chương 2 môn quản trị chiến lược

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.31 MB, 22 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 1

Quản Trị Chiến Lược

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 3

1.Mơ tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến quản trị chiến lược như thế nào

2.Vận dụng mơ hình PESTEL để phân tích 5 yếu tố của mơi trường vĩ mơ

3.Vận dụng mơ hình 5 tác lực cạnh tranh để phân tích mơi trường tác nghiệp

4.Nêu ví dụ về tác động của rào cản xâm nhập, quyền lực của nhà cung ứng, người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và cạnh tranh trong nội bộ ngành

5.Hiểu cách thức xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

6.Hiểu cách thức xây dựng ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

Mục tiêu

Nội dung

1.Phân tích mơi trường

2.Phân tích mơi trường bên ngồi

Michael E. Porter

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 5

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

PHÂN TÍCH NỘI BỘ

P/TÍCH MT BÊN NGOÀI

Điểm mạnh Điểm yếu

Thách thức Cơ hội

Năng lực riêng biệt Chìa khố thành cơng

CHIẾN LƯỢC

1. Phân tích Mơi trường

MƠI TRƯỜNG VĨ MƠChính trị (Polictical) Kinh tế (Economic)

Văn hóa xã hội (Sociocultural) Công nghệ (Techonological) Sinh thái (Ecological)

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces) Các đối thủ cạnh tranh

Khách hàng Nhà cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế 1. Phân tích Mơi trường

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 7

Mục đích:

Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.

Mơi trường ngành

2. Phân tích Mơi trường bên ngồi

Chính trị / pháp luật

Cơng nghệ

Văn hố

Mơi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh

2. Phân tích Mơi trường bên ngồi

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 9

Mơi trường vĩ mơ: mơ hình PESTEL

Các yếu tố mơi trường chia thành sáu nhóm:

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 11

Chính trị (Polictical)

Quy trình và hành động của các cơ quan chính phủ

Các hoạt động chính trị liên quan đến chức năng cung ứng và tiêu dùng có ảnh hưởng đến chiến lược của cơng ty

Các cơng ty có thể tác động thơng qua

–Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…tác động

đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội, thách thức đối với DN

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 13

Văn hố - xã hội (Sociocutural)

Văn hóa, chuẩn mực và giá trị của xã hội

Quan điểm về mức sống

Phong cách sống (life style)

Xu hướng tiêu dùng

Quan tâm sức khỏe

Liên tục thay đổi

Khác nhau giữa các nhóm

Xu hướng nhân khẩu học

Biểu thị các cơ hội và nguy cơ

Các đặc điểm nhân khẩu: tuổi, giới tính, quy mơ gia đình, dân tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội

Những đổi mới trong quy trình cơng nghệ :

Sản xuất tinh gọn, Six Sigma và công nghệ sinh học

Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm:

Điện thoại thông minh, máy tính bảng và ơ tơ điện hiệu suất cao như Tesla Model S

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 15

–Sinh thái (Ecological)

Liên quan đến các vấn đề mơi trường:

Mơi trường tự nhiên

Sự nóng lên tồn cầu

Tăng trưởng kinh tế bền vững

Cung cấp các cơ hội kinh doanh

Quyết định của tòa án

Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành:

Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải

3. Mơ hình PESTEL

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 17

Phân tích mơi trường ngành: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.

Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.

Môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh 4. Môi trường ngành

Nhà cung cấp

Các công ty cùng ngành

Cạnh tranh giữa các công ty cùng

ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khách hàng

Sản phẩm thay thế 4. Môi trường ngành

Các công ty mới gia nhập ngành

Quyền thương lượng của các nhà cung cấp

Quyền thương lượng của khách

hàng

Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 19

1, Các cơng ty mới gia nhập ngành

Vì sao?

Đa dạng hóa sản phẩm. Lợi thế nhờ qui mơ. Tài chính – đầu tư. Cơng nghệ. Know-how.

Những đối thủ cạnh tranh giảm giá

Những đối thủ cạnh tranh chi tiêu nhiều hơn để làm hài lòng khách hàng hiện tại.

Rào cản gia nhập ngành:

Các khó khăn ngăn cản các công ty gia nhập ngành

Một yếu tố dự đoán về tiềm năng lợi nhuận của ngàn

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 21

1, Các công ty mới gia nhập ngành

Rào cản gia nhập:

Tính kinh tế theo quy mơ,

Các u cầu về vốn,

Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

Ảnh hưởng mạng lưới: khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, kênh phân phối

Chính sách của chính phủ,

Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

Sự hiểu biết về chu kỳ thị trường,

Lợi nhuận thấp, ổn định

Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

1, Các công ty mới gia nhập ngành

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 23

Quyền lực đàm phán của người cung cấp

Đánh giá quyền lực đàm phán của người cung cấp :

Người cung cấp có tập trung khơng ? Ngành hoạt động có là khách hàng chính

của các nhà cung cấp này khơng ? Khả năng tìm sản phẩm thay thế ? Switching cost có cao không ?

Các sản phẩm của các nhà cung cấp có khác nhau khơng ?

Khả năng hội nhập dọc ngược chiều ? -> Khi nào áp lực từ phía người cung

cấp cao? 2, Người cung cấp

có thể gây sức ép

về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn, vv

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

Quy mô tương đối của khách hàng và các doanh nghiệp của ngành ?

Khách hàng có nhiều thơng tin khơng ? SP của DN có khác biệt hóa hay khơng?

3, Khách hàng có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn, vv

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 25

4, Đe doạ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm với giá cả và giá trị sử dụng tốt hơn sản phẩm hiện tại

Sản phẩm thoả mãn cùng nhu cầu sẽ làm giảm

khả năng cạnh tranh của sản phẩm hiện tại

Chìa khố đánh giá SP thay thế :

Đe doạ từ sản phẩm thay thế rất khó đánh giá và rất nguy hiểm ==> cần thường xuyên theo dõi

Mô hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

Đe doạ của đối thủ tiềm ẩn

Rào cản nhập ngành

- DN có khả năng tham gia cạnh tranh trong ngành nếu gia nhập ngành - Đối thủ tiềm ẩn đe doạ làm tăng cường độ cạnh tranh trong

nội bộ một ngành

Chìa khoá đánh giá đối thủ tiềm ẩn :

Khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 27

5, Cạnh tranh nội bộ ngành

Rào cản rút lui

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngày luôn gay gắt và cần được theo dõi thường xuyên

Đánh giá cường độ cạnh tranh nội bộ :

Cơ cấu ngành (quy mô và số lượng đối thủ) Tốc độ tăng trưởng của ngành:

Mơ hình Năm Tác Lực – Five Forces Model (Micheal E. Porter)

4. Môi trường ngành

Cạnh tranh nội bộ ngành

Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá tiềm năng của đối thủ

Dự tính những bước đi sắp tới của đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh

4. Môi trường ngành

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 29

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE(External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) đến hoạt động của công ty.

Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận.

Thông tin từ thực hiện phân tích PESTEL, CPM cho thấy những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến cơng ty trong tương lai.

Các yếu tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

.

5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

1.(1): Liệt kê 20 yếu tố bên ngoài quan trọng gồm các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến công ty và ngành hoạt động.

2.(2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), cột trọng số tổng phải bằng 1.

3.(3): Đánh giá mức độ đáp ứng hiệu quả của công ty đối với các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 4 = đáp ứng vượt trội, 3 = đáp ứng trên trung bình, 2 = đáp ứng trung bình và 1 = đáp ứng kém.

4.(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố.

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

STT (1) Các yếu tố (2) Trọng số (3) Đánh giá (4) Điểm Cơ hội

1 2

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 31

Tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là mức thấp Tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là mức trung bình Tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mức mạnh Tổng điểm 2,5 là trung bình.

Trong đánh giá bên ngồi, tổng điểm thấp cho thấy các chiến lược của công ty không được thiết kế tốt để đáp ứng các cơ hội và phòng thủ trước các nguy cơ.

5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE

Đa mục đích. Các cơng cụ này có thể được sử dụng để xây dựng phân tích SWOT, ma trận IE, ma trận GE-McKinsey hoặc để làm chuẩn so sánh.

5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 33 Hạn chế:

Dễ dàng thay thế. EFE có thể được thay thế bằng phân tích PEST, phân tích SWOT, CPM và một số phân tích khác.

Khơng trực tiếp giúp hình thành chiến lược. EFE chỉ xác định và đánh giá các yếu tố nhưng không trực tiếp giúp công ty trong việc xác định động thái chiến lược tiếp theo hoặc chiến lược tốt nhất.

Các yếu tố quá rộng. Một số yếu tố khơng đủ cụ thể có thể bị nhầm lẫn với nhau. Một số điểm mạnh cũng có thể là điểm yếu, ví dụ: danh tiếng thương hiệu, có thể là danh tiếng thương hiệu mạnh và có giá trị hoặc danh tiếng thương hiệu kém.

5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 35

Phân tích ngành – Ma trận đặc tính cạnh tranh – CPM (Competitive Profile Matrix)

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM):

xác định các đối thủ cạnh tranh chính của cơng ty

và các điểm mạnh và điểm yếu cụ thể liên quan đến định vị chiến lược mẫu của công ty

so sánh chúng bằng cách sử dụng các yếu tố thành công quan trọng của ngành

Các yếu tố thành công quan trọng của ngành bao gồm các vấn đề bên trong và bên ngoài

6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM)

Các yếu tố thành công quan trọng của ngành:

Chất lượng sản phẩm Lực lượng lao động có kỹ năng cao Có các nhà cung cấp chính Định hướng chiến lược rõ ràng Vị trí nhà máy Chuỗi cung ứng hiệu quả

Lòng trung thành của khách hàng Tính năng của sản phẩm Giao hàng đúng giờ Uy tín thương hiệu Khả năng cạnh tranh về giá Sự hiện diện trực tuyến mạnh mẽ Sự hài lòng của khách hàng Cơ cấu chi phí thấp Quản lý phương tiện truyền thông xã hội hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận Mức độ tích hợp sản phẩm Đổi mới sản phẩm và dịch vụ Vòng quay hàng tồn kho Khuyến mãi sản phẩm thành cơng Văn hóa đổi mới Độ gắn kết của nhân viên Khả năng tiếp thị vượt trội Sản xuất hiệu quả Thu nhập/nhân viên Khả năng quảng cáo vượt trội Hệ thống sản xuất tinh gọn Sự đổi mới/nhân viên Khả năng CNTT vượt trội Mạng lưới nhà cung cấp mạnh Chi phí/nhân viên Quy mơ ngân sách quảng cáo Mạng lưới phân phối mạnh Chi tiêu cho R&D Hiệu quả của việc phân phối bán hàng Thiết kế sản phẩm Danh mục bằng sáng chế mạnh Sự hài lòng của nhân viên Mức độ tích hợp dọc

Các chương trình trách nhiệm xã hội

6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 37

Ma trận đặc tính cạnh tranh (CPM)

STT

1 2

(

1): Liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

(2): Đánh giá độ quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).

(3): Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu từ 1 đến 4, trong đó 4 = điểm mạnh chính, 3 = điểm mạnh, 2 = điểm yếu và 1 = điểm yếu chính.

(4) = (2)*(3) tương ứng mỗi yếu tố. Lưu ý:

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 39

Thị phần

Số lượng ứng dụng trong cửa hàng

Tần suất cập nhật Thiết kế

Uy tín thương hiệu sản phẩm Kênh phân phối Tính năng sử dụng Các tính năng tùy chỉnh Năng lực tiếp thị Uy tín thương hiệu cơng ty

6. Ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 41

Câu 1: Phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp nhằm mục đích gì? Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào?

• Câu 2: Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Việt Nam? Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt Nam hiện nay và trong thời gian tới như thế nào?

Phân tích lợi thế cạnh tranh của công ty Trung Nguyên khi đi đánh vào thị trường Mỹ hoặc 1 công ty mà bạn biết theo mơ hình 5 Forces Model của Michael Porter.

. Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa trên các yếu tố sau:

Vị trí địa lý: nằm về phía Tây sơng Hậu thuộc đồng bằng sơng Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang, phía Đơng giáp 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số hiện tại là 1112120 người, trong đó 50,27% sống ở thành thị. Vần Thơ là trung tâm của khu vực Đồng bằng sông Cửu Long. Đây là điều kiện thuận lợi với Công ty khi muốn mở rộng thị trường kinh doanh.

Năm 2014, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế địa phương khá cao, đạt 6,21%. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp. Thành phố xây dựng khoảng 300 cơng trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục và tương đối toàn diện đã góp phần thúc đẩy các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển khơng ngừng. Đây là một bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến tình hình kinh xác doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ là một thành viên.

Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có một hệ thống giao thơng phát triển và thông suốt. Giao thông đường bộ, nội tỉnh được mở rộng, nối liền hệ thống các tuyến đường giao thơng liên tỉnh. Thành phố Cần Thơ có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A đi ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ, Cảng Quốc tế, Sân bay, Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ.

Chính sách thu hút và mở rộng đầu tư của thành phố mới đang được chú trọng. Thành phố đã mở cửa đón nhiều cơng ty bảo hiểm nước ngồi với những chính sách rất ưu đãi. Điều này gây nhiều khó khăn cho Bảo Việt Cần Thơ vì tiềm lực tài chính của các cơng ty này rất lớn.

Năm 2014, GDP của thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng hơn 6% so với năm trước, dẫn đầu các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thành phố tiếp tục đổi mới chính sách thu hút đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực hiện mạnh mẽ các giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu; khai thác tốt hơn thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực hiện 14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương. Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tất yếu về các sản phẩm bảo hiểm. Đây sẽ là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm năng.

Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chính sách thu hút và mở rộng đầu tư làm xuất hiện thêm các công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngồi có tiềm lực lớn, tài chính phong phú. Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện tại Cần Thơ có 16 chi nhánh và cơng ty bảo hiểm trong và ngồi nước, có một số chi nhánh, công ty mới như bảo hiểm quân đội (MIC), Bảo Nơng, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây là vấn đề khó khăn chung của các cơng ty bảo hiểm tại Cần Thơ. Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ là một trong những doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên của thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa dạng… Cơng ty sẽ đối phó khá tốt với tình hình cạnh tranh. Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ khá dồi dào về số lượng và chất lượng, năng động, có cơ cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng ở tất cả chất

lượng, ngành học lên trung bình 12%/năm. Đây là cơ hội cho các cơng ty bảo hiểm, trong đó có Bảo Việt Cần Thơ.

</div>

chương 2 môn quản trị chiến lược

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 1 </b></i>

<b>Quản Trị Chiến Lược </b>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 3 </b></i>

1.Mơ tả việc phân tích đánh giá môi trường liên quan đến quản trị chiến lược như thế nào

2.Vận dụng mơ hình PESTEL để phân tích 5 yếu tố của mơi trường vĩ mơ

3.Vận dụng mơ hình 5 tác lực cạnh tranh để phân tích mơi trường tác nghiệp

4.Nêu ví dụ về tác động của rào cản xâm nhập, quyền lực của nhà cung ứng, người tiêu dùng, sản phẩm thay thế và cạnh tranh trong nội bộ ngành

5.Hiểu cách thức xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

6.Hiểu cách thức xây dựng ma trận đặc tính cạnh tranh CPM

<b>Mục tiêu </b>

<b>Nội dung </b>

<i>1.Phân tích mơi trường </i>

<i>2.Phân tích mơi trường bên ngồi </i>

<i>Michael E. Porter </i>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 5 </b></i>

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

<b>PHÂN TÍCH NỘI BỘ </b>

<b>P/TÍCH MT BÊN NGOÀI </b>

<i><b>Điểm mạnh Điểm yếu </b></i>

<i><b>Thách thức Cơ hội </b></i>

<i><b>Năng lực riêng biệt Chìa khố thành cơng </b></i>

<b>CHIẾN LƯỢC </b>

<b>1. Phân tích Mơi trường </b>

<b>MƠI TRƯỜNG VĨ MƠChính trị (Polictical) Kinh tế (Economic) </b>

<b>Văn hóa xã hội (Sociocultural) Công nghệ (Techonological) Sinh thái (Ecological) </b>

<b>MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP (5 Forces) Các đối thủ cạnh tranh </b>

<b>Khách hàng Nhà cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế 1. Phân tích Mơi trường </b>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 7 </b></i>

<b>Mục đích: </b>

Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.

Mơi trường ngành

<b>2. Phân tích Mơi trường bên ngồi </b>

<b>Chính trị / pháp luật </b>

<b>Cơng nghệ </b>

<b>Văn hố </b>

<b>Mơi trường ngành </b>

Đối thủ cạnh tranh

<b>2. Phân tích Mơi trường bên ngồi </b>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 9 </b></i>

<b>Mơi trường vĩ mơ: mơ hình PESTEL </b>

<i><b>Các yếu tố mơi trường chia thành sáu nhóm: </b></i>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 11 </b></i>

<b>Chính trị (Polictical) </b>

Quy trình và hành động của các cơ quan chính phủ

Các hoạt động chính trị liên quan đến chức năng cung ứng và tiêu dùng có ảnh hưởng đến chiến lược của cơng ty

Các cơng ty có thể tác động thơng qua

–<i>Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng…tác động </i>

đến các vấn đề như lãi suất, đầu tư, thu nhập, lạm phát.-> cơ hội, thách thức đối với DN

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 13 </b></i>

<b>Văn hố - xã hội </b>(<i><b>Sociocutural) </b></i>

<i><b>Văn hóa, chuẩn mực và giá trị của xã hội </b></i>

Quan điểm về mức sống

Phong cách sống (life style)

Xu hướng tiêu dùng

Quan tâm sức khỏe

Liên tục thay đổi

Khác nhau giữa các nhóm

<i><b>Xu hướng nhân khẩu học </b></i>

Biểu thị các cơ hội và nguy cơ

Các đặc điểm nhân khẩu: tuổi, giới tính, quy mơ gia đình, dân tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội

<i><b>Những đổi mới trong quy trình cơng nghệ : </b></i>

Sản xuất tinh gọn, Six Sigma và công nghệ sinh học

<i><b>Những đổi mới trong công nghệ sản phẩm: </b></i>

Điện thoại thông minh, máy tính bảng và ơ tơ điện hiệu suất cao như Tesla Model S

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 15 </b></i>

–<b>Sinh thái </b><i><b>(Ecological) </b></i>

<i><b>Liên quan đến các vấn đề mơi trường: </b></i>

Mơi trường tự nhiên

Sự nóng lên tồn cầu

Tăng trưởng kinh tế bền vững

<i><b>Cung cấp các cơ hội kinh doanh </b></i>

Quyết định của tòa án

<i><b>Các quy định pháp luật ảnh hưởng đến nhiều ngành: </b></i>

Các hãng hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải

<b>3. Mơ hình PESTEL </b>

<i><b>Quản Trị Chiến Lược- Chương 2- Phân Tích Mơi Trường 17 </b></i>

Phân tích mơi trường ngành: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.

Ngành KD: Các DN cùng cung cấp các SP/DV có thể thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng.

<b>Môi trường ngành </b>