Giới thiệu tư duy tinh gọn (Lean thinking)

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Giới thiệu tư duy tinh gọn (Lean thinking)

Tư duy tinh gọn tập trung vào việc nâng cao giá trị chokhách hàng bằng cách cải thiện và làm trơn tru quy trình (được đềcập trong Chương 11) và loại bỏ lãng phí (được thảo luận trongChương 10). Tư duy tinh gọn đã phát triển kể từ dây chuyền sảnxuất đầu tiên của Henry Ford và phần lớn sự phát triển được dẫndắt bởi Toyota thông qua Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Toyotaxây dựng dựa trên ý tưởng sản xuất của Ford, chuyển từ số lượnglớn, chủng loại thấp sang chủng loại cao, số lượng ít.

Mặc dù tư duy Lean thường được coi là một khái niệm và ứngdụng sản xuất nhưng nhiều công cụ và kỹ thuật ban đầu đượcphát triển trong các tổ chức dịch vụ. Ví dụ: chúng bao gồm sơ đồspaghetti và hệ thống trực quan được các siêu thị sử dụng để bổsung thêm hàng hóa vào kệ. Quả thực, chính siêu thị đã giúp địnhhình tư duy đằng sau Hệ thống Sản xuất Toyota. Trong chuyếntham quan tới General Motors và Ford, Kiichiro Toyoda và TaiichiOhno đã đến thăm Piggly Wiggly, một siêu thị của Mỹ và nhậnthấy Just in Time và Kanban đang được áp dụng. Sự đổi mới nàycho phép khách hàng của Piggly Wiggly “mua những gì họ cần bấtcứ lúc nào” và tránh được tình trạng cửa hàng tồn kho quá nhiều.

Kanban là một từ tiếng Nhật có nghĩa là “thẻ bạn có thể nhìnthấy”. Tại Piggly Wiggly, đó là tấm thẻ cung cấp tín hiệu để đặtmua thêm hàng. Bạn sẽ thấy Kanban xuất hiện trở lại trongChương 16 khi chúng ta xem xét cách sử dụng các nguyên tắc vàphương pháp tiếp cận Agile để đẩy nhanh các dự án Lean SixSigma.

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Lean được gọi là “Lean” không phải vì mọi thứ được lột xáctận xương tủy. Lean khơng phải là công thức để tổ chức của bạncắt giảm chi phí, mặc dù nó có thể sẽ giúp giảm chi phí và manglại giá trị tốt hơn cho khách hàng. Chúng tôi theo dõi khái niệm từ“Lean” từ năm 1987, khi John Krafcik (người sau này lãnh đạo dựán xe tự lái của Google) đang làm nhà nghiên cứu cho MIT trongkhn khổ Chương trình Xe cơ giới Quốc tế. Krafcik cần một thuậtngữ cho hiện tượng TPS để mô tả hoạt động của hệ thống. Trênmột tấm bảng trắng, ơng viết các đặc tính hiệu suất của hệ thốngToyota so với hệ thống sản xuất hàng loạt truyền thống. TPS:

 Cần ít nỗ lực của con người hơn để thiết kế sản phẩm và dịchvụ.

 Cần ít đầu tư hơn cho một mức năng lực sản xuất nhất định. Tạo ra các sản phẩm có ít sai sót hơn.

 Sử dụng ít nhà cung cấp hơn.

 Từ khâu lên ý tưởng đến triển khai, đặt hàng đến giao hàngvà sửa chữa sự cố trong thời gian ngắn hơn và ít nhân cơnghơn.

 Cần ít hàng tồn kho hơn ở mỗi bước của quy trình. Ít gây thương tích cho nhân viên hơn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Cơ bản về Lean

Hình 1-1 thể hiện Hệ thống Sản xuất Toyota, nêu bật các công cụkhác nhau và các thuật ngữ tư duy Lean của Nhật Bản mà chúngtôi sử dụng trong suốt cuốn sách này. Trong chương này, chúngtôi cung cấp một số mô tả ngắn gọn để giới thiệu những kiến thứccơ bản về Lean và TPS.

<i>© Martin Brenig-Jones and Jo Dowdall</i>

<b>FIGURE 1-1: The TPS house.</b>

Taiichi Ohno của Toyota mô tả cách tiếp cận TPS rất hiệu quả:

<i>Tất cả những gì chúng tơi đang làm là xem xét dịng thời gian từthời điểm khách hàng đặt hàng cho đến khi chúng tơi thu tiềnmặt. Và chúng tơi đang giảm dịng thời gian đó bằng cách loại bỏnhững lãng phí khơng mang lại giá trị gia tăng.</i>

Cách tiếp cận TPS thực sự là hiểu cách thực hiện cơng việc,tìm cách thực hiện nó tốt hơn, mượt mà hơn và nhanh hơn, đồngthời thu hẹp khoảng cách thời gian giữa điểm bắt đầu và điểm kếtthúc của các quy trình của chúng ta. Và nó áp dụng cho bất kỳq trình nào. Cho dù bạn đang làm việc trong khu vực công haytư nhân, trong các quy trình dịch vụ, giao dịch hay sản xuất thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

sự không thành vấn đề. Hãy suy nghĩ về quy trình của riêng bạntrong giây lát. Bạn có cảm thấy một số bước hoặc hoạt độngkhông cần thiết dường như lãng phí thời gian và cơng sức khơng?

Tuy nhiên, chúng ta phải chỉ ra rằng chỉ áp dụng các công cụvà kỹ thuật của TPS là không đủ để duy trì sự cải tiến và đưa cácnguyên tắc cũng như tư duy vào tổ chức của bạn. Chủ tịch ToyotaFujio Cho cung cấp manh mối về những gì cũng cần thiết:

Chìa khóa của phương pháp Toyota khơng phải là bất kỳ yếutố riêng lẻ nào mà là tất cả các yếu tố cùng nhau tạo thành mộthệ thống. Nó phải được thực hành hàng ngày một cách nhất quán- không phải một cách đột ngột. Chúng tôi đặt giá trị cao nhất vàoviệc thực hiện và hành động. Bằng cách cải thiện dựa trên hànhđộng, người ta có thể nâng cao trình độ thực hành và kiến thức.

Có lẽ đây là lý do tại sao Toyota không ngần ngại chia sẻ bíquyết thành cơng của mình. Có thể dễ dàng nhân rộng một sốphương pháp thực hành nhất định và áp dụng các khái niệm nhấtđịnh, nhưng không dễ để nhân rộng một nền văn hóa Cải tiến Liêntục thực sự.

Xây dựng con người trước tiên

Chủ tịch Toyota Fujio Cho cho biết: “Đầu tiên chúng tôi xâydựng con người. “Sau đó chúng tơi chế tạo ơ tơ.” Hình 1-1 chothấy con người là trung tâm của TPS. Hệ thống này tập trung vàoviệc phát triển những con người và đội ngũ xuất sắc tuân theotriết lý của công ty để đạt được những kết quả vượt trội. Hãy xemxét những điều sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

 Toyota tạo ra một nền văn hóa mạnh mẽ và ổn định trong đócác giá trị và niềm tin được chia sẻ rộng rãi và tồn tại trongnhiều năm.

 Toyota nỗ lực không ngừng để củng cố nền văn hóa đó.

 Toyota huy động các nhóm đa chức năng để giải quyết vấnđề.

 Toyota liên tục dạy các cá nhân cách làm việc cùng nhau.Trở thành Lean có nghĩa là lơi kéo mọi người tham gia vàoquá trình, trang bị cho họ khả năng và cảm thấy có thể thách thứcvà cải tiến các quy trình cũng như cách họ làm việc. Đừng bao giờlãng phí tiềm năng sáng tạo của con người!

Hiểu thuật ngữ

Bạn có thể thấy trong Hình 1-1 rằng tư duy Lean liên quanđến một số thuật ngữ nhất định - một số trong đó là tiếng Nhật.Phần này xác định các thuật ngữ khác nhau để giúp bạn có đượctư duy Lean càng sớm càng tốt:

 <b>Standardization tìm cách giảm bớt sự khác biệt trong cách</b>

thực hiện công việc, sao cho mọi người vận hành quy trìnhtheo “một cách tốt nhất”. Điều này nhấn mạnh tầm quantrọng của việc tuân theo một quy trình hoặc thủ tục vậnhành tiêu chuẩn. Theo tinh thần Cải tiến liên tục, tất nhiên“cách tốt nhất” để thực hiện quy trình sẽ liên tục thay đổi, vìnhững người trong quy trình sẽ xác định những cách tốt hơnđể thực hiện công việc. Bạn cần đảm bảo “một cách tốtnhất” mới được hiểu và triển khai đầy đủ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

 <b>Heijunka bao gồm ý tưởng làm trơn tru quá trình xử lý và</b>

sản xuất bằng cách xem xét việc leveling và sequencing

<b>o Leveling liên quan đến việc điều hòa khối lượng sản</b>

xuất trong giai đoạn sản xuất, nhằm giảm bớt nhữngthăng trầm và đỉnh điểm có thể gây khó khăn cho việclập kế hoạch. Trong số những điều khác, leveling nhằmngăn chặn các đỉnh điểm "cuối kỳ", trong đó việc sảnxuất ban đầu chậm lại vào đầu tháng, nhưng sau đótăng nhanh hơn vào những ngày cuối cùng của kỳ bánhàng hoặc kỳ kế tốn.

<b>o Sequencing có thể liên quan đến việc trộn lẫn các loại</b>

cơng việc được xử lý. Vì vậy, ví dụ: khi thiết lập cáckhoản vay mới trong ngân hàng, loại khoản vay đangđược xử lý sẽ được kết hợp để phù hợp hơn với nhu cầucủa khách hàng và giúp đảm bảo các đơn đăng ký đượcxử lý theo đúng thứ tự ngày. Vì vậy, mọi người thườngbị thúc đẩy bởi các mục tiêu hiệu quả nội bộ, trong đóhọ xử lý “các nhiệm vụ đơn giản” trước để giải quyếtchúng và “đạt thành tích”, để lại những trường hợp khókhăn hơn sẽ được xử lý sau. Điều này có nghĩa là cácnhiệm vụ khơng được xử lý theo thứ tự ngày tháng vàmọi người không muốn xuống tay giải quyết hàng đốngtrường hợp khó khăn vào cuối giai đoạn sản xuất, khiếnmọi việc càng trở nên tồi tệ hơn đối với khách hàng vàdoanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

 <b>Jidoka quan tâm đến việc phịng ngừa; nó liên kết chặt</b>

chẽ với các kỹ thuật như Failure Mode Effects Analysis(Phân tích hiệu ứng chế độ lỗi (FMEA)), được đề cậptrong Chương 13. Jidoka có hai yếu tố chính và cả haiđều tìm cách ngăn chặn cơng việc tiếp tục khi có sự cốxảy ra:

<b>o Autonomation cho phép máy móc hoặc quy trình hoạt</b>

động tự chủ bằng cách tắt nếu có sự cố. Khái niệm nàycịn được gọi là tự động hóa với trí thơng minh của conngười. Chữ “không” trong tự động hóa thường đượcgạch chân để làm nổi bật thực tế là khơng có lỗi nàođược phép chuyển sang quy trình tiếp theo. Một ví dụban đầu đến từ năm 1902, khi Sakichi Toyoda, ngườisáng lập tập đoàn Toyota, phát minh ra một máy dệt tựđộng có thể dừng lại bất cứ khi nào một sợi chỉ bị đứt.Một ví dụ đơn giản ngày nay là máy in dừng xử lý bảnsao khi hết mực.

Nếu khơng có khái niệm này, automation có khả năngcho phép tạo ra một số lượng lớn lỗi rất nhanh chóng,đặc biệt nếu xử lý theo lơ (xem “Quy trình sản xuất mộtsản phẩm” bên dưới).

<b>o Stop at every abnormality là yếu tố thứ hai của</b>

Jidoka. Nhân viên có thể dừng dây chuyền tự động hoặcthủ cơng nếu họ phát hiện ra lỗi. Tại Toyota, mọi nhânviên đều được trao quyền “dừng dây chuyền”, có lẽ sau

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

khi xác định được nguyên nhân đặc biệt trên biểu đồkiểm soát (xem Chương 8).

Buộc mọi thứ dừng lại và ngay lập tức tập trung vàomột vấn đề ban đầu có vẻ khó khăn, nhưng làm nhưvậy là một cách hiệu quả để nhanh chóng tìm rangun nhân gốc rễ của vấn đề. Một lần nữa, điều nàycó thể đặc biệt quan trọng nếu bạn xử lý theo lô.

 <b>Just in Time (JIT) cung cấp trụ cột khác cho ngôi nhà</b>

TPS. JIT liên quan đến việc cung cấp cho khách hàngnhững gì họ cần, vào đúng thời điểm, đúng địa điểm vàđúng số lượng. Khái niệm này áp dụng cho cả kháchhàng nội bộ và bên ngoài. JIT bao gồm ba yếu tố chính:

<b>o Single piece flow có nghĩa là cho phép các đơn vị sản</b>

phẩm riêng lẻ được luân chuyển qua quy trình theotừng bước. Khi xử lý theo lơ, các lơ (hoặc nhóm) trườnghợp riêng lẻ được xử lý ở mỗi bước và chỉ được chuyểntiếp trong quy trình sau khi tồn bộ lơ đã được hồnthành. Sự chậm trễ tăng lên khi các lô hàng di chuyểnkhắp tổ chức, cả về thời gian vận chuyển lẫn khoảngthời gian họ ngồi chờ để được xử lý. Tại bất kỳ thời điểmnào, hầu hết các đơn vị hoặc hạng mục công việc trongmột lô đều ở trạng thái rảnh, chờ được xử lý. Điều nàythể hiện lượng hàng tồn kho dư thừa và có thể tốn kém.Hơn nữa, lỗi khơng thể được phát hiện và xử lý nhanhchóng; nếu chúng xảy ra, chúng thường xảy ra về sốlượng. Và tất nhiên, điều này cũng làm trì hỗn việc xác

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

định nguyên nhân gốc rễ. Với quy trình từng phần,chúng ta có thể phân tích ngun nhân gốc rễ nhanhhơn, điều này giúp ngăn ngừa lỗi phổ biến tái diễn trongsuốt quá trình.

Trong hệ thống single piece flow, mỗi người thực hiệnmột thao tác và kiểm tra chất lượng nhanh chóng trướckhi chuyển sản phẩm của mình cho người tiếp theotrong quy trình sau. Đương nhiên khái niệm này cũngáp dụng cho các hoạt động tự động, nơi có thể thựchiện kiểm tra nội tuyến. Nếu phát hiện ra khiếm khuyết,Jidoka sẽ được ban hành: quá trình này sẽ dừng lại vàhành động ngay lập tức được thực hiện để khắc phụctình trạng này, thực hiện các biện pháp đối phó để ngănngừa tái diễn. Khái niệm này thực sự là một sự thay đổitư duy giúp chúng ta tránh xa việc xử lý theo lô.

<b>o Pull production is the second element of JIT. Each</b>

process takes what it needs from the preceding processonly when it needs it and in the exact quantity. Thecustomer pulls the supply and helps avoid beingswamped by items that aren’t needed at a particulartime.

Pull production reduces the need for potentially costlystorage space. All too often, overproduction in oneprocess, perhaps to meet local efficiency targets,results in problems downstream. This increases work in

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

progress, and creates bottlenecks. Overproduction isone of the “eight wastes” covered in Chapter 10.

<b>o Takt time is the third element of JIT, providing an</b>

important additional measure. It tells you how quicklyto action things, given the volume of customer

<i>demand. Takt is German for “rate.” It helps to think</i>

about a metronome that musicians use to keep to aconsistent tempo, so the takt time is the frequency atwhich a product or service must be completed in orderto meet customer needs.

<b>Taking the strain out of constraints</b>

Much of the focus in Lean thinking is on understanding andimproving the flow of processes and eliminating non-value-added

<i>activities. Eliyahu Goldratt’s theory of constraints (explained more</i>

fully in Chapter 11) provides a way to address and tacklebottlenecks that slow the process flow. By addressing what isgetting in the way, you can enable a smooth flow, and delivervalue to the customer.

<b>Considering the customer</b>

The customer, not your organization, specifies value. Value iswhat your customer is willing to pay for. To satisfy your customer,your organization has to provide the right products and services,at the right time, at the right price and at the right quality. To dothis, and to do so consistently, you need to identify andunderstand how your processes work, improve and smooth the

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

flow, eliminate unnecessary steps in the process, and reduce orprevent waste such as rework.

Imagine the processes involved in your own organization,beginning with a customer order (market demand) and endingwith cash in the bank (invoice or bill paid). Ask yourself thefollowing questions:

 How many steps are involved? Do you need all the steps? Are you sure?

 How can you reduce the number of steps and the timeinvolved from start to finish?

<b>Perusing the principles of Lean thinking</b>

Lean thinking has five key principles:

 Understand the customer and their perception of value.

 Identify and understand the value stream for each processand the waste within it.

 Enable the value to flow.

 Let the customer pull the value through the processes,according to their needs.

 Continuously pursue perfection (Continuous Improvement).You’ll see that the principles are universal, as they apply to anytype of process in any type of organization. They are alsotimeless, as they’re as relevant now as they ever were. In Chapter2, we show how the principles combine with the key principles of

<i>Six Sigma to form Lean Six Sigma.</i>

<b>Sussing Six Sigma</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Six Sigma is a systematic and robust approach to improvement,which focuses on the customer and other key stakeholders. SixSigma seeks to improve processes so that they deliver consistent,reliable outputs. It was developed in the 1980s within Motorolaand was widely used by General Electric. When Jack Welch,former General Electric CEO, introduced Six Sigma, he said:

<i>We are going to shift the paradigm from fixing products to fixingand developing processes, so they produce nothing but perfectionor close to it.</i>

<b>Considering the key elements of Six Sigma</b>

Some simple principles underpin Six Sigma:

 <b>Understand the CTQs of your customers andstakeholders. To deliver the best customer experience, you</b>

need to know who your customers are and what they want —

<i>their requirements and expectations. CTQ is short for Critical</i>

To Quality, and CTQs are the performance requirements thatmatter most to your customers. To understand these you

<i>need to listen to and understand the voice of thecustomer (VOC). Chapter 4 contains more information on</i>

these important elements.

 <b>Understand your organization's processes and ensurethey reflect your customers’ CTQs. You need to know</b>

how your processes work and what they’re trying to achieve.A clear objective for each process should exist, focused onthe customer requirements (the CTQs).

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

 <b>Manage by fact and reduce variation. Measurement and</b>

management by fact enables more effective making. By understanding variation, you can work out whenand when not to take action.

decision- <b>Involve and equip the people in the process. To be</b>

truly effective you need to equip the people in yourorganization to be able, and to feel able, to challenge andimprove their processes and the way they work.

 <b>Undertake improvement activity in a systematicway. Working systematically helps you avoid jumping to</b>

conclusions and solutions. Six Sigma uses a process calledDMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control) toimprove existing processes. We cover DMAIC in Chapter 2. Indesigning new processes, we use DMADV (which is coveredin Chapter 14).

You’ll recognize some similarities with the principles of Leanoutlined earlier in the chapter, and some new concepts. Let’s lookat those concepts in a little more detail, focusing on measurementand variation in particular. Some of the content might seem alittle heavy — we want you to have a clear explanation of theconcepts — but remember that pragmatism is a theme of thisbook.

<b>Getting to grips with variation</b>

<i>The standard deviation is a measure that reveals the amount of</i>

variation. It is represented as the lower-case Greek letter (sigma) and describes the average dispersal of the individual data

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

points from their overall average. Why is this helpful? The smallerthe standard deviation value is, the less variation there is.Conversely, the larger the value, the more variation. Byunderstanding the amount and type of variation in our results, wecan get closer to understanding the “behavior” of the process (orthe thing we are measuring) and what this means for customers.

<b>Introducing a simple example</b>

Suppose you want to understand the cycle time (lead time) of aprocess in your organization in days. You could collect arepresentative sample of data (more on sampling in Chapter 7),and from that sample, calculate the average (or mean) number ofdays. Calculating the average difference between each cycle timein your data set and the overall average cycle time will give youthe standard deviation. The standard deviation is alwaysexpressed as the same unit as the “thing” you are measuring; inthis case we’re talking about days.

Figure 1-2 shows the time taken to process the orders. The cycletime varies from as short as one day to as long as seven days.Each of the data points represents a customer’s experience of theprocess. As well as seeing how much performance varies, you canalso see the “shape” of the data. This data looks normallydistributed. In a normal distribution, the shape is symmetricalaround the mean, and the data has a 50-percent chance of falling

<i>either side of it. Sometimes this shape is referred to as a bellcurve or a Gaussian distribution. Many things that are measured</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

fall into this shape — for example, the heights of people, the sizeof snowflakes, and IQ scores.

<i>© Martin Brenig-Jones and Jo Dowdall</i>

<b>FIGURE 1-2: Histogram showing the time taken to process</b>

When the data is normally distributed, we can understand thelikely percentage of the population within plus one or minus onestandard deviation from the average (or mean), plus two or minustwo standard deviations from the average, and so on. Assumingyour sample is representative, you can see how your dataprovides a good picture of the process cycle time. You find thatapproximately two-thirds of them are between 3 days and 5 days,about 95 percent are in the range of 2 days to 6 days, and about99.73 percent are between 1 day and 7 days. This is illustratedin Figure 1-3.

The formula used to calculate the standard deviation is shownin Figure 1-4. It looks a little scary at first glance, but as with all

</div>