phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và phát triển an bình thái nguyên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.47 MB, 122 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRẦN HỮU HƯNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN AN BÌNH

THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HỮU HƯNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN AN BÌNH

THÁI NGUYÊN

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học:TS. Đặng Trung Kiên

THÁI NGUYÊN - 2022

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Thái nguyên, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Trần Hữu Hưng

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tôi đã dược sự giúp đỡ của các tập thể và cá nhân. Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ quý báu đó.

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng đào tạo của trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ của các thầy cơ giáo trong q trình giảng dạy, đã trang bị cho tôi những kiến thức khoa học. Đặc biệt là thầy giáo - TS. Đặng Trung Kiên người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập.

Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tơi hồn thành chương trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho cơng tác thực tế sau này.

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Thái nguyên, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Trần Hữu Hưng

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ... 4

5. Kết cấu của luận văn ... 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ... 5

1.1 Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ... 5

1.1.1Một số khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ... 5

1.1.2.Vai trò quản trị nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực………….. ... 8

1.1.3 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ... 12

1.1.4.Nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực ... 23

1.2 Cơ sở thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên 25 1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Mai Linh Thái Nguyên ... 25

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của taxi VINASUN CORPORATION ... 27

1.2.3 Bài học kinh nghiệm đối với công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 28

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... 30

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ... 30

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

2.2. Phương pháp nghiên cứu ... 30

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ... 30

2.2.2. Phương pháp tổng hợp số liệu ... 33

2.2.3. Phương pháp phân tích thơng tin ... 34

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ... 34

2.3.1 Chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh ... 34

2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty ... 35

Chương 3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN BÌNH THÁI NGUN ... 40

3.1. Giới thiệu về cơng ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên 40 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển

3.2. Thực trạng về hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 54

3.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Ngun ... 54

3.2.2 Cơng tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 56

3.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Ngun ... 60

3.3.4. Cơng tác đánh giá nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 74 3.3.5 Công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Thái Nguyên ... 76

3.3.Nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Ngun ... 81

3.3.1.Mơi trường bên ngồi ... 81

3.3.2.Mơi trường bên trong Doanh nghiệp ... 82

3.4. Đánh giá về thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 83

3.4.1. Những kết quả đạt được ... 83

3.4.2. Một số hạn chế ... 84

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ... 87

Chương 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN AN BÌNH THÁI NGUYÊN ... 90

4.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 90

4.1.1. Quan điểm ... 90

4.1.2. Định hướng ... 90

4.1.3. Mục tiêu ... 90

4.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 91

4.2.1 Giải pháp về công tác hoạch định nhân sự ... 91

4.2.2 Giải pháp về công tác tuyển dụng, thu hút lao động ... 92

4.2.3 Giải pháp về Công tác đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực hiện có của cơng ty ... 95

4.2.4 Chế độ chi trả tiền lương, chính sách đãi ngộ của cơng ty ... 101

4.3. Một số đề xuất, kiến nghị ... 102

4.3.1. Đối với Nhà nước ... 102

4.3.2. Đối với công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 103

KẾT LUẬN ... 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 107

PHỤ LỤC ... 109

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Phân loại sức khỏe cho người lao động ... 37

Bảng 3.1: Kết quả họat động sản xuất kinh doanh qua các năm 2019-2021 của Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 43

Bảng 3.2. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khai thác xe taxi giai đoạn 2019 - 2021 .. 47

Bảng 3.3. Thống kê lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ giai đoạn năm 2019- 2021 ... 48

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2019 – 2021 ... 50

Bảng 3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ... 51

Bảng 3.6 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty An Bình trong giai đoạnn 2019-2021 ... 52

Bảng 3.7 Số năm kinh nghiệm của nhân sự tại công ty giai đoạn 2019-2020 ... 52

Bảng 3.8 Đánh giá tình hình thực tế về cơng tác hoạch định nhân sự ... 55

Bảng 3.9 Tình hình biến động lao động giai đoạn 2019 - 2021 ... 57

Bảng 3.10 Nguồn tuyển dụng CBNV Cơng ty An Bình ... 57

Bảng 3.11: Các hình thức đào tạo của Cơng ty giai đoạn 2019 - 2021 ... 61

Bảng 3.12: Chi phí đào tạo của Cơng ty trong giai đoạn 2019 - 2021 ... 62

Bảng 3.13 Đánh giá về đào tạo chuyên môn ... 64

Bảng 3.14 Chiều cao của người lao động trong công ty hiện nay 2021 ... 66

Bảng 3.15 Bảng tổng hợp kết quả khám sức khoẻ định kỳ hàng năm giai đoạn 2019-2021 ... 67

Bảng 3.16: Đánh giá thể lực người lao động ... 68

Bảng 3.17: Đánh giá công tác đào tạo, phát triển và công tác đánh giá nhân sự tại Công ty giai đoạn 2019-2021 ... 69

Bảng 3.18: Kỹ năng làm việc người lao động tại công ty ... 71

Bảng 3.20: Đánh giá công tác đánh giá, kiểm tra về nhân sự tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 75

Bảng 3.21: Đánh giá công tác đãi ngộ tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên ... 79

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ... 12 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp ... 15 Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty An Bình ... 40 Biểu đồ 3.1 Biểu đồ phản ánh thị phần của Cơng ty An Bình và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành giai đoạn 2019 - 2021 ... 45 Biểu đồ 3.3 Đánh giá Tổng chi phí đào tạo và chi phí/ người của NLĐ qua các năm

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài

Một câu hỏi được đặt ra tại mỗi doanh nghiệp chính là chất lượng dịch vụ cung cấp được khách hàng đánh giá như thế nào, cần tiến hành xây dựng những gì, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng ra sao để có thể vượt qua được đối thủ trên thương trường. Những câu hỏi này không dễ để trả lời, ngay cả khi trả lời được thì áp dụng vào thực tế, thay đổi sao cho phù hợp với những diễn biến trên thị trường không phải áp dụng ngay được. Dẫu biết muốn tồn tại và phát triển trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần tạo cho mình một lợi thế nhất định, một chiến lược phát triển phù hợp để có thể vượt qua đối thủ, có một vị thế cạnh tranh tốt, để có chỗ đứng chắc trên thị trường. Và tập trung vào xây dựng chất lượng nguồn nhân lực là một vũ khí, một lợi thế rất khả quan để có thể cạnh tranh được các đối thủ khác.

Nếu không chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp sẽ không thể cạnh tranh bởi nguồn lực yếu kém, không phát triển được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì thế nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ góp phần làm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Làm thế nào để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, năng suất cao, có khả năng thích nghi và sáng tạo tốt nhất là vấn đề mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng cần quan tâm và tìm ra giải pháp tốt nhất để khắc phục những tồn tại, hạn chế để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đối với ngành dịch vụ taxi, một ngành với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại được thì mỗi cơng ty dịch vụ taxi cần tạo cho mình những lối đi riêng, đặc biệt là cần tạo ra những năng lực cạnh tranh tốt nhất. Thực tế cho thấy rằng, một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các cơng thức khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất thì cũng sẽ trở nên kém hiệu quả nếu không biết nâng cao chất lượng tốt nguồn nhân lực.

Không nằm ngồi guồng sự thay đổi trên, tỉnh Thái Ngun có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, điều này kéo theo sự phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật, dân cư

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

cũng đông lên do ảnh hưởng bởi sự xuất hiện của những khu cơng nghiệp ngồi ra các trường đại học trong khu vực số lượng sinh viên cũng tăng lên đáng kể kéo theo nhu cầu về đi lại cũng tăng lên. Để đáp ứng nhu cầu di chuyển của hành khách, các công ty vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành liên tục nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng của khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ thì yếu tố tiên quyết là hoạt động nâng cao chất lượng con người trong doanh nghiệp. Điều này cũng đồng nghĩa với các hoạt động tuyển dụng, hoạch định, đào tạo, đánh giá nhân viên phải đúng quy trình, có chất lượng để đảm bảo nâng cao chất lượng nhân viên.

Đánh giá được điều này, trong thời gian qua tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên đã tìm cho mình một hướng đi, một phương pháp khai thác, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách hợp lý, công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo định hướng áp dụng mơ hình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện đại.

Tuy nhiên, trong những năm qua, chất lượng lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, năng suất lao động đạt chưa cao; tình trạng bằng cấp khơng đúng ngành nghề cịn chiếm tỷ lệ lớn. Đặc biệt là số lao động quản lý chưa đáp ứng được các u cầu địi hỏi của Cơng ty nhất là trình độ tin học, quản lý. Đội ngũ lao động Cơng ty có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp. Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Cơng tác tổ chức quản lý, phân tích cơng việc của Cơng ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí cơng việc. Về cơng tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội…

Do vậy việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn để tìm ra những giải pháp hữu hiệu nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng u cầu của q trình cơng nghiệp hóa,

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế trở thành nhiệm vụ cấp thiết của Công

ty hiện nay. Với ý nghĩa đó tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên” làm Luận văn thạc

sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Ngun.Từ đó đề xuất giải pháp nhằm phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên nhằm

tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và cũng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho doanh nghiệp trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về phần phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên giai đoạn 2019-2021, chỉ ra những kết quả đã đạt được, những hạn chế, phân tích nguyên nhân của những hạn chế đó.

- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển dịch nguồn nhân lực tại Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên

- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên trong giai đoạn tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty nhằm đề xuất một số giải phát phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Ngun

Về khơng gian: Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Về mặt thời gian:

+ Thời gian thực hiện từ 9/2021-3/2022 trong đó tác giả tiến hành thu thập số liệu từ 12/2021- 1/2022 để phục vụ cho công tác khảo sát. Từ 01/2022-3/2022 tiến hành thực hiện viết báo cáo.

+ Phần định hướng và các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

phục vụ cho giai đoạn đến năm 2025

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

4.1 Ý nghĩa về mặt lý luận

- Đưa ra cách nhìn mới về phát triển nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể, thống nhất.

4.2 Ý nghĩa về mặt thực tiễn

Đúc rút kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực của một số Công ty tại Việt Nam.

Mơ tả và phân tích thực trạng của phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên giai đoạn 2019 - 2021

4.3 Ý nghĩa về mặt ứng dụng

Đề xuất định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên đến năm 2025 nhằm đáp ứng các yêu cầu mới trong điều kiện hội nhập sâu vào kinh tế quốc tế.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo luận văn được chia làm 4 chương.

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận chung về phát triển

nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển An Bình Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.1.1 .Một số khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) hay còn được gọi “nguồn lực con người” bắt nguồn từ cụm từ tiếng Anh “human resource” được sử dụng rộng rãi từ thập niên 60 của thế kỷ 20 ở nhiều nước phương Tây và một số nước châu Á, hiện nay đã trở thành phổ biến trên thế giới. Ở những năm đầu của thế kỷ 20, NNL chỉ được quan tâm chủ yếu ở góc độ sử dụng, khai thác lao động. Đến những năm 1920 quan niệm về lao động, một số yếu tố trong sản xuất mới được nhìn nhận như một nhân tố cần phù hợp và gắn liền với Doanh nghiệp.

Khái niệm NNL được xem xét ở những phạm vi và cách tiếp cận khác nhau. Một cách khái quát, NNL được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người của một quốc gia, vùng lãnh thổ hay một ngành có trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng trước hết và cơ bản nhất của NNL là tiềm năng lao động, bao gồm năng lực về thể lực, trí lực và nhân cách của người lao động ứng với một cơ cấu nhất định do nền kinh tế - xã hội địi hỏi. Theo cách hiểu này thì khái niệm về NNL có tính trìu tượng. Tuy nhiên với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động và là nguồn nhân lực xã hội. Trong lĩnh vực lao động, NNL được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này NNL tương đương với khái niệm nguồn lao động.

Theo Liên Hợp Quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (World Development

Indicators, 2000) thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh

nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008)

thì:“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. “ Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”.

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về NNL (nguồn nhân lực), những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ

bản: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ

chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức.

Ở Việt Nam theo quy định của Tổng cục Thống kê thì NNL gồm những người đủ 15 tuổi trở lên có việc làm (lao động đang làm việc) và những lao động trong độ tuổi lao động có khả năng lao động nhưng đang ở trong các tình trạng; đang thất nghiệp, đang đi học, đang làm nội trợ trong gia đình mình; Khơng có nhu cầu làm việc và những người thuộc tình trạng khác chưa tham gia lao động (khơng tính đến những người trong lực lượng vũ trang). Trong kết cấu này, NNL tham gia hoạt động kinh tế là một bộ phận năng động nhất . Bộ phận này bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người trên độ tuổi lao động (trên 55 tuổi đối với nữ và trên 60 tuổi đối với nam theo quy định hiện nay) đang làm việc. Bộ phận NNL nay còn được gọi là lực lượng lao động.

Thống nhất với quan điểm nêu trên về nguồn cung cấp sức lao động xã hội và khái niệm NLL được nhóm nghiên cứu thuộc Trường Đại học Texas đưa ra gần đây, tác giả cho rằng NNL là tổng thể những tiềm năng của con người mà trước hết và cơ bản nhất là tiền năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức, Doanh nghiệp. Hay nói cách khác, nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của con người, được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Doanh nghiệp.

1.1.1.2 Nguồn nhân lực trong một tổ chức

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có

vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.

Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu (2003) Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.

Theo Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2015), thì “Nguồn nhân lực của một tổ

chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”

GS.TS Bùi Văn Nhơn (2010) cho rằng, “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực

lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, khái niệm về nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp được hiểu như sau: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực

lượng lao động được đặc trưng bởi các yếu tố số lượng, cơ cấu, chất lượng và phẩm chất của người lao động trong doanh nghiệp đó.

1.1.13 Phát triển nguồn nhân lực

Cũng giống như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cũng được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau của mỗi tổ chức và cá nhân. Cụ thể:

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trường Đại học Kinh tế quốc dân của

tác giả Trần Xuân Cầu (2008), thì “PTNNL là q trình phát triển thể lực, trí lực,

khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử…Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với q trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt: thể lực, nhân cách đồng thời phân bố, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Kinh tế quốc dân của tác

giả Trần Kim Dung (2016) thì “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động

học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: “PTNNL bao hàm phạm vi rộng hơn, không

chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đào tạo nói chung, mà cịn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân” .

Như vậy, PTNNL xét trong phạm vi vĩ mô một quốc gia bao gồm ba khía cạnh về các mặt: phát triển thể lực, nâng cao phẩm chất và phát triển trí lực NNL.

Theo luận văn thì: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về

số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng chúng để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, của vùng. Phát triển nguồn nhân lực chính là nâng cao vai trị của nguồn lực con người trong sự phát triển kinh tế- xã hội, qua đó làm gia tăng giá trị của con người.

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

1.1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận khơng thể thiếu của q trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra. Tìm kiếm và phát triển những mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân con người.

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “quản trị nhân lực” hay nói cách khác quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Quản trị nhân lực với chức năng cơ bản là kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia lao động hăng say cũng như lôi cuốn họ vào các mối quan hệ qua lại giữa người với người trong tổ chức vì mục tiêu đề ra.

Trong bối cảnh nước ta hiện nay, chúng ta đang trong tiến trình hội nhập với

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

nền kinh tế khu vực và thế giới địi hỏi con người phải có khả năng, sự hiểu biết và nhận thức nhất định trong để đáp ứng những nhu cầu của cơ chế thị trường. Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ theo hướng gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Thực tế chứng minh một doanh nghiệp mang lại kết quả tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng nếu công tác nhân sự không được coi trọng sẽ giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phịng mà khơng có người điều hành nó một cách có hiệu quả. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình và quản trị phải được hướng theo tầm nhìn chiến lược thay vì chỉ ứng phó và quản lí.

Hệ thống quản trị nhân lực có vai trị đề ra các chính sách và phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn, giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu. Ngoài ra, các cấp quản trị có đóng vai trị tư vấn cho các cấp quản trị khác, cung cấp các dịch vụ như: tuyển dụng, đào tạo đồng thời đảm nhận các chức năng kiểm tra, giám sát các bộ phận khác nhằm đảm bảo thực hiện các chính sách, các trương trình kế hoạch thuộc về nhân sự đã đề ra hay khơng.

1.1.2.2 Vai trị của phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất, tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần cho Doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường hội nhập và cạnh tranh hiện nay. Doanh nghiệp muốn phát triển thành công cần phải dựa trên nhiều nguồn lực, song chỉ có nguồn nhân lực mới là yếu tố quan trọng tạo ra động lực cho sự phát triển. Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề đang được các Doanh nghiệp quan tâm và đặt lên vị trí hàng đầu trong chiến lược phát triển của mình. Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xây dựng nhằm đáp ứng các yêu cầu của mục tiêu, chiến lược kinh doanh của toàn Doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của Doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là phương tiện thực hiện các chiến lược kinh doanh, mà nguồn nhân lực còn trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

sách kinh doanh của Doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực là một trong những công cụ quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của Doanh nghiệp. Q trình hội nhập, tồn cầu hố và những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nên việc nâng cao năng lực cho người lao động không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại mà còn phải đáp ứng nhi cầu trong tương lai của cá nhân và tổ chức. Bên cạnh đó, tri thức ngày nay càng có vai trị quan trọng hơn đối với sự thành công và phát triển bền vững của các tổ chức, Doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ cùng với sự phát triển kinh tế mở, buộc các Doanh nghiệp phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, bố trí, đào tạo, động viên người lao động nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được các Doanh nghiệp quan tâm.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là để đáp ứng các nhu cầu của bản thân người lao động nhằm kịp thời bổ sung những kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao, nâng cao năng lực của bản thân đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài và nhu cầu tự hoàn thiện để khẳng định mình trong xã hội. Vai trị của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các nguyên nhân:

+ Việc áp dụng các trang bị công nghệ, kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần được thay thế bằng lao động máy móc. Người cơng nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thể điều khiển, sử dụng tối đa công suất máy móc, thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật làm cho máy móc thiết bị phù hợp với các đặc điểm tâm sinh lý của con người.

+ Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong q trình sản xuất khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Điều này dẫn nên khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, phải biết thêm nghề thứ hai, thứ ba…Vì vậy, nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất.

+ Sự phát triển của nền sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng cũng làm tăng nhu cầu đào tạo.

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

1.1.2.3 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

Trong q trình lao động: nhân viên sẽ tích luỹ được các thói quen và kinh

nghiệm làm việc nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra lâu với lượng ít. Chỉ có thể thực hiện đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng công nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trị, ý nghĩa rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các Doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:

+ Đối với Doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp

ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các Doanh nghiệp. Nó giúp Doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho Doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Giảm bớt được tai nạn lao động Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.

+ Đối với người lao động: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó cịn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về cơng nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào tạo trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó cịn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.

+ Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của

người lao động có ảnh hưởng vơ cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.

1.1.3 Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định phương hướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chiến lược và kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, cần dự báo được số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạn của doanh nghiệp. Đặc biệt, yêu cầu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là đưa ra được yêu cầu về năng lực cho các vị trí cơng tác của nguồn nhân lực trong tương lai. Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Có thể nói, cơng tác hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

1.1.3.2 Phân tích cơng việc

* Khái niệm và mục đích của việc phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.

Phân tích cơng việc là một nội dung quan trong của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

-

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.

-

Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của cơng việc.

-

Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.

-

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.

* Nội dung của phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc được thực hiện qua năm bước sau: Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

-

Sức khoẻ( thể lực và trí lực).

-

Trình độ học vấn.

-

Tuổi tác, kinh nghiệm.

-

Ngoại hình, sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

-

Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá

sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

-

Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so

sánh lần lượt một công việc này với cơng việc khác.

-

Ngồi ra cịn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các

công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện cơng việc…

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo từng yếu tố

riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.

-

Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau

tương đương với một số điểm nhất định.

-

Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

doanh nghiệp.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ chu chuyển thông tin nội bộ doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm được trình bầy dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hồn

thành cơng việc.

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể

phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên.

Bước 5: Xếp loại công việc.

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.

1.1.3.3. Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các cơng việc.

Thông tin phản hồi

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.

* Nguồn tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có một số ưu điểm như nhân viên được tuyển đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm... Họ cũng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm bao gồm việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khn vì thế mất đi sự sáng tạo, khơng dấy lên được khơng khí thi đua mới.

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp:

-

Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.

-

Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng cơng việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngồi: thơng qua quảng cáo, thơng qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác.

* Quy trình tuyển dụng nhân sự Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

Bước 4: Kiểm tra trình độ của các ứng cử viên. Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân sự

Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo và phát triển nhân sự không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia vào công việc này.

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện cơng việc. Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự.

Trong phát triển nguồn nhân sự cũng cần đào tạo, giữa đào tạo và đào tạo phát triển nguồn nhân sự giống nhau ở chỗ cùng có mục đích nâng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập. Song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc, đào tạo cho phát triển nhân sự là sự đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.

Việc đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trị sống cịn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng.

Đào tạo và phát triển nhân sự là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

tốt công việc được giao. Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động.

a, Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật:

-

Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đơng, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên khơng phát huy được tính sáng tạo trong cơng việc.

-

Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả cơng việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó địi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.

-

Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

-

Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất.

-

Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao.

-

Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc.

-

Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

b, Phát triển nhân sự

Phát triển về chất lượng là sự gia tăng mức sống, trình độ học vấn, trình độ

chun mơn kỹ thuật và sức khỏe của các thành viên trong xã hội hoặc trong tổ chức. Phát triển chất lượng nguồn nhân lực chịu sự tác động và chi phối của các yếu tố cơ bản như sức khỏe và dinh dưỡng, giáo dục đào tạo, truyền thống văn hóa và mơi trường sống… trong đó giáo dục đào tạo là yếu tố có tính chất quyết định. Thực tế đã chứng minh, một quốc gia không thể cất cánh phát triển nếu khơng có hệ thống giáo dục tiên tiến hiệu quả. Thước đo để so sánh sự phát triển nguồn nhân lực qua các thời kỳ phát triển của một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau dựa trên chỉ số phát triển con người.

Trong mỗi tổ chức, phát triển nguồn nhân lực là việc phát triển về số lượng, cơ cấu NNL và chất lượng nhân lực thông qua thực hiện các chức năng của công tác phát triển nguồn nhân lực, nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức trong từng thời gian nhất định. Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động mang tính chủ quan của các bên tham gia quá trình xây dựng và phát triển để đáp ứng các yêu cầu hoặc thách thức của điều kiện khách

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

quan, giúp cho người lao động có khả năng thích ứng cao hơn theo định hướng tương lai của tổ chức đó. Đó là quá trình thực hiện tổng thể các biện pháp và chính sách thu hút, duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên các phương diện thể lực, tâm lực, trí lực. Điều chỉnh hợp lý quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả.

Là một hoạt động hướng đích, phát triển nguồn nhân lực có các mục tiêu cụ thể cho từng thời kì. Có thể nêu một số mục tiêu ngắn hạn của phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức như sau:

- Chuẩn bị nhân sự để đảm nhận những nhiệm vụ mới.

- Đào tạo nhân sự mới nhằm hòa nhập và thích nghi với hệ thống và quá trình tổ chức của đơn vị.

- Nâng cao năng lực và kỹ năng chuyên môn của đội ngũ nhân lực giúp họ có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.

- Xây dựng đội ngũ nhân lực để đảm nhận những thách thức lớn hơn trong điều kiện hoạt động mới của tổ chức, hoặc cho sự thăng tiến của chính nhân sự đó.

- Tạo mơi trường thuận lợi cả về vật chất và tinh thần cho sự phát triển của đội ngũ nhân viên

1.1.3.5. Đánh giá thành tích cơng tác

*Khái niệm và ý nghĩa của cơng tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nó là chìa khố cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người.

Đánh giá thành tích cơng tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Khơng những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lịng này có thể làm

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục khơng khí tập thể.

1.1.3.6. Đãi ngộ nhân lực

Cơng tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn.

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. [18]

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xã hội về cơng lao đóng góp cho tập thể của họ.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hồn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngồi tiền lương người lao động cịn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các cơng

việc chịu thiệt thịi hoặc ưu đãi cho một số cơng việc có tính chất đặc biệt.

Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng khơng mang tính

chất thường xun như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

Đây là những công cụ chủ yếu mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

-

Sử dụng đúng khả năng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

-

Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.

-

Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.

-

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi cịn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngồi ra cịn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

-

Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

-

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động.

-

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý việc áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hồn cảnh nào.

-

Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.

1.1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

1.1.4.1 Mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động, luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị.

- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống, các Công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Cơng ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi. Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, Cơng ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi Cơng ty phải tuyển thêm người có trình độ, địi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Luật lệ của Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp

dụng. Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các Doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. Các Công ty không cịn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các Doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công

nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các Công ty tại Việt Nam nhất là tại TPHCM đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. Trong vài thập niên

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này địi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng khơng cịn cần thiết nữa. Do đó, Cơng ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa.

- Năng lực của các cơ sở đào tạo: một trong những nguồn cung cấp lao động

rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau. Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhân tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai.

- Sự cạnh tranh của các Công ty khác: Sự cạnh tranh trong thu hút nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp khác trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao. Bởi lẽ, các đặc điểm kỹ thuật sản xuất, yêu cầu về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành điện ln có sự tương đồng.

1.1.4.2 Môi trường bên trong Doanh nghiệp

- Điều kiện làm việc của Công ty: Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trình độ công nghệ, cơ sở vật chất hiện tại trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

- Cơ chế, chính sách, chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

thần đối với người lao động (lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hồn thiện mơi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát…) là một trong những yếu tố cốt lõi để thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc Khá đồng ý nhất. Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn cơng việc, tình hình thực hiện cơng việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Khi xây dựng các chế độ đãi ngộ đối với người lao động doanh nghiệp cần chú ý vào các mục tiêu sau:

+ Hệ thống đãi ngộ phải hợp pháp, phải thỏa đáng, công bằng và phải có tác dụng kích thích người lao động hồn thành cơng việc có hiệu quả cao.

+ Hệ thống đãi ngộ phải bảo đảm hiệu quả: đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý hệ thống đãi ngộ một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được thực hiện trong thời gian dài, xuyên suốt, ngày một tốt hơn.

- Tình hình tài chính của Cơng ty: Là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.

1.2 Cơ sở thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực ở một doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra đối với Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên

1.2.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Mai Linh Thái Nguyên

Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh (gọi tắt là Tập đoàn Mai Linh - Mai Linh Group), tiền thân là Công ty TNHH Vận tải hành khách và Du lịch Mai Linh, được thành lập ngày 12/7/1993 tại TP. Hồ Chí Minh, do ơng Hồ Huy sáng lập.

Là một cơng ty con của tập đồn Mai Linh, công ty TNHH MTV Mai Linh Thái Nguyên được đưa vào hoạt động từ ngày 11/11/2011 theo giấy phép kinh doanh số 4600976880 tại địa chỉ 1142 Ba Tháng Hai, Phường Tích Lương, Thành phố Thái

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Nguyên, tỉnh Thái Nguyên. Tại thời điểm tham gia thị trường Thái Nguyên, công ty TNHH MTV Mai Linh là một trong những doanh nghiệp tham gia hoạt động trong thị trường taxi sớm nhất của tỉnh Thái Nguyên, trải qua 7 năm hoạt động, đến nay, Mai Linh được mọi người biết đến không cịn đơn thuần là tên của một cơng ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng tại Thái Ngun nói riêng và trên tồn lãnh thổ đất nước Việt Nam nói chung.

Ngay từ những ngày mới thành lập, Mai Linh Thái Nguyên đã nhận định rõ ràng rằng một doanh nghiệp vận tải taxi có chất lượng dịch vụ tốt hay xấu, điều đó

phụ thuộc phần lớn vào người lái xe taxi, bởi người lái xe vừa là người trực tiếp sản

xuất ra sản phẩm vận tải Taxi từ khâu chuẩn bị đến khâu kết thúc của quá trình sản xuất, đồng thời cũng là người bán hàng cho Cơng ty. Hình ảnh của người lái xe phản ánh thương hiệu của Công ty tới khách hàng. Chính bởi yếu tố này, xuyên suốt trong quá trình từ khi thành lập đến nay, Mai Linh Thái Nguyên luôn quan tâm đến chất lượng của đội ngũ lái xe cũng như nguồn nhân lực chung của cơng ty.

Nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ngay từ bước phân tích cơng việc, Mai Linh Thái Nguyên đã lựa chọn những tiêu chí cơ bản và phù hợp với hoạt động kinh doanh của cơng ty, nhờ đó, hoạt động tuyển dụng cũng được sàng lọc tốt hơn để lựa chọn ra các ứng viên phù hợp nhất với mục tiêu tuyển dụng của đơn vị. Các nhân viên ứng tuyển sau khi gia nhập Mai Linh Thái Nguyên sẽ có “Tuần lễ định hướng” để làm quen với hoạt động kinh doanh của công ty. Trong tuần lễ định hướng này, những nhân viên mới sẽ làm quen với tồn bộ quy trình vận hành của cơng ty ở tất cả các phịng, ban. Với tuần lễ định hướng này, người lao động sẽ nắm được hoạt động chung cũng như quy trình cụ thể của từng bộ phận, thơng qua đó áp dụng trực tiếp cho vị trí cơng việc của mình. Đây là một mơ hình chun nghiệp mà khơng phải đơn vị kinh doanh vận tải nào cũng áp dụng, tuy nhiên, việc áp dụng hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu về đơn vị hơn, nâng cao tinh thần và khẳng định giá trị cũng như văn hóa của tổ chức đối với người lao động.

Một trong những yếu tố đáng học tập tại Mai Linh Thái Ngun đó chính là các hoạt động tập thể. Thực tế cho thấy người lao động trong ngành vận tải thường là hoạt động cá nhân và ít có hoạt động tập thể, đây là tính chất cơ bản của ngành nghề

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

kinh doanh này. Tuy nhiên, tại Mai Linh Thái Nguyên, người lao động thường xuyên được tổ chức các hoạt động tập thể. Các hoạt động tập thể này có thể là các buổi định hướng, chia sẻ về kinh nghiệm lái xe, kinh nghiệm vận hành hoặc sửa chữa xe tại chỗ khi đang thực hiện cơng việc… hoặc là các chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao, du lịch, nghỉ mát… Việc tổ chức nhiều hoạt động tập thể mang đến một khơng khí đồn kết, tươi trẻ cho cả tổ chức, nhờ đó, người lao động gắn bó với nhau hơn và cũng gắn kết với tổ chức hơn.

Tuy nhiên, cũng như nhiều doanh nghiệp kinh doanh vận tải khác, Mai Linh Thái Nguyên cũng chưa thật sự quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực. Đây cũng là một vấn đề mà Mai Linh Thái Nguyên cần quan tâm trong bối cảnh hội nhập thị trường hiện nay với sự xuất hiện của nhiều hãng taxi mới và một vài hình thức kinh doanh vận tải mới như Uber, Grab…

1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của taxi VINASUN CORPORATION

Công ty cổ phần Ánh Dương VN - Vinasun Corporation có tiền thân là Công ty TNHH TM DV Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam. Năm 2003, để đáp ứng việc mở rộng thị trường kinh doanh, Công ty TNHH TM DV Lữ hành Tư vấn Đầu tư Ánh Dương Việt Nam chính thức chuyển thành Cty CP Ánh Dương Việt Nam - Vinasun Corp. Trải qua 15 năm hoạt động trong lĩnh vực vận tải taxi Vinasun không ngừng lớn mạnh, từ một cơng ty gia đình, quy mô nhỏ với 27 chiếc taxi và 60 anh chị em lái xe, Vinasun Corp ngày nay đã trở thành một công ty đại chúng được niêm yết trên thị trường chứng khốn với hơn 680 cổ đơng và tổng tài sản gần 1.800 tỷ đồng. Vinasunhiện đang dẫn đầu trên thị truờng taxi tại TPHCM, Bình Dương, Đồng Nai và Vũng Tàu.

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Vinasun Corporation đã xác định con đường phát triển của mình dựa trên sự hợp tác vững mạnh, dài lâu và bền vững, cộng với trí tuệ của bộ máy điều hành và yếu tố con người là nền tảng của hệ thống. Đây là những yếu tố cốt lõi để Vinasun Corporation mở rộng phát triển để trở thành tập đoàn hùng mạnh trong tương lai. trải qua 15 năm hoạt động trong lĩnh vực vận tải taxi Vinasun không ngừng lớn mạnh. Trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

nhân lực, Vinasun quan tâm nhất đến việc giữ chân người lao động của mình. Bằng các cách khơi gợi niềm tự hào của người lao động đối với tổ chức, Vinasun đã có những thành tựu trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng như thu hút, giữ chân nhân tài đến và cơng hiến cho doanh nghiệp. Cơng ty có nhiều hoạt động thường niên nhằm mục địch đoàn kết, kết nối cán bộ, nhân viên tồn cơng ty. Bên cạnh đó, cơng ty có những chương trình giao lưu văn nghệ, thể thao để người lao động có thêm sân chơi sau những ngày làm việc vất vả. Cơng ty cịn tổ chức những cuộc thi nho nhỏ như sáng tác thơ, bài hát về cơng ty, từ đó khơi gợi tinh thần tự hào về tổ chức của người lao động, đồng thời, gắn kết nngười lao động với tổ chức hơn.

Bên cạnh các hoạt động phúc lợi, công ty cũng thường xuyên quan tâm đến chế độ lương thưởng của người lao động. Theo số liệu thống kê, Mức lương bình quân mỗi nhân viên lái xe trực tiếp nhận được 10,3 triệu đồng/tháng. Các nhân viên gián tiếp, trực tiếp điều hành và hỗ trợ kinh doanh nhận về bình quân 8,9 triệu đồng/tháng. Ngồi ra, HĐQT cơng ty cũng phát hành 1,2 triệu cổ phiếu ESOP nhằm khuyến khích Ban điều hành và cán bộ nhân viên chủ chốt trong công ty với giá phát hành theo mệnh giá. Đây là một phương pháp quản lý mang lại lợi ích khơng chỉ cho cơng ty mà cịn cho người lao động có thêm động lực để tiếp tục cống hiến và đóng góp cho sự phát triển của Vinasun.

1.2.3 Bài học kinh nghiệm đối với công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên

Một là, Doanh nghiệp phải được tự chủ hoàn toàn trong mọi hoạt động

theo đúng phát luật và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế của mình trên cơ sở những quy định về cơ chế hoạt động của Nhà Nước.

Hai là, Doanh nghiệp phải chú trọng đến phát triển NLL, đặt con người vào

vị trí trung tâm, sử dụng triệt để, phát huy có hiệu quả tiềm năng con người bằng cách trao cho người lao động quyền tự chủ nhất định và khuyến khích tinh thần sáng tạo của họ.Cần quan tâm phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám” của Doanh nghiệp.

Ba là, Doanh nghiệp cần xây dựng cho được một hệ thống quản trị NLL hoạt

động thông suốt, khoa học và hiệu quả ở tất cả các cấp quản trị.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Bốn là, có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài

trong các Doanh nghiệp, quan tâm đến quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động, tơn trọng cơng nhân viên, khích lệ đúng cách, thưởng phạt nghiêm minh, dung người tài hợp lý, tin tưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người.

Năm là, Huấn luyện trực tiếp sẽ giúp tiết kiệm chi phí, bồi dưỡng duy trì đội

ngũ cơng nhân việc hội tụ đủ các phẩm chất cơ bàn là tự tin, năng động, khả năng giao tiếp. thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức người lao động.

Sáu là, Xây dựng và phát triển văn hóa Doanh nghiệp, trong đó cơng nhân

viên và Doanh nghiệp có quan điểm thống nhất về văn hóa Doanh nghiệp, tạo mơi trường để công nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, phát huy tốt nhất khả năng của họ.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu

Xuất phát mục tiêu nghiên cứu, đề tài sẽ phải làm rõ và trả lời được các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Cơ sở lý luận, thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì?

Câu hỏi 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực thời gian qua tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên diễn ra như thế nào?

Câu hỏi 3: Những yếu tố nào ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Ngun?

Câu hỏi 4: Để hồn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển thời gian tới, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên cần phải làm gì?

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin

Đề tài được nghiên cứu theo phương pháp nghiên cứu lý thuyết và thu thập thông tin thông qua tài liệu và khảo sát thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển An Bình Thái Nguyên. Số liệu khảo sát thực tế từ 2 nguồn: Thông

tin sơ cấp và thông tin thứ cấp.

2.2.1.1. Thu thập thông tin thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích là những dữ liệu tổng quan về Công tác phát triển nguồn nhân lực; thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại các Doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu thứ cấp về công tác phát triển nguồn nhân lực trong những năm gần đây được công bố trong báo cáo thường niên của công ty giai đoạn 2019-2021.

Quy trình thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Liên hệ với các tổ chức cung cấp thông tin và tiến hành sao chép tài liệu. Trong đó, Cục phát triển Doanh nghiệp, Cơng ty cổ phần đầu tư và phát triển An Bình Thái Nguyên là những đơn vị được tác giả tiếp cận và thu thập tài liệu.

Rà soát các nguồn thơng tin đại chúng: Tìm kiếm dữ liệu mới nhất trên các

</div>