Smartbiz - Tự động hóa ngành Dệt May

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>Đổi mới Công nghệ và Tự động hoá </b>

<b>Ngành dệt may. Khám phá cách </b>

<b>Vinatex chuyển đổi số thành công </b>

<b> class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Đổi mới Công nghệ và Tự động hoáNgành Dệt May. Khám phá cáchVinatex chuyển đổi số thành công!</b>

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự phát triển của cuộc cách mạng côngnghiệp 4.0, việc đổi mới công nghệ và tự động hóa đang trở thành xu hướngkhơng thể phủ nhận đối với các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam. Cùng vớisự gia tăng cạnh tranh từ các quốc gia hàng đầu trong lĩnh vực, các doanhnghiệp dệt may đang đối diện với nhiều thách thức.

Vinatex - Tập đoàn dệt may lớn nhất tại Việt Nam, với hành trình chuyển đổisố đầy ấn tượng, đã chứng minh rằng sức mạnh cạnh tranh không chỉ đến từquy mơ và truyền thống mà cịn từ sự sáng tạo và tiên phong trong áp dụngcông nghệ.

Hãy cùng khám phá chìa khố nâng cao hiệu suất cùng với đó là hành trìnhchuyển đổi số của Vinatex cũng như tầm ảnh hưởng của nó đối với sức mạnhcạnh tranh của ngành dệt may tại Việt Nam.

<i>Áp dụng công nghệ và Tự động hoá ngành dệt may (ảnh: TAL Apparel)</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<b>I. Đổi mới Công nghệ và Tự động hoáNgành Dệt May</b>

Ngành dệt may, với sự phức tạp của quy trình sản xuất và yêu cầu cao vềchất lượng, luôn đứng trước thách thức của sự cạnh tranh khốc liệt và áp lựctừ thị trường. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của công nghệ và tự động hoá,những thách thức này đã trở nên có thể vượt qua hơn bao giờ hết.

<b>5 Vấn đề chính trong đổi mới cơng nghệ và tự độnghố Ngành Dệt May</b>

<b>1. Chi phí đầu tư ban đầu:</b>

Đầu tư vào cơng nghệ mới và chuyển đổi số địi hỏi một khoản đầu tư banđầu lớn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Theo một nghiên cứu của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), khoảng 80% doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam gặp khó khăn trong việc thu hút đầutư cho các dự án đổi mới công nghệ và chuyển đổi số.

70-70% doanh nghiệp cho biết rằng việc thiếu vốn đầu tư là một trong những ràocản lớn nhất đối với việc triển khai công nghệ mới.

<b>2. Thiếu nhân lực chuyên môn:</b>

Việc triển khai công nghệ mới và chuyển đổi số yêu cầu có nhân lực có kiếnthức chun mơn cao.

Dựa trên một khảo sát của Hội Đồng Giám Đốc Kinh Doanh Việt Nam(VBCB), khoảng 60% doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam báo cáo rằng họgặp khó khăn trong việc tìm kiếm và th được nhân viên có kỹ năng chuyênmôn cao để triển khai công nghệ mới.

Trong đó, 40% doanh nghiệp cho biết rằng họ khơng có đủ nhân lực để quảnlý và vận hành các hệ thống cơng nghệ mới một cách hiệu quả.

<b>3. Khó khăn trong q trình tích hợp hệ thống:</b>

Các doanh nghiệp thường sở hữu các hệ thống thơng tin và quy trình làmviệc truyền thống, việc chuyển đổi sang một mơ hình hồn tồn mới có thểgặp phải nhiều khó khăn trong q trình tích hợp các hệ thống này.

Theo một cuộc khảo sát của Tổ chức Tư vấn Chiến lược và Công nghệ(LSCS), khoảng 55% doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam gặp khó khăn trongviệc tích hợp các hệ thống thơng tin mới vào hệ thống cũ.

Trong số đó, 30% doanh nghiệp báo cáo rằng việc thiếu kỹ năng kỹ thuật vàquản lý chuyển đổi là nguyên nhân chính gây ra sự trễ trên dự án.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Tìm hiểu ngay: Bí quyết tích hợp phần mềm - hành trình thành cơng của 3doanh nghiệp lớn.

<b>4. Rủi ro bảo mật thông tin:</b>

Việc chuyển đổi sang môi trường kỹ thuật số tăng cường rủi ro về bảo mậtthông tin.

Theo Báo cáo An ninh Mạng Việt Nam năm 2023, có 25% doanh nghiệp dệtmay báo cáo rằng họ đã gặp phải ít nhất một cuộc tấn cơng mạng trong nămtrước.

Trong số các cuộc tấn công này, 40% được xác định là có liên quan đến việcphá hoại dữ liệu hoặc xâm nhập vào hệ thống để lấy thông tin quan trọng.

Trong số này, 20% cho biết rằng sự phản đối từ phía nhân viên và sự khángcự văn hóa tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất mà họ đang phảiđối mặt.

<b>2 doanh nghiệp tiêu biểu trên hành trình đổi mới </b>

Hãy cùng nhìn vào hai ví dụ minh họa về hai doanh nghiệp dệt may tiêu biểutrong việc áp dụng cơng nghệ và tự động hố để thích ứng và nâng cao cạnhtranh trên thị trường.

<b>1. Vinatex:</b>

Vinatex là một trong những tập đoàn dệt may hàng đầu tại Việt Nam, và họ đãcó những đầu tư đáng kể vào cơng nghệ và tự động hóa trong quy trình sảnxuất. Dưới đây là một số ví dụ cụ thể:

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<i>Vinatex doanh nghiệp tiên phong áp dụng cơng nghệ tự động hố trong cácNhà máy sản xuất</i>

<b>Triển khai hệ thống tự động hóa</b>: Vinatex đã đầu tư vào việc triển khai cáchệ thống tự động hóa trong các nhà máy sản xuất của mình. Điều này baogồm việc sử dụng robot hàn, máy móc tự động trong quy trình cắt vải, may vàhồn thiện sản phẩm.

<b>Áp dụng công nghệ IoT (Internet of Things)</b>: Vinatex đã tích hợp cơngnghệ IoT vào các thiết bị và máy móc trong nhà máy để thu thập dữ liệu vềhiệu suất và tình trạng hoạt động. Điều này giúp họ theo dõi và quản lý quytrình sản xuất một cách hiệu quả hơn.

<b>Phát triển ứng dụng di động và phần mềm quản lý</b>: Vinatex cũng đã đầutư vào việc phát triển các ứng dụng di động và phần mềm quản lý để giúp cảithiện quản lý sản xuất, quản lý kho và tương tác với khách hàng.

<b>2. TAL Apparel:</b>

TAL Apparel là một tập đoàn dệt may hàng đầu thế giới, và họ cũng đã thựchiện những đầu tư đáng kể vào công nghệ và tự động hóa. Dưới đây là mộtsố ví dụ cụ thể:

<i>TAL Apparel đổi mới công nghệ, chuyển đổi số nâng cao cạnh tranh</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>Xây dựng nhà máy mới với công nghệ hiện đại</b>: TAL Apparel đã xây dựngmột nhà máy mới tại Việt Nam với các thiết bị và máy móc tự động hóa hiệnđại nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và tăng cường hiệu suất lao động.

<b>Sử dụng hệ thống CAD/CAM</b>: TAL Apparel đã tích hợp hệ thống CAD/CAM(Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing) vào quy trình thiếtkế và sản xuất của họ. Điều này giúp họ rút ngắn thời gian và tối ưu hóa quytrình từ khâu thiết kế đến sản xuất.

<b>Tăng cường quản lý dự án và quy trình</b>: TAL Apparel đã đầu tư vào cácphần mềm quản lý dự án và quy trình để giúp tăng cường hiệu suất và quảnlý công việc một cách hiệu quả hơn.

<b>4 Lợi ích vượt trội từ việc đổi mới Cơng nghệ và Tựđộng hố</b>

Thực hiện đổi mới cơng nghệ và tự động hố mang lại nhiều lợi ích và thànhquả quan trọng cho các doanh nghiệp dệt may, bao gồm:

<b>1. Tăng hiệu suất sản xuất:</b>

Theo một nghiên cứu của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), các doanhnghiệp dệt may áp dụng cơng nghệ và tự động hố có thể tăng hiệu suất sảnxuất lên đến 30-50% so với các doanh nghiệp không áp dụng.

Vinatex đã thực hiện tự động hố quy trình cắt vải bằng máy móc tự động,giúp họ tăng tốc độ cắt và giảm thời gian cần thiết so với việc thủ công.

Khám phá: Cách Sản xuất thông minh làm thay đổi Hiệu suất và Hiệu quả sảnxuất như thế nào?

<b>2. Nâng cao chất lượng sản phẩm:</b>

Theo Bộ Công Thương, các doanh nghiệp dệt may áp dụng cơng nghệ và tựđộng hố thường có tỷ lệ phát hiện lỗi sản phẩm thấp hơn đến 20-30% so vớicác doanh nghiệp không áp dụng.

TAL Apparel đã sử dụng hệ thống CAD/CAM để thiết kế và sản xuất sảnphẩm với độ chính xác cao, giúp họ giảm thiểu sai sót trong quy trình sảnxuất.

<b>3. Giảm chi phí sản xuất:</b>

Nghiên cứu của Tổ chức Phát triển Công nghiệp (UNIDO) cho thấy, cácdoanh nghiệp dệt may áp dụng tự động hố có thể giảm chi phí sản xuất lênđến 15-20%.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

Một doanh nghiệp dệt may ở Việt Nam đã áp dụng robot hàn để thay thế laođộng trong công đoạn hàn các chi tiết sản phẩm, giảm chi phí lao động vàtăng hiệu suất.

<b>4. Tăng cạnh tranh trên thị trường:</b>

Theo Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), các doanh nghiệp dệt may áp dụngcông nghệ và tự động hố thường có tỷ lệ xuất khẩu cao hơn đến 20-30% sovới các doanh nghiệp không áp dụng.

Một doanh nghiệp dệt may đã triển khai hệ thống quản lý sản xuất thơngminh, giúp họ có thể đáp ứng đơn hàng từ khách hàng một cách nhanh chóngvà linh hoạt hơn, từ đó tăng cạnh tranh trên thị trường.

<b>II. Khám phá cách Vinatex chuyển đổi sốthành công</b>

Trong một thời đại đầy thách thức và cơ hội của cuộc cách mạng công nghiệp4.0, Vinatex đã mạnh mẽ tiên phong trên con đường chuyển đổi số, đưangành dệt may của Việt Nam lên một tầm cao mới. Hãy cùng khám phá hànhtrình của Vinatex và những bước tiến quan trọng mà họ đã thực hiện để tạora sức mạnh cạnh tranh vượt trội trên thị trường quốc tế.

<b>1. Giới thiệu về Vinatex</b>

Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) – nguyên là Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập ngày 29/04/1995 trên cơ sở các đơn vị quốc doanh dệt may trực thuộc trung ương. Đến nay, Tập đồn có 118 đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, thương mại dịch vụ, nghiên cứu khoa học và đào tạo. Mặc dù chỉ chiếm 9% về lao động nhưng VINATEX đã chiếm 97% sản lương bông hạt, hơn 33% sản lượng sợi, gần 32% sản lượng vải dệt thoi, gần 13% sản lượng hàng may và hơn 18% kim ngạch xuất khẩu củatoànngành.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Trong những năm qua, Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã thực hiện nhiều biện pháp để tổ chức lại sản xuất tại các doanh nghiệp khó khăn để ổn định sản xuất và phát triển. Tính đến 31/12/2008, Tập đồn đã thực hiện cổ phần hố 77 đơn vị. Hầu hết các công ty sau cổ phần hố đều đạt tỷ suất lợi nhuận bình qn trên vốn khoảng 20% và chia cổ tức trên 12%. Tổng lợi nhuận của Tập đoàn liên tục tăng trên 15%/năm từ năm 2006 tới nay.

<b>2. Chiến lược Chuyển đổi số của Vinatex: Vừa sốhóa vừa tổ chức thơng tin</b>

Trước đây, Vinatex chưa chuyển đổi số, chủ yếu mọi hoạt động là thủ cơng,q trình số hóa gần như để “trắng”. Muốn số hóa thì trước tiên phải tổ chứcmạch thơng tin. Qua nghiên cứu từng ngành sợi, dệt, may,… Vinatex quyếtđịnh lựa chọn ngành sợi thực hiện chuyển đổi số đầu tiên, được áp dụng thửnghiệm từng bước, vừa làm vừa rút kinh nghiệm.

Đây là ngành có năng lực, có lợi thế cạnh tranh nhất, với quy mô tươngđương 1 triệu cọc sợi, số hóa sâu sẽ có nhiều cơ hội phát triển thị trường,khách hàng cao cấp. Ngành sợi cũng liên tục đầu tư trang thiết bị công nghệ,tổng thể thiết bị không lạc hậu. Hiện nay, ngành sợi Vinatex đã hình thànhđược dữ liệu chung, mục tiêu trong năm tới là dữ liệu được đưa lên tự động.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Vinatex phân chia thành 2 nhóm cơng việc gồm hệ hỗ trợ – Back office (tàichính, kế tốn, nhân lực, quản trị văn phịng, quản trị kho, quản trị bảo trì,quản trị cổ đơng, truyền thơng) và Front (kinh doanh, khách hàng, quản trị sảnxuất). Vinatex thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trườnghoạt động chung của các đơn vị chi phối, đơn vị 100% và chi nhánh. Đồngthời mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm số được ứng dụng theo nguyên tắccải tiến liên tục.

Vinatex cũng chấp nhận vừa mức, chưa tối ưu ngay, tức là chấp nhận thayđổi tổ chức và quy trình xử lý cơng việc để có thể số hóa; chấp nhận chưaphải phương án tối ưu, nhưng là phương án sẽ tiếp tục cải tiến, kế thừa đượcđể đưa lên mức cao hơn; với phần mềm đã chuẩn hoá, ưu tiên sử dụng phầnmềm tiêu chuẩn trên thị trường.

<b>3. Thách thức khi thực hiện Chuyển đổi số (CĐS)</b>

Thách thức lớn khi thực hiện, Vinatex phải vượt qua tư tưởng cá nhân củariêng mỗi doanh nghiệp, bởi trước đây các doanh nghiệp coi dữ liệu là tài sảncủa riêng mình. Dữ liệu khi cơng ty mẹ đọc thì bản thân doanh nghiệp đóchấp nhận nhưng những thơng tin riêng thì khơng muốn doanh nghiệp khácbiết, đây là tâm lý và cũng là rào cản lớn.

Trước đây, khách hàng chấp nhận về giá thì mua cịn doanh nghiệp khơngphải cung cấp hay trả lời quy trình, và cơng khai chi phí. Nhưng hiện nay thịtrường đã thay đổi, tham gia chuỗi cung ứng tồn cầu sẽ khơng chấp nhậnviệc mua sản phẩm mà không rõ cấu trúc chi phí, nguồn gốc, khơng rõ vấn đềtrách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường của sản phẩm, của doanh nghiệp.Thế giới muốn biết hằng ngày, hằng giờ công ty sản xuất như thế nào, thậmchí họ muốn điều tiết đặt hàng, ví dụ thị trường đang thích mẫu mã màu xanhthì khách hàng có quyền điều chỉnh nhà sản xuất may trước màu xanh, đápứng nhu cầu thị trường. Thậm chí họ cịn quản lý đến size nào bán được thìsản xuất size đó để giảm lượng tồn kho tồn chuỗi.

Thói quen làm việc khơng liên kết từ xưa đối với ngành dệt may và Tập đoànlà rất cao. Doanh nghiệp sẽ tự phát triển ứng dụng của riêng mình và giảipháp sáng kiến trong nội bộ là chính, khơng có kết nối hệ thống hồn chỉnh,mỗi doanh nghiệp đều muốn có bản sắc riêng. Ban đầu, khi mới CĐS thì khốilượng cơng việc tăng lên gấp đơi vì người quản lý vừa làm thủ cơng, vừa làmcả CĐS. Chính vì vậy, khi chuyển đổi số sẽ khiến người lao động nhụt trí,khơng đi đến đích nếu khơng rõ bước đi và đích đến.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<i>Hình ảnh Nhà xưởng Vinatex (nguồn: Vinatex)</i>

<b>4. Tiến trình Chuyển đổi số của Vinatex</b>

<b>Lộ trình chuyển đổi số</b>

<b>4 trụ cột cho chương trình chuyển đổi số</b>

Với mục tiêu chiến lược xuyên suốt trở thành một điểm đến (one stop), Tậpđoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) xác định 4 trụ cột trọng tâm cho chươngtrình chuyển đổi số của Tập đồn giúp đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.4 trụ cột trọng tâm bao gồm:

 Thị trường, khách hàng

 Quản trị năng lực sản xuất, đầu tư phát triển

 Tài chính kế tốn

 Quản lý nguồn nhân lực

<b>Ngun tắc triển khai chuyển đổi số</b>

 Lựa chọn kế hoạch theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở các hạng mục đượcnhiều đơn vị quan tâm nhất;

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

 Phân chia thành 2 nhóm cơng việc gồm:

o Back office: tài chính, kế tốn, nhân lực, quản trị văn phịng, quản trịkho, quản trị bảo trì, quản trị cổ đơng, truyền thơng;

Hướng dẫn: Quản lý kho chính xác và theo thời gian thực bằng côngnghệ Mã vạch/QR code và Layout kho thông minh

o Front : kinh doanh, khách hàng, quản trị sản xuất;

 Thống nhất 1 hệ thống quản trị xây dựng mới và môi trường hoạt độngchung của các đơn vị chi phối, đơn vị 100% vốn và chi nhánh

 Mỗi năm phải có ít nhất 1 sản phẩm số được ứng dụng. Nguyên tắc cảitiến liên tục;

 Chấp nhận thay đổi tổ chức và quy trình xử lý cơng việc để có thể số hố;

 Kế thừa – cải tiến liên tục;

 Phần mềm tổng quát, ưu tiên sử dụng phần mềm tiêu chuẩn trên thịtrường, thiết kế nghiệp vụ phù hợp với hệ thống của các đơn vị.

<b>Kế hoạch chuyển đổi số </b>

 Hệ thống phần mềm tài chính, kế tốn, cơng nợ, tồn kho;

 Hê thống phần mềm Quản trị nhân sự, tiền lương, tuyển dụng, đào tạo,đánh giá nhân sự;

 Quản trị hoạt động văn phòng E Office (văn thư, cơng văn, phịng họp,điều xe, quản trị cơng việc, quy trình hóa, chữ ký số);

 Quản trị đầu tư và Quản trị dự án;

 Tiếp tục mở rộng các chức năng của phần mềm Quản lý sợi, áp dụng tổngthể các đơn vị;

 Cải tiến, nâng cấp phần mềm sợi giai đoạn 1 (cải tiến nhập liệu, bổ sungcác trường dữ liệu tiêu chuẩn để phục vụ phân tích quản trị hoạt động, bổsung các chức năng quản lý, bổ sung các màn hình phân tích đầu ra);

 Triển khai App trên điện thoại thơng minh;

 Hình thành hệ thống dữ liệu Tập đồn.

<i>(Nguồn: Vinatex)</i>

<b>5. Một số thành cơng của Vinatex trong hành trìnhChuyển đổi số</b>

<b>Với dự án đầu tư mới</b>

Vinatex đã nghiên cứu đặc điểm tình hình tại Cơng ty cổ phần Sợi Phú Bài vàTổng công ty cổ phần Phong Phú. Công ty cổ phần Sợi Phú Bài có 1 nhà máyvới 30.000 cọc sợi do Rieter Thụy Sĩ sản xuất năm 2003, 1 nhà máy 20.000cọc sợi do Trung Quốc sản xuất năm 2007, sản phẩm chất lượng khá, hiệuquả cao, quản trị tốt và là doanh nghiệp thuộc nhóm đầu Việt Nam. Hiện nay,

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

công ty sử dụng hơn 800 lao động, trung bình 130 lao động/10.000 cọc sợi.Nhà máy sản xuất được xây dựng trên tổng diện tích 2,5ha đất.

Năm 2020, nhà máy đầu tư 30.000 cọc sợi, định mức sẽ sử dụng 135 côngnhân, 45 công nhân/10.000 cọc sợi, giảm 66% lao động, xây dựng trên khuônviên 9.000 m2 đất xây 2 tầng, giảm 30% diện tích sử dụng đất. Toàn bộ thiếtbị, sản phẩm được luân chuyển giữa các bước công nghệ bằng dàn treo,robot, công nhân đi lại bằng xe điện, số hóa và quản lý tập trung đến từng cọcsợi tại trung tâm điều khiển, kết nối hệ thống kiểm tra chất lượng tồn cầu củaUSTER, có khả năng cung cấp sản lượng và chất lượng theo thời gian thựccho khách hàng trong chuỗi cung ứng, tiết kiệm chi phí lao động bằng 120%chi phí khấu hao tăng thêm.

<b>Với dự án chiều sâu, số hoá để vận hành được trang thiết bịcũ theo chuẩn mới</b>

Tổng Công ty CP Phong Phú gồm 4 nhà máy Sợi nằm tại địa điểm khác nhau,đều có hơn 10 năm tuổi, sản xuất phục vụ chuỗi cung ứng COATS toàn cầu,sản xuất vải demin, khăn với nhiều chủng loại máy khác nhau, nhiều chuẩnthiết kế từ sợi, dệt, nhuộm, may khăn; mỗi loại máy cũng nhiều brand, nhiềumodel, áp lực chuỗi yêu cầu cung ứng dữ liệu theo ngày về sản xuất, chấtlượng, tồn kho là rất thách thức.

Để thực hiện chuyển đổi số, số hố thơng tin, doanh nghiệp đã lắp sensorcảm biến vào 100% số máy cũ, lấy tín hiệu sản xuất ra dạng số, tự phát triểnbộ đọc chuyển đổi dữ liệu, kết nối và viết apps quản lý dữ liệu sản xuất, giáthành, chế độ công nghệ; trích xuất và cung cấp hàng ngày dữ liệu yêu cầucho chuỗi cung ứng. Nhược điểm của hệ thống là phải cung cấp hàng ngàycho chuỗi bằng tay do apps tự thiết kế, không tự động kết nối với các phầnmềm mới của hệ thống thiết bị hiện đại và không sử dụng được cho đời máymới do nhà sản xuất đã mã hóa dữ liệu đầu ra.

Sau hơn hai năm ứng dụng và nghiên cứu chuyển đổi số, Vinatex thấy đây làlĩnh vực khó, phức tạp, thách thức về trí tuệ, cách chọn bước đi và cách làmcho hợp lý… Việc chuyển đổi số khơng phải là có sẵn một bộ giải pháp,doanh nghiệp chỉ cần ứng dụng hoặc làm theo.

Thứ hai là nếu chọn khơng hợp lý thì chi phí rất lớn và gián đoạn giữa chừngvì nguồn lực tài chính. Việc thất bại vì khơng đủ tiềm lực để đi hết quá trình vàcâu chuyện khủng hoảng tài chính hồn tồn có thể xảy ra khi thực hiệnchuyển đổi số. Tính tốn lựa chọn làm ở mức độ nào, quy mô ra sao, trongtừng giai đoạn nào là bài toán cần sự cân đối giữa nguồn lực tài chính vànguồn lực nhân lực.

Thứ ba là chuyển đổi số phải xác định sẽ kéo dài, cách làm này ở Vinatex sẽphải mất 10 năm để tiến hành thay thế trang thiết bị đời cũ theo hình thứccuốn chiếu. Ước lượng khoảng thời gian 10 năm và trang thiết bị cần đượccải tiến liên tục.

</div>