cả cán bộ nhiệt tình đóng góp công sức cho công việc, tạo ra các dịch vụ chất lượng.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Ví dụ, để đáp ứng nhu cầu khách hàng là nâng cao chất lượng tư vấn tạicác phòng tư vấn xét nghiệm tự nguyện về HIV/AIDS (VCT) tất cả các thành viêntrong đơn vị đó phải cùng tham gia và quyết tâm thực hiện, từ lãnh đạo phòngcho đến các nhân viên. Chỉ nhân viên tư vấn nhiệt tình, có kỹ năng tư vấn tốtcũng chưa đủ mà còn cần sự tham gia của nhân viên hậu cần, nhân viên đóntiếp, nhân viên xét nghiệm, nhân viên tiếp cận cộng đồng… để đảm bảo kháchhàng nhận được dịch vụ một cách toàn diện, ngồi tư vấn họ cịn được đón tiếpnhiệt tình, được cung cấp tài liệu truyền thông và bao cao su, được xét nghiệmchính xác, thủ tục nhanh gọn…

1.2.3. Đo lường kết quả cơng việc (theo dõi chất lượng)

Khó có thể giải quyết một vấn đề hay nâng cao chất lượng một cơng việc nào đó nếu ta khơng thể đo lường, đánh giá kết quả của công việc đó. Chính vì vậy, để đạt được chất lượng, chúng ta phải đưa ra các phương pháp đo lường và xây dựng các công cụ để đo lường sự tiến bộ. Cụ thể, chúng ta phải trả lời được hàng loạt câu hỏi: cái gì cần đo lường? đo lường như thế nào? bằng cơng cụ gì?... Thơng qua đo lường, chúng ta mới có thể biết liệu chúng ta có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng khơng.

Ví dụ, chỉ số để đo lường, đánh giá chất lượng hoạt động của phịng VCTcó thể là số lượng khách hàng đến phòng hàng tháng hoặc thời gian chờ đợi củakhách hàng để nhận dịch vụ.

1.2.4. Hỗ trợ một cách hệ thống (chỉ dẫn và củng cố)

Nếu thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo và các bộ phận liên quan, những ý tưởng dù tốt vẫn rất khó trở thành hiện thực. Chất lượng, như đã phân tích ở trên, là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới uy tín và lợi ích của tổ chức, do đó, nó phải nhận được sự ủng hộ của của tất cả mọi người, và các đơn vị, bộ phận trong tổ chức. Chất lượng phải luôn được nhấn mạnh như một ưu tiên hàng đầu, luôn được củng cố và nâng cao thông qua cơ cấu tổ chức, chính sách và quy định của tổ chức. Chất lượng phải là một yếu tố cấu thành trong kế hoạch chiến lược và trong hệ thống quản lý của tổ chức. Điều này được thể hiện ở cách tổ chức, sắp xếp cơng việc, xây dựng chính sách và kế hoạch bố trí con người, thời

11

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

gian, ngân sách... một cách hệ thống và hợp lý đảm bảo cho việc liên tục nâng cao chất lượng.

1.2.5. Liên tục cải tiến, nâng cao chất lượng

Ln tìm kiếm giải pháp tốt hơn để nâng cao chất lượng, ngay cả khi khách hàng đã thấy hài lòng với những gì cơ quan, tổ chức của chúng ta làm hiện nay. Trong một thế giới luôn thay đổi, yêu cầu của khách hàng cũng sẽ luôn thay đổi, vấn đề chỉ là thời gian. Do đó, chúng ta phải ln sẵn sàng để đáp ứng sự thay đổi đó.

Bài tập 1.4: Chấm điểm các yếu tố cấu thành chất lượng

Mỗi một cột dưới đây tương ứng với một cột trụ tạo thành chất lượng trong cơ quan và tổ chức của bạn. Hãy cho điểm từ 0 đến 5 (0 là thấp nhất, 5 là cao nhất) chỉ ra rằng bạn nhận thấy mức độ chất lượng của các cột như thế nào trong tổ chức của bạn.

Chất lượngsản phẩm/dịch vụ

Các giá trị của tổ chức

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Bài tập 1.5: Giải thích cách chấm điểm các yếu tố trên

Hãy nêu lý do tại sao bạn lại cho điểm từng cột trụ chất lượng của tổ chức mình như trên.

Các cột Các điểm mạnh Các điểm yếuchất lượng ( Chúng ta làm tốt cái gì) (Cái gì cần phải cải thiện)

Lấy khách hàng làm trọng tâm

(Đáp ứng nhu cầu của Khách hàng)

Mọi người đều tham gia vào quy trình nâng cao chất lượng

Đo lường kết quả

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Bài tập 1.6: Giải pháp cải thiện điểm số cho yếu tố có

điểm thấp nhất

Chọn cột mà bạn cho điểm thấp nhất trong bài tập trước. Hãy đề xuất các giải pháp để tăng điểm số của cột này vào bảng dưới đây.

1.3. Chi phí để đạt chất lượng (CPCL)

1.3.1. Khái niệm CPCL

Khái niệm chi phí để đạt chất lượng là cách nhìn nhận mới, giúp cho các nhà quản lý giảm bớt chi phí nhưng khơng giảm bớt năng lực và hiệu quả làm việc. Do đó, phương thức này ưu việt hơn so với các cách giảm bớt chi phí trước đây. Thơng thường, để giảm bớt chi phí, các cơ quan/tổ chức thường giảm chi cho việc tổ chức các ban điều hành hoặc cố gắng loại bỏ các chi phí cho việc

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

đào tạo, lập kế hoạch vì kết quả của những hoạt động này thường sau một thời gian mới thấy được. Tuy nhiên, cách này đã loại bỏ cả các chi phí cần thiết.

Chi phí chất lượng (CPCL) bao gồm tất cả các chi phí để đạt đượcmột mức độ chất lượng nhất định.

Trên thực tế, các chuyên gia cho rằng CPCL chiếm 20 đến 25% tổng chi phí để vận hành đối với các tổ chức sản xuất và lên tới 30% đối với các cơ sở cung cấp dịch vụ.

CPCL có thể xem như một tảng băng: nổi lên trên bề mặt là các chi phí có thể nhìn thấy được như: chi cho các sản phẩm bị hỏng hoặc bị lỗi, những công việc phải làm lại và chi cho bộ phận kiểm sốt chất lượng. Cịn phần lớn chìm ở dưới, phần mà chúng ta khó nhận thấy, trong đó có nhiều chi phí khơng giúp đạt được chất lượng. Các chi phí đó khơng cần thiết hay gọi là các chi phí có thể tránh được. Ví dụ như các chi phí cho việc thay đổi nhân sự, các cuộc họp không hiệu quả, một công việc nào đó chậm hồn thành và cịn rất nhiều chi phí khác nữa. Như vậy, có những CPCL nhìn thấy được và khơng nhìn thấy được. Đồng thời, bên cạnh một số CPCL là cần thiết và hữu ích vì giúp duy trì hoặc nâng cao chất lượng cơng việc, thì cũng có rất nhiều chi phí khơng cần thiết, có thể tránh được. Bất cứ khi nào chúng ta không thực hiện được "làm các việc đúng theo đúng cách" thì lúc đó chúng ta phải trả các chi phí khơng cần thiết.

Cần chú ý rằng khơng giống như việc giảm bớt kinh phí theo như các cách trước đây nhằm giảm được chi phí càng nhiều càng tốt, quan điểm của TQM là làm công việc tốt hơn với chi phí thấp nhất. Như thế, chính là giảm bớt các chi phí một cách hiệu quả nhất.

15

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Ví dụ: chi phí cho việc

đào tạo các kỹ thuật viên được việc phòng ngừa hoặc sửa chữa các sai sót.

Ví dụ: chi phí cho việc

gửi 10% tiêu bản xétnghiệm tới phòng xétnghiệm trung tâm đểkiểm tra chất lượng hoặcchi phí cho theo dõi, đánhgiá, phân tích số liệu.

Chi phí vì thất bại là chi phí khi khách hàng khơng hài lịng, chi phí phải trả khi uy tín, danh dự của cơ quan, tổ chức của bạn bị ảnh hưởng hay khi bạn phải làm lại một công việc nghiệm lại do mẫu máu bịhư hại trong quá trìnhchuyển mẫu hoặc chi phícho cuộc họp kém hiệuquả, thu thập số liệukhơng có mục đích, đàotạo xong khơng sử dụng

Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành chi phí để đạt chất lượng

Bài tập 1.7: Xác định các loại chi phí

Hãy liệt kê các loại chi phí mà cơ quan bạn phải bỏ ra để sản xuất/ cung cấp một loại sản phẩm/dịch vụ trong chương trình phịng chống HIV/AIDS. Các chi phí đó thuộc loại chi phí nào?

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

CPCL bao gồm các chi phí cho việc phịng ngừa, kiểm tra (đánh giá) và vì thất bại. Mục tiêu của chúng ta là làm thế nào để tăng chi phí cho phịng ngừa và phải giảm chi phí cho kiểm tra và chi phí vì thất bại càng nhiều càng tốt. Như vậy tổng CPCL sẽ giảm xuống.

Phương châm cốt lõi cho việc giảm chi phí để đạt chất lượng cũng như

cho thành cơng của tổ chức là làm các việc đúng và làm đúng cách.

Trước khi bắt đầu

quy trình nâng cao chất lượng

Kết quả củaquy trình nâng cao chất lượng

Hình 1.3: Giảm chi phí để đạt chất lượng

Chi phí để đạt chất lượng = Chi phí phịng ngừa + Chi phí kiểm tra + Chi phí thất

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

1.3.3. Làm thế nào để giảm được CPCL?

Vai trò của nhân viên:

Để "làm các việc đúng theo cách đúng " tất cả các nhân viên trong cơ quan/tổ chức phải có trách nhiệm trong việc xây dựng cơ quan/tổ chức có chất lượng. Hầu hết các nhân viên đều có khả năng xác định được việc nào là đúng và làm thế nào để thực hiện công việc đúng cách, nhưng họ khơng thể một mình làm việc đó. Họ cần phải cùng làm việc với khách hàng và người quản lý của họ để xác định và hiểu được yêu cầu của khách hàng cũng như tổ chức của họ. Chất lượng chỉ có thể đạt được khi các nhân viên thực sự muốn cống hiến kiến thức và kỹ năng của họ để thực hiện cơng việc.

Vai trị của người quản lý:

Để giảm được CPCL, người quản lý phải xác định được nhân viên của họ có thể làm được gì, có thể mong đợi gì ở họ. Người quản lý phải biết hỗ trợ quy trình nâng cao chất lượng bằng việc lôi kéo các nhân viên tham gia vào quy trình đó. Họ phải chứng tỏ là họ luôn tin tưởng vào nhân viên và làm cho các nhân viên tự tin rằng họ hồn tồn có đủ những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Người quản lý không phải là người duy nhất đưa ra các giải pháp, mà chính những nhân viên trực tiếp làm việc là người tìm ra những giải pháp và thực hiện những giải pháp đó tốt nhất.

Phịng ngừa và sửa chữa sớm:

Rõ ràng khi một vấn đề nào đó xảy ra thì tốt nhất là phát hiện sớm và giải

quyết vấn đề đó. Ví dụ nếu bạn quên đổ xăng xe máy và thấy xe có dấu hiệu hếtxăng, tốt nhất bạn đến ngay cây xăng gần nhất để đổ xăng. Nếu không chắcchắn bạn sẽ phải tốn nhiều sức lực hơn để dắt xe đến nơi có bán xăng khi xăngtrong bình cạn kiệt. Nhiều khi, bạn phải mua xăng ở những hàng ven đường, giávừa đắt hơn vừa không đảm bảo chất lượng. Nguyên lý này cũng đúng với các

vấn đề trong một tổ chức. Phát hiện và sửa chữa sớm các vấn đề sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và tiền bạc.

Tuy nhiên cách tốt nhất để giảm CPCL nhưng vẫn đạt chất lượng là

phòng ngừa không để xảy ra các vấn đề hay các sai sót. Trong ví dụ trên,

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

bạn có thể lập lịch bảo dưỡng xe, bao gồm cả việc phải kiểm tra xăng thường xuyên, giúp cho không gặp phải vấn đề hết xăng nữa.

Trên thực tế, mặc dù đã cố gắng để phịng ngừa các sai sót và sự cố, đơi khi trục trặc vẫn có thể xảy ra. Để đạt được mức chi phí-hiệu quả cao nhất thì bạn nên chỉnh sửa những trục trặc đó càng sớm càng tốt. Có nghĩa là nên thiết lập hệ thống kiểm tra trong cơ sở, tổ chức mình để phát hiện các vấn đề một cách chủ động hơn là chờ cho đến khi một ai đó phát hiện ra những sai sót.

Ví dụ, khi một cơ thư ký mắc lỗi đánh máy trong một lá thư, giải pháp tốtnhất là tự cơ ta tìm ra lỗi và trước khi chuyển thư này đến cho thủ trưởng. Nếu cơthư ký khơng tìm ra lỗi và trình lá thư này cho thủ trưởng, ông này phát hiện ra lỗivà khoanh trịn vào lỗi đó, rồi đưa lại cho cơ thư ký để sửa lại. Lúc này, CPCLkhông chỉ bao gồm thời gian của cơ thư ký mà cịn có cả thời gian của người thủtrưởng nữa. Sự việc có thể tệ hại hơn khi lá thư có lỗi được chuyển cho kháchhàng. Người khách hàng khi thấy lỗi này sẽ nghĩ "Làm sao ta có thể tin tưởngđược những người có thể gửi đi những lá thư như vậy? Có lẽ ta nên đặt quan hệlàm việc với một đối tác khác đáng tin tưởng hơn".

Nhiều người quan niệm rằng "chất lượng có được sau cơng việc", do vậy mà có mối liên quan tỷ lệ thuận giữa chi phí và chất lượng, nghĩa là muốn đạt được chất lượng cơng việc càng cao thì chi phí phải bỏ ra càng lớn. Quan niệm này cần phải xem xét lại vì nhiều khi chất lượng khơng phải ln đồng nghĩa với chi phí, muốn có chất lượng thì phải chi phí nhiều. Hiện nay rất nhiều tổ chức đã sử dụng các kỹ thuật nâng cao chất lượng và thấy rằng nếu chất lượng được chú trọng ngay từ đầu - thơng qua những quy trình sản xuất tốt- sẽ tận dụng được tối đa nguồn lực, tiết kiệm được những khoản chi phí lớn, nhất là đối với những cơng việc mang tính quy trình cần được tiến hành trong thời gian dài. Theo quan điểm của TQM, với một khoản chi phí hợp lý mà các thành viên trong

tổ chức biết "làm các việc đúng theo đúng cách" thì tổ chức đó sẽ nâng cao chất

lượng cơng việc một cách hiệu quả và uy tín của tổ chức sẽ được nâng cao.

Bài tập 1.8: Liệt kê các giải pháp giảm chi phí

Hãy nêu các giải pháp để giảm bớt các các loại chi phí mà cơ quan của bạn phải bỏ ra để sản xuất/cung cấp một loại sản phẩm/dịch vụ nào đó.

19

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Bảng 1.1: So sánh quan niệm về chất lượng theo quan điểm cũ và TQM

Mối quan tâm Lấy sản phẩm làm trọng tâm Lấy khách hàng làm trọng tâm

Sự ưu tiên dành cho Giá thành, kế hoạch và số lượng sản phẩm

Tất cả các khâu trong quy trình đều quan trọng như

Chi phí (khi thực hiệnnâng cao chất lượng)

Quan niệm về nguồngốc của các sai sót

Do một nguyên nhân đặc biệt nào đó

(do các cá nhân gây ra)

Do các nguyên nhân thông

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

PHẦN 2. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

2.1. Các khái niệm

2.1.1. TQM là gì?

Mặc dù ra đời và được áp dụng đầu tiên trong lĩnh vực sản xuất và thương nghiệp, qua thực tế, quản lý chất lượng toàn diện được thực hiện tại nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, thương mại, y tế, xã hội. TQM có thể áp dụng để cải tiến dịch vụ, nâng cao chất lượng hoạt động của một đơn vị nhỏ hay cả một tổ chức lớn với nhiều đơn vị thành viên.

TQM cho rằng kết quả đạt được của một cơ quan/tổ chức là của cả hệ thống và phụ thuộc vào cả quy trình chứ khơng phải chỉ là kết quả của một hoặc một vài cá nhân. Do đó, TQM ln khuyến khích nhân viên ở mọi cấp trong hệ thống làm việc theo nhóm để huy động được kinh nghiệm và kỹ năng của tất cả mọi người nhằm thiết kế và thực hiện các hoạt động nâng cao chất lượng các dịch vụ. Bên cạnh đó, việc áp dụng thành cơng TQM tại bất kỳ một cơ sở nào cũng cần có sự ủng hộ tích cực của những người quản lý, lãnh đạo, có nguồn lực và thời gian phù hợp.

Trong các tài liệu khác nhau, các khái niệm và định nghĩa về TQM được giới thiệu khác nhau. Trong tài liệu này, chúng tôi xin được giới thiệu một khái niệm mà được nhiều người chấp nhận và ứng dụng:

TQM là phương pháp làm việc mang tính hệ thống và dựa trên sốliệu nhằm nâng cao chất lượng các quy trình làm việc, thơng qua đó tăngcường chất lượng sản phẩm/dịch vụ và đảm bảo sự hài lòng của kháchhàng.

Dù các định nghĩa về TQM có thể khác nhau, nhưng các ngun tắc cơ bản của TQM thì khơng thay đổi và bao gồm 7 điểm như sau:

1. Mọi người đều muốn làm việc tốt.

2. Các vấn đề xảy ra chủ yếu là do quy trình làm việc (85%), chứ khơng phải do con người (15%).

3. Mọi quy trình làm việc đều có thể được cải tiến liên tục.

21

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

4. Khách hàng có thể khơng phải lúc nào cũng đúng, nhưng họ là người phán xét về chất lượng sản phẩm/dịch vụ của chúng ta.

5. Sự e ngại hoặc sợ hãi sẽ cản trở việc đổi mới và hoàn thiện.

6. Người lãnh đạo cần lãnh đạo bằng cách làm gương cho những người khác, chứ không phải bằng lời nói.

TQM có thể được ứng dụng trong chương trình phịng chống HIV/AIDS nhằm cải thiện những quy trình làm việc để đạt được mục tiêu chung của chiến lược quốc gia phòng chống HIV/AIDS ở Việt Nam đến năm 2010 là “Khống chế tỷ lệ nhiễm HIV/AIDS trong cộng đồng dân cư dưới 0,3% vào năm 2010 và không tăng sau 2010, giảm tác hại của HIV/AIDS đối với sự phát triển kinh tế xã hội”. Hệ thống phịng chống HIV/AIDS được vận hành bởi nhiều quy trình làm việc nhằm đem đến những dịch vụ cho khách hàng như xác định và điều trị cho người nhiễm HIV, ngăn ngừa lây truyền HIV từ mẹ sang con, phân phối và cung cấp thuốc ARV, và điều hành các hệ thống giám sát HIV, v.v…

Lập kế hoạch và thực hiện hiệu quả các dịch vụ trong chương trình phòng chống HIV/AIDS nhằm đạt được các tiêu chuẩn chuyên mơn là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó, việc quản lý và cải thiện liên tục các quy trình làm việc hàng ngày, cho phép các dịch vụ liên tục được thực hiện với chất lượng không ngừng được nâng cao cũng là điều không kém phần quan trọng. Một khi các chương trình, hệ thống, dịch vụ về phịng chống HIV/AIDS được thiết lập, chúng ta phải ln cố gắng để quản lý công việc một cách hiệu quả và liên tục cải thiện chất lượng các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dưới đây là một vài ví dụ có thể ứng dụng TQM để cải thiện các quy trình làm việc trong chương trình phịng chống HIV/AIDS:

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

QUY TRÌNHPHƯƠNG PHÁP CẢI THIỆNKẾT QUẢ

Nâng cao kỹ năng chuyênmôn của các nhân viênthông qua đào tạo và giámsát hỗ trợ tại chỗ.

Số lượng người nhiễm HIVđược chẩn đoán và điều trịnhiều hơn và sớm hơn,

Tăng số bệnh nhân AIDS vàlao nhận được điều trị phù

Giảm thiểu kháng thuốc dokhông tuân thủ điều trị.

2.1.2. Quy trình làm việc

Trong một tổ chức, hầu hết các hoạt động nối tiếp nhau và tạo thành các quy trình làm việc. Trong một chuỗi cơng việc, mỗi người như một mắt xích đều phải trải qua tuần tự những bước như sau: nhận được nguồn lực, làm cơng việc của mình tạo ra kết quả và trao lại kết quả đó cho người tiếp sau. Để các sản

phẩm/dịch vụ đạt chất lượng, mỗi thành viên của một tổ chức cần phải hiểu

rằng:

- Tất cả các thành viên của một tổ chức vừa là khách hàng vừa là người phục

vụ trong quy trình làm việc.

- Bạn là khách hàng khi bạn nhận nguyên liệu, thông tin, hoặc các dịch vụ từ các thành viên khác từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức bạn. Các nguyên liệu, thông tin, hoặc các dịch vụ mà bạn nhận được đó là đầu vào.

- Bạn là người phục vụ khi bạn cung cấp nguyên liệu, thông tin, hoặc các dịch vụ cho các thành viên khác dù là trong hay ngoài tổ chức của mình..Các ngun liệu, thơng tin, hoặc các dịch vụ mà bạn cung cấp cho người khác là đầu ra. Một nguyên tắc mà người phục vụ luôn phải lưu ý đó là cố gắng để

23

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đảm bảo khách hàng hài lịng với các sản phẩm đầu ra của mình.

- Khi bạn làm những việc đúng theo đúng cách nghĩa là bạn đã hồn thành

tốt vai trị của người phục vụ và góp phần quan trọng tạo nên chất lượng cho sản phẩm/dịch vụ của cơ quan/đơn vị của mình.

TQM là một cơng cụ rất hữu ích đề cải thiện và nâng cao chất lượng các quy trình làm việc. Vậy, quy trình là gì?:

Quy trình làm việc là một chuỗi các hoạt động/cơng việc diễn ra mộtcách có hệ thống và lặp lại nhiều lần trong một đơn vị/tổ chức để đạt đượccác kết quả đầu ra từ những yếu tố đầu vào. Kết quả đầu ra có thể là mộtsản phẩm hoặc dịch vụ nào đó.

Khách hàng

Trong tổ chức, mỗi người không nên chỉ chú trọng tới các nhiệm vụ của bản thân mình mà cần tìm hiểu xem công việc của họ liên quan tới công việc của những người khác như thế nào và ảnh hưởng của chúng tới tồn bộ quy trình làm việc của cơ quan/đơn vị ra sao. Bằng cách chú trọng tới tồn bộ quy trình làm việc, TQM giúp các thành viên trong nhóm làm việc hiểu biết tốt hơn về sự liên quan và phối hợp giữa các công việc và nhiệm vụ trong một cơ quan/đơn vị để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cho cơ quan/đơn vị đó.

Ví dụ: Sau đây là các bước chính trong quy trình xét nghiệm máu.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Sơ đồ này đã chỉ ra được những mắt xích giữa khách hàng - người phục vụ trong quy trình xét nghiệm máu. Trong chuỗi quy trình này, mỗi người tại thời điểm này là khách hàng nhưng tại thời điểm sau lại là người phục vụ.

Cần lưu ý rằng một quy trình làm việc có thể bao gồm nhiều quy trình nhỏ và được sắp xếp theo một trình tự nhất định.

Ví dụ: Bước lấy mẫu máu trong quy trình xét nghiệm máu lại là một quytrình nhỏ như sau:

Quy trình làm việc thường chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

- Năng lực và động lực của những người tham gia quy trình. - Chất lượng đầu vào như ngun liệu, thơng tin, dịch vụ vì quy

trình sẽ làm biến đổi những thứ này.

- Trang thiết bị và kỹ thuật được sử dụng trong quy trình. - Các phương pháp, qui tắc, hướng dẫn, quy định, và các biện

pháp kiểm sốt .v.v… mà quy trình phải tuân theo. - Môi trường làm việc.

Lưu ý khi đặt tên cho quy trình: Việc xác định và đặt tên cho một quy trình hồn tồn khơng dễ dàng. Vì một quy trình có thể bao gồm nhiều hoạt động hoặc các quy trình nhỏ nối tiếp theo trình tự và diễn ra lặp đi lặp lại. Cần tránh nhầm lẫn quy trình với đầu ra (là danh từ).

Tại một bệnh viện huyện, khách hàng phải chờ đợi rất lâu tại quầy dược.

Phát thuốc cho bệnh nhân.

Thời gian khách hàng phải chờ để được nhận thuốc giảm

Số lượng phụ nữ có thai được làm xét nghiệm HIV tăng lên.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Bài tập 2.1: Mô tả quy trình làm việc

Hãy mơ tả một quy trình làm việc bạn đang tham gia. Hãy xác định rõ, ai là khách hàng, ai là người phục vụ và mối quan hệ của họ như thế nào.

Khi xây dựng nhóm làm việc có chất lượng, chúng ta nên chọn những người có các kỹ năng bổ sung cho nhau, cùng cam kết làm việc hướng tới mục tiêu chung. Vì mục tiêu chung này, các thành viên trong nhóm sẽ có trách nhiệm với nhau.

Nhóm làm việc hay làm việc theo nhóm – đóng vai trị then chốt trong

TQM. Làm việc theo nhóm cho phép tất cả các thành viên trong nhóm đều được tham gia đóng góp cho q trình cải thiện chất lượng. Tính đa dạng về quan điểm, ý tưởng, sáng kiến, kỹ năng và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm sẽ giúp nhóm bổ trợ các khiếm khuyết của từng cá nhân. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng tính đa dạng này giúp nhóm giải quyết các vấn đề tốt hơn là các cá nhân làm việc một mình.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

Sau đây là những đặc điểm của các nhóm làm việc hiệu quả: - Thiết lập được mục tiêu chung của nhóm.

- Cả nhóm hiểu được mục tiêu của nhóm, sẵn sàng và cam kết làm việc vì mục tiêu đó.

- Các thành viên sẵn sàng trao đổi/chia sẻ thơng tin, kinh nghiệm và có nhiều ý tưởng đa dạng.

- Các thành viên tin cậy lẫn nhau, và sẵn sàng đề xuất các ý tưởng và suy nghĩ mới liên quan tới công việc chung.

- Các thành viên hiểu được rằng mâu thuẫn là một phần tồn tại của q trình làm việc theo nhóm.

- Sự lãnh đạo được luân phiên và không bị chi phối bởi bất cứ cá nhân nào.

- Phương pháp ra quyết định phù hợp được áp dụng để đạt được sự nhất trí trong các quyết định được đưa ra.

- Sự tham gia của tất cả các thành viên được tôn trọng.

Để tạo ra một môi trường làm việc năng động, cởi mở, chuyên nghiệp, các thành viên cùng nhau làm việc hướng về:

- Hồn thành mục tiêu chung của nhóm.

- Phát triển, tăng cường kỹ năng và năng lực của các thành viên.

- Khuyến khích giao tiếp và đề cao tinh thần làm việc nhóm.

- Tăng cường động lực, hứng thú làm việc cho tất cả các thành viên.

2.2.2. Kế hoạch có chất lượng

Quản lý với mục đích đạt được những đột phá bằng cách tập trung cố gắng và nguồn lực của tổ chức vào những vấn đề ưu tiên để:

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc.

- Tăng cường giao tiếp trong cơ quan/đơn vị.

- Huy động sự tham gia rộng rãi của cán bộ, nhân viên vào việc xây dựng và phấn đấu để đạt được những mục tiêu mong đợi.

Để đạt được những mục đích này, điều quan trọng là nhóm phải xây dựng được kế hoạch cải thiện các quy trình làm việc hợp lý. Việc xây dựng kế hoạch này địi hỏi có sự đầu tư thích đáng về thời gian và sự cam kết của người trưởng

27

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

nhóm và tất cả các thành viên trong nhóm. Khơng nên xây dựng kế hoạch nóng vội, chưa xem xét đến tất cả các yếu tố liên quan đến sự vận hành của quy trình cần cải thiện. Để xây dựng được kế hoạch phù hợp, việc thu thập thông tin đầy đủ từ nhiều nguồn khác nhau là điều cần thiết.

2.2.3. Chất lượng trong thực hiện công việc hàng ngày

Sau khi đã có một kế hoạch có chất lượng, một nhóm làm việc có chất lượng, thì việc tiếp theo là thực hiện kế hoạch đó để cải thiện quy trình làm việc, nhằm tạo ra các sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu hợp lý của khách hàng. Tuy nhiên, tất cả hoạt động trên chưa đủ vì nếu ta dừng cơng việc tại đó, thì các vấn đề sẽ dễ dàng tái diễn, chất lượng công việc sẽ nhanh chóng bị giảm sút. Chất lượng địi hỏi áp dụng chu trình “lập kế hoạch thực hiện kế hoạch xem xét kết quả đưa ra hành động phù hợp” (tiếng Anh là Plan Do Study -Action, viết tắt là PDSA) liên tục vào tất cả các cơng đoạn của một quy trình nhằm:

- Duy trì những thành quả đã đạt được.

- Đạt được sự ổn định, thống nhất trong triển khai thực hiện các hoạt động.

- Làm rõ sự đóng góp của cá nhân với những thành quả đạt được.

- Liên tục cải tiến công việc hàng ngày.

2.3. Bốn nguyên tắc trong thực hiện TQM

- Ln hướng đến sự hài lịng của khách hàng.

- Quản lý dựa trên số liệu thực tế.

- Tơn trọng mọi người.

- Thực hiện theo chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Xem xét - Hành động để đề phịng các sai sót và liên tục cải tiến chất lượng công việc.

2.3.1. Luôn hướng đến sự hài lòng của khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu cốt lõi của TQM. Như đã đề cập ở phần trên, hướng đến sự hài lịng của khách hàng khơng chỉ là thoả mãn các yêu cầu và các mong muốn hợp lý của khách hàng, mà cịn thể hiện thơng qua quan

điểm coi khách hàng là trọng tâm. Ví dụ, bạn là nhân viên của phòng VCT và

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

đang ngồi viết báo cáo trong phịng, có một phụ nữ gõ cửa để hỏi về vấn đề cácbiện pháp tình dục an tồn, thì bạn khơng nên xem việc đó làm gián đoạn cơngviệc của bạn mà đó chính là cơng việc của bạn.

Hướng đến sự hài lòng của khách hàng cịn có nghĩa là hướng đến cả khách hàng bên trong lẫn khách hàng bên ngoài. Cả hai loại khách hàng này cần được đối xử, quan tâm như nhau.

Vậy làm sao để đạt được sự hài lòng của khách hàng ? Các bước gợi ý sau đây sẽ giúp chúng ta làm hài lòng được khách hàng của mình :

- Chia quy trình làm việc ra thành các bước: đầu vào, hoạt động, đầu ra

- Xác định khách hàng sẽ nhận hoặc sẽ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ đầu ra của chúng ta

- Cùng làm việc với khách hàng đó (có thể là khách hàng bên trong hoặc bên ngồi) để tìm ra u cầu hợp lý của họ đối với các sản phẩm đầu ra của chúng ta

- Dựa trên các yêu cầu hợp lý đã xác định và thống nhất, xây dựng các chỉ số (đánh giá) chất lượng và dùng các chỉ số này để theo dõi, đánh giá được việc thực hiện

- Điều chỉnh các hoạt động nếu thấy cần thiết nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là làm hài lòng khách hàng.

Bài tập 2.2: Xác định nhu cầu và sự hài lòng của khách

Trong quy trình làm việc mà bạn đã mơ tả, hãy xác định nhu cầu của từng khách hàng, và xem xét xem hiện tại họ đã hài lòng với sản phẩm/dịch vụ mà họ đã

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

2.3.2.Quản lý dựa trên số liệu thực tế

Các quyết định đưa ra cần dựa trên số liệu thực tế và các bằng chứng khách quan chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của người quản lý (chi tiết về

Phương pháp thu thập thông tin để quản lý dựa trên số liệu thực tế xem trong

phần 2.4).

2.3.3. Tôn trọng mọi người

TQM cần có sự tham gia của mọi người ở mọi cấp, từ người gác cổng cho đến giám đốc. Mỗi người là một mắt xích để giải quyết vấn đề và chính họ là người tìm ra và thực hiện giải pháp để giải quyết vấn đề, cải thiện quy trình làm việc. Cần phải tạo dựng được sự đồng thuận trong nhóm làm việc. Phải lắng nghe và tôn trọng người khác để cùng hướng tới một mục tiêu chung.

2.3.4. Lập Kế hoạch - Thực hiện - Xem xét - Hành động

Là nguyên tắc làm việc mang tính quy trình trong TQM. Đây là chu trình cải thiện liên tục do Shewhart - Deming xây dựng và đã được quốc tế công nhận. Chu trình này bao gồm 4 giai đoạn:

- Plan - Lập kế hoạch cải thiện

- Do - Thực hiện cải thiện

- Study - Xem xét kết quả đạt được

· Nếu ý tưởng cải thiện thành cơng, hãy chuẩn hố phương thức làm việc mới này và chia sẻ cho những người khác. · Nếu ý tưởng không thành công, cần làm 1 trong 2 việc sau:

hoặc là điều chỉnh lại ý tưởng cải thiện hoặc là từ bỏ hoàn toàn ý tưởng đó và thử tiến hành một ý tưởng khác.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Chu trình cải thiện cần được tiến hành liên tục. Không được phép dừng lại sau chỉ một chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Xem xét - Hành động. Thông thường, tại một thời điểm ta chỉ nên áp dụng chu trình cải thiện chất lượng cho một ý tưởng cải thiện để có thể xác định được chính xác ý tưởng đó có hiệu quả không, mức độ như thế nào. Trên thực tế, nhiều đơn vị thực hiện nhiều giải pháp cải thiện cùng một thời điểm, nên sau đó sẽ rất khó đánh giá hiệu quả cải thiện và điều gì là điểm cốt lõi mang lại thành công. Do vậy, sẽ rất khó biết đâu là điểm quan trọng cần lưu ý khi tiếp tục thực hiện chu trình, đồng thời khó rút ra bài học kinh nghiệm để chia sẻ cho người khác có thể ứng dụng.

Trước khi thực hiện cải thiện chất lượng trên một quy mô lớn, ta nên tiến hành chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện - Xem xét - Hành động trên một phạm vi nhỏ, mang tính thử nghiệm. Điều này giúp chúng ta tránh nguy cơ thất bại, và lãng phí nguồn lực nếu như ý tưởng cải thiện không phù hợp. Chỉ khi kết quả thử nghiệm chỉ ra ý tưởng cải thiện đó thực sự đem đến kết quả tốt và duy trì được thì ta mới nên mở rộng ứng dụng trên phạm vi lớn hơn.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

2.4. Phương pháp thu thập thông tin để quản lý dựa trên số liệuthực tế (quản lý dựa trên bằng chứng)

Quản lý dựa trên sự kiện hay số liệu thực tế có nghĩa là quản lý dựa trên số liệu và bằng chứng cụ thể. Điều này rất quan trọng vì nhờ đó chúng ta mới có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhằm cung cấp được các sản phẩm/dịch vụ chất lượng cho các khách hàng của mình.

2.4.1. Số liệu là gì?

- Số liệu là những thơng tin về sản phẩm, dịch vụ, quy trình, con người hay máy móc… mà khi được sắp xếp và phân tích hợp lý sẽ cung cấp các thơng tin hữu ích làm cơ sở cho việc ra quyết định và hành động.

- Số liệu có thể mang tính chủ quan (dựa trên kinh nghiệm, ý kiến, quan sát…) hoặc mang tính khách quan (dựa trên những bằng chứng, sự kiện có thể kiểm chứng được). Số liệu được trình bày dưới các dạng văn bản, hình ảnh hay con số.

2.4.2. Các phương pháp và nguồn thu thập số liệu

Sau khi xác định được các thông tin cần thu thập, chúng ta cần lựa chọn phương pháp thu thập và nguồn số liệu phù hợp để có thể thu thập đầy đủ và chính xác các thơng tin cần thiết.

 Thông tin từ tài liệu và các nguồn sẵn có: có thể thu thập được từ

ghi chép, báo cáo, sổ sách, tin tức trên các phương tiện thơng tin đại chúng.v.v… Đó thường là những thơng tin thơng thường, chính thức và đã được cơng bố.

Ví dụ: niên giám thống kê, báo cáo của trạm y tế xã, của chính quyềnxã, của trung tâm y tế huyện, sổ khám bệnh, sổ tiêm chủng, sổ khámthai, sổ đẻ, sổ quản lý người nhiễm HIV/AIDS, sổ theo dõi ngunnhân tử vong.v.v…

Ngồi ra, các thơng tin cụ thể về chương trình/dịch vụ như các bản báo cáo tiến độ, báo cáo theo dõi của các chuyến thực địa, báo cáo giữa kỳ, kết quả điều tra, nghiên cứu... cũng là những nguồn số liệu sẵn có rất quan trọng. Những tài liệu này sẽ giúp cho người đánh giá biết được lịch sử, bối cảnh, mục tiêu và kết quả của chương trình/dịch

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

vụ cụ thể và những chuyển biến, thay đổi quan trọng khi thực hiện chương trình/dịch vụ. Xem xét tài liệu sẵn có giúp xác định câu hỏi sử dụng khi điều tra, phỏng vấn.

Tuy nhiên, cần lưu ý một điểm là các tài liệu sẵn có có thể khơng trả lời tất cả các câu hỏi một cách chính xác và tồn diện, vì chúng có thể khơng có thơng tin chúng ta cần hoặc có nhưng khơng chính xác. Vì vậy, các tài liệu này cần phải được sử dụng một cách thận trọng và đối chiếu với các loại số liệu khác.

 Thực hiện cuộc điều tra:

Phương pháp điều tra địi hỏi người thu thập thơng tin có kinh nghiệm thiết kế nghiên cứu để đảm bảo được tính khoa học cho nghiên cứu. Các điều tra này chỉ cần tiến hành trên quy mô nhỏ nhưng phương pháp này thường mang lại các thơng tin chính xác, đầy đủ nếu được thiết kế và thực hiện đúng. Có rất nhiều loại nghiên cứu khác nhau, được chia ra làm hai loại chính:

- Nghiên cứu định lượng: thường sử dụng bộ câu hỏi đuợc thiết kế

o Phỏng vấn người dân tại cộng đồng để đánh giá về hiểubiết, thái độ, và thực hành về phòng chống HIV/AIDS

- Nghiên cứu định tính:

Phương pháp thu thập:

33

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

o Quan sát

o Phỏng vấn sâu

o Thảo luận nhóm

o Nghiên cứu trường hợp

o Nghiên cứu có sự tham gia của cộng đồng

Ví dụ: Thảo luận nhóm với những người có liên quan như cán bộ y tế,cán bộ phụ nữ, lãnh đạo cộng đồng về công tác phòng chốngHIV/AIDS để hiểu thêm về các khó khăn, trở ngại, các thuận lợi, cácquan điểm khác nhau trong cộng đồng về vấn đề phòng chốngHIV/AIDS và gợi ý các giải pháp phù hợp với cộng đồng.

 Phỏng vấn khách hàng (bên trong và bên ngồi) tại cơ sở

Mục đích: tiến hành phỏng vấn khách hàng sẽ giúp người cung cấp

dịch vụ cập nhật thường xuyên ý kiến nhận xét của khách hàng liên quan đến chất lượng các dịch vụ cung cấp tại cơ sở. Phỏng vấn khách hàng còn thể hiện sự quan tâm đến khách hàng. Phỏng vấn khách

Mỗi lần thu thập thông tin chỉ cần phỏng vấn khoảng 10 -15 khách hàng và chú ý không nên phỏng vấn một khách hàng nhiều lần. Khách hàng được phỏng vấn ở đây không chỉ là những người nhận dịch vụ cuối cùng (khách hàng bên ngồi) mà có thể là chính đồng nghiệp của chúng ta (khách hàng bên trong). Tuy nhiên, người phỏng vấn không nên là người cung cấp dịch vụ, sản phẩm trực tiếp cho khách hàng vì như vậy khách hàng sẽ cảm thấy không thoải mái và sẽ khó thu thập được các thơng tin chính xác, xuất phát từ suy nghĩ thực của họ.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Trước khi bắt đầu phỏng vấn, người phỏng vấn nên tự giới thiệu về mình và bắt đầu bằng cách thăm hỏi khách hàng về bản thân họ và gia đình để thể hiện mối quan tâm đến họ. Sau đó, người phỏng vấn nên giải thích với khách hàng về mục đích của cuộc phỏng vấn là hiện tại cơ sở đang tiến hành nâng cao chất lượng các dịch vụ, do vậy, cần biết được các ý kiến của khách hàng về chất lượng các dịch vụ cung cấp. Các ý kiến, gợi ý của khách hàng sẽ đóng góp cho việc cải thiện chất lượng dịch vụ tại cơ sở. Cũng có thể chọn một số khách hàng để phỏng vấn sau khi họ được nhận dịch vụ.

Các gợi ý cho một cuộc phỏng vấn:

o Giới thiệu rõ ràng mục đích của cuộc phỏng vấn là để nâng cao chất lượng

o Đảm bảo tính bí mật về cuộc phỏng vấn và thơng tin mà họ cung cấp

o Hỏi các câu hỏi mở

o Đưa ra những câu hỏi cụ thể

o Làm rõ những câu trả lời không rõ ràng

o Cởi mở và tạo không khí thân mật

o Lắng nghe với thái độ tiếp thu chứ không bào chữa, tranh cãi

o Không quên cám ơn khách hàng sau khi phỏng vấn

Ghi chép lại phỏng vấn khách hàng:

Người phỏng vấn cần ghi chép lại cẩn thận những gì thu nhận được qua cuộc phỏng vấn. Có thể xây dựng một mẫu phỏng vấn khách hàng để thuận tiện trong việc thu thập và phân tích số liệu.

2.4.3. Chuẩn bị thu thập số liệu

- Xác định chúng ta cần biết gì, cần thơng tin gì

- Lựa chọn phương pháp và công cụ thu thập số liệu phù hợp 35

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

- Lên kế hoạch phân tích và xử lý số liệu

- Chỉ thu thập những số liệu cần thiết, phù hợp với vấn đề - Cố gắng đảm bảo tối đa tính chính xác của số liệu

2.5. Các chỉ số chất lượng

2.5.1. Khái niệm về chỉ số

Chỉ số là đại lượng dùng để đo lường và mô tả một sự vật hay một hiện tượng. Chỉ số cũng dùng để so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực tế trong từng giai đoạn. Chỉ số tốt là chỉ số dễ tính tốn, cho phép so sánh một sự vật hay một hiện tượng tại các thời điểm khác nhau.

Có hai loại chỉ số:

- Chỉ số triển khai/chỉ số quá trình: thường được dùng trong theo dõi. Chúng được dùng để đo lường đầu vào, quá trình thực hiện và đầu ra. Chỉ số này thường được biểu thị bằng một con số.

- Chỉ số kết quả được dùng để đo lường kết quả và tác động. Chỉ số này thường được biểu thị bằng tỷ số hoặc tỷ lệ phần trăm (%).

Khi một chỉ số được trình bày dưới dạng một tỷ số hoặc tỷ lệ phần trăm, nó sẽ bao gồm một tử số và một mẫu số. Tử số đo lường một đặc tính của chương trình/ hoạt động, mẫu số là tổng số đối tượng có thể bị tác động bởi đặc tính đó.

Xác định tử số và mẫu số của chỉ số: cần đưa ra định nghĩa rõ ràng về tử

số và mẫu số của các chỉ số lựa chọn. Điều này đặc biệt quan trọng để có thể sử

dụng chỉ số này so sánh với chỉ số cùng loại của các cơ sở, đơn vị khác. Ví dụ:một chỉ số đánh giá chất lượng hoạt động của phòng VCT là “Tỷ lệ người đến xétnghiệm máu được tư vấn về HIV/AIDS”. Tử số của chỉ số này là số người đến xétnghiệm máu được tư vấn và mẫu số là tổng số người đến xét nghiệm máu tạiphòng khám.

Về thuật ngữ cũng có nhiều cách diễn giải, vì thế cần rất chú ý đến địnhnghĩa của các thuật ngữ, chẳng hạn như: khách hàng mới, khách hàng quay lại,

tư vấn trước xét nghiệm, tư vấn sau xét nghiệm, thời gian chờ đợi nhận dịch vụ, thời gian nhận kết quả xét nghiệm, nơi cung cấp dịch vụ.

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

2.5.2. Chỉ số chất lượng

Định nghĩa chất lượng chỉ có ích nếu chúng ta có các chỉ số đo lường chất lượng.

Tất cả các yếu tố như: các tiêu chuẩn kỹ thuật, đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng hợp lý của khách hàng đối với dịch vụ cần được chuyển thành các chỉ số đo lường chất lượng công việc thường ngày của chúng ta. Chúng đo lường xem chúng ta đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật và nhu cầu của khách hàng tốt đến mức nào.

Trên thực tế, các yêu cầu kỹ thuật cũng như nhu cầu của khách hàng không phải luôn cố định, và do đó, tiêu chuẩn thực hiện cơng việc hàng ngày của chúng ta cũng thay đối theo. Việc thường xuyên thu thập, cập nhật thông tin cũng như trao đổi cởi mở với các khách hàng (cả bên trong và bên ngồi) là hết sức quan trọng vì nó giúp chúng ta xây dựng được các tiêu chuẩn thực hiện phù hợp. Bên cạnh đó, chúng ta chỉ có thể đạt được chất lượng khi có các tiêu chí đo

lường được, đánh giá được chất lượng. Đó chính là các chỉ số chất lượng.

Chỉ số chất lượng là những chỉ số đo lường mức độ đáp ứng cáctiêu chuẩn chuyên môn/kỹ thuật và thỏa mãn yêu cầu hợp lý của kháchhàng. Cũng giống như chỉ số, chỉ số chất lượng có thể là một con số (số tuyệt

đối) cũng có thể là một phân số (tỷ lệ, tỷ suất, tỷ số…).

Các chỉ số chất lượng giúp đo lường khoảng cách giữa tình hình hiện tại (đường liền nét) và điều mà ta mong muốn đạt được (đường đứt quãng), giữa chất lượng thực tế và yêu cầu hợp lý của khách hàng. Đo lường các chỉ số chất

Điều mong đạt được

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

lượng trước và sau khi tiến hành cải tiến sẽ giúp chúng ta đánh giá được mức độ thành cơng của quy trình cải tiến chất lượng đã tiến hành.

Một số ví dụ về chỉ số chất lượng:

- Tỷ lệ kết quả xét nghiệm HIV/AIDS trả đúng hẹn trong tổng số kết quảxét nghiệm HIV/AIDS.

- Tỷ lệ khách hàng được tư vấn sau xét nghiệm máu.

- Thời gian chờ đợi để được nhận dịch vụ tại phòng khám ngoại trú.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Bảng 2.1: So sánh sự khác nhau giữa quản lý theo lối cũ và TQM

Các tiêu chuẩnchất lượng

Dựa trên mục tiêu được định ra từ trước và được theo dõi theo từng giai đoạn

Dựa trên nhu cầu và sự phản hồi của khách hàng, được theo dõi liên tục và được xây dựng thành

Các nhân viên cùng phối hợp với nhau và dựa trên số liệu cụ thể để giải quyết vấn đề và ra quyết

Khách hàng Không tham vấn ý kiến của khách

hàng Khách hàng được coi là mộtthành viên và thường xuyên

Chất lượng- tiết kiệm

2.6. Ứng dụng TQM trên thế giới và tại Việt nam

2.6.1. Trên thế giới

TQM đã được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau trên thế giới và thu được nhiều kết quả rất tốt. Trong lĩnh vực y tế, TQM có thể áp dụng hiệu quả trong các lĩnh vực chuyên môn khác nhau và ở nhiều cấp độ khác nhau với mục tiêu cuối cùng là liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ được cung cấp, đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Trên thực tế, việc áp dụng TQM tại nhiều nơi đã đem lại kết quả hơn cả mong đợi, khơng những góp phần giải quyết vấn đề, nâng cao chất lượng mà còn động viên tinh thần làm việc của nhân viên,

39

</div>