ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại việt nam vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.88 MB, 211 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS. Nguyễn Văn Dũng
Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS. Nguyễn Hoàng Dũng
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày 09 tháng 01 năm 2024.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: PGS. TS Lê Nguyễn Hậu 2. Thư ký: TS. Nguyễn Văn Tuấn 3. Phản biện 1: TS. Nguyễn Văn Dũng 4. Phản biện 2: TS. Nguyễn Hoàng Dũng 5. Ủy viên: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><b> ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM </b>
<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập - Tự do - Hạnh phúc </b>
<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>
Họ tên học viên: Nguyễn Hoàng Phát MSHV: 2171022 Ngày, tháng, năm sinh: 07/10/1999 Nơi sinh: Bến Tre Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 8340101
<b>I. TÊN ĐỀ TÀI: </b>
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM: VAI TRÒ CỦA HỢP TÁC CHUỖI CUNG ỨNG
(THE IMPACT OF LEAN SUPPLY CHAIN PRACTICES ON THE PERFORMANCE OF MANUFACTURING COMPANIES IN VIETNAM: ROLE OF SUPPLY CHAIN COLLABORATION)
<b>NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>
1. Xác định và đo lường ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
2. Tìm sự khác biệt của mối liên hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp theo hợp tác chuỗi cung ứng.
3. Đề xuất hàm ý quản trị nhằm cải thiện việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
<b>II. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/7/2023 </b>
<b>III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 24/11/2023 IV.CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên </b>
<i>Tp. HCM, ngày 24 tháng 11 năm 2023 </i>
TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4"><b>LỜI CẢM ƠN </b>
Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả đã nhận được sự hỗ trợ tận tình đến từ nhiều thầy cô, anh chị, bạn bè. Từ tận đáy lòng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến những sự quan tâm, đồng hành và giúp đỡ của mọi người trong thời gian qua. Xin được gửi lời cảm ơn và tri ân đến ban lãnh đạo và các thành viên của Viện Phát triển Quản trị và Cơng nghệ (IMT) vì đã tạo điều kiện tối đa, hỗ trợ quá trình thực hiện nghiên cứu.
Tác giả vô cùng trân quý và xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các chuyên gia đã dành thời gian hỗ trợ và chia sẻ các kinh nghiệm vô cùng giá trị cho nghiên cứu trong quá trình thực hiện phỏng vấn sâu.
Đặc biệt, xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc đến cô TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên đã tận tình chỉ dạy, hướng dẫn và định hướng cho quá trình nghiên cứu từ những ngày đầu. Cảm ơn cơ đã luôn đồng hành, truyền động lực và trang bị nền tảng lý thuyết vững chắc giúp tác giả có thể khám phá những vùng trời tri thức mới. Cuối cùng, cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã luôn thấu hiểu, chia sẻ và đồng hành trong suốt khoảng thời gian thực hiện nghiên cứu.
Một lần nữa, cảm ơn tất cả mọi người!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2023
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5"><b>TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>
Nghiên cứu này được thực hiện với ba mục tiêu chính: (1) Xác định và đo lường ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam; (2) Tìm sự khác biệt của mối liên hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp theo hợp tác chuỗi cung ứng; (3) Đề xuất hàm ý quản trị nhằm cải thiện việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đi trước có liên quan đã được phân tích, tổng hợp để nhận diện các cơ hội và đề xuất mơ hình nghiên cứu phù hợp. Trong nghiên cứu sơ bộ, thang đo được điều chỉnh dựa trên kết quả phỏng vấn sâu 6 chuyên gia tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam và đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy và độ giá trị sau khi tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ với cỡ mẫu 90. Trong nghiên cứu chính thức, 269 mẫu hợp lệ được thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích nhân tố khẳng định. Thang đo gồm 39 biến quan sát, đo lường 8 khái niệm đạt độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính cho thấy 5 giả thuyết về tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp được ủng hộ. Theo đó, phản hồi nhà cung cấp, phát triển nhà cung cấp, thực hành just-in-time, thực hành quản lý chất lượng và quản lý dịng thơng tin có tác động tích cực đến hiệu quả doanh nghiệp. Thực hành just-in-time có tác động mạnh nhất đến hiệu quả doanh nghiệp.
Sự khác biệt của mối liên hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp theo hợp tác chuỗi cung ứng được thực hiện với kiểm định tác động của biến tương tác (biến tích của biến điều tiết và biến độc lập). Có ba giả thuyết được ủng hộ, với mức độ hợp tác chuỗi cung ứng càng cao, tác động của phát triển nhà cung cấp, thực hành JIT và quản lý dịng thơng tin lên hiệu quả doanh nghiệp càng cao. Quá trình thực hiện các phép phân tích, kiểm định của nghiên cứu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 29 và AMOS 26.
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">Các hàm ý quản trị nhằm cải thiện việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam được đề xuất dựa trên những kết quả xử lý dữ liệu. Các doanh nghiệp cần tập trung vào việc liên hệ thường xuyên, chặt chẽ với nhà cung cấp, thúc đẩy phản hồi và chủ động nắm bắt, đánh giá thông tin hiệu suất và cùng nhà cung cấp giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng, chi phí và giao hàng; ưu tiên chia sẻ thông tin quan trọng, thiết lập chiến lược mua hàng, phát triển nhà cung cấp, đồng bộ dữ liệu tồn kho và lôi cuốn nhà cung cấp vào quá trình phát triển sản phẩm mới; tăng cường thực hiện JIT và liên kết với nhà cung cấp và khách hàng bằng hệ thống kéo, tăng tính linh hoạt và tốc độ sản xuất thơng qua rút ngắn thời gian chuyển đổi sản phẩm; nhấn mạnh vai trò lãnh đạo trong dẫn dắt và định hướng quản lý chất lượng, tối ưu hóa các quy trình bằng kiểm sốt chất lượng thống kê; cập nhật nhanh chóng các thay đổi về nhu cầu cho đối tác, đảm bảo thơng tin chính xác, kịp thời, đáp ứng đúng nhu cầu và đáng tin cậy; thúc đẩy hiệu quả chia sẻ thơng tin, nhóm làm việc liên chức năng và tăng cường phối hợp lập kế hoạch, dự báo cùng với các đối tác.
Bên cạnh các đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn, nghiên cứu có một số hạn chế nhất định. Đây là cơ sở cho việc tìm hiểu sâu hơn của các nghiên cứu trong tương lai. Nghiên cứu với phạm vi cả nước hoặc các khu vực địa lý khác nhau, tập trung xem xét một lĩnh vực sản xuất cụ thể và chú trọng vào yếu tố con người là một số đề xuất nghiên cứu để làm rõ và bổ sung cho kết quả của nghiên cứu này.
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7"><b>ABSTRACT </b>
This study was conducted with three main objectives: (1) Identify and measure the impact of lean supply chain practices on the firm performance of manufacturing companies in Vietnam; (2) Examine the differences in the relationship between lean supply chain practices and firm performance based on supply chain collaboration; (3) Propose managerial implications to enhance the implementation of lean supply chain practices for improving the firm performance of manufacturing companies in Vietnam.
The theoretical framework and relevant previous studies were analyzed and synthesized to identify opportunities and propose a suitable research model. In the preliminary study, the scale was adjusted based on the results of in-depth interviews with six experts from manufacturing companies in Vietnam, achieving reliability and validity standards after conducting a preliminary quantitative study with a sample size of 90. In the formal study, 269 valid samples were subjected to analysis using Cronbach's Alpha, exploratory factor analysis, and confirmatory factor analysis. The scale comprised 39 observed variables, measuring 8 constructs achieved reliable, convergent, and discriminant validity. Structural equation modeling analysis results supported five hypotheses regarding the impact of lean supply chain practices on firm performance, with supplier feedback, supplier development, just-in-time practices, quality management practices, and information flow management positively impact on firm performance. Just-in-time practices has the strongest impact on firm performance.
The differences in the relationship between lean supply chain practices and firm performance based on supply chain collaboration were examined using interaction variable testing (interaction of moderating and independent variables). Three hypotheses were supported, indicating that with higher levels of supply chain collaboration, the impact of supplier development, just-in-time practices, and information flow management on firm performance increased. The study utilized SPSS 29 and AMOS 26 for data analysis and testing.
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">Managerial implications for improving the implementation of lean supply chain practices to enhance the firm performance of manufacturing companies in Vietnam were proposed based on data processing results. Companies should focus on establishing close and regular communication with suppliers, promoting feedback, proactively monitoring and evaluating performance information, and collaborating with suppliers to address issues that relating to quality, cost, and delivery. Prioritizing the sharing of critical information, developing procurement strategies, supplier development, synchronizing inventory data, and involving suppliers in new product development processes are essential. Enhancing just-in-time practices and connecting with suppliers and customers through pull systems, increasing production flexibility and speed through reduce changeover time, emphasizing leadership roles in guiding quality management, optimizing processes through statistical quality control, and swiftly adapting to changes in partner demands to ensure accurate, timely, and reliable information are crucial. Promoting effective information sharing, cross-functional teamwork, and strengthening collaboration in planning and forecasting with partners are also emphasized.
In addition to theoretical and practical contributions, the study has some limitations. It provides a foundation for deeper exploration in future research. Conducting research with a nationwide scope or different geographic areas, focusing on a specific manufacturing sector, and emphasizing human factors are proposed research avenues to clarify and supplement the results of this study.
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9"><b>LỜI CAM ĐOAN </b>
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi với sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên. Ngoài các tài liệu tham khảo, luận văn này không sao chép kết quả từ bất kỳ nghiên cứu khác.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 11 năm 2023 Người thực hiện luận văn
Nguyễn Hoàng Phát
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ... 8
2.1 CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN ... 8
2.1.1 Chuỗi cung ứng ... 8
2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng ... 9
2.1.3 Quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn ... 10
2.2 TRƯỜNG PHÁI NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN ... 13
2.2.1 Quan điểm dựa trên nguồn lực ... 13
2.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng ... 13
2.2.3 Quan điểm dựa trên quan hệ ... 14
2.2.4 Lý thuyết các ràng buộc ... 14
2.2.5 Lý thuyết năng lực động ... 14
2.3 THỰC HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN ... 16
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">2.3.1 Phản hồi của nhà cung cấp ... 16
2.3.2 Phát triển nhà cung cấp ... 17
2.3.3 Thực hành just-in-time ... 18
2.3.4 Thực hành quản lý chất lượng ... 18
2.3.5 Tham gia của khách hàng ... 19
2.3.6 Quản lý dịng thơng tin ... 19
2.4 HIỆU QUẢ DOANH NGHIỆP ... 20
2.5 HỢP TÁC CHUỖI CUNG ỨNG ... 20
2.6 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN ... 21
2.6.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp/ hiệu quả chuỗi cung ứng ... 21
2.6.2 Nghiên cứu về hiệu quả doanh nghiệp ... 27
2.7 NHẬN DIỆN CƠ HỘI NGHIÊN CỨU ... 29
2.8 ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU . 32 2.8.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất... 32
2.8.2 Các giả thuyết nghiên cứu ... 33
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ... 40
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ... 40
3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO... 43
3.2.1 Quy trình xây dựng thang đo ... 43
3.2.2 Thang đo nghiên cứu sơ bộ ... 43
3.3 THIẾT KẾ MẪU ... 50
3.4 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU ... 51
3.5 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ DỮ LIỆU ... 51
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">3.5.1 Phương pháp xử lý dữ liệu trong nghiên cứu sơ bộ ... 51
3.5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu trong nghiên cứu chính thức ... 53
3.6 KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ... 55
3.6.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính ... 55
3.6.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng ... 63
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 66
4.1 MÔ TẢ ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT ... 66
4.1.1 Quá trình thu thập dữ liệu định lượng ... 66
4.1.2 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ... 66
4.2 KIỂM ĐỊNH SƠ BỘ THANG ĐO ... 68
4.2.1 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và Cronbach’s Alpha ... 68
4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA chung cho toàn bộ thang đo .. 72
4.2.3 Kiểm tra độ tin cậy thang đo sau khi loại biến từ phân tích EFA chung cho tồn bộ thang đo ... 74
4.2.4 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và Cronbach’s Alpha ... 74
4.3 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH ... 75
4.3.1 Kết quả CFA của các thang đo ... 75
4.3.2 Tóm tắt kết quả CFA ... 76
4.4 KIỂM ĐỊNH MƠ HÌNH VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ... 77
4.4.1 Kiểm định mơ hình nghiên cứu ... 77
4.4.2 Kiểm định giả thuyết về tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp ... 78
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">4.5 KIỂM ĐỊNH BOOTSTRAP ... 79
4.6 PHÂN TÍCH VAI TRỊ BIẾN ĐIỀU TIẾT ... 80
4.7 THẢO LUẬN KẾT QUẢ ... 83
4.7.1 Các giả thuyết được ủng hộ... 83
4.7.2 Các giả thuyết không được ủng hộ ... 85
4.7.3 Đề xuất hàm ý quản trị ... 87
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 93
5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 93
5.2 ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU ... 95
5.3.2 Đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai ... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 99
PHỤ LỤC ... 116
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14"><b>DANH MỤC BẢNG </b>
Bảng 2.1 So sánh các định nghĩa chuỗi cung ứng ... 8
Bảng 2.2 So sánh các định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng ... 10
Bảng 2.3 So sánh các định nghĩa chuỗi cung ứng tinh gọn ... 11
Bảng 2.4 Các trường phái nghiên cứu chuỗi cung ứng tinh gọn ... 15
Bảng 2.5 Bảng giao các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn tác động lên hiệu quả doanh nghiệp ... 24
Bảng 2.6 Bảng giao các tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp ... 28
Bảng 3.1 Thang đo phản hồi của nhà cung cấp ... 43
Bảng 3.2 Thang đo phát triển nhà cung cấp ... 44
Bảng 3.3 Thang đo thực hành JIT ... 45
Bảng 3.4 Thang đo thực hành quản lý chất lượng ... 46
Bảng 3.5 Thang đo tham gia của khách hàng ... 47
Bảng 3.6 Thang đo quản lý dịng thơng tin ... 48
Bảng 3.7 Thang đo hợp tác chuỗi cung ứng ... 49
Bảng 3.8 Thang đo hiệu quả doanh nghiệp ... 49
Bảng 3.9 Thang đo hiệu chỉnh sau nghiên cứu sơ bộ định tính ... 58
Bảng 4.1 Thống kê mơ tả mẫu ... 67
Bảng 4.2 Đặc điểm đáp viên ... 68
Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho toàn bộ thang đo ... 73
Bảng 4.4 Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo sau khi loại biến từ phân tích EFA chung cho toàn bộ thang đo ... 74
Bảng 4.5 Độ tin cậy và độ giá trị hội tụ của thang đo ... 76
Bảng 4.6 Độ giá trị phân biệt của thang đo ... 76
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">Bảng 4.7 Tóm tắt kết quả CFA ... 77 Bảng 4.8 Kết quả ước lượng mối quan hệ giữa các thành phần hợp tác chuỗi cung ứng và hiệu quả doanh nghiệp ... 78 Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Bootstrap với mẫu 1000 ... 80 Bảng 4.10 Kết quả kiểm định tác động của biến điều tiết ... 81
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16"><b>DANH MỤC HÌNH </b>
Hình 2.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ... 33
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ... 42
Hình 3.2 Mơ hình lý thuyết tác động của biến điều tiết ... 54
Hình 3.3 Mơ hình phân tích tác động của biến điều tiết ... 54
Hình 4.1 Kết quả CFA mơ hình tới hạn (chuẩn hóa) ... 75
Hình 4.2 Kết quả phân tích SEM cho mơ hình lý thuyết (chuẩn hóa) ... 77
Hình 4.3 Kết quả phân tích tác động của biến điều tiết ... 80
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17"><b>DANH MỤC THUẬT NGỮ/ TỪ VIẾT TẮT </b>
AVE Average Variance Extracted Phương sai trích trung bình CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá SEM Structural Equation Modeling Mơ hình cấu trúc tuyến tính
FDI Foreign Direct Investment Tổ chức/ doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18"><b>CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU </b>
<i>Chương 1 trình bày lý do hình thành đề tài về mặt thực tiễn và lý thuyết, xác định mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu, phương pháp thực hiện và bố cục của bài nghiên cứu. </i>
<b>1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI </b>
Từ đầu năm 2023, kinh tế thế giới tiếp tục trải qua những biến động nhanh chóng và phức tạp. Lạm phát, lãi suất tăng cao, chính sách tiền tệ bị siết chặt dẫn đến tăng trưởng kinh tế bị suy giảm tại nhiều quốc gia, bao gồm các đối tác quan trọng của Việt Nam như: Mỹ, liên minh Châu Âu (EU), Nhật Bản,... (Thời báo Tài chính Việt Nam, 2023). Những vấn đề này đã và đang đặt ra nhiều thách thức, rủi ro cho các quốc gia đang phát triển trong q trình hiện thực hóa các mục tiêu phát triển (Cổng thơng tin điện tử Chính phủ, 2023). Tại Việt Nam, kim ngạch xuất – nhập khẩu hàng hóa tính chung 9 tháng năm 2023 giảm so với cùng kỳ năm trước (tương ứng 8.2% và 13.8%) (Cổng thơng tin điện tử Chính phủ, 2023). Mặc dù tăng trưởng kinh tế Việt Nam phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu của khu vực đầu tư nước ngoài (Thời báo Tài chính Việt Nam, 2023), tuy nhiên, các sản phẩm xuất khẩu chủ lực gắn với doanh nghiệp FDI lại có xu hướng giảm sâu như: điện thoại và linh kiện, giày dép, dệt may, đồ gỗ (lần lượt là 13.4%, 18.2%, 12.1% và 21.3%) (Cổng thông tin điện tử Quốc Hội, 2023). Trước bối cảnh đó, để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cần tập trung tăng tốc độ phục hồi sản xuất công nghiệp, thiết lập giải pháp hỗ trợ các ngành, lĩnh vực chịu tác động tiêu cực của sự suy giảm nhu cầu thị trường thế giới như: da giày, dệt may, sản xuất, chế biến gỗ (Cổng thông tin điện tử Quốc Hội, 2023).
Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê quý III/2023, những khó khăn nổi bật nhất mà các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam đang gặp phải là thiếu đơn hàng, chi phí tăng cao và cạnh tranh thị trường. Ngoài ra, thiếu hụt lao động lành nghề có kỹ năng cao, chưa phát huy được vai trò chủ đạo của năng suất lao động nội ngành, ứng dụng công nghệ, kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh cịn hạn chế, máy móc, thiết bị và quy trình cơng nghệ cịn lạc hậu,... cũng là những vấn đề chưa được giải quyết
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">(Cổng thông tin điện tử Quốc Hội, 2023). Để vượt qua những khó khăn này, ngồi các giải pháp hỗ trợ của Chính phủ, doanh nghiệp buộc phải đối mặt và xây dựng lại nội lực, cắt giảm chi phí và thay đổi chiến lược (Viện Chiến lược và Chính sách Tài chính, 2021). Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung cắt giảm chi phí sản xuất là chưa đủ, doanh nghiệp cần mở rộng sự tinh gọn ra toàn chuỗi cung ứng, tận dụng sự phối hợp với các đối tác để giảm thiểu lãng phí trên tồn chuỗi cung ứng. Do đó, nhu cầu thực hành tinh gọn trong chuỗi cung ứng càng trở nên quan trọng nhằm hiện thực hóa mục tiêu cắt giảm chi phí, tối ưu hóa hoạt động sản xuất, hướng đến phát triển bền vững và có cơ hội tham gia vào chuỗi cung ứng tồn cầu (Báo Kinh tế Đơ thị, 2022). Các doanh nghiệp có thể trở nên chủ động hơn, nâng cao hiệu quả và giảm bớt sự phụ thuộc vào một số nhà cung cấp thông qua các thực hành tinh gọn (Hà, 2022). Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn, giới hạn về đầu tư và nguồn lực, các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có thể tập trung vào các hoạt động thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn nào để cải thiện hiệu quả doanh nghiệp?
Bắt nguồn từ những yêu cầu thực tế, các nguyên tắc và thực hành tinh gọn được nhiều nhà nghiên cứu mở rộng ra ngoài chuỗi cung ứng để giúp các doanh nghiệp cải thiện năng lực cạnh tranh (Anand & Kodali, 2008; Marodin và cộng sự, 2017). Khái niệm quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn ngày càng được quan tâm như một cách tối ưu để cải thiện hiệu quả hoạt động và loại bỏ lãng phí trong chuỗi cung ứng với điều kiện thị trường toàn cầu cạnh tranh và phức tạp như hiện nay (Jasti & Kurra, 2017). Việc áp dụng tinh gọn trong chuỗi cung ứng cho phép tạo ra một hệ thống tinh gọn, hiệu quả cao, sản xuất thành phẩm theo u cầu của khách hàng với ít hoặc khơng có lãng phí (Shah & Ward, 2003). Nhiều doanh nghiệp đã giành được lợi thế trên thị trường bằng cách cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chất lượng và chi phí tốt hơn. Tuy nhiên, việc thiếu nhận thức (Almutairi, Salonitis, & Al-Ashaab, 2019), thiếu nguồn lực sẵn có (thời gian, cơng nhân lành nghề và chi phí) (Achanga và cộng sự, 2006) là những trở ngại nghiêm trọng trong việc áp dụng các thực hành tinh gọn. Vì vậy, dù đã được thảo luận rộng rãi, việc tích hợp các nguyên tắc và thực hành tinh gọn vào chuỗi cung ứng vẫn còn nhiều điều cần phát triển để hiểu rõ hơn về sự thích ứng của phương pháp tiếp cận tinh gọn (Shamah, 2013). Có
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">rất ít nghiên cứu tiếp cận đồng thời cả các mối quan hệ thượng nguồn (nhà cung cấp) và hạ nguồn (khách hàng) (Jasti & Kodali, 2015). Nói cách khác, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp được thực hiện với những quan điểm hạn chế và riêng lẻ (Tortorella, Miorando, & Marodin, 2017). Điều này dẫn đến khơng có định nghĩa hệ thống và tồn diện cho các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn (Nimeh, Abdallah, & Sweis, 2018; Wee & Wu, 2009; Tortorella và cộng sự, 2017). Vì vậy, nghiên cứu ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng lên hiệu quả doanh nghiệp với góc nhìn hệ thống và tồn diện về các mắt xích trong chuỗi cung ứng là yêu cầu cần thiết để lấp đầy các khoảng trống nghiên cứu.
Tại Việt Nam và các quốc gia đang phát triển, chuỗi cung ứng tinh gọn vẫn đang còn là một chủ đề mới mẻ vì việc áp dụng tinh gọn tại các quốc gia này cho đến thời điểm hiện tại vẫn cịn ít được quan tâm so với các nước phát triển (Tortorella và cộng sự, 2017). Trong khi đó, các chuyên gia đều đồng ý rằng tinh gọn có liên quan tích cực đến hiệu quả doanh nghiệp ở cả các quốc gia có nền kinh tế mới nổi (Sezen, Karakadilar, & Buyukozkan, 2012) chứ không chỉ riêng ở các nước phát triển (Shah & Ward, 2003). Ngoài ra, các nghiên cứu trước đây về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn thường tập trung vào một lĩnh vực cụ thể (Tortorella và cộng sự, 2017) hơn là đưa ra một giải pháp tổng qt cho tồn ngành cơng nghiệp. Việt Nam đang đứng trước các cơ hội và thách thức hội nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu cũng như đối phó với những thay đổi của nền kinh tế thế giới. Thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn là giải pháp tối ưu giúp các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam có thể cắt giảm chi phí và trở nên linh hoạt hơn (Báo Kinh tế Đơ thị, 2022). Vì vậy, nghiên cứu sâu về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn trong bối cảnh các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam sẽ cung cấp góc nhìn thực tiễn giúp các nhà quản lý có thể triển khai các hoạt động phù hợp.
Bên cạnh đó, thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn yêu cầu sự hợp tác với các đối tác trong chuỗi thay vì áp đặt quyền lực (Chiromo, Nel, & Sebele, 2015). Hợp tác chuỗi cung ứng được các nghiên cứu nhấn mạnh trong suốt thời gian qua như là một yếu tố
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">quan trọng giúp đạt được các lợi ích một cách đầy đủ nhất (Tortorella và cộng sự, 2017; Tortorella và cộng sự, 2018). Bối cảnh cạnh tranh trong tương lai sẽ có những thay đổi đáng kể, khơng cịn là giữa công ty với công ty mà là giữa các chuỗi cung ứng, vì vậy, chuỗi cung ứng tinh gọn cũng phải hướng đến liên minh và quan hệ hợp tác với các đối tác (Tortorella và cộng sự, 2017). Tuy nhiên, xem xét vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp vẫn chưa được khám phá (Khoza, Mafini, & Okoumba, 2022). Do đó, xem xét sự khác biệt của mối liên hệ giữa thực hành quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp theo hợp tác chuỗi cung ứng là một vấn đề nghiên cứu đáng quan tâm.
Dựa trên những yêu cầu từ thực tiễn và khoảng trống nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam: vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng” được thực hiện. Nghiên cứu này là câu trả lời cho các câu hỏi sau đây của những doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam:
1. Các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn nào có tác động lên hiệu quả doanh nghiệp? Mức độ tác động của từng thực hành này lên hiệu quả doanh nghiệp là như thế nào?
2. Mức độ ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp có sự khác biệt theo hợp tác chuỗi cung ứng khơng?
3. Có những hàm ý quản trị nào giúp cải thiện việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam?
<b>1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU </b>
- Xác định và đo lường ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
- Tìm sự khác biệt của mối liên hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp theo hợp tác chuỗi cung ứng.
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm cải thiện việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22"><b>1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU </b>
Đối tượng nghiên cứu: Các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn giữa doanh nghiệp và các đối tác (nhà cung cấp và khách hàng); xem xét vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp. Đơn vị phân tích là doanh nghiệp. Cụ thể là các doanh nghiệp sản xuất tại Tp. HCM và các tỉnh lân cận. Vì vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (bao gồm: Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Bà Rịa-Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai,…) là khu vực tập trung hoạt động sản xuất, quy tụ phần lớn các doanh nghiệp (ARC Group, 2023). Đối tượng khảo sát: Là những nhà quản lý có kiến thức và kinh nghiệm về quản lý chuỗi cung ứng, vận hành doanh nghiệp. Cụ thể: giám đốc/ phó giám đốc doanh nghiệp/ chuỗi cung ứng, trưởng/ phó phịng quản lý chuỗi cung ứng/ thu mua/ kinh doanh/ quản lý sản xuất/ lean/ CI/ quản lý chất lượng,…có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khảo sát. Mỗi doanh nghiệp chỉ trả lời một bảng khảo sát. Thời gian: Từ tháng 7/2023 đến tháng 11/2023.
<b>1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI </b>
Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu bổ sung các hạn chế hiện có về ảnh hưởng của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp. Kết hợp quan điểm về nguồn lực mở rộng và năng lực động để phân tích các thực hành quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn một cách hệ thống từ đối tác thượng nguồn đến hạ nguồn và nội bộ doanh nghiệp. Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh mới là tại các công ty sản xuất Việt Nam – quốc gia có nền kinh tế đang phát triển. Ngoài ra, khám phá tác động điều tiết của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa thực hành quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp là đóng góp mới của đề tài.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu giúp các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có thể nhận thức rõ được các thực hành chuỗi cung ứng và mức độ tác động đến hiệu quả doanh nghiệp. Từ đó, thiết lập thứ tự ưu tiên và đầu tư nguồn lực cho các hành động cụ thể để cải thiện mức độ thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn giúp nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Khám phá của nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">quản lý để xem xét về mức độ thực hành và có các giải pháp phù hợp để nâng cao khả năng quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
<b>1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN </b>
Nghiên cứu được thực hiện với hai bước chính như sau: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
<b>Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện nhằm mục đích hiệu chỉnh thang đo, kiểm tra độ </b>
tin cậy, độ giá trị của thang đo làm cơ sở cho nghiên cứu chính thức đạt mức chính xác và phù hợp cao.
Phương pháp: tham khảo các nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm: sách, tạp chí khoa học, báo cáo hội nghị, tổng hợp và dựa trên nền tảng lý thuyết, kết quả của các nghiên cứu trước để đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo. Tiếp theo, thực hiện phỏng vấn sâu chuyên gia là những nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Sau đó, tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị của thang đo.
<b>Nghiên cứu chính thức: giúp kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. </b>
Phương pháp: Bảng khảo sát chính thức sẽ được gửi đến các doanh nghiệp thuộc đối tượng nghiên cứu thông qua những cách sau đây: email, biểu mẫu google form, trực tiếp. Dữ liệu sẽ được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 29 và AMOS 26. Thông qua các phân tích và xử lý dữ liệu, nghiên cứu sẽ đưa ra các đánh giá về độ tin cậy, hội tụ, giá trị phân biệt, đồng thời, kiểm định sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
<b>1.6 BỐ CỤC LUẬN VĂN </b>
Luận văn được trình bày bao gồm 5 chương với nội dung chính như sau:
Chương 1 trình bày tổng quan về nghiên cứu với các nội dung gồm: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và phương pháp thực hiện nghiên cứu.
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">Chương 2 trình bày định nghĩa về các khái niệm liên quan đến chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn; tổng hợp và phân tích các trường phái nghiên cứu, quan điểm nguồn lực mở rộng kết hợp với lý thuyết năng lực động được lựa chọn vì sự phù hợp với bối cảnh nghiên cứu; tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan, nhận diện các cơ hội nghiên cứu để xây dựng mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu về tác động của 6 thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp và vai trò điều tiết của hợp tác chuỗi cung ứng lên các mối liên hệ này.
Chương 3 mơ tả chi tiết quy trình thực hiện nghiên cứu từ phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo, xây dựng bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu trong nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức; trình bày kết quả hiệu chỉnh thang đo dựa trên nội dung phỏng vấn sâu 6 chuyên gia ở các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam và kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ với cỡ mẫu 90.
Chương 4 phân tích và thảo luận các kết quả của nghiên cứu, bao gồm mô tả đặc điểm mẫu khảo sát thu thập được; kết quả phân tích và đánh giá thang đo; kết quả kiểm định mơ hình cấu trúc và các giả thuyết nghiên cứu về tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp; kết quả kiểm định bootstrap với cỡ mẫu 1000; kết quả phân tích vai trị biến điều tiết hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp. Dựa trên các kết quả phân tích, các thảo luận và hàm ý quản lý được trình bày.
Chương 5 tóm tắt các kết quả nghiên cứu với những đóng góp chính của đề tài về mặt lý thuyết và thực tiễn. Đồng thời, trình bày các hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo về chủ đề thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn.
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25"><b>CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT </b>
<i>Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu, bao gồm: định nghĩa các khái niệm về chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng, chuỗi cung ứng tinh gọn, hợp tác chuỗi cung ứng, hiệu quả doanh nghiệp. Đồng thời tổng hợp các trường phái nghiên cứu về chuỗi cung ứng tinh gọn; các nghiên cứu trước có liên quan và nhận diện cơ hội nghiên cứu. Dựa trên các cơ sở lý thuyết và thực tiễn bối cảnh kinh doanh tại Việt Nam, mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất. </i>
<b>2.1 CÁC KHÁI NIỆM CÓ LIÊN QUAN 2.1.1 Chuỗi cung ứng </b>
Mentzer và cộng sự (2001) xác định chuỗi cung ứng là tập hợp các tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp tham gia vào việc cung cấp và phân phối hàng hóa, dịch vụ, tài chính và thơng tin từ nguồn đến đích (khách hàng). Theo Waters (2003) chuỗi cung ứng bao gồm một loạt các hoạt động và tổ chức mà nguyên vật liệu di chuyển trong hành trình của họ từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. Chuỗi cung ứng theo định nghĩa của Christopher (2011) là mạng lưới các tổ chức có liên quan, thơng qua các mối liên kết thượng nguồn và hạ nguồn, trong các quá trình và hoạt động khác nhau tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Singh và Wahid (2014) cho rằng chuỗi cung ứng đề cập đến một hệ thống các tổ chức, con người, hoạt động, thông tin và nguồn lực liên quan đến việc chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng, bao gồm mua hàng, sản xuất, lưu kho, vận chuyển, dịch vụ khách hàng, lập kế hoạch nhu cầu, lập kế hoạch cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng.
Bảng 2.1 So sánh các định nghĩa chuỗi cung ứng
Mentzer và cộng sự (2001)
Chuỗi cung ứng là một hệ thống các tổ chức, cá nhân và
Các đối tượng tham gia trực tiếp vào việc cung cấp và phân phối hàng hóa, dịch vụ, tài chính, thông tin.
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">Tác giả/ năm Giống nhau Khác nhau Waters (2003) các hoạt động đưa
sản phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng.
Nhấn mạnh dòng nguyên vật liệu di chuyển nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng. Christopher
(2011)
Mạng lưới các đối tượng có liên quan, thơng qua các mối liên kết thượng nguồn, hạ nguồn, các quá trình, hoạt động tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm, dịch vụ.
Singh và Wahid (2014)
Bổ sung thành phần thông tin, nguồn lực và các hoạt động cụ thể có liên quan đến việc chuyển sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng. Có nhiều định nghĩa khác nhau liên quan đến chuỗi cung ứng, nhìn chung, chuỗi cung ứng có vai trị là tăng thêm giá trị cho sản phẩm bằng cách vận chuyển sản phẩm từ địa điểm này đến địa điểm khác (Janvier-James, 2012). Trong bối cảnh nghiên cứu, chuỗi cung ứng được định nghĩa là tập hợp các tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp tham gia vào việc cung cấp và phân phối hàng hóa, dịch vụ, tài chính và thơng tin từ nguồn đến đích (khách hàng) (Mentzer và cộng sự, 2001).
<b>2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng </b>
Simchi-Levi và cộng sự (2003) xác định quản lý chuỗi cung ứng là một tập hợp các phương pháp được sử dụng để điều phối hiệu quả các nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho hàng và cửa hàng, để hàng hóa được sản xuất và phân phối với số lượng chính xác, đến đúng địa điểm, vào đúng thời điểm, nhằm giảm chi phí hệ thống và đáp ứng các yêu cầu về mức độ dịch vụ. Theo Christopher (2011), quản lý chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ thượng nguồn, hạ nguồn với các nhà cung cấp và khách hàng để mang lại giá trị khách hàng vượt trội với chi phí thấp hơn cho tồn bộ chuỗi cung ứng. Quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý vật chất, tiền bạc, con người, thông tin trong trên tồn bộ chuỗi cung ứng để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và tạo lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh (Shukla, Garg, & Agarwal, 2011). Janvier-James (2012) định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp chiến lược và hiệu quả của các chức năng kinh doanh và các chiến lược trên các chức năng kinh doanh này trong
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">một doanh nghiệp cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, nhằm mục đích phát triển hiệu suất lâu dài của công ty và chuỗi cung ứng như một hệ thống. Bảng 2.2 So sánh các định nghĩa quản lý chuỗi cung ứng
Simchi-Levi và cộng sự (2003)
Quản lý các đối tượng, hoạt động và các mối quan hệ nhằm mang lại hiệu quả chung cho chuỗi cung ứng.
Tập hợp các phương pháp điều phối hiệu quả các đối tượng nhằm giảm chi phí hệ thống nhưng vẫn đáp ứng các yêu cầu về mức độ dịch vụ. Christopher
(2011)
Quản lý các mối quan hệ thượng nguồn và hạ nguồn để mang lại giá trị khách hàng vượt trội và chi phí thấp hơn cho tồn bộ chuỗi cung ứng. Shukla và cộng
sự (2011)
Quản lý tiền bạc, con người, thông tin, tối đa hóa sự hài lịng của khách hàng và tạo lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Janvier-James (2012)
Phối hợp chiến lược và hiệu quả của các chức năng kinh doanh giữa các công ty nhằm phát triển hiệu suất lâu dài của công ty và chuỗi cung ứng như một hệ thống.
Nghiên cứu này tập trung vào các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn nhằm mục đích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là việc quản lý các mối quan hệ thượng nguồn, hạ nguồn với các nhà cung cấp và khách hàng để mang lại giá trị khách hàng vượt trội với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng (Christopher, 2011).
<b>2.1.3 Quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn </b>
Các nguyên tắc, khái niệm, công cụ, và kỹ thuật tinh gọn đã được phát triển, áp dụng rộng rãi trong ngành sản xuất do sự đóng góp ban đầu và ảnh hưởng to lớn từ hệ thống sản xuất Toyota. Theo Wee và Wu (2009), tinh gọn được hiểu là một loạt các hoạt động hoặc giải pháp nhằm loại bỏ lãng phí, giảm các hoạt động phi giá trị gia tăng và cải thiện hoạt động giá trị gia tăng. Hiểu khách hàng và nhà cung cấp, được xem là một trong những biên giới mới của nghiên cứu về tinh gọn (Jasti & Kodali, 2015).
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">Trong những thập kỷ gần đây, các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã áp dụng quản lý tinh gọn và trong nhiều trường hợp, điều này đã giúp họ cải thiện kết quả và khả năng cạnh tranh của mình (Moyano‐Fuentes & Sacristán‐Díaz, 2012). Để tận dụng những lợi ích tiềm năng của phương pháp này, nguyên tắc và thực hành tinh gọn phải được mở rộng trong toàn bộ chuỗi cung ứng (Hines, Holweg, & Rich, 2004).
Drohomeretski, Costa và Lima (2014) cho rằng chuỗi cung ứng tinh gọn hướng đến các mục tiêu như: loại bỏ các nguồn lãng phí trong chuỗi cung ứng, cải thiện việc cung cấp giá trị của khách hàng, sự tham gia của các đối tác trong chuỗi cung ứng, cộng tác với các nhà cung cấp và khách hàng, bên cạnh việc phát triển các nhà cung cấp hiệu quả. Reeve (2002) mô tả quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn là lập kế hoạch, thực hiện và thiết kế cùng với nhiều đối tác trong chuỗi cung ứng để cung cấp các sản phẩm có thiết kế phù hợp, đúng số lượng, đúng địa điểm, đúng thời điểm. Chuỗi cung ứng tinh gọn được Moyano-Fuentes, Bruque-Cámara và Maqueira-Marín (2019) định nghĩa là một nhóm các tổ chức được kết nối trực tiếp bằng các dòng sản phẩm, dịch vụ, thông tin và quỹ hợp tác làm việc để giảm thiểu lãng phí và chi phí bằng cách kéo những gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả. Vitasek, Manrodt và Abbott (2005) đã đưa ra một định nghĩa chi tiết hơn về chuỗi cung ứng tinh gọn là một tập hợp các tổ chức được liên kết trực tiếp bởi các dịng sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thơng tin thượng nguồn và hạ nguồn, phối hợp làm việc để giảm chi phí và lãng phí bằng cách thu thập hiệu quả những gì cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân. Chuỗi cung ứng tinh gọn là một khn khổ mà hệ thống của nó bao gồm các nhà cung cấp nguyên vật liệu, văn phòng sản xuất, dịch vụ giải ngân và khách hàng được kết hợp với nhau thơng qua dịng ngun liệu chuyển tiếp và dịng thơng tin ngược lại và sử dụng đầu vào tối thiểu để mang lại nhiều lợi nhuận hơn (Yusuf và cộng sự, 2004).
Bảng 2.3 So sánh các định nghĩa chuỗi cung ứng tinh gọn
Moyano-Fuentes và cộng sự (2019)
Là mạng lưới các tổ chức kết nối bằng sản
Kết nối dựa trên thông tin, phối hợp trên quỹ hợp tác và hệ thống kéo.
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">Drohomeretski và cộng sự (2014)
phẩm, dịch vụ, nỗ lực giảm thiểu các chi phí và lãng phí để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả.
Sự tham gia và phối hợp với nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời, phát triển các nhà cung cấp.
thiết kế phù hợp, đúng số lượng, đúng nơi, vào đúng thời điểm.
Vitasek và cộng sự (2005)
Sự phối hợp, chia sẻ thông tin với các đối tác thượng nguồn và hạ nguồn.
Yusuf và cộng sự (2004)
Dòng nguyên vật liệu và dòng thơng tin đầu vào tối thiểu.
Tóm lại, chuỗi cung ứng tinh gọn là một mạng lưới các tổ chức tích hợp trong đó khả năng của tất cả các đơn vị đều phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Trong nghiên cứu này, nhằm tìm hiểu thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn một cách hệ thống và toàn diện với các đối tác thượng nguồn và hạ nguồn, đồng thời, tìm hiểu vai trị của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp; chuỗi cung ứng tinh gọn được định nghĩa là tập hợp những hoạt động hướng đến các mục tiêu như: loại bỏ các nguồn lãng phí trong chuỗi cung ứng, cải thiện việc cung cấp giá trị của khách hàng, sự tham gia của các đối tác trong chuỗi cung ứng, phối hợp với các nhà cung cấp và khách hàng, bên cạnh việc phát triển các nhà cung cấp hiệu quả (Drohomeretski và cộng sự, 2014).
Theo Konecka (2010), việc áp dụng các thực hành tinh gọn trong chuỗi cung ứng có thể làm cho chuỗi cung ứng trở nên hiệu quả hơn với khả năng đáp ứng các biến động của nhu cầu, giảm chi phí vận hành và hậu cần của tồn bộ chuỗi. Nhìn chung, hợp tác chiến lược với nhà cung cấp, mối quan hệ với khách hàng, chia sẻ thông tin và các thực hành tinh gọn nội bộ và bên ngoài được coi là các thành phần của chuỗi cung ứng tinh gọn, thực hành tinh gọn nội bộ quan tâm đến việc sử dụng các phương pháp loại bỏ lãng phí, chi phí, thời gian dư thừa,… trong hệ thống sản xuất (Li và cộng sự, 2005), và các thực hành tinh gọn bên ngoài tập trung vào nhà cung cấp và khách hàng, bao gồm sự hợp tác chiến lược của nhà cung cấp và xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và các đối tác (Gelderman, Semeijn, & Verhappen, 2020).
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30"><b>2.2 TRƯỜNG PHÁI NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN </b>
Các trường phái lý thuyết biểu thị các bối cảnh giúp hiểu được các sự kiện trong mối quan hệ với nhau (Kummer, 2020). Đó cũng là cơ sở cho việc giải thích và dự đốn các hiện tượng. Có nhiều quan điểm, trường phái lý thuyết khác nhau được các tác giả sử dụng khi nghiên cứu về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Tuy nhiên, năm trường phái phổ biến nhất đó là: quan điểm dựa trên nguồn lực (resource based view), quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng (extended resource based view), quan điểm mối quan hệ (relation view), lý thuyết các ràng buộc (theories of constraints) và lý thuyết năng lực động (dynamic capability theory).
<b>2.2.1 Quan điểm dựa trên nguồn lực </b>
Các khái niệm chính của quan điểm là nguồn lực, khả năng và tài sản chiến lược, các nguồn lực có thể được phân loại thành nguồn vốn tổ chức, vật chất và nhân lực (Barney, 2001). Theo quan điểm này, lợi thế cạnh tranh bền vững của một tổ chức và giữa các tổ chức phụ thuộc vào việc kiểm soát các nguồn lực và năng lực có giá trị, hiếm có, khơng đồng nhất và không thể bắt chước (Barney, 1991). Quan điểm dựa trên nguồn lực coi các cơng ty như một nhóm các nguồn lực riêng biệt và gợi ý rằng các cơng ty có thể tạo ra giá trị hoặc lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển các nguồn lực và năng lực riêng biệt của công ty (Chen, Daugherty, & Landry, 2009).
<b>2.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng </b>
Quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng lập luận rằng nguồn lực chung cần được xây dựng, tích hợp và cấu hình lại để phù hợp với bối cảnh môi trường đang thay đổi (Barreto, 2010). Do đó, sự khác biệt thực sự khơng phát sinh từ các vị trí nguồn lực, mà từ bản chất năng động của các quy trình hoặc khả năng cho phép khai thác, tích hợp và cấu hình các sở hữu nguồn lực để đáp ứng với điều kiện thị trường thay đổi (Newbert, 2008). Dựa trên khả năng phát hiện được các cơ hội và thay đổi của thị trường, nguồn lực, kỹ năng của doanh nghiệp hoặc quan hệ đối tác được thay đổi phù hợp (Lukas & Ferrell, 2000). Đó là cơ sở giúp việc sở hữu nguồn lực tập thể giữa các công ty và thị trường không ngừng phát triển (Vaidyanathan & Devaraj, 2008).
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31"><b>2.2.3 Quan điểm dựa trên quan hệ </b>
Quan điểm quan hệ cho rằng hiệu suất vượt trội được tạo ra trong các mối quan hệ giữa cơng ty và đối tác. Theo đó, lợi nhuận cơng ty kiếm được không chỉ là lợi nhuận nội bộ mà còn là lợi nhuận từ các mối quan hệ - là một khoản lợi nhuận cùng tạo ra trong một mối quan hệ trao đổi mà công ty không thể tạo ra một cách riêng biệt, chỉ có thể được tạo ra thơng qua sự đóng góp chung của các đối tác hợp tác (Dyer & Singh, 1998). Lợi nhuận quan hệ có thể thực hiện được khi các đối tác hợp tác kết hợp và trao đổi tài sản, kiến thức và năng lực riêng thông qua các khoản đầu tư theo mối quan hệ cụ thể, quy trình chia sẻ kiến thức giữa các doanh nghiệp, bổ sung nguồn lực và cơ chế quản trị hiệu quả (Fawcett và cộng sự, 2015).
<b>2.2.4 Lý thuyết các ràng buộc </b>
Lý thuyết về các ràng buộc được phát triển bởi Goldratt vào năm 1984 là cơ sở để xác định các yếu tố hạn chế (ràng buộc) trong quá trình sản xuất có vai trị cản trở việc đạt được các mục tiêu đề ra. Lý thuyết khẳng định rằng mọi hệ thống phức tạp như quy trình sản xuất đều được đặc trưng bởi các hoạt động có liên quan lẫn nhau, một số hoạt động trong số đó đóng vai trị như những ràng buộc đối với toàn bộ hệ thống. Ceniga và Sukalova (2014) khẳng định rằng việc tối ưu hóa một yếu tố khơng giới hạn mang lại lợi ích khơng đáng kể cho một q trình, do đó chỉ cải thiện những hạn chế mới dẫn đến việc đạt được mục tiêu đã đặt ra. Để đạt được lợi ích tối đa của mọi quá trình, điều quan trọng là phải xác định các yếu tố hạn chế có thể có để cho phép thiết lập các biện pháp khắc phục. Theo lý thuyết, các nhà quản lý được giao nhiệm vụ đánh giá trước một q trình trước khi nó bắt đầu để giảm khả năng đổ vỡ do các yếu tố hạn chế gây ra. Khi giải quyết các hạn chế sản xuất, các nhà quản lý cần phải xử lý từng hạn chế một trước khi chuyển sang hạn chế khác (Dettmer, 1997).
<b>2.2.5 Lý thuyết năng lực động </b>
Các nghiên cứu trước đây đã xác định năng lực động là khả năng cảm nhận, phát triển và thiết kế lại các quy trình kinh doanh bên trong và bên ngồi để thích ứng với các mơi trường thay đổi, là những yếu tố quan trọng đối với sự không chắc chắn (Teece,
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">Pisano, & Shuen, 1997). Lý thuyết nhấn mạnh đến sự cần thiết của nỗ lực hợp tác (Teece, 2017) và tận dụng các nguồn lực giữa các doanh nghiệp để tạo ra, định hình và giải phóng các nguồn lực nhằm phù hợp với thị trường (Eisenhardt & Martin, 2000).
Bảng 2.4 Các trường phái nghiên cứu chuỗi cung ứng tinh gọn
Trường phái Tác giả Điểm đã được giải quyết Vấn đề chưa giải quyết Quan điểm
dựa trên nguồn lực
Barney (2001)
Chen và cộng sự (2009)
Xem nguồn lực của công ty là những khả năng hiếm, mang tính cạnh tranh và khó bắt chước.
Thiếu tính thực hành khi bỏ qua các yếu tố liên quan đến xu hướng thị trường hoặc tác động cạnh tranh.
Lý thuyết các ràng buộc
Dettmer (1996)
Ceniga và Sukalova (2014)
Xác định các ràng buộc của chuỗi cung ứng và tìm cách cải thiện để đạt mục tiêu.
Tập trung chủ yếu vào việc xác định và quản lý các hạn chế. Việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng chưa được đề cập.
Quan điểm dựa trên quan hệ
Dyer & Singh (1998)
Quá trình xác nhận thực nghiệp đang được tiến hành, không thể áp dụng cho một số bối cảnh chuỗi cung ứng. Chưa có những giải thích chi tiết về cách thức các cơng ty có thể quản lý rủi ro liên quan đến mối quan hệ giữa công ty và các đối tác.
Quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng
Lukas và Ferrell (2000) Vaidyanathan và Devaraj (2008)
Phát triển các năng lực, kỹ năng phù hợp cùng với đối tác thông qua học hỏi.
Cách thức tiếp cận và tận dụng hiệu quả các nguồn lực trong chuỗi cung ứng. Quản lý các rủi ro phát sinh liên quan đến
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">Trường phái Tác giả Điểm đã được giải quyết Vấn đề chưa giải quyết chia sẻ nguồn lực và năng lực với đối tác.
Lý thuyết năng lực động
Teece và
(1997) Teece (2017)
Thay đổi cách thức hoạt động để thích ứng với sự đổi mới và không chắc chắn.
Cần hợp tác với các chiến lược tốt để tối ưu hóa hiệu quả.
Theo Parry, Mills và Turner (2010), các doanh nghiệp tinh gọn nên sử dụng các chiến lược phối hợp năng lực của họ để mang lại giá trị cho khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh. Việc triển khai chuyển đổi các nguồn lực là rất quan trọng vì tiềm năng cạnh tranh của các nguồn lực có thể vẫn tiềm ẩn trừ khi được cấu hình thành các năng lực động đối mặt với thị trường (Amit & Schoemaker, 1993). Thông qua các năng lực động, các doanh nghiệp sẽ có thể mở rộng, sửa đổi và cấu hình lại cơ sở nguồn lực vốn không đồng nhất giữa các doanh nghiệp và với từng doanh nghiệp cụ thể (Peteraf, Stefano, & Verona, 2013). Việc kết hợp lý thuyết năng lực động và nguồn lực mở rộng đặc biệt trở nên quan trọng trong bối cảnh thị trường biến động, khi nhu cầu các khách hàng là khác nhau và thường xuyên thay đổi. Năng lực động thúc đẩy các nguồn lực hợp tác như kỹ năng và thiết kế giảm chi phí thiết lập, thiết kế mô-đun cho cơ sở hạ tầng sản xuất, sản xuất hàng loạt hoặc mua sắm điện tử để chuẩn hóa và đơn giản hóa việc thực hiện đơn hàng của khách hàng, cải thiện chất lượng hiệu suất giao hàng của khách hàng và loại bỏ lãng phí (Li và cộng sự, 2005).
Vì vậy, nghiên cứu kết hợp quan điểm dựa trên nguồn lực mở rộng và lý thuyết năng lực động để tìm hiểu ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp và vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ này.
<b>2.3 THỰC HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN 2.3.1 Phản hồi của nhà cung cấp </b>
Drohomeretski và cộng sự (2014) xem mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng là khía cạnh chính của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Keller, Fouad và Zaitri
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">(1991) cũng chỉ ra rằng sự hỗ trợ của nhà cung cấp là một yếu tố quan trọng để thực hiện sản xuất tinh gọn thành công. Các hoạt động của tổ chức khơng thể đạt được hồn hảo nếu khơng có sự tham gia tích hợp của nhà cung cấp (Jasti & Kodali, 2015). Điều này thể hiện thông qua sự tham gia của các nhà cung cấp trong việc trao đổi thông tin và liên hệ liên tục (Ugochukwu, 2012). Quan hệ chiến lược với các đối tác trong chuỗi cung ứng cho phép tổ chức hoạt động hiệu quả với một số nhà cung cấp được lựa chọn xử lý các mặt hàng quan trọng (Laar, Töyli, & Ojala, 2017). Hơn nữa, tập trung vào sự liên kết lâu dài giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng để tận dụng năng lực nội bộ của họ giúp đạt được hiệu suất cao hơn (Tortorella và cộng sự, 2017). Trong nghiên cứu này, phản hồi của nhà cung cấp được định nghĩa là quá trình thường xuyên cung cấp các phản hồi liên quan đến hiệu suất của nhà cung cấp (Shah & Ward, 2007) thông qua sự tham gia của các nhà cung cấp trong việc trao đổi thông tin và liên hệ liên tục (Ugochukwu, 2012).
<b>2.3.2 Phát triển nhà cung cấp </b>
Các nhà cung cấp đóng một vai trị quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của một công ty. Họ không chỉ cung cấp cho doanh nghiệp mua hàng các sản phẩm có chất lượng vượt trội mà còn phải cung cấp dịch vụ giao hàng đáng tin cậy, đóng góp giá trị lớn hơn cho sản phẩm (Gu và cộng sự, 2021). Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào một số nhà cung cấp có năng lực đã thúc đẩy các doanh nghiệp thực hiện phát triển nhà cung cấp (Dastyar, Rippel, & Freitag, 2020). Các hoạt động liên quan đến phát triển nhà cung cấp có sự khác nhau đáng kể. Theo Benton, Prahinski và Fan (2020), các hoạt động này có thể bao gồm các khía cạnh như: đánh giá nhà cung cấp, phản hồi về hiệu suất của nhà cung cấp, nâng cao kỳ vọng về hiệu suất, giáo dục và đào tạo cho nhân viên nhà cung cấp, cơng nhận nhà cung cấp, bố trí kỹ thuật và nhân viên người mua khác tại cơ sở của các nhà cung cấp và các khoản đầu tư vốn trực tiếp của công ty mua vào công ty cung cấp. Mục đích của các hoạt động này có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn.
Trong nghiên cứu này, phát triển nhà cung cấp được định nghĩa là hành động cung cấp hỗ trợ cho nhà cung cấp để cải thiện sản phẩm hoặc hiệu suất hoặc năng lực chung
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">của họ (Yawar & Seuring, 2020) và lôi cuốn họ tham gia vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp (Shah & Ward, 2007).
<b>2.3.3 Thực hành just-in-time </b>
Mặc dù ban đầu được sử dụng bên trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, thực hành just-in-time (JIT) đã được mở rộng trên toàn bộ chuỗi cung ứng như một chiến lược tích hợp kết hợp các yếu tố của JIT sản xuất, JIT mua hàng, JIT bán và JIT thông tin (Nimeh và cộng sự, 2018). Giao hàng đúng hạn là vấn đề đối với hầu hết các doanh nghiệp vì các lý do như: tình trạng hàng hóa được vận chuyển khơng đầy đủ, khơng khớp giữa hàng hóa được u cầu và vận chuyển, sự chậm trễ bất ngờ về thời gian trong q trình chuyển hàng hóa (Flynn, Huo, & Zhao, 2010). JIT là một triết lý quản lý hàng tồn kho, nhằm mục đích giảm lãng phí và hàng tồn kho dư thừa bằng cách phân phối sản phẩm, thành phần hoặc nguyên liệu ngay khi một tổ chức cần chúng (Sharma, Dixit, & Qadri, 2015). JIT đảm bảo rằng chỉ những gì được yêu cầu mới được sản xuất, khi cần thiết, vào đúng thời điểm và đúng số lượng (Khuluse, 2015). Trong nghiên cứu này, thực hành JIT bao gồm hệ thống kéo, nhu cầu được cân bằng, sản xuất dựa trên tốc độ, giao hàng với kích thước nhỏ và thường xuyên (Vitasek và cộng sự, 2005) nhằm giảm thiểu thời gian sản xuất, phản hồi từ nhà cung cấp đến khách hàng, từ đó, cắt giảm lãng phí tồn kho (Nimeh và cộng sự, 2018).
<b>2.3.4 Thực hành quản lý chất lượng </b>
Theo Hertati (2015) quản lý chất lượng được xây dựng dựa trên bốn nguyên tắc cơ bản: sự hài lòng của khách hàng, tôn trọng cá nhân, quản lý dựa trên thực tế và cải tiến liên tục. Mỗi nguyên tắc được thực hiện thông qua một tập hợp các thực hành hoặc các hoạt động đơn giản như thu thập thơng tin khách hàng và phân tích các quy trình (Luburić, 2014). Quản lý chất lượng tập trung vào việc đạt trên mức mong đợi của khách hàng, xác định vấn đề, xây dựng cam kết và thúc đẩy việc ra quyết định cởi mở giữa người lao động (Slack & Singh, 2020).
Trong nghiên cứu này, quản lý chất lượng được định nghĩa là một cách tiếp cận để nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ thơng qua cải tiến liên tục tất cả các quá
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">trình, chất lượng theo định hướng của khách hàng, sản xuất khơng có khuyết tật, tập trung vào cải tiến quy trình hơn là chỉ trích con người và ra quyết định theo hướng dữ liệu (Flynn, Schroeder, & Sakakibara, 1994).
<b>2.3.5 Tham gia của khách hàng </b>
Việc thu thập thông tin và xây dựng mối quan hệ với khách hàng góp phần rất lớn để xác định nhu cầu và giảm thiểu chính xác sự lãng phí do cung cấp sản phẩm sai hoặc khơng mong muốn. Sự tham gia của khách hàng thể hiện bằng cách trao đổi thông tin thường xuyên và kịp thời với khách hàng (ví dụ: mức tồn kho, nhu cầu, lịch trình sản xuất, cung cấp sản phẩm hiện tại và tương lai) (Marodin và cộng sự, 2017). Cải thiện quan hệ khách hàng giúp nâng cao lòng trung thành, tăng cường chia sẻ kiến thức và chuyên môn, phát triển quy trình giải quyết vấn đề, tăng khả năng đáp ứng, phát triển sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng, khác biệt hóa các sản phẩm bằng cách nâng cao năng lực và phát triển thị phần của tổ chức (Abdallah, Obeidat, & Aqqad, 2014). Trong nghiên cứu này, tham gia của khách hàng được định nghĩa là quá trình tập trung vào các nhu cầu của khách hàng (Shah & Ward, 2007), trao đổi thường xuyên và kịp thời (về mức tồn kho, nhu cầu, lịch trình sản xuất, cung cấp sản phẩm hiện tại và tương lai) (Marodin và cộng sự, 2017).
<b>2.3.6 Quản lý dịng thơng tin </b>
Việc thực hành quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn gắn liền với việc chia sẻ thông tin (Anand & Kodali, 2008). Chuỗi cung ứng tinh gọn phải sản xuất theo nhu cầu của khách hàng, khuyến khích tất cả các thành phần của chuỗi cung ứng sản xuất theo hệ thống kéo hơn là đẩy sản phẩm hoặc dịch vụ (Jasti & Kodali, 2015). Một luồng thơng tin hiệu quả từ chi phí đầu cuối đến tất cả các cấp của chuỗi trở nên cần thiết để chuyển đổi dữ liệu thành thông tin có giá trị hỗ trợ lên lịch sản xuất và giảm thiểu mức tồn kho (Vitasek và cộng sự, 2005). Tốc độ chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng tinh gọn là rất quan trọng (Li và cộng sự, 2005) vì sẽ quyết định mức độ hài lịng và cách thức giải quyết các nhu cầu thay đổi của khách hàng (Li & Lin, 2006). Chất lượng của thông tin được chia sẻ đề cập đến tính chính xác, đầy đủ, kịp thời, trung
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">thực (Li và cộng sự, 2005), có thể bao gồm thơng tin sản xuất, mức tồn kho, thông tin giao hàng và vận chuyển, công suất, số lượng đặt hàng, giá cả, điểm bán hàng và thông tin cạnh tranh (Lin, Huang, & Lin, 2002).
Trong nghiên cứu này, quản lý dịng thơng tin được định nghĩa là việc thu thập và ln chuyển dịng thơng tin giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng nhằm cải thiện quyết định, hoạt động, khả năng phản hồi và nâng cao mức độ dịch vụ (Nimeh và cộng sự, 2018).
<b>2.4 HỢP TÁC CHUỖI CUNG ỨNG </b>
Hợp tác trong chuỗi cung ứng là một khái niệm rộng và kéo dài trong toàn bộ chuỗi cung ứng (Singh và cộng sự, 2018). Một số tác giả cho rằng hợp tác là một quá trình, giữa hai thực thể trong mạng lưới chuỗi cung ứng, làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu chung (Stank, Keller, & Daugherty, 2001), một số khác lại nhấn mạnh nó dựa trên bản chất của sự tương tác. Hợp tác chuỗi cung ứng liên quan đến việc phối hợp các hoạt động giữa người mua và nhà cung cấp để cả hai bên có thể cải thiện hiệu suất của chuỗi cung ứng như giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ, sử dụng tốt hơn các nguồn lực và phản ứng hiệu quả với những thay đổi trên thị trường (Tsou, 2013). Singh và cộng sự (2018) định nghĩa hợp tác trong chuỗi cung ứng là các doanh nghiệp làm việc cùng nhau bằng cách chia sẻ thơng tin, quy trình, rủi ro và phần thưởng để đạt được lợi ích chung. Nhìn chung hợp tác chuỗi cung ứng là một định hướng dài hạn nhằm mục đích làm việc cùng nhau, chia sẻ thơng tin, nguồn lực, rủi ro và xem xét các mục tiêu, lợi ích không chỉ của cá nhân mà là của lợi ích chung (Golicic, Foggin, & Mentzer, 2003).
Để làm rõ tác động của hợp tác chuỗi cung ứng lên mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp, trong nghiên cứu này hợp tác chuỗi cung ứng được định nghĩa là một q trình hợp tác trong đó hai hoặc nhiều doanh nghiệp tự chủ hợp tác chặt chẽ để lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động của chuỗi cung ứng hướng tới các mục tiêu chung và cùng có lợi (Cao & Zhang, 2011).
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38"><b>2.5 HIỆU QUẢ DOANH NGHIỆP </b>
Hiệu quả doanh nghiệp là cơ sở để có thể đưa ra quyết định, lựa chọn chiến lược hoạt động và chuyển đổi những chiến lược này thành kết quả và hành vi mong muốn cũng như những cải tiến (Silvestro, 2014). Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp là rất cấp thiết, bởi vì thơng qua đó, doanh nghiệp có thể xác định thành cơng của mình trong việc theo dõi tiến độ, đưa ra phản hồi và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các điểm nghẽn, lãng phí, đồng thời hỗ trợ cho một hoạt động cởi mở hơn và quy trình giao tiếp rõ ràng (Teeratansirikool và cộng sự, 2013). Hiệu quả doanh nghiệp đề cập đến việc một doanh nghiệp hoàn thành tốt các mục tiêu định hướng thị trường cũng như tài chính của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính của họ (Cao & Zhang, 2011). Hiệu quả doanh nghiệp gồm hai tiêu chí quan trọng: hiệu quả về mặt tài chính và hiệu quả hoạt động (Neely, 1999). Hiệu quả về mặt tài chính đề cập đến các thước đo và tiêu chí như: thị phần, lợi tức đầu tư, tỷ lệ tăng trưởng ROI, tỷ suất lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số,… (Nagehan và cộng sự, 2017). Hiệu quả hoạt động đề cập đến khả năng của doanh nghiệp trong việc giảm chi phí quản lý, thời gian đặt hàng, thực hiện, nâng cao hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu và năng lực phân phối. Hiệu quả hoạt động đo lường kỳ vọng của người tiêu dùng hoặc khách hàng về việc đạt được sự hài lòng, cung cấp giá trị cho khách hàng, giữ chân khách hàng và đạt được thị phần mong muốn (Gupta và Malhotra, 2013) hoặc sử dụng các chỉ số chính chẳng hạn như năng suất, phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường, giao hàng kịp thời, chất lượng sản phẩm, tính linh hoạt, chi phí sản xuất đơn vị, thời gian thực hiện, chi phí phế liệu và làm lại, giảm lãng phí (Shah & Ward, 2003). Trong nghiên cứu này, hiệu quả doanh nghiệp được xác định là khía cạnh hiệu quả hoạt động và được định nghĩa là khả năng phản hồi khách hàng, sự phù hợp của sản phẩm, thiết kế sản phẩm và giao hàng đúng hạn (Flynn và cộng sự, 2010).
<b>2.6 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN </b>
<b>2.6.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu quả doanh nghiệp/ hiệu quả chuỗi cung ứng </b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">Nghiên cứu về mối quan hệ giữa các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả doanh nghiệp được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Trong đó, chi phí và chất lượng sản phẩm (Wee & Wu, 2009), hiệu quả (Nimeh và cộng sự, 2018), năng suất (Al-Tit, 2016) đã được xem xét. Nhiều nhà nghiên cứu cũng đã đề cập đến việc áp dụng các nguyên tắc và thực hành tinh gọn để cải thiện hiệu quả chuỗi cung ứng (Jasti & Kodali, 2015). Shah và Ward (2007) đã phát triển một thước đo thực hành tinh gọn, là cơ sở cho nhiều nghiên cứu về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn với các khía cạnh như: phản hồi của khách hàng, giao hàng JIT bởi nhà cung cấp, phát triển nhà cung cấp, sự tham gia của khách hàng. Dựa trên nền tảng đó, Hofer, Eroglu và Hofer (2012), Nimeh và cộng sự (2018), Tortorella và cộng sự (2019) và nhiều tác giả khác đã phát triển các thang đo khác nhau về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Nghiên cứu của Nimeh và cộng sự (2018) tìm hiểu tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn đến hiệu quả chuỗi cung ứng và hiệu quả thị trường của các công ty sản xuất ở Jordan - quốc gia có nền kinh tế đang phát triển. Năm thực hành được đề cập là: hệ thống JIT, luồng thông tin, mối quan hệ nhà cung cấp, mối quan hệ khách hàng và giảm thiểu lãng phí. Kết quả nghiên cứu với hơn 300 doanh nghiệp sản xuất thuộc các ngành và quy mô khác nhau cho thấy hệ thống JIT, luồng thông tin và mối quan hệ với khách hàng có tác động tích cực và đáng kể đối với hiệu suất thị trường; tất cả các thực hành đều có tác động tích cực đến hiệu quả chuỗi cung ứng. Tortorella và cộng sự (2019) đã nghiên cứu tác động điều tiết của việc áp dụng công nghệ công nghiệp 4.0 lên mối quan hệ giữa thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn và hiệu quả chuỗi cung ứng trong ngành công nghiệp Brazil. Hơn 147 công ty sản xuất đã được khảo sát với các thực hành: phản hồi của khách hàng, giao hàng JIT bởi nhà cung cấp, phát triển nhà cung cấp, sự tham gia của khách hàng.
Nghiên cứu của Pokuaa-Duah & Nadarajah (2021) xác định tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn đối với hiệu quả doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng của hợp tác chuỗi cung ứng trong bối cảnh sản xuất. Thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn được đề cập trong nghiên cứu bao gồm: thực hành JIT, quản lý chất lượng, sự tham gia của cấp quản lý và công nghệ thông tin.
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">Khoza và cộng sự (2022) đã tiến hành nghiên cứu các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn, văn hóa tinh gọn và khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng trong ngành thép Nam Phi với sự tham gia của 265 nhà quản lý. Thực hành JIT, quản lý chất lượng, quan hệ đối tác chiến lược, quản lý nguồn nhân lực và loại bỏ lãng phí là các khía cạnh thực hành được nhắc đến trong nghiên cứu. Việc áp dụng quản lý chuỗi cung ứng tinh gọn là yếu tố đóng góp thiết yếu cho sự thành cơng của ngành thép.
Ngồi ra, Tortorella và cộng sự (2017) điều tra thực nghiệm ảnh hưởng của 22 thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn lên hiệu suất chuỗi cung ứng. Al-Tit (2016) và Moyano-Fuentes và cộng sự (2019) cũng thực nghiên cứu về tác động của các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn với danh sách biến khơng có sự phân loại rõ ràng.
Mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng (Nimeh và cộng sự, 2018; Tortorella và cộng sự, 2019; Mahmoud, Labib, & Noour, 2020) và thực hành JIT (Al-Tit, 2016; Nimeh và cộng sự, 2018, Khoza và cộng sự, 2022) được nhiều tác giả quan tâm khi thực hiện nghiên cứu về thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Việc quản lý dịng thơng tin được xuất hiện một cách hiếm hoi trong nghiên cứu của Nimeh và cộng sự (2018) mặc dù vai trị quan trọng của nó trong việc thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn. Thực hành quản lý chất lượng cũng ít được các nhà nghiên cứu quan tâm như một thực hành chuỗi cung ứng riêng biệt như nghiên cứu của Khoza và cộng sự (2022).
Qua tổng quan tài liệu có thể thấy thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn thu hút sự quan tâm của rất nhiều nhà nghiên cứu ở các lĩnh vực khác nhau để tìm hiểu về tác động đối với hiệu quả chuỗi cung ứng và hiệu quả doanh nghiệp. Tuy nhiên, phần lớn các nghiên cứu tiếp cận thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn như những hoạt động riêng lẻ, chưa mang tính hệ thống. Do đó, chưa thể xác định được nhóm thực hành nào sẽ có tác động nhiều nhất đến hiệu quả doanh nghiệp. Ngồi ra, những thiếu sót nhất định do khơng thể khái quát hóa các phát hiện và kết luận cho các ngành công nghiệp khác nhau cũng cần được giải quyết (Jasti & Kurra, 2017). Bảng 2.5 trình bày các thực hành chuỗi cung ứng tinh gọn được tìm hiểu trong các nghiên cứu có liên quan.
</div>
