Chính sách tạo động lực cho nhân viên tại bidv phòng giao dịch dầu tiếng (chi nhánh mỹ phước, bình dương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.57 MB, 57 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
<b>ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC</b>
<b>(CHI NHÁNH MỸ PHƯỚC, BÌNH DƯƠNG) </b>
<b>BỘ TÀI CHÍNH </b>
<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2"><b>ĐỀ TÀI: CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰCCHO NHÂN VIÊN TẠI </b>
<b>BỘ TÀI CHÍNH </b>
<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">I L<b>ỜI CẢM ƠN</b>
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Em xin gửi đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Tài Chính – Marketing- lịng biết ơn và kính trọng sâu sắc vì đã truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô Trần Nguyễn Kim Đan đã hướng dẫn em hoàn thiện bài báo cáo thực tập trong thời gian qua. Bên cạnh đó em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị tại Ngân hàng BIDV Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng, đặc biệt là anh Nguyễn Mạnh Hùng đã hướng dẫn, đồng hành giúp em tìm hiểu và học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong quá trình thực hành nghề nghiệp của mình. Cám ơn các anh, chị đã giúp đỡ nhiệt tình để em hồn thành bài báo cáo của mình một cách tốt nhất.
Vì thời gian thực tập có hạn, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân em vẫn còn nhiều còn hạn chế, chắc chắn trong quá trình làm bài báo cáo sẽ không tránh được những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp và sự cảm thơng q báu của q hầy ơ để em có thể hồn thiện hơn kiến thức của bản thân.t c
Sau cùng, em xin kính chúc q thầy cơ khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Tài Chính Marketing, cũng như các anh chị tại BIDV PGD Dầu Tiếng dồi dào sức khỏe và công tác tốt.
<b>TRÂN TRỌNG ! </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">II
<b>NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN/ NƠI THỰC TẬP </b>
Ngân hàng BIDV <b>Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng xác nhận</b>: Sinh viên: Trần Phụng Hồng Minh
MSSV: 2021008104
T<b>rường ĐH Tài chính – Marketing</b>:
<b>đã thực tập tại Ngân hàng BIDV PGD Dầu Tiếng từ ngày đến ngày</b>… …<b>năm </b>…
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5"><b>Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm … GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN </b>
<b>(Ký, ghi rõ họ tên)</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6"><b>2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... 1</b>
<b>3. GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI ... 1</b>
<b>4. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ... 2</b>
<b>5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 2</b>
1.1.2. Vai trò của tạo động lực cho nhân viên ... 4
<b>1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.</b> ... 4
1.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân nhân viên ... 4
1.2.2. Yếu tố thuộc về công việc ... 5
1.2.3. Yếu tố thuộc về tổ chức ... 6
<b>1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN ... 8</b>
1.3.1. Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow ... 8
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">V
1.3.2. Thuyết hệ thống hai nhân tố của F. Herzberg ... 9
1.3.3. Thuyết động cơ của F.W. Taylor ... 11
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 12
<b>1.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN ... 13</b>
1.4.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên ... 13
1.4.2. Các phương pháp tạo động lực tài chính ... 13
1.4.3. Các phương pháp tạo động lực phi tài chính... 13
<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG ... 15</b>
<b>2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG BIDV ... 15</b>
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng ... 15
2.1.1.1. Về Ngân hàng BIDV ... 15
2.1.1.2. Về BIDV Chi nhánh Mỹ Phước và BIDV PGD Dầu Tiếng. ... 15
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của ngân hàng. ... 16
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức. ... 18
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận ... 19
2.1.5. Đặc điểm đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng ... 20
2.1.5.1. Cơ cấu nguồn nhân viên của ngân hàng ... 20
2.1.5.2. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh. ... 21
2.1.6. Các dịch vụ được cung cấp tại BIDV... 21
2.1.7. Kết quả kinh doanh của ngân hàng từ năm 2017 – 2020 ... 23
<b>2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG ... 23</b>
2.2.1. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viện tại ngân hàng ... 23
2.2.2. Các phương pháp kích thích nhân viên về mặt tài chính ... 24
2.2.2.1. Chính sách tiền công/ tiền lương ... 24
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">VI
2.2.2.2. Tạo động lực thông qua chế độ tiền thưởng/phụ cấp và phúc lợi ... 25
2.2.3. Các phương pháp kích thích nhân viên về mặt phi tài chính ... 26
2.2.3.1. Cơng tác đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn cho người nhân viên ... 26
2.2.3.2. Các khuyến khích về mặt tinh thần khác ... 26
<b>CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV PHÒNG GIAO DỊCH DẦU TIẾNG ... 29</b>
<b>3.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG ... 29</b>
3.1.1. Những mặt đạt được trong công tác tạo động lực cho nhân viên ... 29
3.1.2. Những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên ... 29
3.1.3. Nguyên nhân dẫn đến những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên ... 30
<b>3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG BIDV ... 31</b>
3.2.1. Hồn thiện cơng tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc ... 31
3.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngân hàng ... 32
3.2.3. Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất, khuyến khích tinh thần người nhân viên. ... 34
3.2.4. Hồn thiện các chính sách thăng tiến, phương thức lắng nghe ý kiến nhân viên ... 34
<b>KẾT LUẬN ... 36</b>
<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 38</b>
<b>PHỤ LỤC ... 39</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">VII
<b>MỤC M C HÌNH ỤẢNH </b>
Hình 1: Tháp c p b c 5 nhu c u ... 8ấ ậ ầ
Hình 2: Các nhân t ố duy trì và động viên người lao động ... 10
Hình 3: Ảnh hưởng của các nhân t ốduy trì và động viên người lao động ... 11
Hình 4: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Chi nhánh Mỹ Phước ... 18
Hình 5: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV PGD Dầu Tiếng ... 18
Hình 6: Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV ... 22
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">VIII
<b>MỤC LỤC B NG Ả</b>
B ng 1: <b>ả</b> Kết quả hoạt động kinh doanh c a các chi nhánh BIDV ... 23ủ B ng 2: <b>ả</b> Hệ s ố lương nhân viên mới ... 24 B ng 3: <b>ả</b> Mức lương bình quân ... 25 B ng 4: <b>ả</b> Tiền thưởng trung bình cuối năm ... 25
</div><span class="text_page_counter">Trang 45</span><div class="page_container" data-page="45">33
Trước khi thực hiện chương trình đào tạo cần tính tốn, dự tính các chi phí cho q trình đào tạo từ đó có các quỹ phục vụ cho các công tác đào tạo nhân lực của ngân hàng.
- Lựa chọn và đào tạo người hướng dẫn.
Cần lựa chọn người có tình độ chun mơn giỏi, có khả truyền đạt để hướng dẫn và chỉ bảo cho những người khác.
Với những người có trình độ chun mơn nhưng thiếu kinh nghiệm giảng dạy cần cho họ tham gia lớp nâng cao nghiệp vụ sư phạm để có thể trở thành người hướng dẫn thường xuyên làm công tác đào tạo cho nhân viên ngân hàng.
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Các chương trình đào tạo là cần thiết nhưng khơng phải chương trình đào tạo nào cũng mang lại hiệu quả. Sau mỗi chương trình đào tạo cần có hoạt động đánh giá kết quả của chương trình đào tạo để có thể rút kinh nghiệm, phát hiện các ưu điểm và nhược điểm của nó để khắc phục nâng cao hiệu quả cho các lần đào tạo tiếp theo.
Với các nguồn lực hiện tại của ngân hàng nên thực hiện phương pháp đào tạo trong công việc.
- Kèm cặp và chỉ bảo trực tiếp tại nơi làm việc. - Chỉ dẫn công việc.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: hoạt động này chủ yếu áp dụng cho các vị trí quản lý, trưởng bộ phận nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc tại các lĩnh vực khác nhau trong ngân hàng qua đó giúp họ có khả năng thực hiện được nhưng công việc cao hơn trong tương lai.
<b>Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng: </b>
Có các chính sách khuyến khích nhân viên có tinh thần sáng tạo, phát huy năng lực bản thân đóng góp tích cực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng.
Cử nhân viên đi học tại các trường lớp, liên kết đào tạo cùng các doanh nghiệp khác để vừa có thể thu được kiến thức có hệ thống vừa có thể học hỏi kinh nghiệm, những cái mới của các ngân hàng khác.
</div><span class="text_page_counter">Trang 46</span><div class="page_container" data-page="46">34
3.2.3. Nâng cao hi u qu các hình th c l i ích v t ch t, khuy n khích tinh th<b>ệảứ ợậấếần người nhân viên. </b>
Đưa ra các phần thưởng, tiền thưởng phù hợp với kêt quả thực hiện cơng việc, các phần thưởng phải có tác dụng kích thích tinh thần lao động của nhân viên.
Nâng cao nhận thức của người lao động trong đảm bảo an tồn lao động. Cơng khai các chính sách, quy định về khen thưởng, kỷ luật lao động. Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể được thực hiện theo quy định của luật pháp và sự thoả thuận giữa các bên, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Giải quyết hợp lý và hạn chế các bất bình trong lao động nhằm tạo khơng khí, tâm trạng thoải mái cho người lao động.
Tổ chức thêm các chương trình giao lưu, các chuyến du lịch tham quan cho nhân viên để tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữa các nhân viên.
Tổ chức thêm nhiều các phong trào thi đua có giải thưởng cho nhân viên, các bộ phận.
3.2.4. Hồn thi n các <b>ệchính sách thăng tiến, phương thức l ng nghe ý ki n nhân ắế</b>
viên
Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các cuộc thi tay nghề nhằm tạo sự thành thạo trong thực hiện công việc cho nhân viên, phát huy năng lực nhân viên qua đó ngân hàng bổ sung các thông tin về nhân viên phục vụ cho các quyết định nhân sự sau này. Tạo cơ hội thăng tiến, nâng cao trách nhiệm trong công việc cho nhân viên, để nhân viên tham gia vào q trình thực hiện các cơng việc cần trình độ chun mơn, kiến thức sâu rộng hơn hay kiêm nhiệm thêm các công việc khác trong khả năng của họ.
Lắng nghe quan điểm, ghi nhận ý kiến nhân viên thông qua nhiều hình thức từ trực tiếp đến gián tiếp để nhân viên mạnh dạng bày tỏ ý kiến.
Có các chính sách khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến quan điểm để hoàn thiện tổ chức và bản thân
</div><span class="text_page_counter">Trang 47</span><div class="page_container" data-page="47">35
Trình bày và cân nhắc các đề xuất từ nhân viên thông qua các cuộc họp để từ đó hồn thiện, hiểu rõ tâm tư ý kiến của nhân viên.
Tạo điều kiện để nhân viên có thể phát huy, thể hiện nâng cao những khả năng điểm mạnh của bản thân nhân viên thơng qua các khố đào tạo tại các trường lớp, liên kết đào tạo cùng các doanh nghiệp khác để vừa có thể thu được kiến thức có hệ thống vừa có thể học hỏi kinh nghiệm.
Trong chương cuối cùng của bài báo cáo là phần đánh giá chung về những chính sách tạo động lực trong nhân viên tại BIDV PGD Dầu Tiếng. Thơng qua đó nhìn nhận ra những mặt đạt được và những mặt còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện những mặt hạn chế trong chính sách tạo động lực tại đơn vị thực tập.
</div><span class="text_page_counter">Trang 48</span><div class="page_container" data-page="48">36 K<b>ẾT LUẬ</b>N
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài không chỉ dựa vào những cái có sẵn mà phải khai thác dựa trên những cái đã có để tiếp tục phát triển không ngừng. Các tài nguyên thiên nhiên, tư liệu vật chất là hữu hạn nhưng nguồn tài nguyên con người thì khơng bao giờ có giới hạn. Chỉ con người mới có được các khả năng mà các lồi khác khơng thể có được đó là năng lực của sự sáng tạo và tư duy. Mỗi con người trong chúng ta đều có khả năng tư duy sáng tạo nhưng không phải ai khi được sinh ra cũng đã có được năng lực . Có người thì rất dễ ràng thấy được khả năng đó ấy của mình, có những người phải khơng ngừng lỗ lực mới phát huy được năng lực tiềm tàng nhưng cũng có những người phải trong hồn cảnh đặc biệt hay có một tác nhân tác động vào họ thì khả năng đó mới hiện hữu. Và việc khơi dậy những năng lực sáng tạo ấy của con người hay nguồn nhân lực là điều mà một nhà quản trị luôn không ngừng hướng đến để củng cố phát triển và đưa doanh nghiệp của mình lên tầm cao mới.,
Động lực của nhân viên được ví như chiếc chìa khóa thành cơng của một doanh nghiệp hay tổ chức. Đó là mức độ cam kết, động lực và năng lượng mà công nhân mang lại cho doanh nghiệp. Nếu khơng có các chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên, các doanh nghiệp chắc chắn bị giảm năng suất, mức doanh thu hay lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực và có khả năng cơng ty sẽ không đạt được các mục tiêu quan trọng.
Tuy vậy, động lực của nhân viên không phải lúc nào cũng đến dễ dàng – đó là điều mà các nhà lãnh đạo cần nắm bắt để đề ra những chính sách nhằm thúc đẩy cũng như tạo ra động lực cho nhân viên của mình.
Duy trì và cải thiện động lực của nhân viên có thể là một vấn đề cần được cân nhắc kĩ lưỡng đối với các cơng ty, bởi vì khơng phải bất kì nhiệm vụ nào cũng gây hứng thú cho những người hồn thành nó. Do đó các doanh nghiệp phải làm việc để tìm cách duy trì động lực cho nhân viên của mình.
Khi một nhân viên có ít động lực để làm việc, họ sẽ có xu hướng làm việc với tốc độ chậm hơn, dành nhiều thời gian cho những việc riêng của mình bằng việc lướt web hoặc dành thời gian hơn trên chiếc di động của mình Nhưng điều cốt lõi ở đây là . khi nhân viên không có động lực làm việc, họ phần lớn khơng tập trung và không dồn hết sức vào công việc. Điều này khơng chỉ làm lãng phí nguồn nhân lực của một doanh
</div><span class="text_page_counter">Trang 49</span><div class="page_container" data-page="49">37
nghiệp hay tổ chức mà cịn có thể tạo ra những tác động xấu đến những nhân viên khác, có khả năng làm trì trệ khoảng thời gian đạt được các mục tiêu chung đề ra.
Tuy nhiên, nếu nhân viên của doanh nghiệp bạn là người năng động và nhiệt tình, ln có động lực làm việc và tự hào về cơng việc của họ. Họ sẽ có xu hướng hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách nhanh chóng, và muốn hồn thành tốt cơng việc, cho cả bản thân và tổ chức mà họ đang làm việc và công tác.
Dẫu cho doanh nghiệp hay tổ chức của bạn đang dẫn đầu trên một lĩnh vực hay đang trên đà phát triển, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn đóng vai trị quan trọng. Khi mà động lực của nhân viên đi xuống, lợi nhuận và doanh thu của doanh nghiệp đó có thể tụt dốc theo.
Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách tạo động lực cho nhân viên và đứng trước những thách thức trong giai đoạn hiện nay. BIDV PGD Dầu Tiếng đã và đang cố gắng hoàn thành nhiệm vụ mà nhà nước giao cho, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, cố gắng đứng vững và phát triển trên thị trường. Song trước những biến đổi thời cuộc, đặc biệt trong giai đoạn đại dịch COVID – 19 đang hồnh hành, PGD cịn gặp rất nhiều khó khăn, do vậy mà PGD cần phải năng động hơn, áp dụng những thành tựu khoa học mới vào hoạt động kinh doanh, hồn thiện hơn nữa chính sách tạo động lực cho cơng, nhân viên để từ đó có thể thấu hiểu nhân viên, tạo động lực cho nhân viên mình để cùng nhau đồng hành, gắn kết chia sẽ, và hoàn thành những nhiệm vụ khó khăn hơn trong tương lai.
</div><span class="text_page_counter">Trang 50</span><div class="page_container" data-page="50">38
<b>TÀI LIỆU THAM KH O Ả</b>
1. Khoa QTKD, ĐH Tài chính – Marketing. “Bài giảng Quản trị học”.
2. Trương Đức Thao (2020). “Nghiên cứu về một số nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng”.
3. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012). “Giáo trình Quản trị nhân
7. Kreitner, R. (1995). Management. 6th ed. Boston: Houghton Mifflin. 8. Kreitner, R. & Kinicki, A. (2009). Oganizational Behaviour, McGrow Hill
Higher Education.
9. Higgins, J. M. (1994). The management challenge. 2nd ed. New York: Macmillan.
</div><span class="text_page_counter">Trang 51</span><div class="page_container" data-page="51">39
<b>PHỤ L C Ụ</b>
Phụ lục 1: Ngân hàng BIDV Phòng Giao Dịch Dầu Tiếng
</div><span class="text_page_counter">Trang 52</span><div class="page_container" data-page="52">40
Phụ lục : Quầy quản lý khách hàng2 BIDV PGDDầu Tiếng
Phụ lục : Quầy giao dịch 3 BIDV PGD Dầu Tiếng
</div><span class="text_page_counter">Trang 53</span><div class="page_container" data-page="53"><small>Lấy theo điểm BSC phương diện tài chính </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 54</span><div class="page_container" data-page="54"><small>đối với cán bộ trong quá trình làm việc với hiện theo hướng dẫn chung tại Quy </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 55</span><div class="page_container" data-page="55"><small>buộc tính 6,7, 8 kỳ thi năng lực chuyên môn, năng tham gia các khóa đào tạo, tập huấn hoặc đơn vị bên ngồi nhưng theo yêu cầu của BIDV. </small>
<small>Theo thông báo của Trường đào tạo BIDV bộ khơng tham gia khóa đào tạo nào trong kỳ, không đánh giá nội dung này. Điểm của nội dung này chuyển quả tự đào tạo, học hỏi nâng cao kiến việc chuyên môn; Khả năng đào tạo </small>
</div>
