lý thuyết công tác xã hội bài thuyết trình thuyết x y z trong quản trị công tác xã hội

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN </b>

……..<b>…….. </b>

<b>LÝ THUYẾT CÔNG TÁC XÃ HỘI </b>

Giảng viên: PGS.TS Nguyễn Thị Thái Lan

Lớp: K65 Công Tác Xã Hội Mã học phần: HK211-SOW3032

<i>Bùi Thị Mai Thy - 20030516 </i>

Hà Nộ<i>i, ngày 01 tháng 12</i>năm 202<i>1 </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

BIÊN BẢN LÀM VIỆC CỦA NHĨM 1O

1. Tìm hiểu về thuyết X: Bùi Thị Mai Thy, Lê Hà An 2. Tìm hiểu về thuyết Y: Trần Thị Liên, Ngơ Linh Chi 3. Tìm hiểu về thuyết Z: Nguyễn Ngọc Hoa, Hồ Quỳnh Trang

4. Sự khác biệt về 3 thuyết: Nguyễn Gia Linh 5. Kết luận + Tổng hợp word: Nguyễn Gia Linh

6. Tìm ví dụ: Trần Thị Liên7. Chuẩn bị các câu hỏi: Cả nhóm 8. Làm power-point: Lê Hà An, Ngô Linh Chi

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

MỤC LỤC

<b>Lời mở đầu ... tr.4 </b>

<b>I.Thuyết X ... tr.5 II.Thuyết Y ... tr.7 III.Thuyết Z ... tr. 11IV. Sự khác biệt giữa 3 thuyết khi áp dụng vào quản trị CTXH ... t</b>

<b>r.15</b>

<b>V.</b>

<b>Tổng kết </b>

<b> ... tr.16 </b>

<b>VI.Tài liệu tham khảo ... tr.17 </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

<b>LỜI MỞ ĐẦU </b>

Từ xa xưa trong lịch sử, con người đã từng biết đến các hoạt động quản trị và vai trị của nó trong tổ chức và quản lý xã hội. Điều đó thể hiện ở cách thức phối hợp trong mọi công việc chung của cộng đồng. Ngày nay, với sự chun mơn hố, điều tiết trong sản xuất và lao động xã hội ngày càng sâu sắc và linh hoạt, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kĩ thuật –cơng nghệ thì hoạt động quản trị ngày càng được chú trọng và khẳng định được ý nghĩa lớn lao với cuộc sống của con người.

Mặc dù Quản trị đã tồn tại từ rất lâu nhưng khoa học quản trị thì cịn rất mới mẻ. Điều đó đòi hỏi chúng ta cần tiếp tục nghiên cứu và ứng dụng khoa học quản trị vào trong thực tiễn cuộc sống, góp phần giúp cho cơng việc được thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Các học thuyết về Quản trị nhân lực đã sớm hình thành ở phương Đơng, trong đó có thể kể tới “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử. Bên cạnh đó, cũng khơng thể khơng nhắc đến những học thuyết kinh điển về quản trị nhân lực của Phương Tây. Đặc biệt là trong công tác xã hội thì lí thuyết về Quản trị cần được tìm hiểu sâu hơn và ngày càng được chú trọng phát triển, góp phần phát huy tốt vai trị và thế mạnh của ngành trong cộng đồng không chỉ ở trong nước mà cịn trên tồn thế giới. Theo quan niệm thông thường, “Quản trị Công tác xã hội” là một phương pháp của cơng tác xã hội có liên quan tới việc cung ứng và phân phối các nguồn tài nguyên xã hội giúp con người đáp ứng các nhu cầu của họ và phát huy tiềm năng bản thân. Trong một cơ sở xã hội, nhà quản trị cơng tác xã hội có thể đảm đương nhiều vai trị ở nhiều cương vị cơng tác khác nhau giúp cho sự phát triển vững mạnh của tổ chức. Vì thế, yêu cầu với nhà quản trị công tác xã hội không chỉ giỏi chuyên môn, tay nghề trong quản lý ca, làm việc nhóm, tổ chức cộng đồng mà còn phải giỏi về các kỹ năng quản trị, điều khiển con người trong các lĩnh vực hoạt động công tác xã hội rộng lớn hơn. Bài thuyết trình của nhóm em được chia làm nội dung chính 4 sau:

+ Thuyết X và ứng dụng thuyết X trong quản trị CTXH. + Thuyết Y và ứng dụng thuyết Y trong quản trị CTXH. + Thuyết Z và ứng dụng thuyết Z trong quản trị CTXH. + Sự khác biệt giữa 3 thuyết khi áp dụng vào quản trị CTXH.

Mặc dù các thành viên trong nhóm đã cố gắng hết sức và tâm huyết để hoàn thiện tốt bài thuyết trình nhưng do cịn hạn chế về kiến thức chuyên môn và một vài yếu tố chủ quan cá nhân nên bài thảo luận khó tránh khỏi những sai sót, hạn chế nhất định và vẫn cịn những nội dung mới cần tiếp tục bổ sung và sửa chữa, chúng em rất mong nhận được sự phản hồi cũng như những đánh giá, nhận xét và đóng góp từ phía cơ và các bạn trong lớp để bài thuyết trình của chúng em đạt giá trị hiệu quả cao và hồn thiện hơn. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cơ!!!

Nhóm sinh viên thực hiện Nhóm 10

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>Thuyết X (Douglas Mc Gregor) </b>

1.1. Khái niệm:

Thuyết X là một lý thuyết về quản trị nhân sự (OB) hiện đại, bên cạnh Thuyết Y và Thuyết Z. Thuyết này được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.

Quan điểm quản trị dựa trên giả thuyết X là chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị và con người trong phạm vi hạn hẹp của điều kiện kinh tế có sẵn.

Theo thuyết X, ếu khơng có hành động can thiệp của nhà quản trị, ncon người trở nên thụ động và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy, nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ. Và hơn thế họ phải quản trị những người quản trị cấp dưới và nhân viên.

1.2. Ưu điểm, nhược điểm của thuyết X: a) Ưu điểm:

- Là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn, được ứng dụng nhiều nhất trong các ngành sản xuất, dịch vụ.

- Giúp nhà quản trị nhìn nhận, đánh giá được để điều chỉnh hành vi cho phù hợp.

- Trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển. b) Nhược điểm:

Là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất khơng thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. Con người thích bị kiểm sốt, nếu bị kiểm sốt mới làm việc tốt.

Các nhà quản lý theo thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền. Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo.... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết.

Nhà quản lý theo thuyết X không tin tưởng ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỉ luật.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

CTXH là một cơng việc có phần nhạy cảm, cần sự khéo léo. Nên từ học thuyết X ta có thể nhận ra lỗi sai, những thiếu sót khi chỉ hướng tới những điều tiêu cực của con người từ đó nhìn nhận lại và chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.

1.4. Ví dụ:

Anh A là một nhân viên phục hồi chức năng trong một trung tâm CTXH. Ngay từ khi mới vào làm, anh đã cho rằng đây khơng phải là một cơng việc phù hợp với mình nên thường có thái độ chống đối và khơng tn thủ theo quy định của cơ quan. Hằng ngày, anh thường đi làm muộn, ăn mặc không theo quy định. Thời gian gần đây đã có một số thân chủ phàn nàn về cách phục vụ của anh khi anh không hướng dẫn cụ thể các bài tập phục hồi chức năng cũng như hay cau có, quát tháo, gắt gỏng và có thái độ khơng đúng mực với họ. Hai bên thường xuyên xảy ra tình trạng căng thẳng, bức xúc, xung đột trong khi làm việc với nhau.

Trong trường hợp này, một ngườilà nhân viên CTXH hoặc nhà quản trị CTXH thì khơng hiểu hết được các mức nhu cầu của anh A trong vị trí cơng việc mà anh đang chọn làm là như thế nào hay chỉ làm việc mang tính cá nhân và vật chất nên cần thiết phải áp dụng thuyết X để thúc đẩy động lực hoạt động và tiến độ hồn thành cơng việc cũng như đáp ứng được các tính chất, đặc thù của cơng việc này. Chẳng hạn như nhân viên CTXH hay nhà quản trị cần nghiêm túc trao đổi mong muốn, nhu cầu làm việc của anh, thường xuyên đôn đốc kiểm tra, nhắc nhở, đánh giá, phê bình và điều chỉnh các hành vi của anh nhằm thuyết phục và đảm bảo hiệu quả công việc. Hơn nữa, nhân viên CTXH hay nhà quản trị cần đưa ra yêu cầu rõ ràng về hình thức thưởng, phạt để tránh việc xuất hiện những biểu hiện tiêu cực hay chống đối của anh A đối với nhà quản trị, nhân viên CTXH, với công việc và thân chủ làm việc của anh, thậm chí là sa thải nếu khơng có sự thay đổi tiến bộ và khơng thể tiếp tục với cơng việc này được nữa. Ngồi ra, nhà quản trị cũng có thể mở rộng cơng việc, giao thêm nhiệm vụ có cùng tính chất phức tạp như vậy để anh thực hiện hoặc ln chuyển cơng việc để có thể A phần nào làm giảm sự đơn điệu hay sự lặp đi lặp lại của tính chất cơng việc mà anh A đang làm, tránh sự nhàm chán, không tăng được sự thoả mãn hay khơng có sự cảm nghĩ thành đạt của anh khi trải qua thời gian dài trong công việc mà ngay từ ban đầu, anh đã hồn tồn khơng hứng thú và cảm thấy nó không phù hợp với bản thân anh.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>Thuyết Y (Douglas Mc Gregor) </b>

2.1. Khái niệm và sự thay đổi, sửa sai sau thuyết X:

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.

Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: - Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. - Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm năng đó.

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân, cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức.

- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. 2.2. Ưu, nhược điểm của thuyết Y:

So với thuyết X, thuyết Y cũng có những mặt ưu, nhược điểm nhất định.a) Ưu điểm:

Thứ nhất, thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, nhận những bổn phận lớn hơn và có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác và có trách nhiệm.

Thứ hai,cácnhà quản trị của thuyết này cũng cho rằng nếu tạo cơ hội, con người sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong cơng việc, có quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà khơng bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, qui củ. ọ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động Hđáng kể.

Thứ ba, học thuyết tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt gây cho con người hứng thú với công việc mà họ đang làm và u thích nó. Họ sẽ có những đóng góp, những cống hiến tuyệt vời.

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

b) Nhược điểm:

Thứ nhất, nó khó áp dụng đối với mọi người, những người theo thuyết Y phải thực sự là những người tự chủ, có tính thần trách nhiệm cao và có thể kiểm soát được bản thân.

Thứ hai, thuyết Y chỉ là niềm tin về con người, công việc và trách nhiệm; điều này có thể khác xa với thực tế. Một số người thậm chí thiếu kỹ năng quản lý và điều chỉnh thời gian cá nhân để họ có thể tự do làm cơng việc của mình. Nếu khơng có kế hoạch phù hợp, họ có thể bị trễ hạn và khơng hồn thành nhiệm vụ.

Thứ ba, nó chỉ áp dụng phù hợp với những người có sự linh hoạt nhạy bén và có khả năng tư duy, sáng tạ tốt. Một số người khơng có động lực tựo thân, tự túc sẽ dễ dàng từ bỏ và biếng nhác, hoặc họ sẽ tự mãn với bản thân quá mức so với năng lực thực tế của mình. Đồng thời, việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế. 2.3. Áp dụng thuyết trong quản trịY CTXH:

Trong quản trị nguồn nhân lực, thuyết Y cũng được các doanh nghiệp, các tổ chức và các trường giáo dục vận dụng rất nhiều một cách linh hoạt và sáng tạo, có sự trao đổi qua lại giữa người quản lý, cơng đồn và nhân viên với những thay đổi mang tính hệ thống và trách nhiệm hồn thành công việc đối với tổ chức cũng phải gắn liền với quyền lợi của họ. Một số công ty cịn có cả bộ phận quản lý sự thay đổi để nắm bắt, điều hành các hoạt động thay đổivà được đổi mới. Đối với ngành CTXH nói riêng thì thuyết Y cũng được đưa vào áp dụng và được chú trọng.

- Bên cạnh những mong muốn, nguyện vọng được chăm sóc sức khoẻ cho thân chủ và những người yếu thế, các nhà CTXH phối hợp và làm việc với nhau một cách nhịp nhàng và chặt chẽ theo một hệ thống đã được xây dựng để hỗ trợ cộng đồng dựa trên sự thống nhất giữa mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu cá nhân.

- Sự tương trợ, gắn bó và làm việc cùng nhau giữa nhân viên CTXH với thân chủ và giữa các nhà CTXH với nhau là một động lực có ý nghĩa và giá trị rất lớn để giúp cho họ những người làm CTXH có thể thực hiện tốt vai trị và - trách nhiệm của mình và cảm thấy thoải mái hơn, hứng thú hơn với nghề mình u thích và mong ước, điều này thể hiện rõ hơn ở mơ hình làm việc nhóm. Ngồi ra, khi thấy mình có nhiều năng lực, họ thậm chí cịn có thể tự đảm nhận những chức vụ lớn hơn mà không bị rào cản hay bị phụ thuộc vào những tác động của yếu tố chăm sóc gia đình và yếu tố bên ngồi khác. Nhưng bên cạnh những lợi ích như vậy, thuyết Y cũng có điểm hạn chế trong CTXH, đó là:

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Thứ nhất, một số người có thể khơng kiểm sốt tốt về mặt thời gian và cảm xúc hay bị áp lực bởi gánh nặng gia đình hoặc khơng có mối quan hệ tốt với thân chủ thì cũng sẽ làm việc vơ cùng khó khăn và khơng hiệu quả. Vì nhân viên CTXH thường làm việc với những người có vấn đề về tình cảm, dễ gây xúc động và những câu chuyện của họ có thể bị cuốn theo, xâm nhập vào chính đời sống của các nhân viên CTXH dù họ muốn hay không. Những vấn đề này thường mạnh mẽ, có tính riêng tư và hay thay đổi. Ngoài ra, nhiều nhân viên được giao một khối lượng nhiệm vụ rất lớn cơng việc. Ví dụ, rất nhiều nhân viên quản giao số ca gấp đôi số ca mà nhà chun mơn đề nghị. Ngồi ra, nhân viên CTXH cịn có thể bị đánh thức để nghe điện thoại vào lúc nửa đêm hay lúc tờ mờ sáng.

Chính vì vậy, các nhà quản trị CTXH cần phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức mà họ đảm nhiệm. Có thể nói rằng, thành cơng của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Về lý luận cũng như về thực tế, các nhà quản trị làm việc với con người và thông qua nỗ lực của con người để đạt được mục tiêu. Đây là một công việc khá khó khăn, vì con người thường phức tạp và khơng phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Đặc biệt, rất khó để hiểu một cách chính xác lí do tại sao họ lại hăng say làm việc.

Thứ hai, một số chức vụ trong ngành công tác xã hội bị hạn chế về dịch vụ thực hiện, có xu hướng trở thành thói quen và đơn điệu. Ở một vài cơ sở, người ta ít chịu sự thay đổi các dịch vụ và năng lực, kỹ năng của nhân viên CTXH được sử dụng ở mức thấp nhất.

Thứ ba, nhiều nhóm khác nhau như các cơ quan lập pháp và các tổ chức công dân đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn sự trách nhiệm của nhân viên CTXH. Không phải chỉ là một sự liệt kê số các cuộc tham vấn để thoả mãn công chúng mà còn đòi hỏi kết quả như thế nào? Dịch vụ của cơ quan bạn có tạo ra sự thay đổi nào trong cuộc sống của người dân hay không?

 Kết luận: Như vậy, thuyết Y thì đi ngược lại với thuyết X trong nhiều cách thức. Nó cho rằng nhân viên CTXH cần tham gia vào việc ra quyết định, ít tập trung quyền hành, chủ trương kiểm soát và chỉ dẫn ở mức tối thiểu. Tiền đề cơ bản của nó cho rầng, con người coi những nỗ lực thể chất và tinh thần trong công việc là tự nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi. Con người làm việc khơng cần phải có sự kiểm sốt bên ngồi và hình phạt đe doạ.

2.4. Ví dụ:

Chị T là một nhân viên tham vấn đã làm việc tại trung tâm CTXH được 5 năm. Trong công việc, chị là một người khá chỉnh chu và quan tâm đến đồng nghiệp cũng như thân chủ. Chị có chia sẻ với đồng nghiệp rằng mặc dù công việc tham vấn cũng gặp nhiều áp lực và căng thẳng do luôn phải làm việc với những thân chủ có vấn đề nhưng chị u thích cơng việc này vì có thể giúp đỡ được người khác. Thời gian gần đây, chị khá mệt mỏi và giảm nhiệt

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

huyết làm việc vì được giao nhiều ca tham vấn cũng như lãnh đạo chưa quan tâm đến việc chị phải làm thêm số ca tham vấn này.

Trong trường hợp này, nếu chỉ áp dụng thuyết X thôi thì hồn tồn khơng phù hợp vì ta cần thấy được mối quan hệ gần gũi giữa nhà lãnh đạovới nhân viên CTXH. Đây là một công việc khá áp lực do thường xuyên phải làm việc với các thân chủ có vấn đề, hơn nữa chị T cũng phải đảm nhận thêm nhiều ca tham vấn khác nữa nhưng hà lãnh đạo chưa thực sự quan ntâm đến năng lực cũng như các nhu cầu của chị và kiểm soát, điều phối T các công việc của nhân viên dẫn đến việc chị ngày càng thêm căng thẳng, mệt mỏi do làm việc quá sức. Vậy nên cần phải áp dụng thuyết Y đối với nhân viên CTXH hay nhà quản trị để nhằm khơi gợi lại tình u với cơng việc trong chị, thúc đẩy động lực và gia tăng sự nhiệt huyết để chị T có thể hồn thành tốt nhiệm vụ và đảm bảo được tính chất cơng việc nằm trong tầm kiểm soát và năng lực của chị. Các nhân viên CTXH hay nhà quản trị cầnquan tâm và động viên, khích lệ để chị có thêm tinh thần làm việc hiệu quả hơn. Và đối với nhà quản trị, cần thực hiện và đảm bảo nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, giữa lợi ích của tổ chức với lợi ích của mỗi cá nhân, chẳng hạn như:

• Giới hạn số ca làm việc theo quy định của tổ chức và phải phù hợp với mọi cá nhân, nếu làm thêm giờ thì phải xét tăng lương và phải trong khả năng của cá nhân đó có thể đảm nhận được hoặc có thể làm một hịm thư góp ý để các cá nhân khi gặp vấn đề stress có thể bày tỏ quan điểm và mong muốn của mình, từ đó nhà quản trị có các giải pháp điều chỉnh công việc cho phù hợp với từng cá nhân.

• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Vì chỉ khi thành tích của họ được cơng nhận thì mới khiến cho họ cảm thấy hài lịng về những đóng góp của bản thân và hứng thú hơn với công việc, họ sẽ không cỏn cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng hay quá nặng nề trong cơng việc mà coi đó là một nhiệm vụ, một mục tiêu để cố gắng hồn thành nó.

• Ngồi ra, đối với một số nhân viên gặp phải vấn đề căng thẳng trầm trọng trong một thời gian dài do phải đảm nhận thêm nhiều ca, nhà quản trị có thể tìm gặp trực tiếp, trị chuyện, hỏi han, trao đổi một cách cởi mở về tình hìnhcơng việc mà họ đang làm và những vấn đề mà họ gặp phải hoặc có thể hỏi những người bạn của mình về các đồng nghiệp bị căng thẳng trong công việc để giúp họ vượt qua những vướng mắc của họ giúp họ quản lý thời , gian cá nhân và chăm sóc sức khoẻ bản thân được tốt hơn, thường xuyên kiểm soát thời gian làm việc của họ, hiểu biết văn hoá làm việc của các nhân viên để hiểu họ nhiều hơn và có cách điều phối công việc cho phù hợp. Và cách tốt nhất là có thể đề nghị họ tạm dừng kế hoạch và nghỉ thư giãn trong một vài ngày để tiếp tục công việc được hiệu quả hơn, khiến họ cảm thấy hài lịng và gắn bó với cơng việc được lâu dài.

</div>