quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế world star

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.51 MB, 88 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ &KINH DOANH QUỐC TẾ

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Mã sinh viên: 20D300052

HÀ NỘI – 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI CẢM ƠN

Thưa thầy cơ, khóa luận tốt nghiệp chun ngành “Logistics và quản lý chuỗi cung

ứng” với đề tài “Quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar” là

kết quả của cả một quá trình trau dồi và nỗ lực không ngừng của bản thân em. Em rất may mắn khi luôn nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ tận tình từ q thầy cơ, gia đình và bạn bè của mình. Qua đây, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tất cả mọi người đã ln giúp đỡ, động viên và khích lệ em trong suốt khoảng thời gian vừa qua.

Đầu tiên, em xin chân thành gửi lời cảm ơn các Q thầy cơ Trường Đại học Thương mại nói chung và thầy cô khoa Kinh tế và kinh doanh quốc tế nói riêng đã tạo điều kiện học tập thật tốt, truyền đạt và giảng dạy những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, làm tiền đề để em áp dụng vào thực tiễn công việc. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn tới TS. Đoàn Ngọc Ninh – Giảng viên bộ môn Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, đồng thời là Giảng viên trực tiếp hướng dẫn khoá luận tốt nghiệp của em, cảm ơn thầy đã ln dành nhiều thời gian, cơng sức, tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ và động viên em trong suốt q trình thực hiện đề tài và hồn thành Khoá luận tốt nghiệp.

Đồng thời, em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới Công ty cổ phần quốc tế Worldstar đã tạo điều kiện cho em có cơ hội được thực tập tại công ty. Em xin cảm ơn Quý ban lãnh đạo, các anh/chị đồng nghiệp đã ln giúp đỡ em trong q trình thực tập để em có thể dễ dàng hồ nhập với mơi trường làm việc, hỗ trợ em trong việc thu thập tài liệu, cũng như đã nhiệt tình tham gia vào q trình khảo sát, phỏng vấn để em có được đầy đủ dữ liệu phục vụ cho Khoá luận của mình. Đặc biệt, em xin cảm ơn chị Phạm Thị Hồng Luyến – Trưởng bộ phận thu mua và chị Nguyễn Thị Thư Trang – Nhân viên thu mua của công ty đã luôn chỉ dạy, hướng dẫn cho em những kỹ năng, nghiệp vụ làm việc, cảm ơn hai chị đã luôn chia sẻ và động viên em những lúc em cảm thấy nản chí. Thời gian thực tập tại công ty cổ phần quốc tế World Star đã cho em những trải nghiệm bổ ích, những hành trang kiến thức chuyên môn và cách áp dụng các kiến thức đã học vào thực tế công việc. Bên cạnh đó, em cũng xin chân thành cảm ơn ơng bà, cha mẹ đã luôn động viên ủng hộ vật chất lẫn tinh thần và là nguồn động lực to lớn cho em trong suốt thời gian qua. Bài Khoá luận tốt nghiệp cũng đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ và ủng hộ của các anh chị em bạn bè trong quá trình thực hiện đề tài, cảm ơn vì những đóng góp q báu của tất cả mọi người.

Em xin cam đoan rằng khoá luận là kết quả nghiên cứu của chính em. Mọi tài liệu và tri thức trong bài nghiên cứu này đều được thu thập và sử dụng một cách khách quan, trung thực. Mặc dù đã cố gắng hồn thành khóa luận trong phạm vi và khả năng cho phép nhưng chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến, đóng góp từ quý thầy cô, các chuyên gia, những người quan tâm để đề tài được hoàn thiện hơn. Mọi ý kiến, đóng góp về đề tài nghiên cứu, vui lòng gửi đến địa chỉ:

Em xin chân thành cảm ơn!

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ... i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ... iii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP ... 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ... 1

1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ... 2

1.3. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 4

1.5. Phương pháp nghiên cứu ... 4

1.6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp ... 6

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP ... 8

2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn cung ứng trong DN ... 8

2.1.1. Các giai đoạn phát triển của quản trị nguồn cung ... 8

2.1.2. Khái niệm quản trị nguồn cung ứng trong DN ... 9

2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn cung trong DN ... 10

2.1.4. Vai trò của quản trị nguồn cung ứng trong DN ... 11

2.2 Nội dung hoạt động quản trị nguồn cung trong DN ... 12

2.2.1. Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng ... 12

2.2.2. Quản trị quan hệ NCC ... 16

2.2.3. Mơ hình q trình mua và quản trị nguồn cung ứng trong DN ... 20

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN ... 22

2.3.1. Môi trường bên ngồi ... 22

2.3.2. Mơi trường bên trong ... 23

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ WORLDSTAR ... 26

3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 26

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar .. 26

3.1.2 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh ... 26

3.1.3. Thị trường mục tiêu ... 27

3.1.3 Cơ cấu tổ chức ... 27

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây ... 28

3.2 Phân tích tác động của các yếu tố mơi trường đến hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 29

3.2.1. Môi trường bên ngồi ... 29 3.2.2. Mơi trường bên trong ... 31

3.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 32

3.3.1. Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 32 3.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ NCC tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 40 3.3.3. Mơ hình q trình mua và quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 43

3.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 49

3.4.1. Thành công trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 49 3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 51

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ Worldstar ... 56 4.1. Dự báo xu hướng phát triển hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN và phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar trong thời gian tới ... 56

4.1.1. Dự báo sự phát triển của ngành kinh doanh thiết bị công nghệ, giải pháp an ninh DN tại Việt Nam ... 56 4.1.2. Xu hướng của hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN Việt Nam ... 57 4.1.3. Phương hướng hoạt động của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar trong thời gian tới ... 58

4.2 Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar ... 59

4.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển mối quan hệ cụ thể đối với từng nhóm NCC ... 59 4.2.2. Giảm số lượng và tập trung phát triển mối quan hệ với các NCC quan trọng của công ty ... 62 4.2.3. Tiếp tục áp dụng và hoàn thiện quy trình chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT của công ty WSI ... 65

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 2. 1. Sự phát triển về quan điểm mua ... 8

Hình 2. 2. Phạm vi giữa mua hàng và mua sắm/thu mua ... 8

Hình 2. 3. Mục tiêu và vai trị của mua hàng và quản trị nguồn cung ... 10

Hình 2. 4. Ma trận phân loại sản phẩm mua ... 12

Hình 2. 10. Quá trình phát triển quan hệ NCC ... 19

Hình 2. 11. Quá trình phát triển quan hệ NCC ... 20

Hình 2. 12. Quy trình sàng lọc và lựa chọn NC ... 21

Hình 3. 1. Logo cơng ty cổ phần quốc tế Worldstar J.S.C ... 26

Hình 3. 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty WSI ... 27

Hình 3. 3. Phân loại các mặt hàng đầu vào của cơng ty WSI theo ma trận Kraljic ... 33

Hình 3. 4. Quy trình của đơn hàng theo dự án ... 35

Hình 3. 5. Báo giá của bộ phận thu mua ... 36

Hình 3. 6. Lịch yêu cầu hàng của bộ phận dự án cho bộ phận thu mua ... 36

Hình 3. 7. Quy trình đơn hàng cho khách tiêu dùng hoặc khách hàng cơng ty ... 37

Hình 3. 8. Mơ hình cấu trúc tổ chức tập trung tại cơng ty WSI ... 38

Hình 3. 9. Dịng duyệt từ bộ phận thu mua qua các cấp lãnh đạo của cơng ty WSI ... 39

Hình 3. 10. Tỷ lệ các NCC dựa theo thời gian hợp tác ... 42

Hình 3. 11. Chi phí thu mua từng nhóm hàng hố đầu vào của cơng ty WSI ... 44

Hình 3. 12. Tỷ lệ chi phí thu mua các loại hàng hố đầu vào của cơng ty WSI ... 44

Hình 3. 13. Biểu đồ doanh thu của DN theo từng nhóm hàng hóa ... 45

Hình 3. 14. Tỷ lệ mức độ hài lịng của các nhân viên đối với hoạt động mua và quản trị nguồn cung ứng ... 50

Hình 3. 15. Tình trạng hàng hố xếp kín văn phịng vào mùa cao điểm ... 54

Hình 4. 1. Quy trình lược giảm số lượng NCC ... 63

Hình 4. 2. Mơ hình hồn thiện chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT ... 66

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2. 1. Các loại quan hệ nhà cung cấp ... 18

Bảng 3. 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty WSI trong giai đoạn từ năm 2021 – 2023 ... 28

Bảng 3. 2. Cơ cấu nhân sự của công ty WSI (1/2024) ... 32

Bảng 3. 3. Tỷ lệ lợi nhuận của các nhóm hàng hố theo đặc điểm mặt hàng ... 33

Bảng 3. 4. Phân loại các mặt hàng đầu vào của công ty WSI theo ma trận Kraljic ... 34

Bảng 3. 5. Bảng phân loại NCC của công ty WSI ... 40

Bảng 3. 6. Mức độ quan trọng của các tiêu chí khi lựa chọn NCC của cơng ty WSI ... 48

Bảng 3. 7. Khả năng đáp ứng của hàng hóa theo kế hoạch thi cơng và lịch giao hàng cho KH ... 49

Bảng 3. 8. Khả năng đáp ứng của các NCC các thiết bị hiện tại của cơng ty ... 50

Bảng 3. 9. Mức độ khó khăn đối với các yếu tố mà DN đang gặp phải... 53

Bảng 4. 1. Trị giá một số mặt hàng nhập khẩu 2 tháng đầu năm 2024 ... 57

Bảng 4. 2. Đề xuất chiến lược phát triển mối quan hệ đối với từng nhóm NCC ... 60

Bảng 4. 3. Trọng số của các tiêu chí đánh giá NCC ... 64

Bảng 4. 4. Ma trận đánh giá NCC ... 64

Bảng 4. 5. Các nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT của công ty WSI ... 66

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

IT Information Technology Công nghệ thông tin

MES Manufacturing Execution System Hệ thống điều hành sản xuất

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển SRM Supplier Relationship Management Quản lý quan hệ nhà cung cấp

VMI Vendor Managed Inventory Nhà cung cấp quản lý tồn kho

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Bối cảnh tồn cầu hố diễn ra mạnh mẽ đã khiến hoạt động kinh doanh diễn ra sôi động hơn bao giờ hết, khiến cho mức độ cạnh tranh của các DN trên thị trường trở nên gay gắt và khốc liệt hơn. Trong khi ngày càng có nhiều các DN ra đời thì phân khúc KH lại đang ngày càng thu hẹp với trình độ nhận thức và yêu cầu ngày càng cao, địi hỏi các DN phải khơng ngừng nỗ lực để cải thiện hiệu suất và tạo sự khác biệt so với đối thủ.

Tại thị trường công nghệ, theo các chuyên gia, mỗi năm các sản phẩm cơng nghệ đều được nâng cấp thêm những tính năng mới ưu việt hơn. Vì thế, nhu cầu tiêu thụ các loại thiết bị này được dự báo sẽ liên tục tăng với tốc độ ước đạt 5% - 10% mỗi năm. Theo Hiệp hội Thiết bị An ninh chuyên nghiệp Châu Á: Nhu cầu về thiết bị an ninh đã bùng nổ trong những năm gần đây do việc duy trì nền kinh tế tăng trưởng và yêu cầu an ninh tăng cao, đặc biệt đối với thiết bị cơng nghệ IP1, hệ thống kiểm sốt ra vào bằng công nghệ sinh trắc học, camera giám sát với độ phân giải cao, hệ thống báo động thông minh… Tuy vậy, yêu cầu của KH cũng ngày càng cao tạo sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các DN, đòi hỏi các DN phải xây dựng được chuỗi cung ứng toàn điện với chi phí tối ưu.

Nguồn cung là đầu vào của chuỗi cung ứng, tạo tiền đề cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, NCC có thể có tác động lớn đến tổng chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của DN. Quản trị nguồn cung có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố về số lượng, chất lượng, mức độ đáp ứng của DN cũng như giá thành của sản phẩm, từ đó tác động sâu sắc đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Tại Việt Nam, việc triển khai và tổ chức hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN vẫn còn nhiều hạn chế, do quy mô của các DN chủ yếu là vừa và nhỏ, hoạt động quản trị nguồn cung dường như đang bị đồng nhất hóa với hoạt động mua hàng.

Công ty cổ phần quốc tế Worldstar hiện đang là NCC các thiết bị, phần mềm và các hệ thống về an ninh, bảo mật tại Việt Nam. Hoạt động của công ty chủ yếu được triển khai theo các dự án, do đó, số lượng các loại vật tư, thiết bị đầu vào của công ty là rất đa dạng, tương ứng với số lượng NCC là tương đối lớn. Hiện cơng ty đang có mạng lưới lên tới hơn 300 NCC lớn nhỏ. Trong đó, có khoảng 50 đơn vị là các NCC các loại thiết bị cơng nghệ chính, số cịn lại là NCC các loại vật tư, linh kiện còn lại. NCC của công ty WSI bao gồm cả các DN trong nước và nước ngồi, do vậy cơng tác quản trị nguồn cung tại DN là vô cùng quan trọng, giúp quản lý hiệu quả mối quan hệ NCC, đảm bảo chất lượng nguồn đầu vào cũng như tối ưu hoá chi phí và tối đa hố lợi nhuận của DN.

Từ nghiên cứu thực tế tại đơn vị, tác giả nhận thấy cơng ty đã nhìn nhận được tầm quan trọng của hoạt động mua và quản trị nguồn cung. Hiện công ty đã thiết lập một bộ phận mua hàng riêng với một quy trình mua hàng cơ bản. Tuy vậy, ở mức độ chiến lược, hoạt động quản trị nguồn cung chưa thực sự được quan tâm. Điều này đã dẫn đến những

1 IP là viết tắt Internet Protocol (giao thức Internet): là một địa chỉ đơn nhất mà những thiết bị điện tử hiện nay đang sử dụng để nhận diện và liên lạc với nhau trên mạng máy tính bằng cách sử dụng giao thức Internet.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

tình huống như chi phí mua hàng bất ngờ tăng cao, thiếu sự tin tưởng giữa công ty với NCC… Qua tìm hiểu về thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung của các DN khác trên thị trường, tác giả nhận thấy đó khơng chỉ là thực trạng riêng của công ty WSI mà là thực trạng chung của nhiều DN khác có cùng quy mơ tại Việt Nam.

Từ những phân tích trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Quản trị

nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar” nhằm tổng hợp các cơ sở lý

luận về quản trị nguồn cung ứng. Trên cơ sở đó, có những phân tích, đánh giá chi tiết, cũng như đưa ra những giải pháp cho những tồn tại đang gặp phải của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng và các DN khác nói chung.

1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đồn Ngọc Ninh (2022), Quản lý nguồn cung và hoạt động mua hàng của các DN

chế biến cà phê tại Việt Nam. Luận án được nghiên cứu theo hai phương pháp cơ bản là

phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, nhằm thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp phục vụ cho việc phân tích. Luận án đã xây dựng và làm rõ được nội hàm của khái niệm về quản lý nguồn cung, cũng như hoạt động mua hàng trong DN. Từ góc độ tiếp cận cao nhất trong sự phát triển của mua hàng là quản lý nguồn cung ứng, tác giả đã chỉ ra các bước trong quy trình mua hàng bao gồm: (1) Quyết định mua, (2) Tìm kiếm và lựa chọn NCC, (3) Đặt hàng và ký hợp đồng, (4) Tiếp nhận hàng hóa, (5) theo dõi và đánh giá, và các bước quản lý nguồn cung bao gồm; (1) Thiết kế chiến lược nguồn cung, (2) Cấu trúc tổ chức trong quản lý nguồn cung, (3) Quản lý rủi ro nguồn cung, (4) Quản trị quan hệ NCC.

Phạm Văn Kiệm (2016), Quản trị quan hệ với NCC của DN bán lẻ trong chuỗi cung

ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Luận án được tác giả đã sử dụng nhiều

phương pháp nghiên cứu khác nhau bao gồm: Phương pháp nghiên cứu chung; phương pháp cụ thể về thu thập số liệu; phương pháp cụ thể về phân tích và xử lý số liệu… Luận án của tác giả Phạm Văn Kiệm đã chỉ ra được các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị quan hệ NCC của DNBL bao gồm các nhân tố từ phía NCC, các nhân tố từ phía DNBL và hoạt động giao dịch giữa hai bên. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, hầu hết các DN đều nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động quản trị quan hệ với NCC, tuy vậy, việc tổ chức triển khai tại các DN vẫn còn sơ khai và chưa được thực hiện ở mức quan hệ chiến lược.

Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị cung ứng, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí

Minh. Tài liệu của tác giả đã cung cấp một hệ thống cơ sở lý luận khoa học, đầy đủ và chi tiết về quản trị nguồn cung. Cơng trình nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra rằng, hoạt động quản trị cung ứng chỉ thực sự hiệu quả khi có một chiến lược khoa lọc và phù hợp. Đặc biệt, ngày nay với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì hoạt động quản trị nguồn cung ứng cần tận dụng tốt nguồn lực này để phát triển và hoàn thiện hoạt động cung ứng.

Peter Baily, David Farmer, Barry Crocker, David Jessop, & David Jones (2015)

Procurement principles and management. Nghiên cứu đã đi sâu vào việc phân tích các

mục tiêu và sự phát triển của hoạt động thu mua nói riêng và hoạt động quản trị nguồn cung nói chung. Ngồi ra, trong tài liệu tác giả cũng chỉ ra các đặc trưng của các dự án

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

khác nhau cũng như hoạt động thu mua cho từng loại dự án. Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra những giá trị mà hoạt động thu mua và quản trị nguồn cung mang lại cho việc quản lý dự án. Trong đó việc lên kế hoạch cho dự án là rất quan trọng, đặc biệt với những dự án lớn, có tính chất phức tạp. Các phân tích của tác giả chỉ ra rằng: có mối quan hệ qua lại giữa các hoạt động, các nguồn lực và thời gian trong hầu hết các dự án, trong đó bao gồm cả hoạt động mua và quản trị nguồn cung.

Lysons, K & Farrington B (2016), Procurement & Supply Chain Management,

Pearson Education Limited. Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra rằng hoạt động mua và quản

trị nguồn cung trong DN cần được thực hiện để quản lý các tài nguyên bên ngoài mà một tổ chức cần để hoàn thành mục tiêu chiến lược của DN, cũng như để khám phá các cơ hội thị trường cung cấp. Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra vai trò quan trọng của NCC, việc hợp tác chiến lược với NCC sẽ giúp đảm bảo ổn định nguồn cung ứng, nâng cao hiệu quả, hiệu suất hoạt động của DN, đồng thời tạo lợi thế cạnh cạnh tranh.

Có thể thẩy, các cơng trình nghiên cứu đều đã khẳng định về vai trò và tầm quan trọng của hoạt động quản trị nguồn cung tại DN như một hoạt động mang tính chiến lược. Về cơ sở lý luận, các cơng trình nghiên cứu đã xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận khá hoàn chỉnh đối với hoạt động quản trị nguồn cung tại các DN. Tuy nhiên hầu hết các cơng trình nghiên cứu thường chỉ tập trung vào phân tích hoạt động mua hàng hoặc hoạt động quản trị quan hệ NCC. Về mặt cơ sở thực tiễn, hoạt động quản trị nguồn cung đã được nghiên cứu tại một số loại hình DN khác nhau như DN chế biến nông sản, DN bán lẻ sản phẩm tiêu dùng…. Tuy vậy, tại Việt Nam hiện chưa có cơng trình nghiên cứu nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động quản trị nguồn cung tại DN kinh doanh các sản phẩm thiết bị công nghệ, thiết bị an ninh… trong khi đây là một sản phẩm đặc thù và đang có nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao. Chính vì vậy, việc nghiên cứu về vấn đề quản lý nguồn cung tại một DN chuyên kinh doanh các thiết bị, dịch vụ kể trên là hồn tồn cần thiết, đảm bảo tính mới của đề tài nghiên cứu.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục tiêu hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại các DN nói chung và tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng. Qua đó giúp tối ưu hố quy trình và hiệu suất của từng chuỗi cung ứng. Trong đó, có 3 mục tiêu cụ thể gồm:

Thứ nhất, tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị nguồn cung ứng của các DN.

Thứ hai, nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần quốc tế

Worldstar. Từ đó có những phân tích đánh giá thành cơng, hạn chế trong cơng tác quản trị nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar.

Thứ ba, trên cơ sở lý luận và nghiên cứu thực trạng đề xuất một số giải pháp nhằm

hồn thiện cơng tác quản lý nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng và các DN khác nói chung.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu:

Khóa luận này tiến hành nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty

cổ phần quốc tế Worldstar.

b. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công cổ phần quốc tế Worldstar chi nhánh Hà Nội. Hiện công ty cổ phần quốc tế Worldstar đang có 2 chi nhánh hoạt động tại Hà Nội và tại Hưng Yên. Trong đó, chi nhánh tại Hưng Yên chỉ mới được đưa vào hoạt động và đang trong q trình hồn thiện nên cơng tác tổ chức chưa ổn định. Đồng thời, mọi quyết định về hoạt động mua và quản trị nguồn cung của công ty vẫn được thực hiện tại cơ sở Hà Nội, do vậy quá trình thu thập dữ liệu của tác giả sẽ liên quan tới hoạt động quản trị nguồn cung tại cơ sở hoạt động này của DN.

Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn chính thống, dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được thu thập trong giai đoạn từ năm 2020 đến nay. Các giải pháp và kiến nghị cho hoạt động quản trị nguồn cung tại DN được đề xuất đến hết năm 2025, tầm nhìn năm 2030.

Đề tài nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn cung ứng theo quan điểm là một hoạt động đầu vào của quản trị chuỗi cung ứng, từ đó triển khai tổng hợp hệ thống lý luận dựa trên quan điểm tiếp cận này. Đồng thời, nghiên cứu cũng tiếp cận quản trị nguồn cung ứng dưới góc độ ở bậc chiến lược, bậc cao nhất trong sự phát triển của quản trị nguồn cung.

Khóa luận tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại cơng ty cổ phần quốc tế Worldstar, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động này. Trên cơ sở vận dụng lý luận vào nghiên cứu, đề tài rút ra mặt thành công, hạn chế và đề xuất các giải pháp cho công tác quản trị nguồn cung của công ty trong những năm tiếp theo.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

a. Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận bao gồm các dữ liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây, thơng tin về tình hình hoạt động quản trị nguồn cung của cơng ty. Trong đó, cụ thể bao gồm thông tin về thị trường nguồn cung các loại thiết bị, phần mềm công nghệ trong DN … cũng như thông tin về hệ thống các NCC hiện tại của công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ:

 Các tài liệu và các công trình nghiên cứu trước đó liên quan đến hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng và các đề tài liên quan khác nói chung.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

 Các bài báo, tạp chí, các trang thơng đại chúng, thơng tin điện tử về tình hình hoạt động của thị trường công nghệ, cũng như thị trường nguồn cung các thiết bị, giải pháp về công nghệ, an ninh, bảo mật và các giải pháp khác trong DN.

 Các tài liệu và thông tin từ nguồn nội bộ của DN về tình hình hoạt động kinh doanh, cũng như tình hình hoạt động quản trị nguồn cung của công ty.

 Nghiên cứu cũng đồng thời sử dụng nguồn dữ liệu đến từ các giáo trình, bài giảng của trường Đại học Thương mại và các trường đại học kinh tế khác, các tài liệu về hoạt động mua và quản trị nguồn cung nước ngoài.

Sau đó, trên cơ sở các thơng tin thu thập được, tác giả tiến hành lựa chọn và sàng lọc những dữ liệu cần thiết dựa trên mục tiêu đã đề ra để tiến hành phân tích các nội dung cho bài khóa luận.

Các dữ liệu sơ cấp phục vụ cho bài nghiên cứu của tác giả là các dữ liệu liên quan đến thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng của công ty cổ phần quốc tế Worldstar. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua 2 phương pháp chính sau:

giả đã tiến hành khảo sát, gửi bảng câu hỏi đối với nhân viên, quản lý và ban lãnh đạo các cấp trong công ty, đặc biệt là với bộ phận thu mua. Bảng câu hỏi được tác giả xây dựng trên nguyên tắc ngắn gọn, dễ hiểu. Các câu hỏi chủ yếu liên quan đến việc đánh giá chất lượng nguồn cung hiện tại của DN, các chiến lược nguồn cung hiện có và mối quan hệ với các NCC. Phương pháp khảo được thực đối với bộ phận thu mua và các bộ phận liên quan khác trong công ty, thông qua phiếu câu hỏi.

quản trị nguồn cung tác giả tiến hàng xây dựng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp đối với nhân viên của bộ phận mua và một số quản lý, lãnh đạo trong công ty nhằm khai thác thông tin một cách chuyên sâu.

b) Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp tổng hợp thống kê dữ liệu: Sử dụng để tổng hợp các tài liệu, dữ liệu có

liên quan đến cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu.

Phương pháp sàng lọc và trích xuất ý kiến: Từ những dữ liệu thu thập được, tác giả

tiến hành chắt lọc dữ liệu sao cho phù hợp mục tiêu nghiên cứu của đề tài và rút ra những thơng tin hữu ích cũng như đưa ra những kết luận có tính chất chung quy và có thể tổng quát hóa.

Phương pháp so sánh: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua từng

năm, đánh giá hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn cung ứng tại công ty.

Phương pháp lập bảng biểu, thống kê: Sử dụng Excel để phân tích trung bình, độ

lệch chuẩn của các kết quả khảo sát, giúp thấy được các chỉ tiêu so sánh, sự tăng giảm, biến đổi của các chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu…

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

1.6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:

Đây là chương đầu tiên của Khóa luận nhằm trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm tính cấp thiết của đề tài, chỉ ra khoảng trống của các nghiên cứu trước đó. Đồng thời, tại chương này tác giả cũng nêu ra mục tiêu nghiên cứu cũng như đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Nội dung của chương 2 tập trung vào việc tập hợp hóa hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN. Mục tiêu nhằm cung cấp hệ thống cơ sở sở lý luận, các nội dung lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn cung ứng

phần quốc tế Worldstar

Nội dung chương 3 tập trung vào việc phân tích bối cảnh thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị nguồn cung của công ty cổ phần quốc tế Worldstar. Thơng qua những phân tích để đánh giá về những thành công và hạn chế của công công ty đối với hoạt động quản trị nguồn cung ứng.

ty cổ phần quốc tế Worldstar

Nội dung chương 4 của khóa luận bao gồm các dự báo về xu hướng phát triển của thị trường kinh doanh các thiết bị, giải pháp công nghệ, hệ thống an ninh, bảo mật và hệ thống khác của DN nói chung, cũng như định hướng phát triển của công ty cổ phần quốc tế Worldstar nói riêng. Bên cạnh đó, dựa trên những phân tích từ chương 3 cúng như những dự báo nêu trên, tác giả đưa ra một vài những kiến nghị, đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế Worldstar.

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã nêu ra được lí do của việc tiến hành nghiên cứu đề tài khố luận tốt nghiệp thơng qua tính cấp thiết của đề tài và tổng hợp, đánh giá các khoảng trống của các nghiên cứu trước đó, qua đó giúp xác định được 3 mục tiêu cơ bản của đề tài nghiên cứu là tổng hợp các cơ sở lý luận về quản trị nguồn cung, nghiên cứu, đánh giá thực trạng hoạt động tại công ty WSI và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn cung ứng của cơng ty WSI nói riêng và các DN khác nói chung.

Đồng thời, trong chương này tác giả cũng cung cấp cho người đọc thông tin các thông tin về phương hướng, các phương pháp nghiên cứu, cũng như kết cấu của nghiên cứu

nhằm giúp người đọc thuận tiện cho việc theo dõi nội dung.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn cung ứng trong DN

2.1.1. Các giai đoạn phát triển của quản trị nguồn cung

Quan điểm mua và quản trị nguồn cung đã trải qua sự phát triển đáng kể qua các giai đoạn khác nhau, từ việc coi nguồn cung chỉ là một phần của quy trình sản xuất đến việc nhận ra vai trò quan trọng của nguồn cung trong việc tạo ra giá trị và cạnh tranh cho DN. Do vậy mà vai trò và đặc điểm của hoạt động thu mua đã có sự phát triển liên tục.

Hình 2. 1. Sự phát triển về quan điểm mua

(Nguồn: Apostolova và cộng sự, 2015)

Theo quan điểm truyền thống, mua hàng là quá trình đặt hàng với NCC để có được hàng hố và dịch vụ cần thiết nhằm thực hiện các tác nghiệp sản xuất - kinh doanh tại DN một cách kịp thời và hiệu quả. Ở giai đoạn này, mua hàng chỉ được xem là một hoạt động tác nghiệp, mang tính hành chính và được thực hiện ngắn hạn tại thời điểm nhất định với mục tiêu mua được hàng với mức giá thấp nhất.

Từ những năm 1980, khi mà mức độ cạnh tranh toàn cầu ngày một tăng cao, yêu cầu và vai trị của hoạt động mua hàng đã có sự phát triển. Lúc này, hoạt động mua hàng đã phát triển thành hoạt động thu mua, mang tính chiến lược của tổ chức, yêu cầu sự tích hợp và tham gia vào quá trình lựa chọn NCC và ký kết hợp đồng mua. Thu mua là quyết định ở bậc chiến thuật, có tính trung hạn, nhằm đảm bảo tập chi phí sở hữu nguyên vật liệu cũng như các yếu tố đầu vào khác cân bằng nhất ở mức độ thấp nhất.

Hình 2. 2. Phạm vi giữa mua hàng và mua sắm/thu mua

(Nguồn: Collin Demers, 2019)

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Từ năm 1990 đến nay, hoạt động mua hàng đã phát triển thành quản trị cung ứng, và được xem là bậc phát triển cao nhất của hoạt động mua hàng cho đến nay. Quản trị cung ứng trong DN là hoạt động mua ở tầm chiến lược, được xác định trong dài hạn và yêu cầu sự tham gia của các cấp lãnh đạo. Những hoạt động của quản trị cung ứng tập trung vào việc xây dựng mạng lưới NCC và quản lý mối quan hệ với NCC, tích hợp với nguồn lực của NCC để thực hiện mục tiêu chiến lược của DN và toàn bộ chuỗi cung ứng.

2.1.2. Khái niệm quản trị nguồn cung ứng trong DN

2.1.2.1. Nguồn cung ứng

“Nguồn cung ứng” là tập hợp các yếu tố đầu vào bao gồm các loại nguyên vật liệu, linh kiện, thiết bị, các loại hàng hoá, dịch vụ, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Có thể nói, nguồn cung ứng là yếu tố đầu tiên quyết định đến việc thực hiện các hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN, cũng như có sự tác động mạnh mẽ tới chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất hay giá bán thành phẩm… Trong một chuỗi cung ứng, dựa theo những tiêu chí khác nhau, nguồn cung ứng cũng được chia thành các dạng nguồn cung khác nhau:

 Nhà sản xuất và nhà phân phối: Trong đó, nguồn cung từ nhà sản xuất có thể cho phép DN mua được hàng hố, dịch vụ với mức giá cạnh tranh nhất, tuy nhiên các loại dịch vụ được cung ứng lại khá hạn chế. Trong khi đó, nguồn cung từ nhà phân phối lại có sự đa dạng hơn nhưng giá thành thường cao hơn.

 NCC địa phương, quốc gia và quốc tế: Theo thứ tự, các NCC ở phạm vi địa lý gần hơn sẽ cho phép khả năng đáp ứng nhanh hơn với mức chi phí tối ưu hơn. Tuy vậy, phạm vi càng mở rộng thì DN lại càng có nhiều lựa chọn hơn về nguồn cung.

 NCC theo quy mơ: DN thường lựa chọn NCC có quy mơ lớn với kỳ vọng có được sự đa dạng về nguồn cung cũng như chất lượng dịch vụ cao hơn. Trong khi đó, khi muốn tận dụng quyền lực của mình, DN có xu hướng lựa chọn các NCC quy mô nhỏ hơn.

2.1.2.2. Quản trị nguồn cung

Theo viện quản lý cung ứng (ISM), “Quản trị nguồn cung là việc xác định, mua lại, tiếp cận, định vị và quản lý các nguồn lực mà tổ chức cần hoặc có thể cần để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình”. Các hoạt động chính của quản lý nguồn cung ứng đã mở rộng ra ngoài phạm vi chức năng mua hàng cơ bản bao gồm đàm phán, thực hiện hợp đồng, phát triển và quản lý hợp đồng, kiểm soát và quản lý hàng tồn kho, quản lý NCC và các hoạt động khác.

Trong khi đó, khi tiếp cận hoạt động quản trị nguồn cung dưới góc độ các hoạt động trong q trình quản lý, “Quản trị nguồn cung được định nghĩa là quá trình hoạch định và triển khai chiến lược mua hàng hóa và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của DN, thông qua việc quản lý hiệu quả cấu trúc nguồn cung kết hợp các nhóm chức năng chéo, để đạt được mục tiêu chiến lược của DN (Monczka & ctg, 2021).

Hoạt động quản lý nguồn cung là hoạt động mang tính then chốt trong DN, bao gồm các hoạt động từ lập kế hoạch, triển khai và quản lý hiệu quả các nguồn cung ứng cũng

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

khái niệm: “Quản lý nguồn cung là hoạt động quản lý các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo

nhận hàng các cơ hội tìm nguồn cung phù hợp, tích hợp với nguồn lực của NCC để thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN và của toàn bộ chuỗi cung ứng”.

2.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn cung trong DN

Quản trị nguồn cung là bậc cao nhất của mua hàng, do đó mục tiêu của quản trị nguồn cung có thể được chia thành: mục tiêu tổng thể, mục tiêu chiến thuật và mục tiêu chiến lược.

Hình 2. 3. Mục tiêu và vai trị của mua hàng và quản trị nguồn cung

(Nguồn: Monczka & ctg, 2021)

Trong đó, theo Monczka (2021), hoạt động mua và quản trị nguồn cung trong DN phải đảm bảo thực hiện 5 mục tiêu cơ bản gồm:

(1) Đảm bảo cung ứng liên tục: Hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN cần phải được duy trì liên tục, trong đó hàng hóa đầu vào là yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hoạt động này. Do đó, các loại hàng hố, dịch vụ phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN cần phải luôn được đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho hoạt động của DN.

(2) Quản lý quá trình tìm nguồn cung ứng một cách hiệu quả và hiệu suất: Mục tiêu này có liên quan trực tiếp tới năng lực của nhân sự bộ phận thu mua trong việc nắm bắt thị trường, tìm kiếm và quản lý NCC. DN phải có quy trình mua và quản lý nguồn cung một cách hợp lý, khoa học, quản lý tốt mối quan hệ với NCC.

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

(3) Quản lý NCC: Xây dựng và phát triển mối quan hệ NCC sẽ giúp quy trình thu mua của DN được thuận lợi hơn, cho phép DN được hưởng nhiều ưu đãi hơn về giá cả cà các dịch vụ khác từ NCC. Phát triển tối mối quan hệ NCC còn giúp đảm bảo nguồn cung ổn định cho DN. Quản lý NCC bao gồm việc duy trì và phát triển mối quan hệ với các NCC tiềm năng, đồng thời phối hợp hiệu quả với mục tiêu phát triển quan hệ NCC chiến lược.

(4) Phối hợp các bên liên quan: Trong DN, hoạt động thu mua là hoạt động có mối liên quan mật thiết với nhiều tác nghiệp khác. Do đó, để đảm bảo hiệu quả hoạt động của tồn cơng ty, bộ phận mua hàng cần có sự phối hợp chặt chẽ với các nhóm bên liên quan nội bộ này nhằm liên tục thông tin, học hỏi, hợp tác và tiếp thu kinh nghiệm… (5) Tích hợp và hỗ trợ chiến lược kinh doanh: Tất cả các hành động và chiến lược trong

DN chỉ thực sự được xem là hiệu quả nếu nó hỗ trợ, đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của DN, bao gồm cả hoạt động mua và quản trị nguồn cung. Bộ phận mua quản lý tốt mạng lưới cung cấp, lợi thế về giá, chất lượng, công nghệ, sản phẩm mới và hợp tác tốt với NCC, quản lý rủi ro nguồn cung v.v…hỗ trợ tích cực cho các mục tiêu chiến lược kinh doanh của cơng ty.

2.1.4. Vai trị của quản trị nguồn cung ứng trong DN

Theo tác giả Đồn Ngọc Ninh (2023), có 3 vai trị chính trong hoạt động quản trị cung ứng trong DN:

Phối hợp với các hoạt động chức năng khác trong DN: Đối với bất kỳ DN nào, yếu

tố đầu vào luôn giữ vai trò quan trọng, tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN. Do đó, chiến lược mua và quản trị nguồn cung có sự ảnh hưởng mạnh mẽ và cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các hoạt động chức năng khác của công ty, bao gồm hoạt động bán hàng, dự trữ, tài chính, marketing, logistics.

Là hoạt động then chốt trong bốn hoạt động cơ bản trong DN: Hugos (2011) đã chỉ

ra rằng, có bốn hoạt động cơ bản trong DN, bao gồm: Hoạch định (Dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm, quản lý hàng tồn kho); Mua và quản lý nguồn cung (Mua hàng và thuê ngồi, quan hệ NCC và tín dụng, thu nợ); Sản xuất (Thiết kế sản phẩm, lập trình sản xuất, quản lý cơ sở sản xuất) và Phân phối và giao hàng (Quản lý đơn hàng, phân phối sản phẩm, xử lý hoàn trả). Như vậy, mua và quản lý nguồn cung là một trong những hoạt động chủ chốt của DN, quyết định đến hiệu quả và hiệu suất của chuỗi cung ứng.

Thích ứng với những biến đổi của mơi trường: Việc nâng cao khả năng tích hợp chuỗi

cung ứng, hợp tác bền vững với NCC sẽ cho phép DN có được nguồn cung ổn định, đảm bảo yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN. Hơn nữa, môi trường kinh doanh đang không ngừng thay đổi đặc biệt là trong quá trình tồn cầu hố hội nhập như hiện nay. Khi mà sự cạnh tranh ngày càng cao, ngày càng nhiều DN ra đời thì việc nắm bắt các kịp thời cơ hội có tính chất quyết định tới sự thành bại của DN. Việc ưu tiên các mối quan hệ bền vững với các NCC đang là một xu hướng. cho phép DN chủ động nguồn hàng hơn, hưởng nhiều ưu đãi hơn và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

2.2 Nội dung hoạt động quản trị nguồn cung trong DN

2.2.1. Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng

2.2.1.1. Các dạng chiến lược nguồn cung

Theo An Thị Thanh Nhàn (2021), “Chiến lược nguồn cung là những phương cách áp dụng để có được các NCC và hàng hóa DN mong muốn. Trong đó, các thủ tục, phương pháp và nguồn cung liên tục được đánh giá lại để tối ưu hóa giá trị cho tổ chức”. Chiến lược nguồn cung bao gồm việc kiểm tra ngân sách mua hàng, bối cảnh thị trường cung ứng, đàm phán với các NCC, đánh giá định kỳ các giao dịch cung ứng, xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với các NCC quan trọng để mang lại lợi thế cạnh tranh. Dựa vào các tiêu chí khác nhau để người ta phân loại các dạng chiến lược nguồn cung.

a. Chiến lược theo đặc điểm mặt hàng

Chiến lược quản lý nguồn cung cho các nhóm mặt hàng khác nhau là không giống nhau, dựa theo mức độ quan trọng của các mặt hàng. Do vậy, việc quản lý danh mục hàng hoá và xác định chiến lược phù hợp cho từng nhóm hàng hố là vơ cùng quan trọng. Mơ hình Kraljic là mơ hình phổ biến được sử dụng trong việc xác lập chiến lược nguồn cung thơng qua 2 tiêu chí: Mức độ tác động đến lợi nhuận và rủi ro nguồn cung. Mơ hình này chia hàng hố và ngun vật liệu cần mua thành 4 nhóm, ương ứng với 4 loại chiến lược nguồn cung khác nhau.

Hình 2. 4. Ma trận phân loại sản phẩm mua

(Nguồn: Kraljic, 1983) “Chiến lược giảm phiền” đối với mặt hàng đơn giản nhằm đơn giản hố quy trình

mua sắm. Các mặt hàng đơn giản là các mặt hàng có tác động lợi nhuận thấp, rủi ro nguồn cung thấp do có nguồn cung dồi dào. Ngồi ra, việc giao nhận các hạng mục này thường tốn kém hơn chính giá trị của các sản phẩm nên chúng đòi hỏi một chiến lược mua hàng

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

nhắm đến việc đơn giản hóa và giảm thiểu sự phức tạp nhiều nhất có thể. Để đáp ứng được điều kiện này, các nhà mua hàng thường đưa ra một tiêu chuẩn duy nhất cho các mặt hàng nhóm này, và mua số lượng lớn để đạt được chi phí tối ưu nhất

“Chiến lược khai thác” đối với mặt hàng địn bẩy nhằm tối đa hố lợi thế thương

mại. Mặt hàng địn bẩy là các mặt hàng có tác động lợi nhuận cao, rủi ro nguồn cung thấp. Chiến lược thường được sử dụng cho các mặt hàng này bao gồm: khai thác triệt để quyền lực người mua, thương lượng giá thường xuyên, mở thầu để chọn NCC phù hợp và sẵn sàng chuyển đổi NCC nếu cần thiết để đạt được mức giá tốt nhất.

“Chiến lược phát triển” đối với mặt hàng trở ngại nhằm đảm bảo nguồn cung liên

tục. Do đây là mặt hàng trở ngại nên có tác động tới lợi nhuận thấp, tuy nhiên lại có rủi ro nguồn cung cấp cao, do sự khan hiếm về sản xuất, NCC mới với công nghệ mới... Các mặt hàng trở ngại này thường có tính đồng nhất tương đối thấp, do thường được làm theo yêu cầu riêng của DN. Lúc này, bên mua thường khơng có nhiều quyền lựa chọn và quyền lực sẽ thuộc về bên bán. Do vậy DN cần phát triển các chiến thuật có khả năng giảm rủi ro về nguồn cung, tìm kiếm các nguồn cung thay thế, tìm kiếm các nguồn cung mới hoặc các sản phẩm thay thế khác. Các hành động cụ thể như: mở rộng thông số kỹ thuật; tăng cường trao đổi, hiểu biết NCC; phát triển NCC mới, vật liệu mới; chuẩn bị lượng dự trữ dồi dào; và sử dụng hợp đồng trung hạn...

“Chiến lược cốt lõi” đối với mặt hàng chiến lược nhằm xây dựng liên minh chiến lược

với NCC. Mặt hàng chiến lược là các mặt hàng quan trọng của DN, có rủi ro nguồn cung cao và có mức độ tác động cao đến lợi nhuận. DN cần duy trì mối quan hệ lâu dài với các NCC hiện tại cũng như tìm kiếm và đánh giá các NCC tiềm năng khác một cách kỹ lưỡng. DN cần phải thiết lập các thỏa thuận dài hạn, lên kế hoạch tham gia và phát triển sản phẩm cùng với các NCC. Mặt khác, để giảm rủi ro khi mua những mặt hàng chiến lược, DN có thể triển khai chiến lược tích hợp dọc về đầu nguồn, chủ động mua vật liệu và tự sản xuất đầu vào.

b. Chiến lược theo quá trình tích hợp với các NCC

JIT là mơ hình được người Mỹ phát triển từ hệ thống KANBAN của công ty Toyota, Nhật Bản. Mơ hình JIT được áp dụng để quản lý toàn bộ thời gian và loại trừ lãng phí. Chiến lược cung ứng đúng thời điểm JIT là việc cung ứng hàng hoá, dịch vụ đáp ứng các yêu cầu như đúng sản phẩm, đúng số lượng, tại đúng nơi, và đúng thời điểm cần thiết nhằm loại bỏ các lãng phí do việc cung ứng chậm hoặc sớm hơn do với thời điểm hàng hoá dịch vụ được sử dụng. Chiến lược JIT giúp DN giải phóng vốn trong hoạt động mua và dự trữ, giải phóng khơng gian kho và nhà xưởng, tối ưu hố lịch trình sản xuất - tác nghiệp, đồng thời giảm tỷ lệ sai hỏng và cải thiện chất lượng. Tuy vậy, chiến lược này tiềm ẩn nhiều rủi ro do phải có sự thơng tin liên tục với các NCC.

NCC quản lý dự trữ (VMI=Vendor Managed Inventory) là việc NCC kiểm soát tồn kho của DN, chủ động bổ sung dự trữ cho DN người mua dựa theo hệ thống thông tin cập

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

nhật giữa hai bên. Với chiến lược này, thông tin về lượng hàng hoá đầu vào của DN sẽ do NCC quản lý, NCC sẽ hoàn toàn điều tiết hoạt động cung ứng, nhờ vậy có thể kịp thời giao hàng cho DN khi lược tồn kho cịn thấp mà khơng cần chờ DN gửi đơn hàng. Chiến lược này giúp DN đảm bảo hàng hố ln có sẵn, và khơng lo bị ứ đọng hàng, đồng thời cũng giúp tiết kiệm thời gian quản lý và theo dõi đơn hàng do có sự quản lý từ phía NCC. Tuy nhiên, chiến lược này lại giảm mức độ kiểm soát của DN đối với NCC, cũng như làm bị giới hạn về lựa chọn NCC.

NCC tham gia sớm (ESI=Early Supplier Involvement) là một hình thức cộng tác theo chiều dọc giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng, NCC sẽ tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN ngay từ giai đoạn lên ý tưởng sản phẩm, tới thiết kế và ra sản phẩm mẫu. NCC sẽ sử dụng thơng tin của mình về thị trường và sử hiểu biết về các loại hàng hoá đầu vào để tư vấn cho DN lựa chọn được nguồn cung phù hợp nhất, giúp kiểm soát chất lượng cũng như quản lý tốt các rủi ro về khả năng và thời gian đáp ứng nguồn cung, từ đó giúp tiết kiệm đáng kể chi phí cho DN.

2.2.1.2. Các dạng cấu trúc quản lý nguồn cung

- Mơ hình tổ chức tập trung

Là mơ hình mà q trình ra quyết định mua và quản trị nguồn cung được tập trung vào một nhà lãnh đạo hoặc một địa điểm cụ thể. Tất cả các quyết định về mua sắm và quản lý quan hệ NCC sẽ được các đơn vị, bộ phận trong công ty của DN chuyển về trung tâm chính. Cấu trúc này được áp dụng rộng rãi tại các DN có quy mơ lớn, mua hàng với số lượng lớn và đa dạng. Mơ hình này giúp DN chun mơn hố bộ phận mua, khai thác tối đa nhân sự chất lượng cao, cũng như giúp tiết kiệm chi phí cho DN nhờ khả năng tận dụng tính kinh tế nhờ quy mơ. Tuy vậy, mơ hình này cũng có những hạn chế như thiếu bám sát yêu cầu của các đơn vị kinh doanh, chi phí tác nghiệp cao hay giảm khả năng thích ứng của các đơn vị.

Hình 2. 5. Cấu trúc tổ chức tập trung

(Nguồn: Cousins &ctg, 2008)

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Là cấu trúc mà quyền mua hàng và trách nhiệm ra quyết định được giao từng đơn vị, từng khu vực khác nhau. Mơ hình này giúp hạn chế các vấn đề mà tổ chức tập trung gặp phải, giúp tăng sự tự chủ của các đơn vị kinh doanh, tăng tốc độ đáp ứng nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ tại các đơn vị, đồng thời giúp đáp ứng một cách sát sao nhất các yêu cầu đối với hàng hoá, dịch vụ cần mua. Tuy nhiên, việc mua hàng từ các nguồn cung khác nhau có thể làm giảm tính đồng bộ về chất lượng sản phẩm giữa các đơn vị, cũng như là giảm quyền lực thương lượng của DN với NCC.

Hình 2. 6. Cấu trúc tổ chức phân quyền

(Nguồn: Cousins &ctg, 2008)

Là mơ hình cấu trúc kết hợp linh hoạt giữa 2 cấu trúc tổ chức kể trên, có khả năng khắc phục những hạn chế của các mơ hình kể trên. Khi sử dụng mơ hình này, các quyết định liên quan đến hoạt động mua sắm và quản trị nguồn cung có thể được được quyết định một cách độc lập tại từng đơn vị, bộ phận hoạt động của DN. Đồng thời, các quyết định lớn, quan trọng, có tính chiến lược cũng đảm bảo được gửi về trung tâm mua sắm tập trung để đưa ra quyết định.

Hình 2. 7. Cấu trúc tổ chức phối hợp

(Nguồn: Cousins &ctg, 2008)

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Hình 2. 8. Vị trí của NCC trong chuỗi cung ứng của DN thương mại

(Nguồn: Phát triển từ nghiên cứu của Michael Hugos, 2010)

Trong đó, mối quan hệ giữa nhà sản xuất với DN thường tương đối ít do các DN sản xuất thường khơng có khả năng xây dựng một hệ thống cung cấp tốt như các DN phân phối. Các nhà phân phối thường có khả năng bao phủ thị trường và tiếp cận thông tin một cách rộng dãi hơn, trong khi các DN sản xuất lại thường tập trung phát triển năng lực cốt lõi của mình là hoạt động sản xuất và phát triển sản phẩm. Trên thị trường, mối quan hệ giữa DN với NCC là các DN phân phối phổ biến hơn rất nhiều, do các nhà phân phối thường có khả năng bao phủ thị trường tốt hơn, nhờ vậy có được nguồn cung chất lượng và cạnh tranh hơn.

b. Quản trị quan hệ NCC

Theo L.M.Leftwich và cộng sự (2004), quản trị quan hệ NCC (Supplier Relationship Management - SRM) được hiểu là một hoạt động mang tính chiến lược, được xác định và thực hiện trong dài hạn, thể hiện sự chủ động của DN trong việc chọn lựa NCC nhằm đảm bảo chất lượng hàng hóa, dịch vụ đầu vào, đồng thời xác định kế hoạch xây dựng và phát triển mối quan hệ NCC.

Có thể thấy, NCC có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung ứng các loại nguyên vật liệu, hàng hoá và dịch vụ, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Do đó, việc xây dựng và phát triển mối quan hệ chiến lược với các NCC có ý nghĩa chiến lược đối với mỗi DN, giúp tạo sự ổn định và tăng khả năng cạnh tranh của DN trên thị trường. Theo Chu Vân (2014), quản lý mối quan hệ NCC chính là làm tốt bốn vấn đề: lựa

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

Theo tổ chức Gartner (2001), SRM là tập hợp các phương pháp và ứng dụng quản lý cần thiết đối với nhà cung ứng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợi nhuận cho DN.

Về bản chất, SRM là q trình có chủ đích của DN nhằm tạo ra, duy trì, kiểm sốt và phát triển các liên kết tối ưu, phù hợp với NCC và đạt được giá trị lớn nhất cho chuỗi cung ứng (Lysons & Farrington, 2016). Thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ với NCC giúp DN có được sự ổn định về nguồn cung, tăng sự chủ động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN cũng như tăng cường sự hài lòng của KH. Đồng thời, quản trị tốt quan hệ NCC là nền tảng tạo thuận lợi cho phép DN nắm bắt kịp thời các cơ hội trên thị trường.

c. Mục tiêu của quản trị quan hệ NCC

Về tổng quát, mục tiêu của hoạt động quản trị quan hệ NCC là nhằm xây dựng mối quan hệ lâu dài với các NCC, giúp đảm bảo nguồn đầu vào, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của DN, qua đó góp phần nâng cao hiệu suất và khả năng đáp ứng của toàn bộ chuỗi cung ứng. Các mục tiêu cụ thể bao gồm:

Nhận diện NCC tốt nhất. NCC tốt cần phải đáp ứng các yêu cầu như: giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN, đồng thời phải luôn sẵn sàng hỗ trợ KH phát triển sản phẩm và giá trị…

Đảm bảo hàng hóa đầy đủ về số lượng, chất lượng, cơ cấu và chủng loại phù hợp với yêu cầu kinh doanh của DN và chuỗi cung ứng.

Đảm bảo có được một mức cung ứng dịch vụ thỏa đáng từ NCC, góp phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh và dự trữ tại DN.

Duy trì mức dự trữ thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo cung ứng hàng hóa với mức dịch vụ yêu cầu của DN và KH, tối ưu hóa vốn và chi phí mua.

Đảm bảo sử dụng nhân lực phù hợp với các hoạt động mua hàng (đúng người vào đúng thời điểm).

Đảm bảo quản trị rủi ro trong mua hàng của DN và nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung ứng.

2.2.2.2. Các loại hình quan hệ với NCC

Các DN thường có nhiều NCC khác nhau. Trong đó, mối quan hệ với mỗi NCC lại có những đặc điểm khác nhau. Do vậy, DN cần nhận dạng được các loại hình quan hệ với NCC để có chiến lược quản trị quan hệ NCC cho phù hợp.

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Mối quan hệ ngắn hạn, có tính

chất nhỏ lẻ, không thường xuyên.

Chỉ thực hiện theo hợp đồng, khơng có hoặc có rất ít tương tác ngồi việc truyền đạt các yêu cầu

trong hợp đồng.

Nhà thầu phụ

Tham gia thực hiện một nhiệm vụ cụ thể hoặc cung cấp một gói cơng việc, thường là một phần

của dự án lớn hơn.

Liên quan đến việc truyền đạt các yêu cầu chi tiết, chủ yếu về các vấn đề kỹ thuật.

Có thể làm việc với cơng ty và các

nhà thầu phụ.

NCC th ngồi

NCC chịu trách nhiệm thực hiện một hoạt động hoặc một chức

năng của công ty.

Quan hệ gần gũi, tương tác hàng ngày ở cấp độ hoạt động.

Mối quan hệ và hợp đồng được xây dựng quanh hiệu suất và quản

lý vận hành. NCC chiến

lược

NCC có tầm quan trọng chiến lược, có thể giúp cho DN thực

hiện hoá các mục tiêu.

Cần tạo mối quan hệ rất gần gũi và

hợp tác với các NCC chiến lược.

Đối tác

Các bên đồng ý làm việc cùng nhau dựa trên một số thoả thuận. Sự sắp xếp có thể là khơng chính thức và thậm chí các ưu đãi có thể

cung nội bộ

NCC thuộc sở hữu của công ty

hoặc được sở hữu trong tập đoàn. Mối quan hệ rất gần gũi, giống như một phần của công ty.

(Nguồn: An Thị Thanh Nhàn, 2021)

Lysons.K (2016) chỉ ra các dạng quan hệ NCC từ giai đoạn đầu cho đến việc hợp tác tích hợp dọc với NCC. Mỗi giai đoạn sẽ gắn với các dạng NCC và chỉ ra những đặc điểm của các nhóm NCC này. (Hình 2. 9.)

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Hình 2. 10. Quá trình phát triển quan hệ NCC

(Nguồn: Monczka & ctg, 2021)

Quá trình được Monczka đề xuất được tiến hành theo trình tự khoa học và liên kết chặt chẽ với quá trình phát triển mối quan hệ đối với NCC, theo dõi và duy trì, điều chỉnh mối quan hệ NCC cho thích hợp với từng nhóm nguồn cung, từng danh mục sản phẩm cụ thể, và với mức độ hợp tác với từng NCC của DN đặc biệt là với những NCC chiến lược, NCC tiềm năng.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

2.2.3. Mơ hình q trình mua và quản trị nguồn cung ứng trong DN

Để đảm bảo các dòng vật chất liên tục và đều đặn đồng thời có tính hiệu quả về chi phí song song với công tác quản trị quan hệ NCC, DN cần phải xây dựng quy trình thực hiện một cách tuần tự, khoa học và thống nhất. Việc xây dựng được một quy trình bài bản trong DN sẽ giúp cho việc quản trị nguồn cung được thực hiện một cách hiệu quả hơn cũng như dễ dàng hơn trong việc kiểm sốt và đánh giá. Mơ hình q trình mua và quản trị nguồn cung trong DN được thực hiện theo 6 bước: (1) Đánh giá cơ hội & thách thức, (2) Phân tích nguồn lực nội bộ và bên ngồi, (3) Phát triển chiến lược nguồn cung, (4) Sàng lọc & lựa chọn NCC, (5) Đàm phán & thực hiện thỏa thuận, (6) Đánh giá chiến lược mua & quản trị nguồn cung.

Hình 2. 11. Quá trình phát triển quan hệ NCC

(Nguồn: Lục Thị Thu Hường &ctg, 2021) Đánh giá cơ hội và thách thức: Đánh giá cơ hội và thách thức bao gồm việc phân tích

ngân sách mua tương ứng với kết quả của các năm hoặc kỳ trước đó và khai thác các cơ hội và nhận dạng những thách thức mà DN có thể gặp phải. Phân tích ngân sách được thực hiện thơng qua việc phân tích các loại vật liệu, giá cả, số lượng… Phân tích các quyết định ngân sách một cách kỹ lưỡng và toàn diện sẽ giúp DN loại bỏ được những quyết định mua thiếu căn cứ, đưa ra các quyết định mua một cách chính xác hơn, tăng khả năng thương lượng, giảm đáng kể chi phí mua hàng cũng như tối đa hố giá trị gia tăng của hoạt động mua, đóng góp vào mục tiêu chung của chuỗi cung ứng.

Phân tích nguồn lực nội bộ và bên ngồi: Bao gồm việc phân tích đầu vào và phân

tích ngành. DN cần rà sốt từng nhóm vật liệu/dịch vụ đầu vào một cách chi tiết, bám sát một cách tổng thể và chi tiết nhu cầu của các KH nội bộ. Ngoài ra, DN cần xác định và nắm bắt được các xu hướng ngành, xu hướng công nghệ mới và xu hướng vật liệu thay thế, cũng như phân loại được các NCC tiềm năng của DN. Việc phân tích nguồn lực nội bộ và bên ngồi giúp DN hiểu hết các khía cạnh của danh mục vật liệu/ dịch vụ đầu vào, hiểu biết chi tiết hơn về các đặc điểm của nguồn cung ứng hiện tại và tiềm năng, khả năng

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

đáp ứng với nhu cầu của KH nội bộ và sự tương quan với nguồn lực hiện có của DN. Qua đó, tạo cơ sở để DN xác định chiến lược nguồn cung phù hợp, khai thác một cách đối đa các cơ hội trên thị trường.

Phát triển chiến lược nguồn cung: Là việc đưa ra các quyết định quan trọng như:

quyết định tự làm hay thuê ngoài, phân tích tổng chi phí, phân tích ma trận mặt hàng, xác định số lượng NCC và xác định mức độ quan hệ với các NCC. Thơng qua những phân tích đó, DN sẽ xác định được chiến lược nguồn cung theo các tiêu chí như: đặc điểm mặt hàng, số lượng NCC và q trình tích hợp ở DN.

Sàng lọc và lựa chọn NCC: Từ loại hình chiến lược nguồn cung đã được xác định,

DN sẽ tiến hành tìm hiểu thơng tin về các NCC, khai thác, phân tích các thơng tin, dữ liệu để lên danh sách đầy đủ các NCC. Dựa trên những thông tin thu thập được, DN sẽ phải xác định các tiêu thức lựa chọn và các tiêu chí đánh giá NCC để rút ngắn danh sách các NCC. Để đưa ra lựa chọn cuối cùng, DN cần sử dụng ma trận ưu tiên để so sánh và đưa ra quyết định. NCC tốt là nguồn tài nguyên vô giá của DN, do đó việc xác định các tiêu chí lựa chọn NCC là vơ cùng quan trọng. Dựa vào tình hình cụ thể mà DN có thể đưa ra các tiêu chí riêng và cụ thể khác nhau, trong đó, một số tiêu chí cơ bản gồm: năng lực marketing, năng lực tài chính, năng lực thiết kế và sản xuất, năng lực quản lý và tiềm năng quan hệ dài hạn…

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

dựng được hợp đồng và xác định được mối quan hệ với NCC. Mặc dù đàm phán là một phương thức chuẩn xác và hiệu quả nhưng lại khá tốn kém, do vậy trong trường hợp khơng cần thiết, DN có thể sử dụng phương thức thay thế là đề xuất chào hàng và thư mời thầu.

Đánh giá chiến lược mua và quản trị nguồn cung ứng: Đây là bước quan trọng để

DN xác định hiệu quả của chiến lược nguồn cung, xác định các hạn chế của chiến lược, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Cụ thể, DN cần đối chiếu các kết quả thực tế mà DN đã đạt được so với những mục tiêu đã đặt ra. Một chiến lược nguồn cung được đánh giá là phù hợp nếu: đảm bảo nguồn cung ổn định, đều đặn với tổng chi phí hợp lý; khai thác được các cơ hội một cách hiệu quả; có khả năng đối phó với các thách thức; khả năng phát triển mối quan hệ với NCC và đóng góp vào lợi thế cạnh tranh cho DN. Với những mục tiêu chưa đạt được và những vấn đề gặp phải, DN phải xác định được nguyên nhân, đưa ra biện pháp và có những điều chỉnh nếu cần. Cuối cùng là tổng kết và hoàn thiện chiến lược.

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN

2.3.1. Mơi trường bên ngồi

Mỗi DN đều hoạt động trong một môi trường rộng lớn và chịu sự tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, mỗi yếu tố có sự ảnh hưởng khác nhau đến hoạt động quản trị nguồn cung của DN, các nhà quản lý là xác định được các yếu tố chính có tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn cung của DN.

Yế tố kinh tế có sự tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới hoạt động quản trị nguồn cung của DN. Trước những biến động không ngừng của thị trường kinh tế trong nước và quốc tế, DN có thể nắm bắt được những cơ hội hoặc cùng có thể sẽ phải đối mặt với rất nhiều những thách thức khi quản trị nguồn cung. Các vấn đề trong yếu tố kinh tế có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn cung của DN có thể kể đến như: lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách tiền tệ của nhà nước… Trong đó, tình hình lạm phát có thể ảnh hưởng đến quyết định mua bán của người tiêu dùng, hay giá bán của sản phẩm… ảnh hưởng đế sự cân bằng cung - cầu trên thị trường. Trong khi đó, khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, khi đó hoạt động quản trị nguồn cung cũng trở nên phức tạp hơn với yêu cầu cao hơn. Về chính sách tiền tệ sẽ làm ảnh hưởng tới lạm phát, tỷ giá, lãi suất … ảnh hưởng đến quyết định chi tiêu của các DN.

Ngày nay, yếu tố công nghệ đang ngày một tham gia nhiều hơn vào hoạt động của chuỗi cung ứng nói chung và hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng, giúp đẩy nhanh tốc độ hàng hóa được chuyển từ NCC tới KH và tăng hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, công nghệ được áp dụng vào các hoạt động như phân tích dữ liệu, dự báo nhu cầu hàng hóa, lập kế hoạch mua hàng, tìm kiếm NCC, mua sắm, quản lý thơng tin, tạo ra một môi trường tương tác linh hoạt giữa các bên liên quan trong chuỗi cung ứng… cho phép theo dõi chính xác các sản phẩm và thơng tin

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

liên quan trong suốt q trình cung ứng. Một số cơng nghệ phổ biến trong hoạt động mua và quản trị nguồn cung gồm: công nghệ mã vạch, RFID (Radio Frequency Identification), IoT (Internet of Things) và blockchain…

Đối với bất kỳ DN nào, KH là mục tiêu cho mọi hành động của DN, có sự tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN nói chung và hoạt động quản trị nguồn cung nói riêng. KH là người tạo ra các yêu cầu về hàng hoá dịch vụ cũng như các tiêu chuẩn chất lượng, giá cả, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi, do vậy trong hoạt động quản trị nguồn cung, DN cần phải dựa vào yếu tố này để đàm phán với NCC. Ngoài ra, KH cũng là người có sức mạnh đàm phán các điều kiện về hợp đồng, giá cả và các điều kiện khác với DN. Sức mạnh đàm phán của KH có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận và hiệu suất của DN, đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng làm cơ sở để DN xác định chiến lược nguồn cung.

NCC là thành viên quan trọng trong chuỗi cung ứng của DN, có vai trị quyết định chất lượng nguồn đầu vào của DN. Bên cạnh yếu tố về chất lượng sản phẩm, độ tin cậy và tính sẵn sàng của NCC cũng là yếu tố rất quan trọng, nếu NCC không đáng tin cậy, DN có thể phải đối mặt với sự gián đoạn trong sản xuất, kinh doanh của mình. Ngồi ra, một yếu tố quan trọng khơng kém là giá cả, NCC có giá cả và chi phí hợp lý sẽ giúp DN tối ưu hóa chi phí và lợi nhuận. Đặc biệt trong hoạt động quản trị nguồn cung đối với yếu tố NCC, công tác quản lý rủi ro là hết sức quan trọng. Nếu NCC khơng đáng tin cậy, có thể gây ra tình trạng NCC khơng thể đáp ứng nhu cầu hoặc không thể đảm bảo chất lượng sản phẩm. Do vậy, việc lựa chọn và quản lý mối quan hệ NCC cần được thực hiện một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng.

2.3.2. Môi trường bên trong

Bên cạnh việc chịu sự tác động gián tiếp của các yếu tố từ mơi trường bên ngồi, hoạt động quản trị nguồn cung của DN còn chịu sự tác động trực tiếp bởi các yếu tố từ môi trường bên trong.

Nguồn tài chính là nguồn lực cơ bản đối với bất kỳ DN nào, trong khi năng lực tài chính của mỗi DN có giới hạn nhất định. Trong hoạt động quản trị nguồn cung, nguồn tài chính có ảnh hưởng đến khả năng quản lý rủi ro nguồn cung của DN, đặc biệt trong các trường hợp như thị trường biến động giá, nguồn cung khan hiếm…Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn NCC và q trình đàm phán, đóng vai trị quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình thanh tốn với NCC. Có nguồn lực đủ sẽ giúp tổ chức thanh tốn đúng hạn và đảm bảo tính minh bạch và cơng bằng trong các giao dịch thanh tốn, qua đó giúp đảm bảo sự tin cậy và ổn định trong mối quan hệ với NCC.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

Nguồn cơ sở vật chất của một DN bao gồm tất cả các tài sản vật chất mà DN sở hữu và sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình. Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại là điều kiện thuận lợi để mọi hoạt động trong DN diễn ra một cách hiệu quả và năng suất hơn.

- Nguồn nhân lực

Vốn con người phản ánh sức khoẻ của DN, quyết định sự thành công của DN bao gồm cả hoạt động quản trị nguồn cung. Trong các DN yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị nguồn cung đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt… đều xuất phát từ con người. Vì vậy việc đảm bảo giữ chân nhân tài, tạo ra sự đồng lòng, gắn kết đội ngũ nhân viên là chìa khố chiến lược để DN tồn tại và phát triển. Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở để DN đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về nhân sự trong từng hoạt động mua và quản trị nguồn cung cũng như là so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp DN chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của DN từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm đáp ứng tốt các yêu cầu đối với nhân lực trong hoạt động quản trị nguồn cung.

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã thực hiện được mục tiêu thứ nhất của nghiên cứu là tổng hợp hệ thống lý luận tương đối hoàn thiện về hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN. Cụ thể chương 2 đã chỉ ra 3 giai đoạn phát triển của hoạt động quản trị nguồn cung là: (1) Mua hàng tác nghiệp, (2) Chiến thuật thu mua và (3) Chiến lược quản trị cung ứng. Ngoài ra tác giả cũng đã phân tích và làm rõ một số khái niệm về “nguồn cug ứng” và “quản trị nguồn cung”, chỉ rõ các mục tiêu, vai trò của hoạt động mua hàng và quản trị nguồn cung. Cũng trog chương 2, tác giả đã tổng hợp được các nội dung lý thuyết của hoạt động quản trị nguồn cung trong DN, với các dạng chiến lược nguồn cung được chia theo 3 loại tiêu chí: Đặc điểm mặt hàng, số lượng NCC và theo q trình tích hợp với các NCC. Tiếp theo chương 2 đã tổng hợp được hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị quan hệ NCC đồng thời chỉ ra mơ hình q trình mua và quản trị nguồn cung ứng trong DN. Qua đó tạo tiền đề và căn cứ để triển khai các nội dung nghiên cứu tiếp theo của khoá luận.

Cuối cùng, chương 2 cũng đã chỉ ra các yếu tố từ môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi có ảnh hướng tới hoạt động quản trị nguồn cung ứng của DN. Trong đó, các yếu tố từ mơi trường bên ngồi bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố công nghệ, yếu tố khách hàng và yếu tố NCC. Các yếu tố từ mơi trường bên trong bao gồm: Yếu tố tài chính, yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật và yếu tố từ nguồn nhân lực.

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ WORLDSTAR

3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Công ty Cổ phần Quốc tế WorldStar, hoạt động kinh doanh chính trong lĩnh vực CNTT và luôn luôn nỗ lực không ngừng để đem tới dịch vụ chuyên nghiệp cho KH. Công

ty cổ phần quốc tế Worldstar được viết tắt là WSI, đồng thời là viết tắt của: Well Experience - Sincerity Service - Imaginative Idea. Đây là sứ mệnh và mục tiêu hoạt động

của công ty, nhằm mang lại cho KH trải nhiệm tốt nhất với dịch vụ tận tâm và những ý tưởng lý tưởng nhất.

Hình 3. 1. Logo cơng ty cổ phần quốc tế Worldstar J.S.C

(Nguồn: Website công ty WSI)

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

Năm 2006, công ty TNHH Vina Sellex (tiền thân của công ty WSI) được thành lập với định hướng hoạt động trong lĩnh vực CNTT. Ngay trong năm đầu thành lập, công ty đã có được những thỏa thuận hợp tác tương đối lớn như Aiji, NTelecom…

Năm 2007 - 2008, hoạt động kinh doanh của công ty gặt hái nhiều thành cơng, trong đó đang kể đến như việc có lên tới 1,3 triệu chiếc điện thoại cầm tay EVNTelecom được bán ra và là đối tác tin cậy trong dự án xây dựng Công ty điện lực 1.

Năm 2009 - 2012, công ty là NCC giải pháp bảo mật ngân hàng điện tử VietcomBank, ký kết hợp đồng với trung tâm A/S Viettel (iStation), đồng thời trở thành nhà phân phối của DN hàng đầu trong lĩnh vực CNTT là AhnLab. Cũng trong giai đoạn này, công ty TNHH Vina Sellex được đổi tên thành công ty cổ phần quốc tế WorldStar.

Năm 2013, WSI được Microsoft công nhận là đối tác bạc, ngồi ra, cơng ty cịn là NCC các dịch vụ về bảo trì, sửa chữa hệ thống bảo mật, tham gia xây dựng cơ sở hạ tầng CNTT của dự án MCNEX.

Năm 2014 - nay, công ty liên tục phát triển mạnh mẽ, là NCC hệ thống về an ninh vật lý, thiết bị, phần mềm bảo mật, an toàn mạng của hàng loạt những dự án lớn nhỏ như dự án DS Nomura, dự án YDC, dự án Shinsung…

3.1.2 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh

Công ty WSI hiện đang là NCC các thiết bị công nghệ và xây dựng hệ thống giải pháp IT, giải pháp bảo mật đồng bộ cho các cơ quan, tổ chức DN, nhà máy lớn tại các khu cơng nghiệp. Trong đó, các sản phẩm, dịch vụ cụ thể gồm:

 Xây dựng hệ thống ERP/MES

 Cung cấp thiết bị cho hệ thống mạng và liên lạc

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

 Cung cấp thiết bị cho hệ thống Máy chủ/Lưu trữ

 Cung cấp giải pháp an tồn thơng tin mạng

 Cung cấp giải pháp bảo mật mạng và bảo mật vật lý

 Nhà phân phối phần mềm và thiết bị

Trong đó, các thiết bị, phần mềm được cung cấp chủ yếu là những thiết bị phục vụ cho việc lắp đặt và thi công các hệ thống kể trên, bao gồm các thiết bị chủ yếu như camera, máy tính, thiết bị tường lửa, hệ thống chấm công, hệ thống máy chủ…

3.1.3. Thị trường mục tiêu

Đối tượng KH chính của cơng ty WSI là các DN Hàn Quốc tại Việt Nam. Nhóm KH này có tiềm lực tài chính tốt và có nhu cầu trang bị, sử dụng các thiết bị và hệ thống công nghệ trong DN. Đồng thời, Tổng giám đốc và Giám đốc kinh doanh của cơng ty WSI là người Hàn Quốc do đó có sự am hiểu về KH cũng như có lợi thế trong quá trình đàm phán, trao đổi với KH. Đối tượng KH này chiếm tới khoảng 90% doanh thu của công ty, được thực hiện dưới dạng nhận thầu thi công các dự án, bao gồm cả việc thiết kế hệ thống, chuẩn bị hàng hoá đầu vào và thi công lắp đặt. Hiện công ty đang chủ yếu đảm nhiệm các dự án của các DN nằm tại các khu công nghiệp ở Miền Bắc và đang định hướng mở rộng thị trường vào khu vực phía Nam.

Ngồi ra, cơng ty cịn kinh doanh các thiết bị, hàng hố cho mình cho KH là các DN kinh doanh khác hoặc cho KH tiêu dùng với quy trình đơn giản hơn.

3.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 3. 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty WSI

(Nguồn: Cơng ty WSI)

Trong đó:

Tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp lên kế hoạch, xây dựng và quyết

định chiến lược kinh doanh cũng như xác định các mục tiêu của công ty. Đồng thời, tổng giám đốc cũng trực tiếp đưa ra các yêu cầu và chỉ đạo các giám đốc, bộ phận đối với các dự án quan trọng của công ty, cũng như quản lý, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động của công ty.

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Giám đốc kinh doanh: Là người quyết định đối tượng KH mục tiêu của công ty cũng

như phương pháp để tiếp cận KH. Giám đốc kinh doanh kết hợp với các trợ lý kinh doanh sẽ trực tiếp làm việc với KH và truyền đạt thông tin về nội bộ công ty.

Giám đốc kỹ thuật: Là người có trình độ chun mơn cao, trực tiếp chỉ đạo bộ phận

kế hoạch, bộ phận kỹ thuật và bộ phận R&D triển khai thiết kế, lập kế hoạch và tổ chức thi công cho các dự án được phòng kinh doanh đưa về. Cụ thể:

vẽ, xác định các loại hàng hoá đầu vào và chuyển giao thông tin cho bộ phận thu mua.

đầu vào, đồng thời lên kế hoạch, chỉ đạo thi công các dự án.

mềm dịch vụ của công ty. Dựa trên những yêu cầu của KH để thiết kế và phát triển các hệ thống, phần mềm gốc.

Giám đốc điều hành: Là người dẫn dắt công ty dựa trên chiến lược và mục tiêu đã

định, quản lý chất lượng các nguồn lực của công ty bao gồm: nguồn tài chính, nguồn nhân sự, nguồn hàng hố đầu vào… Giám đốc điều hành sẽ quản lý trực tiếp đối với:

tham gia vào việc quản trị nguồn cung của cơng ty.

dịch tài chính của cơng ty, lưu trữ và lập báo cáo tài chính hàng tháng. Đồng thời, phịng tài chính có trách nhiệm lên kế hoạch, cung cấp hướng dẫn cụ thể về việc chi và lịch trình hồn trả các khoản vay.

lý nhân sự trong cơng ty. Bên cạnh đó, bộ phận này cịn chịu trách nhiệm về các vấn đề về pháp chế, và hoạt động truyền thông của công ty.

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây

Trong giai đoạn 3 năm gần đây, hoạt động kinh doanh của cơng ty đã có những biến

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

Quan sát bảng số liệu có thể thấy, tình hình tài chính của cơng ty WSI trong 3 năm trở lại đây có sự biến động đáng kể, năm 2022 thấp hơn nhiều so với năm 2021 và năm 2023. Nguyên nhân là bởi, công ty chủ yếu hoạt động theo các dự án và hợp đồng được ký kết với mỗi dự án, hợp đồng thường kéo trong vài năm. Năm 2021, công ty đạt doanh thu 15,5 tỷ với tỷ lệ lợi nhuận đạt 28,26%, giảm mạnh so với giai đoạn trước năm 2020, tuy nhiên vẫn khá hơn nhiều so với năm 2022 do trong năm này cơng ty vẫn có thể tiếp tục duy trì triển khai, hồn thiện các dự án đã được ký kết trước đó. Trong khi đó, năm 2022 mặc dù dịch bệnh đã được kiểm sốt tuy nhiên các DN vẫn cịn lao đao để khắc phục hậu quả nên khó có thể nghĩ tới việc đầu tư, mở rộng quy mô DN, điều này khiến cơng ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm các dự án mới, doanh thu công ty giảm chỉ còn 13,26 tỷ đồng. Trong năm 2023 vừa qua, khi mà nền kinh tế bắt đầu phục hồi, các DN bắt đầu hoạt động trở lại, công ty bắt đầu tìm kiếm được KH và những dự án mới, giúp cho tình hình tài chính năm 2023 có tín hiệu phục hồi và tăng trưởng đánh kể với mức doanh thu đạt tới 16,98 tỷ đồng, tăng tới 3,72 tỷ đồng so với năm 2022, kéo theo tỷ lệ lợi nhuận tăng trưởng cũng 27,81% so với năm 2022.

3.2 Phân tích tác động của các yếu tố mơi trường đến hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

3.2.1. Môi trường bên ngồi

Theo Tổng cục thống kê (2023) về tình hình kinh tế quý IV năm 2023 cho biết, nền kinh tế thế giới vẫn tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức, tình hình lạm neo ở mức cao, lãi suất giảm rõ nhiều nền kinh tế duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt, lãi suất cao, thương mại, tiêu dùng và đầu tư toàn cầu tiếp tục suy giảm. Tình hình kinh tế trong nước và thế giới đã gây ra những ảnh hưởng không nhỏ đối với chiến lược nguồn cung của công ty WSI, nhất là khi, các thiết bị đầu vào của công ty chủ yếu đều được nhập khẩu từ nước ngồi, việc tình hình lạm phát giữ ở mức cao, chính sách tiền tệ thắt chặt của các quốc gia khiến giá thành thu mua thiết bị cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Theo Báo cáo thường niên kinh tế Việt Nam (2024), năm 2024, với đà phục hồi kinh tế dự báo tốt hơn, cung tiền và vòng quay tiền cải thiện, trong khi lạm phát và giá cả thế giới (nhất là năng lượng) còn ở mức cao, dự báo CPI bình quân của Việt Nam năm 2024 sẽ tăng khoảng 3,5 – 4,0%, do đó việc quản lý nguồn cung của các DN cịn gặp nhiều khó khăn.

Cũng theo Tổng cục thống kê, GDP năm 2023 của khu vực cơng nghiệp và xây dựng tăng 3,74%. Trong đó giá trị tăng thêm tồn ngành cơng nghiệp năm 2023 chỉ tăng 3,02% cho thấy lĩnh vực xây dựng đang có sự tăng trưởng khá tích cực. Trong khi đó, KH của công ty WSI lại là các DN với các dự án xây dựng tại các khu công nghiệp, do vậy sự tăng trưởng về GDP trong lĩnh vực xây dựng là một dấu hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Bản thân công ty WSI là một công ty chuyên về các giải pháp, hệ thống công nghệ hỗ trợ hoạt động cho DN, do vậy hiện nay công ty đã triển khai, sử dụng nhiều hệ thống, phần mềm khác nhau, giúp tăng hiệu suất hoạt động của công ty. Trong đó, tiêu biểu có

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

thể kể đến như: hệ thống máy chủ Server, phần mềm quản lý Hanbiro, hệ thống ERP… Sự tham gia của yếu tố cơng nghệ có tác động lớn tới hiệu quả làm việc của nhân viên, cho phép kết nối thông tin giữa các bộ phận một cách liên tục thay vì sử dụng các phương pháp truyền thống tốn nhiều thời gian và tiềm ẩn rủi ro. Điều này đặc biệt ý nghĩa với công ty WSI, khi mà cơng ty có nhiều bộ phận khác nhau, và hoạt động của các bộ phận có sự liên quan mật thiết với nhau. Hệ thống phần mềm ERP giúp tích hợp thơng tin từ các phịng ban của cơng ty, bao gồm kinh doanh, tài chính, thu mua và quản lý kho. Qua đó, giúp theo dõi và quản lý các giao dịch tài chính, theo dõi hàng tồn kho, quản lý nhập xuất, tối ưu hóa tồn kho, và quản lý vận chuyển…

Theo báo Công an nhân dân (2023), về nguồn cầu của thị trường KH&CN tại Việt Nam hiện vẫn chưa được đẩy mạnh. Các DN cịn chưa thực sự quan tâm mua sắm hàng hố KH&CN một phần vì năng lực tài chính có hạn, năng lực tiếp thu, nắm bắt cơng nghệ mới cịn hạn chế. Ngồi ra, do cơng ty WSI là cơng ty có vốn đầu tư từ Hàn Quốc, đồng thời tổng giám đốc công ty cũng là người Hàn Quốc, do vậy đối tượng KH mà công ty hướng đến là các DN Hàn Quốc tại Việt Nam. Điều này vừa mang lại cơ hội vừa tạo ra thách thức đối với công ty, bởi Hàn Quốc là một trong những quốc gia có sự phát triển cơng nghệ lớn, do vậy họ khá quan tâm trong việc đầu tư hệ thống công nghệ và sử dụng các thiết bị hiện đại trong DN, tạo cơ hội cho công ty trong việc kinh doanh và triển khai thi công dự án. Tuy vậy, sự am hiểu sâu sắc và yêu cầu cao của KH địi hỏi cơng ty phải quản lý tốt nguồn đầu vào của công ty, đảm bảo hàng hóa thu mua có chất lượng cao và có dịch vụ hỗ trợ chu đáo.

Theo công bố của Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), chỉ số GII2 của Việt Nam năm 2023 xếp hạng thứ 46/132 quốc gia, tăng 2 bậc so với năm 2022. Chi nghiên cứu và phát triển (R&D) của Việt Nam xếp hạng 66, khơng có sự cải thiện so với năm trước. Theo Bộ Khoa học và CNTT (2022) nhận định: “Nhìn chung thị trường khoa học và cơng nghệ ở Việt Nam vẫn còn khá sơ khai, mới bước đầu hình thành và từng bước phát triển. Nguồn cung hàng hóa khoa học cơng nghệ trong nước cịn hạn chế”. Dẫn số liệu của Tổng cục Thống kê, Bộ Khoa học và CNTT, khoảng 75% công nghệ và thiết bị của DN Việt Nam có nguồn gốc từ nước ngồi. Điều này khiến nguồn cung của cơng ty gặp nhiều rủi ro hơn do chịu sự tác động bởi các chính sách kinh tế của các quốc gia khác, đồng thời cũng khó kiểm sốt hơn đối với các chi phí phát sinh, đặc biệt là chi phí vận chuyển. Để kiểm soát tốt các vấn đề kể trên cơng ty chủ yếu lựa chọn mua hàng hố, thiết bị thơng qua các nhà phân phối chính hãng trong nước thay vì mua trực tiếp từ nhà sản xuất ở nước ngoài. Trừ trường hợp một số thiết bị được nhập khẩu từ Hàn Quốc, cơng ty có thể mua trực tiếp từ nhà sản xuất do lãnh đạo cơng ty là người Hàn Quốc do vậy có sự am hiểu thị

2 GII: Chỉ số Đổi mới sáng tạo - Global Innovation Index (viết tắt GII) là chỉ số đánh giá năng lực và kết quả đổi mới của các nền kinh tế thế giới do Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế giới - World Intellectual Property Organization (viết tắt WIPO), Đại học Cornell (Hoa Kỳ) và Viện INSEAD hợp tác thực hiện hàng năm từ năm 2009.

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

Đối với chi nhánh tại Hà Nội, hiện công ty đang hoạt động với 1 văn phòng và 1 nhà kho được đặt ở hai vị trí tách biệt nhau trong khu vực nội thành Hà Nội. Trong đó, văn phịng của cơng ty có diện tích khoảng 120m2, được đặt ở khu vực trung tâm của Hà Nội nhằm thuận tiện cho việc gặp gỡ đối tác và di chuyển của nhân viên. Trong khi đó, nhà kho của cơng ty có diện tích khoảng 90m2 được đặt ở khu vực rìa nội thành để tránh tình trạng tắc đường do thường xuyên phải nhận hàng từ các NCC cũng như xếp dỡ, chở hàng tới các dự án.

Ngoài hệ thống về hạ tầng, hệ thống cơ sở vật chất cũng được chú trọng đầu tư. Hệ thống cơ sở vật chất bao gồm hệ thống máy tính có kết nối internet và các phần mềm như hệ thống máy chủ Server, Hanbiro… ngồi ra cịn có các thiết bị khác như máy chấm công, camera an ninh, thiết bị lưu trữ dữ liệu… Hệ thống cơ sở vật chất, hạ tầng này có vai trị quan trọng giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, đảm bảo thông tin liên tục giữa các bộ phận trong cơng ty. Bên cạnh đó, để phục vụ cho hoạt động giao nhận, vận chuyển hàng hóa, cơng ty còn đầu tư 02 xe nâng hàng và 01 xe tải loại 2,5 tấn để vận chuyển hàng hóa xuống các dự án đang thi công.

</div>Trang 40<div class="page_container" data-page="40">

Phòng ban

còn lại Tổng

Tỷ lệ (%)

3.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn cung ứng của Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

3.3.1. Chiến lược và các dạng cấu trúc tổ chức quản lý nguồn cung ứng tại Công ty cổ phần quốc tế Worldstar

3.3.1.1. Thực trạng xây dựng chiến lược nguồn cung

a. Chiến lược theo đặc điểm mặt hàng

Số lượng và chủng loại nguồn đầu vào của công ty WSI là tương đối lớn, khi phân loại các loại nguyên vật liệu, thiết bị và dịch vụ đầu vào của công ty theo ma trận Kraljic

</div>

quản trị nguồn cung ứng tại công ty cổ phần quốc tế world star

<b>KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP </b>

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về