Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tại các DN Việt nam.

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKhoa quản trị kinh doanh</b>

<b>Học phần: Quản trị nhân lực căn bản.</b>

<i><b>Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy QTNL tại các</b></i>

<b>doanh nghiệp Việt Nam.</b>

<b>Nhóm 4</b>

<b>Lớp: 2109CEMG0111</b>

<b></b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>---Mục Lục</b>

<b>Lời Mở Đầu...3</b>

<b>A-Cơ sở Lý thuyết...3</b>

I- Khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy QTNL...3

II- Chức năng, nhiệm vụ của tổ chức bộ máy QTNL...4

III- Các hình thức tổ chức bộ máy QTNL...4

<b>1. Theo cấu trúc đơn giản...4</b>

<b>2. Theo cấu trúc chức năng...6</b>

<b>3. Theo cấu trúc hỗn hợp...7</b>

<b>4. Theo cấu trúc HSPR...8</b>

IV- Lựa chọn tổ chức bộ máy QTNL...9

<b>B-Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực tạicác DN Việt nam...11</b>

I- Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn tại Ngân hàng BIDV...11

II- Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội...13

III- Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp tại Big C...16

IV- Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhân lực theo cấu trúc cấu trúc HRBP tại ngân hàng HSBC...18

<b>Kết Luận...20</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>Lời Mở Đầu</b>

Một tổ chức, một doanh nghiệp muốn hoạt động và phát triển được thì phải cần sự kết hợp lại của cả một tập thể thành viên cùng nhau hướng đến mục tiêu chung. Để đảm bảo được sự thống nhất trong việc điều hành sản xuất kinh doanh doanh nghiệp đã hình thành nên lực lượng bộ máy quản lý nhân sự. Với nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức. Từ đó ta thấy rõ vai trị quan trọng của bộ máy quản trị nhân lực, nó quyết định tồn bộ q trình hoạt động của tổ chức. Nó như chất keo liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng, thu hút các cá nhân tham gia và có trách nhiệm với cơng việc hơn.

<b>A-Cơ sở Lý thuyết </b>

<b>1.Khái niệm:</b>

Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực là q trình xác định các cơng việc phải làm trong lĩnh vực nhân lực của doanh nghiệp, những người làm các cơng việc đó, chuyển giao nhiệm vụ, xác lập các mối quan hệ trong khi tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi ai phải báo cáo ai? Kết quả của tổ chức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

<b>2.Vai trò :</b>

- Thứ nhất: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp khẳng định và phát huy vai trò của chức năng quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

- Thứ hai: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp tạo nền móng vững chắc cho quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

- Thứ ba: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị nhân lực và các hoạt động quản trị khác.

- Thứ tư: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực giúp giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong q trình quản trị.

<b>1.Chức Năng:</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Bộ phận quản trị nhân lực có chức năng tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực của tổ chức bao gồm 4 chức năng chính sau:

- Chức năng thu hút: Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí cơng việc.

- Chức năng điều chỉnh phối hợp: Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ cơng nhân viên với nhau thống nhất hịa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức.

- Chức năng động viên: thơng qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.

- Chức năng khai thác: Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là cơng việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ.

<b>2.Nhiệm vụ:</b>

- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức phù hợp với tình hình phát triển của tổ chức theo từng giai đoạn.

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuât, kinh doanh của tổ chức.

<b>1.</b> Theo cấu trúc đơn giản

<i>Ví dụ cấu trúc giản đơn :</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

 <b>Đặc điểm: </b>

Đây là cấu trúc tổ chức đơn giản nhất. Bộ máy quản trị nhân lực được tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo đường thẳng, tính phức tạp thấp, tính tập trung cao.

Quyền lực quản lý được tập trung vào tay một người.

Giám đốc (người đứng đầu doanh nghiệp) trực tiếp phụ trách các vấn đề về quản trị nhân lực.

Các chức năng có sự lẫn lộn, chồng ghép lên nhau. Tính chun mơn hóa khơng cao hoặc rất thấp

- Cấu trúc này khá đơn giản dễ áp dụng. Các doanh nghiệp áp dụng cấu trúc tổ chức này thường dễ thích nghi với mơi trường.

- Chi phí quản lý thấp.

- Việc kiểm sốt các bộ phận, công việc dễ dàng.

- Các nhân viên nhân lực không cần chuyên môn cao, dễ thưc hiện các cơng việc như tuyển dụng, bố trí và sử dụng…

- Công việc mà nhân viên nhân lực thực hiện trong cấu trúc này thường là cơng việc tổng hợp, địi hỏi mức độ bao phủ các mảng của hoạt động quản trị nhân lực, bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế độ chính sách…Nhưng cũng do mức độ bao phủ rộng nên độ sâu trong công việc của nhân viên nhân lực khó có thể đảm bảo được do nhân viên này phải thực hiện nhiều mảng

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

công việc. Nhân viên nhân lực thường thực hiện các cơng việc hành chính về nhân lực là chủ yếu cùng với việc thực hiện chức năng hành chính.

- Các chức năng bị chồng chéo lên nhau. Các chức năng khác như kế tốn, hành chính bị ghép vào với chức năng nhân lực, lúc này trưởng bộ phận nhân lực còn phải chịu trách nhiệm với các chức năng khác. Điều này sẽ ảnh hưởng tới độ đầu tư cho chức năng quản trị nhân lực của doanh nghiệp.

- Chỉ áp dụng được cho các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, số lượng nhân viên dưới 100 người

<b>2.</b> Theo cấu trúc chức năng

<i>Ví dụ cấu trúc chức năng :</i>

Cấu trúc tổ chức này chia bộ máy tổ chức quản trị nhân lực thành các mảng chức năng chuyên sâu khác nhau, một nhân viên chuyên trách có thể thực hiện một hoặc một số mảng chuyên sâu trong chức năng quản trị nhân lực

Trách nhiệm quản trị nhân lực được giao cho người đứng đầu bộ phận quản trị nhân lực. Tính tập trung của cấu trúc này cao , người đứng đầu bộ phận có quyền giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực, do vậy sự đầu tư toàn tâm toàn ý trong công việc sẽ tốt hơn.

Trong thực tế đây là mơ hình được khá nhiều doanh nghiệp sử dụng khi số lượng người lao động trong doanh nghiệp đủ lơn để cần thiết phân chia quản lý theo các mảng chức năng khác nhau của quản trị nhân lực.

- Giảm áp lực cho giám đốc ( người đứng đầu cơng ty) - Tính tập trung cao và tính chun mơn hóa cao

- Liên hệ chặt chẽ giữa các mảng trong bộ máy quản trị

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

- Được sử dụng phổ biến, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mơ lớn

- Phức tạp trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực

- Tăng thời gian giải quyết những phát sinh trong công tác quản trị do phải thông quan nhiều thủ tục, nhiệu bộ phận

- Tăng chi phí hoạt động của doanh nghiệp

<b>3.</b> Theo cấu trúc hỗn hợp

<i>Ví dụ cấu trúc hỗn hợp :</i>

Cấu trúc tổ chức này là bộ máy tổ chức quản trị nhân lực có sự phân tán theo các đơn vị trực tiếp kinh doanh.

Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.

Ngồi việc có bộ máy quản trị nhân lực ở cấp công ty,ở mỗi đơn vị kinh

<b>doanh cũng có cơ cấu người làm nhân lực riêng. Khi đó trách nhiệm của bộ </b>

phận quản trị nhân lực cấp công ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vi trực thuộc trong việc quản lý nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách , quản lí hồ sơ.

Cơng việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các công việc hành chính về nhân lực: chấm cơng, thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội , tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản lý nhân lực tại tổng khách sạn thực hiện hoạt động này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Mơ hình này chủ yếu áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mơ lớn, số lượng lao động nhiều, địi hỏi có sự phân cấp trong quản lý nhân lực

Trách nhiệm của bộ phận quản trị nhân lực tại trụ sở chính của cơng ty sẽ làm nhiệm vụ hoạch định tổng thể và hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách, quản lý hồ sơ.

Cơng việc chủ yếu của người làm nhân lực ở đơn vị trực thuộc chủ yếu làm các cơng việc hàng chính nhân lực: chấm cơng, thực hiện bảo hiểm xã hội, tính lương hoặc chuyển dữ liệu để bộ phận quản trị nhân lực tại tổng công ty thực hiện hoạt động này.

- Giảm áp lực quản lý cho tổng giám đốc

- Thể hiện tính chun mơn hóa trong quản trị nhân sự, tạo tính hiệu quả trong hoạt động của công ty.

- Hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện các cơng việc

- Tính tập trung thấp, quyền quản trị không tập trung cao vào nhà quản trị mà phải có một bộ phận quản trị nhân lực riêng

- Có nhiều bộ phận khác nhau cần quản lý nên tính phức tạp cao - Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhân viên nhân lực

<b>4.</b> Theo cấu trúc HSPR

<i>Ví dụ về cấu trúc HRPB :</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Mơ hình HRBP (Human Resource Business Partner) do giáo sư Dave UIrich đề cập đến vào năm 1997. Theo ông, ngày nay nhà quản trị nhân lực đã nâng tầm vị trí chiến lược của họ khỏi vai trò truyền thống, trở thành đối tác chiến lược của doanh nghiệp. Theo ông, các nhà quản trị nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua:

 Kết nối và xây dựng chính sách nhân sư đồng hành với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

 Kiểm soát và tái cấu trúc cơ cấu tổ chức, cơ cấu nhân lực để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của doahCầu nối giữa doanh nghiệp với người lao động, hỗ trợ sự phát triển song hành gắn kết giữa doanh nghiệp với người lao động.

Hiện nay mơ hình được chia làm 3 loại chính:

 Mơ hình nhân sự chuyển đổi: Hướng tới mục tiêu phát triển các lĩnh vực chuyên môn kiến thức kinh doanh đến các kỹ thuật về tư vấn hay các sáng kiến trong việc phát triển nguồn lực con người

 Mơ hình nhân sự chuyển đổi - 1 cửa: Phù hợp với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi, nhất là khi cơng ty mẹ của doanh nghiệp đó cũng đã phát triển mơ hình HRPB từ lâu trước khi áp dụng cho các chi nhánh

 Mơ hình nhân sự chuyển đổi - TT các giải pháp: Là sự chuẩn bị cho việc nâng cao chất lượng cũng như kỹ năng quản lý của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp

Ở mơ hình HRBP bộ phận phụ trách quản trị nhân lực được cấu trúc theo chiều ngang. Bộ phận phụ trách quản trị nhân lực chia làm 3 phần chính :

 Bộ phận nghiệp vụ nhân lực (thực hiện các công việc thừa hành như chuẩn bị tài liệu, chuẩn bị hội họp, tính bảo hiểm xã hội…)

 Trung tâm hoạt động nhân lực (đóng vai trị xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả cơng nhân lực quan hệ lao động,…).

 HRBP đóng vai trò là cầu nối giữa bộ phận nhân lực với các lãnh đạo, trưởng các bộ phận khác và toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp.

Các cơng việc của HRBP chia làm 4 nhóm cơ bản:  Đối tác chiến lược (Strategic Partner)

 Quản lý hoạt động (Operation Management)

 Giải đáp các trường hợp khẩn cấp (Emergency Responder)  Giải quyết các tranh chấp lao động (Employee Mediator)

Mơ hình HRBP phù hợp với các doanh nghiệp có quy mơ lớn, hoạt động đa ngành nghề, nhiều lĩnh vực, khu vực địa lý và những doanh nghiệp có trình độ quản lý cao.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>1. Căn cứ lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực:</b>

 <i>Quan điểm của lãnh đạo tổ chức: Trách nhiệm quản trị nhân lực thuộc về </i>

nhà lãnh đạo các cấp theo phạm vi chức trách, nhiệm vụ. Mặc dù vậy, nhà quản trị cấp cao ban giám đốc vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với công tác quản trị nhân lực. Quan điểm lãnh đạo tổ chức trong lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực thường là biểu hiện tập trung ở một vài khía cạnh như:

+ Vị trí, vai trị của bộ máy quản trị nhân lực. Quan điểm của lãnh đạo tổ chức trong tổ chức cần tránh hai khuynh hướng quá tả hay quá hữu khi đánh giá vị trí, vai trị của bộ phận nhân sự.

+ Hình thức bộ máy quản trị nhân lực: Hình thức tổ chức đơn giản hay hình thức tổ chức theo chức năng hay hình thức tổ chức hỗn hợp hay hình thức HRBP. Trong mỗi hình thức tổ chức bộ máy quản trị nhân lực nêu trên đã có rất nhiều cách phân chia chức năng, nhiệm vụ.

+ Mức độ phân quyền trong bộ máy quản trị nhân lực: Mức độ phân quyền có mức độ phân dải lớn từ tản quyền cao đến tập quyền. Mơ hình tổ chức bộ máy có xu hướng phân quyền thường tích hợp nhiều chức danh công việc, các chức danh công việc thường đảm nhận chức năng độc lập của quản trị nhân lực. Mơ hình tổ chức bộ máy có xu hướng tập quyền lại tích hợp ít hơn chức danh công việc và phù hợp với chức danh nhân sự tổng hợp.

 <i>Chiến lược nhân lực được hình thành trên cơ sở 3 trụ cột chính đó là mơi </i>

trường quản trị nhân lực bên ngồi, mơi trường quản trị nhân lực bên trong và hệ thống giá trị ước vọng của lãnh đạo tổ chức/doanh nhiệp đối với quản trị nhân lực.

 <i>Quy mô hoạt động tổ chức cũng là căn cứ quyết định trong lựa chọn bộ </i>

máy chuyên trách quản trị nhân lực. Quy mô hoạt động của tổ chức sẽ quyết định số lượng nhâ lực của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực và sự phân công trách nhiệm cho mỗi nhân lực.

 <i>Cấu trúc địa bàn hoạt động của tổ chức cần được quan tâm khi lựa chọn </i>

bộ máy quản trị nhân lực. Mức độ tập trung hay phân tán trong địa bàn hoạt động của tổ chức chi phối tới cấu trúc của bộ máy quản trị nhân lực.

 <i>Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cũng cần được lưu tâm khi lựa </i>

chọn bộ máy quản trị nhân lực.

<b>2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy quản trị nhân lực:</b>

<i>-Bộ máy quản trị nhân lực phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực -Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính cân đối. Tính cân đối được </i>

thể hiện trước hết là cân đối giữa quyền hạn và trách nhiệm của mỗi chức danh công việc, của cả bộ máy quản trị nhân lực. Ngồi ra, tính cân đối cịn có nghĩa là cân đối giữa các vị trí tương đương trong tổ chức.

<i>-Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi. Cần </i>

thiết kế bộ máy quản trị nhân lực có khả năng linh hoạt, đổi mới và thích ứng với môi trường và chỉ tái cấu trúc khi sự thay đổi mơi trường địi hỏi tổ chức phải xác định lại hay bổ sung thêm các mục tiêu, nhiệm vụ quản trị nhân lực mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<i>-Bộ máy quản trị nhân lực phải đảm bảo tính kinh tế . </i>

<b>B-Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy quản trị nhânlực tại các DN Việt nam.</b>

<b>theo cấu trúc giản đơn tại Ngân hàng BIDV.</b>

<b>1. Giới thiệu chung về Ngân hàng BIDV và ngân hàng BIDV chi nhánh </b>

Thăng Long.

<b>*Ngân hàng BIDV:</b>

- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock commercial Bank for Investment and Development of Vietnam (BIDV).

- Địa chỉ: Tháp BIDV, 35 Hàng Vơi, quận Hồn Kiếm, Hà Nội.

<b>*Ngân hàng BIDV chi nhánh Thăng Long.</b>

- Tên ngân hàng: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Thăng Long.

- Địa chỉ: số 08 đường Phạm Hùng, phường Dịch Vong Hậu, quận Cầu Giấy Hà Nội.

- Ngành nghề kinh doanh: tiền tệ , tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác ghi trong điều lệ Ngân hàng Nhà nước.

<b>2. Mơ hình tổ chức bộ máy quản trị nhân lực của BIDV chi nhánh Thăng </b>

Phòng kế hoạch tổng hợp

</div>