Nguyên nhân nào khiến cho mỗi người lại nhận thức khác nhau trong cùng một đối tượng nhận thức, tại sao ý nghĩa nghiên cứu nhận thức trong công việc và cuộc sống

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

5, Nguyễn Lê Phương. 6, Nguyễn Hồng Phương.

TP Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 11 năm 2022

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>1- Nguyên nhân nào khiến cho mỗi người lại nhận thức khác nhau trong cùng mộtđối tượng nhận thức, tại sao? Ý nghĩa nghiên cứu nhận thức trong công việc vàcuộc sống.</b>

<b>Nguyên nhân: </b>

- Nhận thức là một quá trình mà con người sử dụng để tiếp nhận, tổ chức và giải thích các thơng tin từ môi trường. Nhận thức của mỗi người là khác nhau trong cùng một đối tượng nhận thức vì nhận thức chịu tác động bởi các yếu tố như nền tảng văn hóa, các giá trị và bối cảnh liên quan đến từng cá nhân và tình huống.

- Bên cạnh đó, thế giới khách quan (mơi trường làm việc) phát ra các tín hiệu. Con người quan sát và nhận các tín hiệu đó thơng qua các giác quan, tạo cho họ những cảm giác về môi trường. Từ những cảm giác này, con người chỉ chú ý (chọn lựa) một số tín hiệu nào đó và hình thành nhận thức của họ về thế giới khách quan.

- Nhận thức này được phản ánh ra (ảnh hưởng đến nhu cầu, thái độ, tình cảm hay động lực làm việc của cá nhân) gọi là thế giới được nhận thức (hay thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

tiễn khách quan). Khi đó, thế giới được nhận thức thường khơng giống với thế giới khách quan tự nó. Do sự chú ý của mỗi cá nhân về thế giới khách quan là khác nhau nên thế giới được nhận thức của mỗi người là khác nhau.

<b>Ý nghĩa: </b>

Trong công việc:

- Giúp xây dựng đội ngũ nhân viên hợp tác hiệu quả hơn. Nhận thức thấp => đưa ra quyết định kém => sự phối hợp giữa các nhân viên không hiệu quả.

Trong cuộc sống:

- Giúp chúng ta biết kiểm soát cảm xúc của bản thân => đạt được những mục tiêu, kế hoạch của bản thân đề ra.

<b>2- Phân tích cách thức áp dụng vào thực tiễn lý thuyết Hai nhân tố của Herberg?Thu nhập càng cao có phải là yếu quyết định tính động viên đối với nhân viênkhơng? Cho ví dụ minh họa.</b>

<b>Cách thức áp dụng: </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Thuyết này giúp cho nhà quản trị biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

<b>-Với nhân tố duy trì: </b>

Nhà quản lý có thể xác định được các nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và tìm cách loại bỏ , giảm sự bất mãn trong công việc của nhân viên. Chúng là các yếu tố bên

ngồi hoặc độc lập với cơng việc và có liên quan với những thứ như:

○ Điều kiện làm việc: Đảm bảo môi trường làm việc an toàn, thoải mái, phù hợp với nhu cầu của nhân viên

○ Quan hệ với đồng nghiệp: Tạo một nền văn hóa của sự tơn trọng, bình đẳng cho tất cả các thành viên, khơng phân biệt đối xử.

○ Chính sách và quy tắc: Sửa chữa các chính sách kém, gây bất mãn với nhân viên của công ty.

○ Chất lượng giám sát: Thực hiện hoạt động giám sát hiệu quả, không xâm phạm quyền riêng tư của nhân viên, hỗ trợ khi cần thiết cho nhân viên.

○ Lương cơ bản: Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh, đúng với năng lực của nhân viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

○ Và các nhân tố khác...

=> Theo Herzberg, những nhân tố này khơng thúc đẩy nhân viên. Tuy nhiên, khi

chúng thiếu sót hoặc khơng đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viên rất

khơng hài lịng.

<b>VD: Nếu điều kiện làm việc kém, mối quan hệ với đồng nghiệp xung quanh khơng tốt</b>

sẽ dẫn tới tình trạng nhân viên bất mãn, khó chịu và từ đó giảm sự hiệu quả trong

công việc.

- <b>Với nhân tố động viên: Giúp nhà quản lí làm tăng sự thỏa mãn trong cơng việc</b>

của nhân viên thúc đẩy làm việc hiệu quả hơn. Chúng gắn liền với động lực

của nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc

vào chính bản thân cơng việc. Các nhân tố động viên tập trung vào các nhu

cầu bậc cao làm tăng sự thỏa mãn như:

○ Sự thành đạt: Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích, đề ra các nhu cầu mà nhân viên mong muốn có được để tạo động lực cho nhân viên làm việc chăm chỉ, đạt thành tích tốt.

○ Sự cơng nhận: Thừa nhận sự đóng góp của nhân viên trước tập thể, khen thưởng công khai các cá nhân hay tập thể có thành tích tốt.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

○ Trách nhiệm: Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt: nhân viên sẽ cảm thấy họ được trọng dụng khi ngày càng được giao trách nhiệm nhiều hơn, khiến họ phấn đấu để hoàn thành trách nhiệm đó.

○ Bản chất cơng việc: Người quản lí phải nên phân công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từng người trách gây ra sự nhàm chán trong công việc.

○ Sự thăng tiến: Tạo ra cơ hội thăng tiến đúng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên.

○ Tăng trưởng cá nhân: Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để nhân viên có thể phát triển năng lực của bản thân và có thể theo đuổi các vị trí họ muốn trong công ty.

○ Và các nhân tố khác...

=> Herzberg tin rằng khi những nhân tố động viên khơng tồn tại, thì nhân viên sẽ trở nên trung dung đối với công việc, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố động viên, nhân viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>VD: Tổ chức các buổi tuyên dương khi nhân viên có những đóng góp lớn trong cơng</b>

việc sẽ giúp nhân viên thấy mình được cơng nhận, coi trong từ đó có động lực và nâng cao hiệu quả làm việc.

<b>Thu nhập càng cao khơng phải là yếu quyết định tính động viên đối với nhân viên.Bởi vì:</b>

- Bên cạnh thu nhập cao, thuyết động viên còn được ảnh hưởng và quyết định bởi các yếu tố khác như các thử thách trong công việc, các ý nghĩa của trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, các thành tựu có ý nghĩa, sự cơng nhận, sự thành đạt. Vì vậy, khi tăng lương cho nhân viên thì khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lịng về cơng ty, mà người quản lý cần chú trọng đến các yếu tố gây bất mãn khác trong các thuyết của Herzberg.

- Nhân viên không cảm thấy cống hiến của họ cho tổ chức được công nhận; khơng hài lịng với quan hệ đồng nghiệp. cấp trên áp lực bởi công việc của họ quá tải hay thường xuyên phải đảm nhiệm các nhiệm vụ khó khăn mà khơng có sự hướng dẫn chỉ có cáu gắt và trách mó … và cịn rất nhiều lý do khác khiến nhân viên phải chịu áp lực. Do đó. tổ chức có đề ra mức thu nhập ngày

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

càng cao nhưng không đáp ứng được điều nhân viên thực sự muốn thì cũng chẳng thể trở thành một yếu tố động viên nhân viên.

<b>Ví dụ minh họa: </b>

- T là sinh viên có bằng cử nhân loại giỏi ngành kinh doanh quốc tế và được nhận vào làm ở công ty A. Ở công ty A, cơ thăng tiến rất nhanh và có nhiều dự án thành công làm nên danh tiếng công ty, môi trường làm việc đảm bảo, quan hệ với đồng nghiệp xung quanh thì thân thiện, tốt đẹp, thỏa lịng mong ước của cơ từ khi cịn là sinh viên. Do vậy, dù được nhiều công ty khác gửi lời mời với mức lương hấp dẫn hơn nhưng T vẫn quyết định ở lại cơng ty A vì cơ rất thích và hài lịng về mơi trường làm việc cũng như sự công nhận từ sếp và đồng nghiệp cho những nỗ lực của cô ở công ty những năm qua.

- Một ví dụ khác về sự linh hoạt trong quản lí thời gian và cách làm việc cũng nên được cân nhắc. Đặc biệt là khi nhân viên đó đã lập gia đình, có con nhỏ hay có cha mẹ già cần chăm lo. Khối lượng công việc lớn, tăng ca khiến họ khơng cịn thời gian dành cho gia đình của mình. Lúc này, thu nhập dù cao cũng không mua được thời gian ở bên người thân. Để đem lại sự linh hoạt về thời gian, công ty có thể cho nhân viên quyền được kết hợp làm việc từ xa,

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

làm thời gian linh động hơn. Chính sách này giúp nhân viên giảm bớt áp lực cơng việc, có thể dành thời gian chăm lo cho gia đình, tạo sự thõa mãn từ đó nâng cao hiệu suất, chất lượng làm việc của nhân viên.

<b>3- Để nhóm hoạt động hiệu quả thì cần lưu ý những yếu tố nào? Vì sao sự đa dạngvề tính khí và năng lực của thành viên nhóm làm nhóm hiệu quả, nhưng đa dạng vềtuổi, giới tính, vùng miền thì khơng hiệu quả?</b>

Các yếu tố như tính khí, thơng tin, năng lực giúp cho nhóm hoạt động hiệu quả. Nhưng những yếu tố như quan điểm, giá trị hay đặc tính tiểu sử sẽ làm cho nhóm hoạt động khơng hiệu quả.

Sự đa dạng về tính khí và năng lực của thành viên nhóm làm nhóm trở nên hiệu quả vì sự đa dạng về tính cách và năng lực thường giúp các thành viên đưa ra nhiều giải pháp sáng tạo hơn khi giải quyết vấn đề. Hơn thế nữa, sự đa dạng còn tạo ra những bất đồng có tính xây dựng và chúng sẽ dẫn đến các quyết định tốt hơn.

- Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan điểm, năng lực, thì sẽ đáp ứng được các yêu cầu đa dạng về kiến thức, kỹ năng và

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

kinh nghiệm trong giải quyết vấn đề, điều này sẽ làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm.

- Những quan điểm khác nhau: những người với tính khí, kinh nghiệm, sở thích, nhận thức,... khác nhau sẽ có nhiều cách tiếp cận vấn đề khác nhau, vẽ nên một bức tranh toàn diện hơn khi chúng ta làm việc mà chỉ có một hướng suy nghĩ,nên sẽ giúp nhóm làm việc hiệu quả hơn.

- Nhiều sự đổi mới hơn: những cách tiếp cận khác nhau cũng sẽ tạo ra nhiều sự sáng tạo và đổi mới khác nhau, điều đó khiến nhóm hoạt động hiệu quả hơn đồng thời tạo ra nhiều sự đột phá mà việc khơng đa dạng sẽ khơng thể có được.

- Năng lực khác nhau: nhiều người đa dạng về tính khí, lĩnh vực sẽ có nhiều khả năng khác nhau. Trong cơng việc, điều này có thể giúp ích rất nhiều trong việc giải quyết vấn đề vốn cần rất nhiều lĩnh vực chuyên môn mà một người không thể kham hết. Việc có sự đa dạng về tài năng sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ giải quyết vấn đề.

- Sở thích khác nhau: ngồi cơng việc hành chính, những sở thích khác nhau cũng rất quan trọng, việc có những sở thích khác nhau sẽ khiến nhóm làm việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

được thư giãn sau việc làm căng thẳng và sẽ gia tăng hiệu suất làm việc nhóm, giúp giảm tổng thể áp lực của nhóm cũng như giảm khả năng rối khi làm việc.

<b>Sự đa dạng về tuổi, giới tính, vùng miền làm cho nhóm hoạt động kém hiệu quảhơn vì: </b>

- Tuổi tác

Hình thành các nhóm riêng biệt: Đây là một bất lợi rất phổ biến bởi được nhìn thấy

trong hầu hết các mơi trường đa dạng về tuổi tác. Các nhân viên cùng độ tuổi sẽ dễ

dàng tìm được tiếng nói chung, cảm thấy thoải mái hơn khi trao đổi, chia sẻ. Do đó,

họ có xu hướng tạo thành các nhóm riêng và giới hạn giao tiếp với đồng nghiệp ở độ

tuổi khác. Điều này phần lớn gây cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.

Bất đồng ý kiến: Khi các nhân viên trẻ làm việc với những đồng nghiệp nhiều tuổi hơn

mình chắc hẳn đôi lúc sẽ không thể tránh khỏi bất đồng ý kiến và xảy ra những mâu

thuẫn. Để khắc phục điều này bạn nên kịp thời có những phương án và làm người

hịa giải cơng minh cho nhân viên cấp dưới. Sẽ ổn thỏa khi người lãnh đạo nắm rõ

được tình hình vấn đề mà đơi bên đang gặp phải và có cách xử lý khéo léo

- Vùng miền

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Quan điểm, suy nghĩ: sự khác biệt về nơi sinh sống sẽ sinh ra những thiên kiến về nơi này nơi kia. Điều đó có thể tạo ra sự phân biệt đối xử trong cơng ty, từ đó tạo ra xung đột và làm ảnh hưởng đến chất lượng làm việc nhóm.

Giao tiếp: vấn đề ngơn ngữ là điển hình - có thể những người ở các nơi khác nhau sẽ có ngơn ngữ họ thơng thạo nhất khác nhau - từ đó tạo ra rào cản về giao tiếp. Thêm vào đó, việc tuổi tác thế hệ khác nhau, giá trị và nhãn quan khác nhau sẽ dễ dẫn đến cách làm việc và hành xử khác nhau.

Hành xử dựa trên quan điểm: những người khác nhau về xuất thân có thể sẽ có những thiên kiến ngầm khác nhau. Con người hành xử dựa trên quan điểm, giá trị, và việc có những thiên kiến phân biệt những thiên kiến khác như: “họ ở nơi ABC, nên tôi không tin họ” sẽ ảnh hưởng đến việc làm việc nhóm.

Văn hóa khác nhau: văn hóa khác nhau khiến việc sinh hoạt chung như ăn uống, du lịch, ca hát nhảy múa sẽ gặp trở ngại. Ví dụ như việc ăn chay hay không, không ăn được thịt heo, bị (Văn hóa Ấn Độ),...

Thể trạng thể chất và tinh thần: có thể có những người làm việc liên tục sẽ mệt hơn những người khác, không làm việc hiệu quả nếu tinh thần bị tiêu cực,... sẽ làm độ hiệu quả của nhóm giảm xuống.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

- Giới tính

Phân biệt giới tính: có những nơi có tình trạng quan niệm phụ nữ/ đàn ơng sẽ khơng thể làm được công việc của họ hơn là họ làm. Nên sẽ gây trở ngại cho hoạt động nhóm.

Sự chênh lệch giữa số lượng thành viên nam nữ trong nhóm quá lớn gây mất cân bằng, dễ dẫn đến cho phái ít hơn cảm thấy lạc lõng và ý kiến không được tôn trọng

<b>4- “Truyền thông không hiệu quả là do lỗi của người gửi?” Bạn có đồng ý với câuphát biểu này khơng? Giải thích và cho ví dụ minh họa.</b>

Em khơng đồng ý với câu phát biểu trên.

<b>Giải thích: </b>

Bởi truyền thơng khơng hiệu quả có nhiều ngun nhân:

- Uy tín nguồn thơng tin: Mức độ tin cậy của người nhận ảnh hưởng trực tiếp đến cách họ hiểu và phản ứng với những lời nói, ý tưởng và hành động của người truyền đạt thông tin.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

- Sàng lọc: Người gửi sàng lọc thông tin sao cho thông tin đến người nhận theo chiều hướng họ thích.

- Ngơn ngữ: Hầu hết trong mỗi nhóm/ tổ chức đều có những ngơn ngữ riêng (biệt ngữ) để giúp họ truyền thông nhanh và hiệu quả hơn. Nhưng điều đó sẽ gây khó hiểu cho người ngồi nhóm. Hoặc có thể do những từ ngữ có nhiều nghĩa.

- Sự khác biệt địa vị: Sự khác biệt về địa vị có thể được coi là mối đe dọa đối với người thấp hơn trong hệ thống cấp bậc và điều này có thể ngăn cản hoặc làm sai lệch thông tin liên lạc.

- Áp lực thời gian: Là một rào cản quan trọng trong truyền thơng. Các nhà quản lý khơng có đủ thời gian để nói chuyện với mọi người, và do họ quá vội nên những thông tin quan trọng thường bị bỏ đi.

- Quá tải thông tin: Người nhận sẽ cảm thấy bị quá tải khi nhận được quá nhiều thông tin vượt qua khả năng kiểm soát của họ.

- Nhận thức có chọn lựa: Chúng ta thường đón nhận sự việc tùy thuộc vào mối quan tâm, kiến thức, kinh nghiệm và thái độ của mỗi người.

<b>Ví dụ minh họa:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

- Trong cùng một nhóm mà có nhiều người đến từ nhiều địa phương khác nhau thì khi giao tiếp sẽ có nhiều khó khăn bởi mỗi vùng thường sẽ có những từ ngữ địa phương và giọng điệu khác nhau. Từ đó tạo ra rào cản trong việc trao đổi thông tin.

- Trong một buổi training cho thực tập sinh, nếu người hướng dẫn đưa ra quá nhiều thông tin mà không hệ thống lại những thông tin đó, thì những người được training sẽ cảm thấy bị quá tải và không thể tiếp thu hiệu quả.

- Trong một lớp học, đơi khi sẽ xảy ra tình trạng người học không dám phát biểu hay hỏi lại người dạy những kiến thức chưa hiểu, chưa nắm được. Qua đó, tạo nên sự truyền thơng khơng hiệu quả.

<b>5- Bên cạnh việc khơng tập trung lắng nghe thì ngun nhân chủ yếu nào từ phíangười nghe làm cho truyền đạt thông tin không hiệu quả?</b>

<b>Nguyên nhân:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

- Những kinh nghiệm, trải nghiệm mà người nghe từng trải: Người truyền đạt thông tin về những vấn đề, cảm giác mà người nghe chưa từng trải nghiệm trong quá khứ sẽ dẫn tới truyền đạt thông tin không hiệu quả.

- Sự chọn lọc của người nghe: Con người chúng ta thường chỉ muốn nghe những gì bản thân mong muốn và bỏ qua những điều bản thân khơng thích. Do đó có thể bỏ qua những thông tin mà người truyền đạt muốn gửi.

- Quan niệm, thành kiến của người nghe: Khi người nghe đã có một quan niệm, thành kiến về một vấn đề nào đó khiến người nghe sẽ khó chấp nhận quan điểm, ý kiến của người truyền thông điệp. Từ đó dẫn đến sự lệch lạc, truyền đạt thơng tin không hiệu quả

- Cảm xúc của người nghe: Cảm xúc của người nghe trong lúc lắng nghe ảnh hưởng rất nhiều đến sự tiếp nhận thông tin của người nghe. Khi người nghe có thái độ tiêu cực như bực tức, buồn thì những thơng tin họ tiếp nhận cũng sẽ tiêu cực và có thể khơng như ý người truyền đạt thông tin.

- Quá nhiều thông tin cùng lúc: Khi người nghe nhận được cùng lúc quá nhiều sẽ khó mà tiếp thu được và xem xét kỹ về các thơng tin đó.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

- Sự tin tưởng của người nghe: Khi người nghe không tin tưởng về người truyền đạt thơng tin thì có thể cũng sẽ nghi ngờ không tin về nội dung mà họ truyền đạt.

- Sự khác biệt về nét văn hóa, ngơn ngữ từng vùng miền: Mỗi vùng miền đều có nét văn hóa, ngơn ngữ, phong tục tập qn riêng biệt nên người nghe có thể khơng hiểu rõ ý hoặc hiểu lầm ý của người truyền tải thông tin.

</div>