Đề tài: Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020 doc

z















LUẬN VĂN

X
X
â
â
y
y


d
d
ự
ự
n

n
g
g


C
C
h
h
i
i
ế
ế
n
n


l
l
ư
ư
ợ
ợ
c
c


c
c
ủ

ủ
a
a


N
N
h
h
à
à


m
m
á
á
y
y


C
C
h
h
ế
ế


b

b
i
i
ế
ế
n
n


t
t
h
h
ự
ự
c
c


p
p
h
h
ẩ
ẩ
m
m


Đ

Đ
ồ
ồ
n
n
g
g


N
N
a
a
i
i


đ
đ
ế
ế
n
n


n
n
ă
ă
m

m


2
2
0
0
2
2
0
0

MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU 1

1. Mục tiêu nghiên cứu 2

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3. Phương pháp nghiên cứu 2

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 2

5. Những hạn chế của luận văn 3

6. Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược 4

1.1.1. Khái niệm về chiến lược 4

1.1.2. Vai trò của chiến lược 5

1.1.3. Phân loại chiến lược 6

1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược 6

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược 7

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 7

1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 7

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter 7

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo
vị trí thị phần trên thị trường 8

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David 10

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 11

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 11

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 11

1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.2.3.1. Yếu tố kinh tế 12

1.2.3.2. Yếu tố xã hội 12

1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên 12

1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ 13

1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật 13

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô 13

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn 14

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 14

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối 14

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp 14

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế 14

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 15

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) 16

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 17

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20

DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 20

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) 20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 20

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F 22

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu 22

2.2. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của D&F 22

2.2.1. Yếu tố vĩ mô 22

2.2.1.1. Kinh tế 22

2.2.1.2. Dân số (xã hội) 23

2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) 24

2.2.1.4. Công nghệ 25

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật 25

2.2.2. Yêu tố vi mô 26

2.2.2.1. Khách hàng 26

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh 30

2.2.2.3. Nhà cung cấp 39

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế 40

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn 41

2.2.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE 42

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F 43

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất 43

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất 43

2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ 44

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến 45

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F 47

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất 47

2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối.48

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính 49

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 49

2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính 51

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực 52

2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức 52

2.3.4.2. Về nguồn nhân lực 53

2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 54

2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F 55

2.4.1. Các điểm mạnh 56

2.4.2. Các điểm yếu 56

2.4.3. Các cơ hội 58

2.4.4. Các nguy cơ 59

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY 61

CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 61

3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ 61

3.1.1. Sứ mệnh 61

3.1.2. Nhiệm vụ 61

3.2. Mục tiêu của D&F 61

3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 61

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 63

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 64

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 65

3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 66

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O 67

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) 69

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) 70

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T 70

3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72

3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả
chiến lược đã chọn 72

3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 73

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy 73

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự 73

3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác 74

3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn 75

3.5. Kiến nghị 77

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) 77

3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) 78

3.5.3. Đối với D&F 78

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 23

Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực 27

Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống 27

Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt 27

Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 47

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F 49

Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập 54

Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) 63

Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) 63

Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F 65

Bảng 3.4: Tính toán các khoản định phí cơ bản 76


DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược 11
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13
Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010 48

Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50

Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 50

1

MỞ ĐẦU
Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên
qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc
độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm

2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các
chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7-
8%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD
(1)
; đồng thời, mức độ tăng
dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng
98 triệu người vào năm 2020.
Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả
về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc,
gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so
với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của
thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người
tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc
từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất
lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, quá trình công nghiệp hóa và
đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp và dịch vụ,
họ không có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống,
làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau
khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng
khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới.
Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành
chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty
mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai

(1)
: Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng
2

(D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia
súc, gia cầm có công nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại
đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
trong nước và xuất khẩu.
Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động
hóa cao, công nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua
hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ
nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp
lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực
phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.
Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau:
1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và
lựa chọn chiến lược.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến
thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý.
- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
của D&F.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong quá trình
nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh
trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao
gồm: phỏng vấn, mô tả, thống kê, tính toán và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
3

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh
nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F
nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:
- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng quát về chiến lược, xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp.
- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện
chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020.
- Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo
và tiếp tục phát triển các ý tưởng này.
5. Những hạn chế của luận văn
Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh
tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy
mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của
người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh
khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác
giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của
một số vấn đề khoa học, gồm:
- Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và không đủ các thông
tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo.
- Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và
đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng
hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa
đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn.
6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận.

Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của D&F.
Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020.

4

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử
dụng và vận dụng trong đề tài này gồm:
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:
- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định
các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”
- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường.”
- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn
Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”
- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
"Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển
sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10

năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa
5

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và
khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh
của doanh nghiệp mình. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các
yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh
của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn
và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và
tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát
nhất và có ý nghĩa lâu dài
(2)
. Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các
chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều

chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược
chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trò chính sau:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản
lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động,
kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không
trọng tâm.

(2)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
6

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,
kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt
động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hoàn
thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản
(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể
được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ

chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh
(3)
.
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác
nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở
các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển
nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ
chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao
hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế
hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cấp công
ty
(4)
.

(3)
: Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
(4)
: Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
7

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược
chung và chiến cấp bộ phận
(5)
.
- Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề
cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết

định sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,
Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh cho công ty.
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
- Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.
- Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược
là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ
cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá
mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất
trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một
trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ông là chuyên gia
hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân

(5)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
8

loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

hỗn hợp
(6)
:
- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách
hàng.
- Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt
hóa.
1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị
trí thị phần trên thị trường
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi
ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị
này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí
dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược
(7)
sau:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng
tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm
khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều
hơn,…
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
mình, đó là các chiến lược phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến
lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt
động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến

(6)
: Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
(7)
: Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
9

lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…
+ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của
mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
+ Chiến lược phòng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng
cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải
có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn
phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát
triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc
của thị trường.
+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế
để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công
các đối thủ cạnh tranh yếu.
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường
được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư, trên thị trường nhưng có
tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị
phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn

chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn
công bên sườn, tấn công đường vòng,…
- Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu
không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu
sau
(8)
doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:
+ Chiến lược mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh.
+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.

(8)
: Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và
Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
10

+ Chiến lược mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp
với mình.
1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David
Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù
(9)
, được
chia thành 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối và bán lẻ.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào
các khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:

(9)
: Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
11

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một công ty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công
ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược
được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:









Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho
chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh
Nhiệm vụ/ sứ mạng
Mục tiêu
Lập chiến lược
Giải pháp thực hiện
Đánh giá hiệu quả
Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô
12

nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng

chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là
cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại
có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối
tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,
các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các
điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và
điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô của doanh
nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm
kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân
tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp,
bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau
(10)
:
1.2.3.1. Yếu tố kinh tế
Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách
chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính, tiền tệ…
1.2.3.2. Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tôn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…
1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự ô nhiễm môi

(10)
: Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
13

trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và
các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.
1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các
ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh
nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn cải tiến quy
trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương,
an toàn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… của nước sở
tại nơi đặt doanh nghiệp.
1.2.4. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Sau đây là công cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả,
đó là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Đối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh nội bộ ngành



Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đang có
mặt trên thị trường
Đe dọa của các đối thủ
ch
ư
a xu
ấ
t hi
ệ
n

Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Khách hàng

Nhà phân
phối

Nhà cung
cấp

Quyền lực
đàm phán
Quyền lực
đ
à
m
phá
n

Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
14

Việc xây dựng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả:
1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành,
những rào cản gia nhập vào ngành.
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng
sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp
nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ
có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có
thể coi là độc quyền).
- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là

các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.
1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối
Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho
mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh
nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do
đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.
1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải
cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn
phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh
tranh nhất.
1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng
15

đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
Có 5 công cụ thông dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn
chiến lược được trình như sau
(11)
:
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức
độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó
khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến
1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình
đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp

(11)
: Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn
Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.
16

xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo
mức phân loại dưới đây:
- Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội
và nguy cơ.
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF)

Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối
với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi
xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố
này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và
chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến,
khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để
hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,
17

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ.
- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh công ty mình với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản

trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc
phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,
2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, bên trong và đề ra chiến
lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh