Luận văn: ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VỚI CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM










TRẦN THỊ CẨM THÚY





ẢNH HƯỞNG CỦ A
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY Đ ỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN VỚI
CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ







TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM










TRẦN THỊ CẨM THÚY

ẢNH HƯỞNG CỦ A
LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY Đ ỔI
ĐẾN SỰ THỎA MÃN VỚI
CÔNG VIỆC VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦN KIM DUNG



TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


i

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Trần Thị Cẩm Thúy, học viên
Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính
tôi thực hiện.

Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham
khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong
luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ các học viên Cao học K19, K20 đang
học tại trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu
và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính tôi thực hiện.
Một lần nữa, tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.


Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy









ii

LỜI CẢM ƠN
Mặc dù tôi là tác giả của luận văn này, nhưng tôi chắc rằng luận văn này sẽ không
được hoàn thành nếu không có sự giúp đỡ của nhiều người.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
- PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã hết sức tận tình chỉ dẫn cho tôi trong
suốt quá trình thực hiện luận văn từ việc viết đề cương, tìm kiếm tài liệu, cho
đến lúc luận văn được hoàn thành.

- Quý Thầy Cô đã cung cấp những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên
cứu và lãnh đạo trong suốt quá trình học Đại học và Cao học.
- Các công trình nghiên cứu về lãnh đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành.
- Tất cả các bạn đã hỗ trợ, hợp tác giúp tôi trong quá trình thu thập tài liệu.
- Xin cảm ơn gia đình đã luôn động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều
kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
Kính chúc quý Thầy Cô, bạn bè và gia đình được nhiều sức khỏe và hạnh phúc!
Trân trọng!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 8 năm 2011
Học viên
Trần Thị Cẩm Thúy









iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN 3

1.1.

LÝ

DO

CHỌN

ĐỀ

TÀI 3

1.2.

MỤC

TIÊU

NGHIÊN

CỨU 4

1.3.

PHƯƠNG

PHÁP

NGHIÊN

CỨU 5

1.4.

ĐỐI

TƯỢNG

VÀ

PHẠM

VI

NGHIÊN

CỨU 5

1.5.

Ý

NGHĨA

NGHIÊN

CỨU 6

1.6.

KẾT

CẤU

CỦA

BÁO

CÁO

NGHIÊN

CỨU 7

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI, SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 8

2.1.

LÃNH

ĐẠO 8

2.1.1.

Khái niệm 8

2.1.2.

Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 9

2.1.3.

Lãnh đạo tạo sự thay đổi 11

2.1.4.

Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi 16

2.2.

SỰ

THỎA

MÃN

ĐỐI

VỚI

CÔNG

VIỆC 18

2.2.1.

Khái niệm 18

2.2.2.

Thang đo về sự thỏa mãn công việc 19

2.3.

LÒNG

TRUNG

THÀNH

ĐỐI

VỚI

TỔ

CHỨC 21

2.3.1.

Khái niệm 21

2.3.2.

Thang đo về lòng trung thành 22

2.4.

MỐI

QUAN

HỆ

GIỮA

LÃNH

ĐẠO

TẠO

SỰ

THAY

ĐỔI,

SỰ

THỎA

MÃN

VÀ

LÒNG

TRUNG

THÀNH 25

2.4.1.

Mô hình nghiên cứu 27

2.4.2.

Giả thuyết nghiên cứu 29

CHƯƠNG 3

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞ NG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN
S
Ự THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH 33

3.1.

THIẾT

KẾ

NGHIÊN

CỨU 33

3.1.1.

Mẫu nghiên cứ u 33

3.1.2.

Quy trình nghiên cứu 35

3.2.

ĐIỀU

CHỈNH

THANG

ĐO 37

3.2.1.

Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 37

3.2.2.

Thang đo sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên 38

3.2.3.

Thang đo lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 39

3.3.

KIỂM

ĐỊNH

SƠ

BỘ

THANG

ĐO 39

3.3.1.

Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 39

3.3.2.

Thang đo sự thỏa mãn 41

3.3.3.

Thang đo lòng trung thành 42



iv

3.4.

KIỂM

ĐỊNH

THANG

ĐO

BẰNG

PHÂN

TÍCH

NHÂN

TỐ

KHÁM

PHÁ

(EFA) 42

3.4.1.

EFA thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 43

3.4.2.

EFA thang đo sự thỏa mãn 44

3.4.3.

EFA thang đo lòng trung thành 45

3.4.4.

Điều chỉnh mô hình 46

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 49

4.1.

PHÂN

TÍCH

ẢNH

HƯỞNG

CỦA

LÃNH

ĐẠO

TẠO

SỰ

THAY

ĐỔI

ĐẾN

SỰ

THỎA

MÃN

VÀ

LÒNG

TRUNG

THÀNH

CỦA

NHÂN

VIÊN 49

4.1.1.

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đ ạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên –
mô hình thứ 1 52

4.1.2.

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đ ạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đến lòng trung thành của
nhân viên – mô hình thứ 2 55

4.1.3.

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đ ạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành của nhân viên –
mô hình thứ 3 58

4.1.4.

Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân viên – mô hình thứ 4 60

4.1.5.

Đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên – mô hình thứ 5 62

4.2.

PHÂN

TÍCH

KHÁC

BIỆT

VỀ

SỰ

THỎA

MÃN

VÀ

LÒNG

TRUNG

THÀNH

CỦA

NHÂN

VIÊN

THEO

HÌNH

THỨC

SỞ

HỮU 64

CHƯƠNG 5

KẾT LUẬN 69

5.1.

THẢO

LUẬN

KẾT

QUẢ 69

5.1.1.

Lãnh đạo tạo sự thay đổi 69

5.1.2.

Sự thỏa mãn đối với công việc 73

5.1.3.

Lòng trung thành đối với tổ chức 75

5.2.

KẾT

LUẬN

VÀ

KIẾN

NGHỊ 75

5.2.1.

Đánh giá chung 75

5.2.2.

Kiến nghị 76

5.2.3.

Đóng góp chính của nghiên cứu 80

5.2.4.

Các hạn chế trong nghiên cứ u 81

5.2.5.

Kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

TÀI

LIỆU

TIẾNG

VIỆT 83

TÀI

LIỆU

TIẾNG

ANH 84

PHỤ LỤ C 87

PHỤ

LỤC

A 87

PHỤ

LỤC

B 88

PHỤ

LỤC

EFA-1 90

PHỤ

LỤC

EFA-2 92

PHỤ

LỤC

CRONBACH

ALPHA

LẦN

2 94

PHỤ

LỤC

EFA-3 94

PHỤ

LỤC

EFA-4 95

PHỤ

LỤC

C 96

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 1 97

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 2 99

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 3 101

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 4 103

Kết quả phân tích mô hình hồi quy thứ 5 105

PHỤ

LỤC

D 107




v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 10
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi 16
Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau 17
Bảng 2.4: Các thang đo sự gắn kết với tổ chức 22
Bảng 2.5: Danh sách các thành phần 29
Bảng 3.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu 35
Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi trong nghiên cứu chính thức 37
Bảng 3.3: Thang đo sự thỏa mãn chung dùng cho nghiên cứu chính thức 39
Bảng 3.4: Thang đo lòng trung thành dùng cho nghiên cứu chính thức 39
Bảng 3.5: Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 40

Bảng 3.6: Hệ số tin cậy của thang đo sự thỏa mãn 41
Bảng 3.7: Hệ số tin cậy của thang đo lòng trung thành 42
Bảng 3.8: Kết quả EFA của thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi 44
Bảng 3.9: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn 45
Bảng 3.10: Kết quả EFA của thang đo lòng trung thành 45
Bảng 4.1: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 50
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định mô hình theo hệ số chuẩn hóa 65
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giả thuyết (theo hệ số chuẩn hóa) 67








vi

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn 27
Hình 2.2: Mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến lòng trung thành
và thỏa mãn đến lòng trung thành với thỏa mãn là biến trung gian 28
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 36
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (1) 46
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh từ mô hình (2) 46
Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 1 theo hệ số chuẩn hóa 65
Hình 4.2: Kết quả kiểm định mô hình 1, 2 và * (Path) theo hệ số chuẩn hóa 66
Hình 4.3: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy thứ 3 theo hệ số chuẩn hóa 66

1

Tóm tắt
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn với công
việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên” nhằm chỉ ra ảnh hưởng
của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại TP.HCM; ảnh hưởng
của sự thỏa mãn đến lòng trung thành; và khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.
Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung
thành và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết
nghiên cứu. Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, thực hiện
nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo lãnh đạo
tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu
mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 338 bản. Luận văn sử dụng phần
mềm SPSS 17. để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết.
Kết quả, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi với 20 biến đầu vào, loại 4 biến và 16
biến còn lại trích thành 3 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo
lòng trung thành trích thành 1 nhân tố. Luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 5
khái niệm và 15 giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố
lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân
(IS-IC) ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn (JS) và lòng trung thành (EL) của nhân
viên; ảnh hưởng của yếu tố truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) không có ý
nghĩa thống kê, và ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) là 0.106 với sig=0.057;
lãnh đạo nam với các yếu tố IA, IS-IC ảnh hưởng mạnh hơn đến JS và EL so với
lãnh đạo nữ, còn yếu tố IM cho kết quả không có ý nghĩa thống kê; JS có liên hệ
chặt chẽ đến EL (0.723) và JS có thể được xem là biến trung gian toàn phần giữa
lãnh đạo và lòng trung thành; khác biệt về sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và

2

ngoài quốc doanh chưa phân biệt rõ nhưng nhân viên trong khu vực quốc doanh
trung thành nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay
đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên; những nhận định, đánh giá
của nhân viên về cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn đối với công
việc, và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, luận văn trình bày
một số kiến nghị nâng cao phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi để làm tăng sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên.














3

Chương 1
TỔNG QUAN
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công

hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Có nhiều nghiên cứu về
mảng đề tài này, trong đó nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của
Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al. (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1989,
1990), DeGroot et al. (2000), Dumdum et al. (2002), và phân tích Meta của
DeGroot et al. (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ
chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theo Bass & Riggio 2006).
Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Trong khi đó thực
trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều.
Báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ
tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi
khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50% . Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển
chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn 2008:i).
Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham
gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo
Trần & Nguyễn 2005). Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy lòng trung
thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty khi họ
được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn. Nghiên cứu của Aselstine & Alletson
(2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ 21 là những
yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Và khi nhân viên
có mức độ gắn kết (engaged) càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan


4

tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện
tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp. Và gần đây nhất là khảo sát của
Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng,

mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ lệ
nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers
Watson 2011). Do đó, nghiên cứu “ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”
được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan
trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên. Từ đó lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Luận văn này có các mục tiêu sau:
1. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
2. Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh
đạo toàn diện của Bass) đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
3. Đo lường ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành.
4. Đo lường ảnh hưởng giới tính lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên.
5. So sánh khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình
thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh.
Với mục tiêu trên, có những câu hỏi hướng dẫn sau:
- Trong điều kiện Việt Nam, thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình
lãnh đạo toàn diện của Bass) phù hợp như thế nào?
- Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô hình lãnh đạo toàn
diện của Bass) đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên như thế nào?


5

Liệu có sự khác nhau hay không ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo đến sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên?

- Sự thỏa mãn tác động đến lòng trung thành như thế nào?
- Có sự khác nhau hay không về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên
giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài quốc doanh?
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đầu tiên, luận văn dựa vào lý thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng
trung thành của nhân viên cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang đo
tương ứng. Sau đó, nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp nghiên cứu định
tính. Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đôi (5 buổi) cùng với góp ý của Thầy
Cô hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo tạo sự thay
đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành trong điều kiện Việt Nam nhằm chuẩn bị cho
nghiên cứu mô tả ở giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 2: thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua 500 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho các
học viên cao học K19, K20 đang học tại trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Kết thúc khảo sát, thu về 461 bản, trong đó có 338 bản phù hợp với yêu cầu. Tiến
hành mã hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu. Các thang đo được đánh giá
thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố (EFA), kiểm định mô hình Path,
các mô hình hồi quy bội, và các kiểm định T-test bằng phần mềm SPSS 17.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo tạo sự thay đổi và các thành tố của nó trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985), sự thỏa mãn với công việc, lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức và mối tương quan giữa chúng.


6

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu khám phá là Thầy Cô am hiểu về mô hình lãnh
đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và lòng trung thành; lãnh đạo và nhân viên văn
phòng đang làm việc tại TP. Hồ Chí Minh. Với mục tiêu chọn đối tượng khảo sát là

nhân viên văn phòng, và để đảm bảo mẫu nghiên cứu tương đối có nhiều điểm
tương đồng ảnh hưởng tới hành vi, trong nghiên cứu mô tả, chọn đối tượng khảo sát
có trình độ chuyên môn đại học trở lên (nhằm tăng khả năng họ là nhân viên văn
phòng), có tuổi từ 22 đến 44 (vì ở tuổi 22, đối tượng có thể đã tốt nghiệp đại học; và
ở tuổi 44 là thời điểm cuối trong giai đoạn thiết lập của chu kỳ nghề nghiệp (Super
et al. 1957; Dessler 1997)), thời gian làm việc ít nhất 1 năm (để đối tượng có
khoảng thời gian tối thiểu làm việc cùng lãnh đạo mà có thể đưa ra nhận xét về họ),
làm trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh (business) và làm việc tại TP. Hồ Chí
Minh (nhằm tăng cường sự tương đồng về áp lực nguyên nhân lên mẫu). Vì Mulaik
& James (1995), Avolio (1999) và Bass (1998) cho rằng: mẫu phải đồng nhất nhau
để chắc chắn rằng mối liên hệ về những thuộc tính của biến dựa trên mối quan hệ
nguyên nhân tương tự nhau. Chủ thể và ngữ cảnh (contexts) thu thập dữ liệu phải
giống nhau để đảm bảo sự biến đổi dựa trên cùng một áp lực nguyên nhân (theo
Antonakis et al. 2003
).
Đối tượng được đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam, từ lãnh đạo dùng để chỉ các
nhân sự trong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự
này thường không trực tiếp làm việc cùng nhân viên văn phòng, nhất là ở các doanh
nghiệp lớn. Để đánh giá, nhận xét của nhân viên văn phòng về lãnh đạo được chính
xác hơn, luận văn xem lãnh đạo trước hết là cấp trên của nhân viên văn phòng, là
người có sự ảnh hưởng, tác động đến nhân viên văn phòng để họ có thể hoàn thành
nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của mình và được nhân viên xem là lãnh đạo của họ.
1.5. Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu điều chỉnh và kiểm định thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi (trong mô
hình lãnh đạo toàn diện của Bass) trong điều kiện Việt Nam.


7

Về thực tiễn, nghiên cứu cung cấp những nhận định, đánh giá của nhân viên về lãnh

đạo, sự thỏa mãn và lòng trung thành. Qua đó, lãnh đạo có thể hoàn thiện hơn
phong cách lãnh đạo của mình mà nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên, để giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định,
trung thành và năng suất.
1.6. KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Đây là nghiên cứu dạng hàn lâm lập lại (loại II). Kết cấu nghiên cứu này gồm:
Chương 1 Tổng quan: phần này trình bày khái quát cơ sở nghiên cứu, mục tiêu,
phương pháp, đối tượng và phạm vi, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo
nghiên cứu. Tóm lại, phần này luận văn sẽ trình bày lý do, mục tiêu, cách làm và lợi
ích của nghiên cứu này.
Chương 2 Lý thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và
lòng trung thành: phần này trình bày và phân tích những lý thuyết liên quan tới
lãnh đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó,
xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu.
Chương 3 Nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến
sự thỏa mãn và lòng trung thành: phần này trình bày cách thức, phương pháp
thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình, các giả
thuyết nghiên cứu mới và cách thức xây dựng mẫu.
Chương 4 Phân tích dữ liệu: trình bày các phân tích để kiểm định mô hình và
kiểm định các giả thuyết.
Chương 5 Kết luận: luận văn thảo luận, đánh giá lại các kết quả tìm được trong
nghiên cứu và nêu một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để
nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.


8


Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI,

SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Chương 1 giới thiệu khái quát về nghiên cứu. Chương 2 giới thiệu các khái niệm,
các thuyết liên quan đến lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của
nhân viên và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sở đó xây dựng mô hình và các giả
thuyết.
2.1. LÃNH ĐẠO
2.1.1. Khái niệm
Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều
định nghĩa khác nhau về lãnh đạo.
- Theo Hemphill và Coons (1957): lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta
chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.
- Theo Janda (1960): lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi
nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có
quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động
của họ như là một thành viên nhóm.
- Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: lãnh đạo là ảnh hưởng (tác
động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.
- Jacobs (1970): lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một
người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với
những kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư
xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.
- Rauch và Behling (1984): lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động
của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.


9

- Schein (1992): lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một
quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

- House và các cộng sự (1999): lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây
ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công
của tổ chức họ đang làm thành viên.
- Yukl (2002): lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách
hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt
được mục tiêu của tổ chức đề ra.
- Herback: lãnh đạo là làm cho người khác đối mặt với những thách thức thích
ứng để thực hiện những công việc mang tính chất thích ứng đó.
- Lãnh đạo được định nghĩa bởi người theo sau.
Nguyễn (2007), Gregoire & Arendt (2004)
Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều
cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo
điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và
đây cũng là quan điểm của luận văn. Luận văn không xem lãnh đạo là người đứng
đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi
của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của
nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong
nghiên cứu.
2.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễ bị
nhẫm lẫn và không có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng. Nhưng đây lại là hai hệ
thống hoàn toàn khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách
truyền cảm hứng để tìm kiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm


10

vụ, sứ mạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính

thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt
khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động
riêng của nó và cả hai đều cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức
lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Để làm rõ hơn sự phân
biệt giữa hai thuật ngữ này, nghiên cứu có sự phân biệt sau:
Bảng 2.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý:
Lãnh đạo Quản lý
- Thích ứng với sự thay đổi tức tạo ra sự thay
đổi với chức năng (định phương hướng, viễn
cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến
khích).
- Đưa tổ chức tới miền đất mới: bằng phương
hướng, viễn cảnh. Đạt mục tiêu thông qua
định hướng, động viên và khuyến khích

- Làm/thực hiện những cái/công việc đúng.


- Là công việc đơn độc, tiên liệu, trực giác,
hành động trước, mạnh mẽ, quyết đoán  rủi
ro cao.
- Chú trọng dài hạn, quản trị chiến lược, tầm
nhìn, sứ mạng.
- Chú trọng vào mục đích.
- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what) và tại
sao thực hiện (why).
- Thích ứng với sự phức tạp tức duy trì sự
ổn định với chức năng (lập kế hoạch,
ngân sách, tổ chức, thực hiện, kiểm tra,
giám sát).

- Làm việc trong miền quen thuộc: làm
theo kế hoạch, ngân sách. Đạt mục tiêu
thông qua hệ thống chính sách, mệnh
lệnh hành chính.
- Làm/thực hiện công việc đúng cách,
đúng qui định, qui trình, đúng như sếp
nói.
- Là công việc làm cùng nhiều người, duy
trì hoạt động đang diễn ra  rủi ro thấp.


- Chú trọng ngắn hạn.

- Chú trọng vào phương tiện.
- Trả lời câu hỏi: thực hiện cái gì (what)
và thực hiện như thế nào (How).


11

Rõ ràng từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở
Việt Nam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong
ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì
không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong
khảo sát (vì nhân viên văn phòng ít có điều kiện làm việc cùng tổng giám đốc, ban
giám đốc hay ban điều hành của doanh nghiệp nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận
xét). Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn này là các cấp trên có
khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ,
mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức và được nhân viên xem là lãnh đạo.

2.1.3. Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội
giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Homans
1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006). Nhưng những
nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass 1991;
Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết
trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự
trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ
trở nên kém cõi hơn. Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình,
tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn
nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ. Ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm
vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra.
Trong cách tiếp cận lãnh đạo tạo sự thay đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ
lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo tạo sự thay đổi
(Transformational leadership). Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987). Lãnh đạo tạo sự


12

thay đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu
của Bass và Bass et al. (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000, 2006, ).
 Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự
thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn - lãnh
đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) - Bureuacratic
(transaction) - Traditional (Feudal/Prince)). Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn
(Charismatic/Hero - Transformer) là những anh hùng, những người tạo ra sự thay
đổi. Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại,

năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje 2000). Weber cho
rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền
thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người
được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn 2007:169).
House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính
có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và
có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp
dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng
người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể
hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn
nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới
quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu
mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn
luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện
nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn
thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng
của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn 2007:170-172).


13

Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnh đạo
hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục
đích và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang
trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi (theo Nguyễn 2007).
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức
hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người
dưới quyền đối với người lãnh đạo. Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích
của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình

huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử
dụng quyền lực cá nhân. (theo Nguyễn 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng
hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất
tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ
chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn
người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người
dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn 2007).
 Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi
Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức. Giá
trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát
vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình
trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm
tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176). Từ đây
Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo tạo sự thay đổi và người
lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau
bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational
Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và
bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo tạo


14

sự thay đổi có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà lãnh đạo
có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn
có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978:19-22)
cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn lãnh
đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ.
Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo
nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo

thực sự và lãnh đạo tạo sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ.
Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không
loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Bass & Avolio
(1997) (theo Bass & Riggio 2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full
range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay
đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo
bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership
Questionaire) phiên bản 5X. Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng
5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn
bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational
Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC).

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu
cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ
được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội. Họ có quyền lực và
sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người
theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng,
không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp
dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo. Cả hai đều là


15

hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong
bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần (phụ lục A). Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn
bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau.
- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những
công việc thử thách và có ý nghĩa. Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động,

niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện. Người lãnh đạo tạo ra cảm
hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn
cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ
cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó
của tổ chức.
- Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của người theo sau
bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những
phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Những ý tưởng mới của
người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý
tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt.
- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến
từng cá nhân. Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo
sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có
thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm
đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người
theo sau. Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải
chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ
không phải là người làm thuê. Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao
đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách
đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật. Từ
đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo
sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau.
Bass & Riggio (2006:6-7)



16

Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi:
Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh

đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt,
kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả
công việc họ thực hiện.


-
Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần thưởng,
quản lý bằng ngoại lệ (chủ động), và
quản lý bằng ngoại lệ bị động.
Lãnh đạo tạo sự thay đổi: là việc người lãnh
đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người
dưới quyền. Người lãnh đạo làm cho người
dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm
phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với
họ. Và người dưới quyền luôn được động viên
để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội.
- Lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn
(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích
thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá
nhân.
Bass (1990)
Tóm lại, Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp
vụ thì trong lý thuyết mô hình lãnh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là
một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người lãnh đạo. Và người lãnh
đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), hấp dẫn
bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích thông minh (IS) và quan tâm
đến từng cá nhân (IC).
2.1.4. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi
Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự

thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader
Form), đây là dạng để các lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh
đạo của chính mình. Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater


17

Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài
đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần
đánh giá (Bass & Riggio 2006:20). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố
khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.
Bảng 2.3: Bảng tóm lược các phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau:
Học giả Phiên bản Quốc gia Mẫu khảo sát Số lượng nhân tố trong mô hình
Hater và Bass (1988)
Yammarino, Spangler, và
Bass (1993)
Tepper và Percy (1994)
Druskat (1994)
Bycio et al. (1995)
Koh et al. (1995)
Den Hartog et al. (1997)
Lievens, Van Geit, và
Coetsier (1997)
Hinkin, Tracey, và Enz (1997)
Tracey và Hinkin (1998)
Geyer và Steyrer (1998)
Carless (1998a)
Avolio et al. (1999)
Tejeda et al. (2001)
5, 1985

1985 đã ĐC

X, 1990
8Y, 1990
1, 1985
5S, 1985
8Y, 1989
8Y, 1989

5X, 1990
5X, 1990
5R
5X
5X
5X, 1993
USA
USA

USA
USA
Canada
Singapore
Hà Lan
Hà Lan

USA
USA
Đức
Úc
USA

USA
Cty phân phối
Quân đội

SV, t/c tài chính
Nhà thờ
DV chăm sóc SK
T/c giáo dục
DNTN và DNNN
DNTN và DNNN

SV, khách sạn
Khách sạn
Ngân hàng
Ngân hàng
Tổ chức kinh doanh
Tổ chức kinh doanh

6 (CH, IS, IC, CR, MBEA, MBEP)
5 (CH/IM, CR/IC, CR, MBEA, MBEP, LF)

2 (CH/IM, CR)
5 (CH/IC, IS/IM, CR, MBEA, MBEP/LF)
5 (CH, IS, IC, CR, MBE)
a

5 (CH, CR, MBEA, MBEP, LF)
3 (TF, TR, LF)
4 (IS/IC/IM, CR, MBEA, MBEP)

3 (IM, IC, IS)
1 (II/IM/IS/IC)
4 (CH/IS/IM/IC, IC/CH, CR/IC, MBEP/LF)
3 (CH, IS, IC)
b

6 (CH/IM, IS, CR, MBEA, MBEP/LF)
c

9 (IIA, IIB, IM, IS, IC, CR, MBEA, MBEP,
LF)
d

Antonakis et al. (2003:263)
Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa. Đầu tiên bảng câu hỏi này
có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã bị
chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo
lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia
của hệ thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass & Riggio 2006). Bass &
Avolio (1990) (theo Bass & Riggio 2006) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi
lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô
hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi). Bass và Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) tiếp tục
chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Phiên