đánh giá nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực mrpii cho công ty sản xuất ống nhựa

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM </b>

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA </b>

<b>ĐỖ LÝ BẰNG </b>

<b>ĐÁNH GIÁ, NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ VÀ </b>

<b>THỬ NGHIỆM GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN LỰC (MRPII) </b>

<b>CHO CÔNG TY SẢN XUẤT ỐNG NHỰA </b>

Chuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp Mã số: 8520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

<b> </b>

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2024

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>Cơng trình được hồn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG – HCM </b>

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS. Đỗ Ngọc Hiền

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. Dương Quốc Bửu

3. Ủy viên phản biện 1: TS. Dương Quốc Bửu 4. Ủy viên phản biện 2: TS. Trần Quỳnh Lê 5. Ủy viên hội đồng: TS. Đỗ Thành Lưu

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc </b>

<b>NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ </b>

<b>NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: </b>

1. Áp dụng các công cụ nhằm phân tích và đánh giá hệ thống MRPII, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực tại công ty.

2. Thiết kế công cụ để thực thi giải pháp cho các khối chức năng của hệ thống MRPII.

3. Theo dõi, đánh giá kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp bằng tỉ lệ đáp ứng đơn hàng.

<i>Tp. HCM, ngày … tháng … năm 2024 </i>

<b>TRƯỞNG KHOA CƠ KHÍ </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Có lẽ vì lỡ thích Bách Khoa thật nhiều nên 4 năm sinh viên chưa làm cho tôi thỏa lịng u thích, nay tơi quay lại tiếp tục 2 năm làm cao học viên của trường. Cuộc vui nào cũng có lúc tàn, cảm ơn Bách Khoa! 6 năm, có lẽ chẳng đáng là gì so với một đời người nhưng có thể đã là tất cả tuổi thanh xn. Khơng muốn biết Bách Khoa cho mình bao nhiêu, lấy đi những gì, chỉ biết rằng tuổi trẻ có Bách Khoa và chắc chắn sẽ khơng bao giờ qn điều đó.

Gia đình là cội nguồn của con người, con cảm ơn vì đã được sinh ra trong một gia đình ấm áp với tuổi thơ tuyệt vời. Cảm ơn ba mẹ công ơn dưỡng dục cho con có được như hơm nay.

Tơi xin gửi đến quý thầy cô Bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Tp.HCM lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cơ, đến nay tơi đã có thể hồn thành luận văn, với đề tài: “Đánh giá, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực (MRPII) cho công ty sản xuất ống nhựa”.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy PGS TS. Đỗ Ngọc Hiền – chủ nhiệm bộ môn Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, thầy đã luôn quan tâm giúp đỡ tôi suốt quãng thời gian theo học tại trường, nay tôi lại may mắn được thầy hướng dẫn trực tiếp hoàn thành tốt luận văn thạc sĩ trong suốt mấy tháng qua.

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến anh Vũ Hải Bình – Giám đốc sản xuất, anh Tô Tấn Xuyên – Giám sát quản lý sản xuất, đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ, hỗ trợ em định hướng đề tài luận văn và anh chị em trong công ty đã cung cấp số liệu và cho phép em có thể ứng dụng trực tiếp những khảo sát, nghiên cứu và áp dụng phương án cải tiến của mình vào hệ thống vận hành thực tế.

Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn vẫn cịn nhiều thiếu sót, tơi rất mong nhận được sự chỉ bảo và nhận xét nhiệt tình, đóng góp ý kiến của các thầy cơ để tơicó điều kiện bổ sung, nâng cao kiến thức của mình để vận dụng tốt hơn cho công tác thực tế sau này.

Tôi xin chân thành cảm ơn! Đỗ Lý Bằng

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>TÓM TẮT </b>

Vấn đề về cải thiện năng lực sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh hiện nay là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp lớn cũng như doanh nghiệp nhỏ, một công ty sản xuất hiệu quả phụ thuộc vào việc lập kế hoạch một cách chính xác và sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực sản xuất như máy móc, ngun vật liệu, cơng cụ, quy trình và nhân lực.

Hệ thống MRP II được áp dụng rộng rãi trong các công ty sản xuất. Nghiên cứu này sẽ dựa trên cơ sở dữ liệu hệ thống MRP II để giải quyết vấn đề cho một công ty sản xuất tại Việt Nam nhằm cải thiện hệ thống MRP II tại công ty, đảm bảo thời hạn giao hàng cũng như tăng mức độ cạnh tranh cho công ty.

Nhận thức được sự chuyển mình đón nhận xu hướng mới và tầm quan trọng của hệ hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc biệt hơn là đối với hệ thống sản xuất mới, đề tài “Đánh giá, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực (MRPII) cho công ty sản xuất ống nhựa” được thực hiện nhằm cải thiện hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất cho một công ty sản xuất ống nhựa. Với mục tiêu đảm bảo đáp ứng đơn hàng đúng kỳ hạn của khách hàng, một cơng cụ bảng tính được phát triển nhằm hỗ trợ người hoạch địch có thể đưa ra các nhận định về các rủi ro gặp phải khi đối ứng đơn hàng và đưa ra hướng giải quyết. Mục tiêu của cơng cụ là hỗ trợ theo dõi tình trạng đối ứng đơn hàng và cải thiện khả năng phản hồi ngày giao hàng cho khách hàng một cách nhanh chóng, giảm thiểu tỷ lệ trễ hoặc hủy đơn hàng.

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên phương pháp luận của hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất MRPII, ngoài ra các kỹ thuật phân tích nguyên nhân vấn đề được áp dụng để tìm ra nguyên nhân gốc rễ để giải quyết vấn đề. Đặc biệt, một công cụ bảng tính đã được phát triển để phù hợp với hệ thống quản lý tại thông ty hỗ trợ hoạch định nguồn lực sản xuất.

Sau gần 4 tháng thực hiện, cơng cụ bảng tính được phát riển gần như hoàn chỉnh, cải thiện khả năng phản hồi ngày giao hàng với khách hàng, giảm tỷ lệ trễ và hủy đơn hàng đồng thời cung cấp cho người hoạch định một cái nhìn tổng quan về tình trạng sản xuất và đối ứng đơn hàng của dòng sản phẩm ống nhựa tại công ty.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>ABSTRACT </b>

Improving production capacity and increasing competitiveness is crucial for small and medium enterprises. An effective production company relies on accurate planning and efficient use of production resources, such as machinery, raw materials, tools, processes, and human resources.

The Manufacturing Resource Planning II (MRP II) system is widely used in manufacturing companies. This study aims to improve the MRP II system database for a plastic tubing manufacturing company in Vietnam. The goal is to ensure delivery deadlines and increase the company's competitiveness.

The study recognizes the importance of the MRP II system for businesses in Vietnam, especially for new production systems. The topic "Design and Implementation to Improve the Manufacturing Resource Planning System (MRP II) in a Plastic Tubing Manufacturing Company" was carried out to enhance the production resource planning system for the company. A spreadsheet tool was developed to help planners assess the risks encountered when responding to orders and develop solutions. The tool aims to track order response status and improve the company's ability to respond to customers with delivery dates quickly, reducing the rate of late or canceled orders.

The study was conducted using the MRPII manufacturing resource planning system methodology. Problem-cause analysis techniques were applied to find the root cause of the problem. A spreadsheet tool was developed to fit the management system at the company to support production resource planning.

After almost four months of implementation, the spreadsheet tool is almost fully developed. It has improved the company's ability to respond to delivery dates, reduced the rate of delays and order cancellations, and provided planners with an overview of the production status and order response of the plastic pipe product line at the company.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>LỜI CAM ĐOAN </b>

<b>Tôi cam đoan đề tài “ĐÁNH GIÁ, NGHIÊN CỨU THIẾT KẾ VÀ THỬ NGHIỆM GIẢI </b>

PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN LỰC (MRPII) CHO CÔNG TY SẢN XUẤT ỐNG NHỰA” là cơng trình nghiên cứu riêng của tơi và khơng có sự sao chép của người khác, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Đỗ Ngọc Hiền.

Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tơi thu thập từ các nguồn khác nhau, được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo.

Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình.

<i>Tp. HCM, ngày 24 tháng 12 năm 2023 </i>

<b>Đỗ Lý Bằng </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>MỤC LỤC </b>

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ... 1

1.1. Đặt vấn đề ... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

1.3. Phạm vi và giới hạn của nghiên cứu ... 2

1.4. Phương pháp luận và cấu trúc luận văn ... 2

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT ... 5

2.1. Cơ sở lý thuyết ... 5

2.2. Chiến lược sản xuất tồn kho (Make-to-stock) ... 10

2.3. Lịch sản xuất (MPS) và lượng sẵn sàng hẹn đơn (ATP) ... 11

2.4. Hoạch định yêu cầu vật tư (MRP) ... 12

2.5. Các nghiên cứu liên quan ... 13

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ... 15

3.1. Đối tượng nghiên cứu ... 15

3.2. Phân tích nguyên nhân trễ và hủy đơn hàng... 18

3.3. Phân tích FMEA ... 20

3.4. Hệ thống hoạch định nguồn lực hiện tại ... 28

3.5. Đề xuất giải pháp cải tiến ... 30

CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ GIẢI PHÁP ... 32

4.1. Thông tin dữ liệu đầu vào ... 32

4.2. Công cụ hỗ trợ hoạch định nhu cầu nguồn lực ... 40

CHƯƠNG 5: THEO DÕI, ĐÁNH GIÁ CÔNG CỤ ... 45

5.1. Lịch sản xuất MPS ... 45

5.2. Hoạch định vật tư MRP ... 46

5.3. Quản lý mua sắm VRP ... 47

5.4. Tình trạng đối ứng đơn hàng ống nhựa tháng 11 ... 47

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 49

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>DANH MỤC ẢNH </b>

Hình 1.1: Phương pháp luận của luận văn ... 3

Hình 2.1: Cấu trúc cơ bản của hệ thống MRP II ... 6

Hình 3.1: Doanh thu sản phẩm cơng ty giai đoạn 7/2021 đến 2/2023 ... 16

Hình 3.2: Tỷ lệ xuất hàng trễ ... 17

Hình 3.3: Tỷ lệ hủy đơn hàng ... 18

Hình 3.4: Biểu đồ xương cá phân tích ngun nhân trễ đơn hàng ... 19

Hình 3.5: Biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân trễ và hủy đơn hàng ... 27

Hình 3.6: Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất hiện tại ... 29

Hình 3.7: Đề xuất hệ thống MRP II cho cơng ty ... 31

Hình 4.1: Nguyên liệu hạt nhựa Hình 4.2: Bobin ống nhựa... 33

Hình 4.3: Quy trình sản xuất ống nhựa ... 33

Hình 4.4: BOM sản phẩm ống nhựa ... 34

Hình 4.5: Quy trình tiếp nhận và đối ứng đơn hàng ... 39

Hình 4.6: Các bước lập MPS ... 41

Hình 4.7: Ví dụ về phịng ngừa sai sót MPS ... 42

Hình 4.8: MPS cho 2 tuần đầu của tháng 11 ... 42

Hình 4.9: MRP cho bobin nhựa ... 43

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

<b>DANH MỤC BẢNG BIỂU </b>

Bảng 2.1: Thang điểm đánh giá mức độ nghiêm trọng (SEV) ... 10

Bảng 2.2: Thang đánh giá khả năng xảy ra sai hỏng (OCC) ... 10

Bảng 2.3: Thang đánh giá khả năng phát hiện (DET) ... 10

Bảng 2.4: Ví dụ về lịch sản xuất và hẹn giao hàng ... 12

Bảng 2.5: Ví dụ về hoạch định yêu cầu vật tư (MRP) ... 13

Bảng 3.1: Dữ liệu xuất hàng, trễ đơn hàng và hủy đơn hàng giai đoạn 7/2021 đến 2/2022. ... 16

Bảng 3.2: Thang đánh giá mức độ nghiêm trọng đối với vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng ... 20

Bảng 3.3: Bảng đánh giá điểm SEV cho từng nguyên nhân ... 21

Bảng 3.4: Thang đánh giá khả năng xảy ra của nguyên nhân ... 23

Bảng 3.5: Bảng đánh giá điểm OCC cho từng nguyên nhân ... 23

Bảng 3.6: Thang đánh giá mức độ phát hiện nguyên nhân ... 25

Bảng 3.7: Bảng đánh giá điểm DET cho từng nguyên nhân ... 25

Bảng 3.8: Phân tích nguyên nhân trễ và hủy đơn hàng theo FMEA ... 27

Bảng 3.9: Hiện trạng các khối chức năng hệ thống MRPII ... 29

Bảng 3.10: Chi tiết giải pháp đề xuất cho các khối chức năng ... 30

Bảng 4.1: Ký hiệu màu sắc ống nhựa ... 32

Bảng 4.2: Định mức BOM sản phẩm ống nhựa cấp 1 ... 34

Bảng 4.3: Định mức BOM sản phẩm ống nhựa cấp 2 ... 35

Bảng 4.4: Năng lực sản xuất công đoạn cuộn nhựa ... 36

Bảng 4.5: Năng lực cung cấp hạt nhựa và Leadtime ... 37

Bảng 4.6: Dữ liệu đơn hàng tại công ty ... 39

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT </b>

kê

lượng, đúng sản phẩm

định hướng kéo

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU </b>

Chương này sẽ trình bày tổng quan về vấn đề, mục tiêu, phạm vi và giới hạn của nghiên cứu được thực hiện. Phương pháp luận và cấu trúc của luận văn cũng được trình bày trong chương này.

<b>1.1. Đặt vấn đề </b>

Dịch Covid-19 là một đại dịch toàn cầu do virus corona gây ra, bắt đầu ở Thành phố Vũ Hán, Trung Quốc vào cuối năm 2019. Từ đó đến nay, nó đã lan rộng sang hầu hết các quốc gia trên thế giới và đã gây ra hàng triệu ca nhiễm và hàng trăm nghìn ca tử vong. Điều này khiến cho chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy, các tập đoàn lớn đã chọn Việt Nam là địa điểm để “tái định vị” sản xuất. Ngày càng nhiều nhà đầu tư lớn trên thế giới tìm hiểu và đặt nhà máy sản xuất tại Việt Nam, có thể nhắc đến những nhà đầu tư như: Intel, Samsung, LG, Foxconn, Luxshare, Winston, Compal, Pegatron… Các nhà đầu tư này đều đã, đang đầu tư lớn tại Việt Nam và đang tiếp tục có kế hoạch mở rộng đầu tư.

Một điều quan trọng để tập đoàn đánh giá một nhà máy sản xuất là về khả năng quản lý cũng như đáp ứng đơn hàng đúng kỳ hạn của khách hàng. Đối tượng nghiên cứu trong luận văn này là một nhà máy sản xuất được đặt tại Việt Nam đang đối mặt với vấn đề liên quan đến trễ đơn hàng và nghiêm trọng hơn là hủy đơn hàng, vấn đề này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của công ty và cần được giải quyết, cải thiện.

Vấn đề về cải thiện khả năng đáp ứng đơn hàng và tăng khả năng cạnh tranh hiện nay là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp lớn cũng như doanh nghiệp nhỏ, một công ty sản xuất hiệu quả phụ thuộc vào việc lập kế hoạch một cách chính xác và sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực sản xuất như máy móc, ngun vật liệu, cơng cụ, quy trình và nhân lực [1]. Trước đây, các công ty đã áp dụng các hệ thống “Lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất – MPC” khác nhau tùy theo các hoạt động tổ chức và nguồn lực của họ [1]. Các phương pháp tiếp cận về lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất được chia thành 2 loại: Phương pháp định lượng và Phương pháp hệ thống. Phương pháp định lượng bao gồm: Kiểm soát hàng tồn kho theo thống kê (SIC), Lập kế hoạch sản xuất tổng hợp – APP và Điểm tái đặt hàng (ROP). Phương pháp hệ thống bao gồm: Kiểm sốt lơ hàng theo thời đoạn (PBC), MRP, MRPII, ERP, Sản xuất Just-in-time (JIT), Cơng nghệ sản xuất được tối ưu hóa (OPT), Lập kế hoạch sản xuất theo thứ bậc (HPP), Hệ thống kiểm soát sản xuất theo định hướng kéo (CONWIP) và hệ thống MPC kết hợp [2].

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Hệ thống MRP II được áp dụng rộng rãi trong các công ty sản xuất. Nghiên cứu này sẽ dựa trên cơ sở hệ thống MRP II để giải quyết vấn đề cho một công ty sản xuất tại Việt Nam nhằm cải thiện hệ thống MRP II tại công ty, đảm bảo thời hạn giao hàng cũng như tăng mức độ cạnh tranh cho công ty.

<b>1.2. Mục tiêu nghiên cứu </b>

Mục tiêu của nghiên cứu này là “Đánh giá, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực (MRPII) cho công ty sản xuất ống nhựa” nhằm cải thiện khả năng quản lý sản xuất và đáp ứng đơn hàng của công ty.

Để đạt được mục tiêu, luận văn tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể sau:

1. Áp dụng các cơng cụ nhằm phân tích và đánh giá hệ thống MRPII, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực tại công ty.

2. Thiết kế công cụ để thực thi giải pháp cho các khối chức năng của hệ thống MRPII.

3. Theo dõi, đánh giá kết quả đạt được sau khi thực hiện giải pháp bằng tỷ lệ đáp ứng đơn hàng.

<b>1.3. Phạm vi và giới hạn của nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu dịng sản phẩm Ống nhựa tại cơng ty. Phạm vi nghiên cứu: Quy trình sản xuất Ống nhựa tại công ty.

Thời gian thực hiện: 6 tháng.

Vì lý do bảo mật của cơng ty nên các thơng tin về hình ảnh máy móc, thiết bị, quy trình sản xuất khơng thể chia sẻ chi tiết hoặc sẽ được điều chỉnh để sử dụng trong luận văn.

<b>1.4. Phương pháp luận và cấu trúc luận văn </b>

Phương pháp luận của đề tài dựa trên cấu trúc cơ bản của hệ thống MRP II tiêu chuẩn nhằm nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực tại công ty thống MRP II. Phương pháp luận được mô tả như hình dưới đây.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<i>Hình 1.1: Phương pháp luận của luận văn </i>

Cấu trúc luận văn gồm 6 chương dựa trên phương pháp luận

Chương 1: Đặt vấn đề Giới thiệu đề tài luận văn và mục tiêu hướng tới của luận văn. Đồng thời giới thiệu về phạm vi, giới hạn đề tài và cuối cùng là cấu trúc của luận văn.

Chương 2: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết để giải quyết vấn đề: Tìm hiểu các nghiên cứu áp dụng hệ thống MRP II nhằm giải quyết vấn đề lập lịch sản xuất và hoạch định vật tư tại cơng ty. Ngồi ra, tìm hiểu về phân tích FMEA để xác định nguyên nhân cần giải quyết, mơ hình lập lịch sản xuất (MPS) và hoạch định yêu cầu vật tư (MRP).

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Chương 3: Phân tích đối tượng nghiên cứu và đề xuất cải thiện hệ tống MRPII: Phân tích dịng sản phẩm chính của cơng ty, xác định các nguyên nhân vấn đề trễ và hủy đơn hàng bằng biểu đồ xương cá. Sau đó áp dụng FMEA phân tích các nguyên nhân chính để giải quyết trong luận văn. Cuối cùng là đề xuất một công cụ nhằm cải thiện hệ thống MRP II cho công ty

Chương 4: Thiết kế chi tiết công cụ và thực hiện giải pháp: Thiết kế chi tiết công cụ quản lý dựa trên cấu trúc hệ thống MRPII.

Chương 5: Theo dõi, đánh giá kết quả công cụ cải tiến: Áp dụng công cụ cải tiến và đưa ra đánh giá dựa trên tỉ lệ đáp ứng đơn hàng.

Chương 6: Kết luận và kiến nghị: Kết luận về những điều mà luận văn đã thực hiện và chưa thực hiện. Đưa ra các kiến nghị trong tương lai để nghiên cứu tốt hơn hoặc mang lại lợi ích hơn cho công ty dựa trên nghiên cứu này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<b>CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT </b>

Chương này sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết của cơng cụ được sử dụng trong luận văn như: Hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực (MRPII), công cụ FMEA, mô hình lịch sản xuất MPS và hẹn đơn ATP. Cuối cùng là một vài các nghiên cứu liên quan đã áp dụng công cụ tương tự và đạt được một số thành công nhất định.

<b>2.1. Cơ sở lý thuyết </b>

<b>2.1.1. Hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP II) </b>

Thuật ngữ hoạch định nguồn lực sản xuất đề cập đến hệ thống thông tin được sử dụng bởi các doanh nghiệp tham gia sản xuất hàng hóa. Hệ thống thơng tin tích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình ra quyết định quản lý bằng cách tập trung, tích hợp và xử lý thơng tin liên quan đến q trình sản xuất. Nó cho phép ban quản lý hình dung chính xác về quy trình lập kế hoạch và kiểm kê cũng như kỹ thuật thiết kế và sử dụng hiệu quả các biện pháp kiểm soát chi phí. MRP II được phát triển vào năm 1980 sau khi có nhu cầu về một phần mềm tích hợp hệ thống kế toán trong khi đưa ra dự báo về yêu cầu hàng tồn kho. Phiên bản trước MRP, được phát triển vào năm 1964 và công ty đầu tiên sử dụng nó là Black and Decker [3].

MRP II là phương pháp lập kế hoạch hiệu quả cho tất cả các nguồn lực của một công ty sản xuất. Nó được tạo thành từ nhiều chức năng liên kết với nhau như Lập kế hoạch chiến lược và kinh doanh, Quản lý nhu cầu, Lập kế hoạch yêu cầu năng lực, Lịch trình sản xuất tổng thể, Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu, Kiểm soát khu vực cửa hàng và Kiểm soát mua hàng. MRP II là một cách tiếp cận để lập kế hoạch quản lý, thực hiện và kiểm sốt hoạt động sản xuất. Nó tích hợp với phương thức phản hồi, dự báo nhu cầu, lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch và kiểm soát cũng như lập kế hoạch và kiểm soát mua hàng. Hình 2.1 mơ tả cấu trúc cơ bản của một hệ thống MRP II tiêu chuẩn [4].

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<i>Hình 2.1: Cấu trúc cơ bản của hệ thống MRP II </i>

Chức năng của các khối chức năng trong MRP II được mô tả như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

a. Kế hoạch kinh doanh (Business Planning – BP)

Kế hoạch kinh doanh là một kế hoạch mơ tả q trình kinh doanh của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian. Nó đánh giá việc kinh doanh đã có kết quả như thế nào và tìm kiếm những triển vọng để phát triển và thành công trong tương lai.

b. Hoạch định tổng hợp (Sales and Operations Planning – S&OP)

Lập kế hoạch bán hàng và hoạt động là một quy trình quản lý kinh doanh tích hợp thơng qua đó nhóm điều hành, lãnh đạo liên tục đạt được sự tập trung, liên kết và đồng bộ hóa giữa tất cả các chức năng của tổ chức.

c. Quản lý nhu cầu (Demand Management – DM) và Dự báo (Forecasting – F)

Quản lý nhu cầu là một phương pháp lập kế hoạch được sử dụng để dự báo, lập kế hoạch và quản lý nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ. Điều này có thể ở cấp độ vĩ mô như trong kinh tế và ở cấp độ vi mô trong các tổ chức cá nhân. Để quản lý nhu cầu khách hàng, cần quản lý các dữ liệu nhu tên công ty của khách hàng, địa chỉ giao hàng, chi tiết liên hệ, ngày đặt hàng, ngày giao hàng và số lượng đặt hàng.

Dựa trên dữ liệu thu thập từ phần “quản lý nhu cầu”, cơng ty có thể lựa chọn mơ hình dự báo phù hợp để dự báo nhu cầu khách hàng trong tương lai nhằm có thể chuẩn bị trước để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

d. Hoạch định sản xuất (Production Planning – PP)

Hoạch định sản xuất là việc lập kế hoạch các chức năng sản xuất trong hệ thống sản xuất của công ty. Nó sử dụng việc phân bổ nguồn lực cho các hoạt động của nhân viên, nguyên vật liệu và năng lực sản xuất, để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng.

e. Hoạch định nguồn lực (Resource Planning – RP)

Lập kế hoạch nguồn lực là một cách tiếp cận chiến lược để đảm bảo các nguồn lực được sử dụng theo cách hiệu quả nhất, trong một dự án hoặc một danh mục công việc. Khi được thực hiện đúng cách, các tổ chức đạt được hiệu quả tối đa và tối ưu hóa trong việc sử dụng tài nguyên của họ mà không sử dụng quá mức hoặc dưới mức bất kỳ tài nguyên nào.

f. Lịch sản xuất (Master Production Schedule – MPS)

Lịch sản xuất là một kế hoạch cho các sản phẩm được sản xuất trong từng khoảng thời gian như sản xuất, nhân sự, hàng tồn kho… Nó thường được liên kết với hoạch định sản xuất, trong đó lịch sản xuất cho biết khi nào và bao nhiêu của mỗi sản phẩm sẽ được yêu cầu. Các dữ liệu cần để

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

lập lịch sản xuất gồm các dữ liệu về sản phẩm như mã sản phẩm, mô tả sản phẩm, đơn giá và danh mục sản phẩm.

g. Hoạch định năng lực sơ bộ (Rough Cut Capacity Planning – RCCP)

Để hiểu về năng lực của công ty, các dữ liệu cần thu thập như thời gian gia công, thời gian mỗi ca, số ca mỗi ngày, dữ liệu sử dụng, hành động và hiệu quả liên quan đến máy móc sản xuất được lưu trữ trong tệp RCCP. Công ty ABC gồm các máy đùn nhựa và máy chia cuộn nhựa theo nhu cầu khách hàng. Do đó, bằng cách tạo tệp này, cơng ty sẽ có đủ ý tưởng về mơi trường sản xuất và hiệu suất sản xuất của họ.

h. Hoạch định yêu cầu vật tư (Material Requirement Planning – MRP)

Hoạch định yêu cầu vật tư là một kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch và kiểm soát hàng tồn kho được sử dụng để quản lý các quy trình sản xuất. Hầu hết các hệ thống MRP đều dựa trên phần mềm, nhưng cũng có thể tiến hành MRP bằng tay. Một hệ thống MRP được dự định đồng thời đáp ứng ba mục tiêu:

1. Đảm bảo nguyên liệu có sẵn cho sản xuất và sản phẩm có sẵn để giao cho khách hàng. 2. Duy trì mức vật liệu và sản phẩm thấp nhất có thể trong cửa hàng

3. Lập kế hoạch hoạt động sản xuất, lịch giao hàng và hoạt động mua hàng. i. Hoạch định năng lực (Capacity Requirement Planning – CRP)

Hoạch định năng lực (CRP) là quá trình xác định mức độ nguồn lực (cơ sở vật chất, thiết bị và quy mô lực lượng lao động) hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược sản xuất cạnh tranh của doanh nghiệp. j. Hóa đơn vật tư (Bill of Material – BOM)

Danh mục nguyên vật liệu hoặc cấu trúc sản phẩm là danh sách các nguyên liệu thô, cụm lắp ráp, cụm trung gian, thành phần phụ, bộ phận và số lượng của mỗi loại cần thiết để sản xuất một sản phẩm cuối. Một BOM có thể được sử dụng để liên lạc giữa các đối tác sản xuất hoặc giới hạn trong một nhà máy sản xuất.

k. Hoạch định mua sắm (Vender Requirement Planning – VRP)

Hoạch định mua sắm là lịch mua hàng bao gồm loại vật tư, số lượng và thời gian giúp cho bộ phận thu mua lên kế hoạch tìm nhà cung cấp và đặt hàng.

l. Kiểm soát sản xuất (Production Control – PC)

Kiểm soát sản xuất là cầu nối giữa các bộ phận với nhau. Theo dõi các đơn hàng và liên lạc tới bộ phận sản xuất, bộ phận kho và bộ phận xuất nhập khẩu thực hiện thủ tục xuất hàng. Liên lạc

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

với bộ phận kho thực hiện việc xuất nguyên liệu cho bộ phận sản xuất và các hoạt động khác như đăng ký giá, kiểm soát dữ liệu BOM, kiểm sốt mức tồn kho…

m. Tình trạng tồn kho (Inventory Requirement Status – ISR)

Thông tin về mỗi vật tư bao gồm thông tin cố định và thông tin thay đổi. Thông tin cố định hay thông tin cơ bản mô tả vật tư, không thay đổi theo thời gian như thời gian chờ, cỡ lô, mức tồn kho an tồn, hệ số hao hụt… Thơng tin thay đổi là dữ kiện thay đổi theo thời gian bao gồm lượng sẵn có, lượng đã phân bổ theo đơn hàng, lượng yêu cầu tổng theo thời gian…

n. Kiểm soát xưởng (Shop Floor Control – SFC)

Kiểm soát xưởng là kiểm soát các hoạt động sản xuất trong xưởng. Kiểm soát xưởng thực hiện sản xuất theo kế hoạch với các công việc như:

➢ Sắp xếp đơn hàng. Thiết lập và chỉ định ưu tiên đơn hàng ➢ Xem xét, phát công việc xuống xưởng

➢ Giám sát, kiểm soát thời gian chờ ➢ Hoạch định năng lực ở từng trạm

➢ Kiểm soát thời gian sắp hàng, tồn kho bán phẩm

➢ Nhận phản hồi về tình trạng của các hoạt động sản xuất

➢ Ghi nhận kết quả vận hành thực tế, so sánh với tiêu chuẩn và mục tiêu

<b>2.1.2. Phân tích sai hỏng và tác động (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA) </b>

Phân tích sai hỏng và tác động là một phương pháp có hệ thống để xác định các lỗi có thể xảy ra gây rủi ro trong chuỗi cung ứng.

Các chế độ lỗi có thể xảy ra được đánh giá bằng cách sử dụng mức độ ảnh hưởng hay tác động của các vấn đề đến hệ thống sản xuất, vận hành của công ty (Severity – SEV), khả năng xảy ra (Occurrence – OCC) của các nguyên nhân gây ra vấn đề và khả năng hệ thống phát hiện ra nguyên nhân của vấn đề nếu nó xảy ra (Detection – DET). Mức độ nghiêm trọng (SEV) biểu thị tác động của các sai hỏng đối với hệ thống chuỗi cung ứng. Sự xuất hiện (OCC) biểu thị tần suất tồn tại của một sai hỏng. Sau đó, khả năng phát hiện (DET) thể hiện khả năng lỗi tiềm ẩn sẽ không được phát hiện trước khi nó xảy ra. Các chuyên gia đánh giá SEV, OCC và DET của từng chế độ lỗi. Thang đo sử dụng thang điểm từ 1 – 5 vì nó đủ để thể hiện những gì cần thiết trong việc ưu tiên rủi ro. Với thang điểm 5 này, người trả lời sẽ mất ít thời gian hơn, chi tiết về thang đo được trình bày trong các bảng dưới đây.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<i>Bảng 2.1: Thang điểm đánh giá mức độ nghiêm trọng (SEV) </i>

trọng

Rủi ro có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng nghiêm trọng, thương tật hoặc tử vong

nhân không hề hay biết

<i>Bảng 2.2: Thang đánh giá khả năng xảy ra sai hỏng (OCC) </i>

<i>Bảng 2.3: Thang đánh giá khả năng phát hiện (DET) </i>

Sau khi đánh giá các hệ số SEV, OCC và DET thì thực hiện tính tốn các hệ số để đánh giá các sai hỏng trong hệ thống.

Hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên (Risk priority number – RPN) được tính bằng tích của 3 hệ số SEV*OCC*DET. Hệ số này được dùng làm cơ sở tính tốn đề ưu tiên hóa các chỉ tiêu chất lượng cần đảm bảo.

Hệ số đánh giá rủi ro (Risk Assessment Value – RAV) được tính dựa trên 3 hệ số SEV*OCC/DET. Hệ số này được dùng để xếp hạng cải tiến khi hai yếu tốt có giá trị RPN bằng nhau.

<b>2.2. Chiến lược sản xuất tồn kho (Make-to-stock) </b>

Đối với chiến lược sản xuất để tồn kho, sản phẩm được sản xuất và nhập vào kho trước khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng. Việc bán và giao hàng được thực hiện từ hàng tồn kho. Quần áo mua sẵn, thực phẩm đông lạnh và xe đạp là những ví dụ của loại hình sản xuất này.

Nói chung các cơng ty thực hiện chiến lược này khi • Nhu cầu ổn định và có thể dự báo được.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>2.3. Lịch sản xuất (MPS) và lượng sẵn sàng hẹn đơn (ATP) </b>

Lượng sẵn sàng hẹn đơn (Available to promise – ATP) là lượng tồn kho trong chiến lược sản xuất tồn trữ chưa được sử dụng trong tương lai và sẵn sàng để hẹn đơn hàng mới. Đơn hàng mới được hẹn dựa trên lượng sẵn sàng mà không thay đổi lịch sản xuất. ATP dùng để đánh giá khi có đơn hàng đến có thể hẹn đơn ở một chu kỳ xác định khơng.

Đầu vào để tính tốn APT là lịch sản xuất (MPS), dữ liệu bán hàng và giao hàng. Lượng tồn kho để hẹn đơn hàng (ATP) là phần hàng tồn kho và kế hoạch sản xuất của công ty chưa được cam kết và có sẵn cho khách hàng. Điều này cho phép thực hiện lời hứa giao hàng và các đơn đặt hàng cũng như việc giao hàng của khách hàng được lên lịch chính xác. ATP được tính bằng cách thêm số lượng kế hoạch nhận hàng vào tồn kho ban đầu, sau đó trừ đi các đơn đặt hàng thực tế đã lên lịch [4].

Lượng cân bằng (Projected available balance – PAB) biểu thị lượng tồn kho kỳ vọng trong lương lai ở một chu kỳ, sau khi cần bằng cung cầu giữa lượng sản xuất và lượng đơn hàng khách hàng. Khi khơng có tồn kho an toàn, trạng thái cân bằng lý tưởng đạt được khi lượng cân bằng bằng 0, khi đó cung cầu cân bằng lý tưởng, lượng sản xuất đúng bằng lượng nhu cầu. Khi có tồn kho an tồn, lượng cân bằng lý tưởng bằng đúng tồn kho an tồn đã hoạch định [4].

Lượng cân bằng nhằm thơng báo và giúp ra quyết định điều chỉnh lịch sản xuất. Lượng cân bằng lớn hơn tồn kho an toàn, ở một thời điểm, biểu thị lượng thặng dư do cung vượt cầu, trong trưởng hợp này cần hủy bỏ bớt lệnh sản xuất. Ngược lại, lượng cân bằng nhỏ hơn mức tồn kho an

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

toàn biểu thị thiếu hụt do cầu vượt cung, cần phát thêm lệnh sản xuất mới để bù vào lượng thiếu hụt.

số lượng tồn kho còn lại sau khi đáp ứng đơn hàng tại một thời điểm t nào đó. Chỉ số PAB và ATP được tính tốn như sau và mơ tả trong bảng ví dụ 4 bên dưới

PAB = prior period PAB or on-hand balance + MPS - customer orders

PAB = prior period PAB or on-hand balance + MPS - greater of customer orders or forecast ATP for period 1 = on hand - customer orders due before next MPS

ATP for period 3 = MPS scheduled receipt - customer orders due before next MPS

<b>2.4. Hoạch định yêu cầu vật tư (MRP) </b>

Hoạch định yêu cầu vật tư là hệ thống hoạch định sản xuất và kiểm soát tồn kho. Hoạch định yêu cầu vật tư điều độ sản xuất mọi vật tư phụ thuốc, phát đơn hàng xuống xưởng và đến nhà cung cấp để mua vật tư, cùng các thông báo tái điều độ khi cần thiết.

Hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư dựa vào lịch sản xuất MPS xác định vật tư khi nào cần thiết, cần khi nào, với mục tiêu có đúng loại vật tư, đúng lượng vật tư, đúng nơi cần, vào đúng lúc cần nhằm thỏa yêu cầu của lịch sản xuất.

Hệ thống hoạch định yêu cầu vật tư chuyển đổi lịch sản xuất thành các kế hoạch chi tiết cho từng vật tư được mua sắm hay gia công lắp ráp ở xưởng. Hệ thống kiểm soát mọi vật tư trong hóa đơn vật tư BOM. Để hoạch định yêu cầu vật tư cần tính tốn các chỉ số sau [4].

1. Leadtime (LT): Thời gian thực hiện là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quy trình. Trong sản xuất, nó bao gồm thời gian chuẩn bị đơn hàng, xếp hàng, xử lý, di chuyển, nhận và kiểm tra cũng như bất kỳ sự chậm trễ dự kiến nào.

2. Planned orders receipt: Số lượng đặt hàng nhận được vào thời điểm t.

3. Planned order release: Số lượng phát hành đơn hàng tại thời điểm t và sau 1 khoảng thời gian bằng LT thì sẽ nhận được đơn hàng (Planned orders receipt)

4. Gross requirement: Số lượng yêu cầu

5. Net requirement: Số lượng yêu cầu sau khi trừ đi số lượng tồn kho

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Net requirements = gross requirements - scheduled receipts - available inventory 6. Schedule receipts: Số lượng đơn hàng đã được đặt và nhận tại thời điểm t

Ví dụ về hoạch định yêu cầu vật tư được cho trong bảng như sau với số lượng đặt hàng là 200 và LT là 2 tuần.

<i>Bảng 2.5: Ví dụ về hoạch định yêu cầu vật tư (MRP) </i>

Số lượng cần đặt hàng là 200 sản phẩm vào tuần thứ 1.

<b>2.5. Các nghiên cứu liên quan </b>

Hệ thống MRPII lập kế hoạch, giám sát và tích hợp tất cả các nguồn lực của công ty và dựa trên một số mô-đun đánh giá quá trình sản xuất, lịch trình sản xuất và năng lực của sản xuất [6]. MRPII có thể được định nghĩa là “Phương pháp lập kế hoạch hiệu quả cho tất cả các nguồn lực của một công ty sản xuất” [7]. MRPII đã mở rộng cách tiếp cận của mình bằng cách liên kết một số chức năng hoặc mô-đun kinh doanh như lập kế hoạch kinh doanh, lập kế hoạch năng lực, kiểm soát phân xưởng, lập kế hoạch nhân sự, lập kế hoạch sản xuất, mua hàng, tiếp thị, tài chính và kế tốn [8]. MRPII cịn được gọi là hệ thống quản lý dựa trên việc lập kế hoạch, nhằm mục đích giúp cơng ty điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả, hướng tới mức năng suất cao và làm hài lòng khách hàng, đồng thời giảm thiểu hàng tồn kho và giá thành sản phẩm [9].

Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu áp dụng thành công hệ thống MRPII để giải quyết vấn đề về tỷ lệ giao hàng. Neil Towers, Alan Knibbs và Nikos Panagiotopoulos đã nghiên cứu và cải tiến về khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng và năng suất tại một công ty hàng không vũ trụ Hy Lạp – Hellenic Aerospace Industry S.A. (HAI) từ việc thực hiện các hoạt động hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII). Kết quả của nghiên cứu giúp cho lịch sản xuất (MPS) tốt hơn, giảm tình trạng thiếu linh kiện, kiểm soát tồn kho tốt hơn, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảm thời gian giao hàng, tăng sự hài lòng của khách hàng… Nghiên cứu cũng xem xét một số khía cạnh như hạn chế của luật pháp Hy Lạp, thiếu đào tạo nhân sự và mức độ chính xác của dữ liệu BOM [10].

Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Amad-Uddin, M.K. Khan, S. Noor đã điều tra hệ thống MPC hiện tại của công ty TNHH NTR, dựa trên cuộc điều tra đó phát triển một hệ thống MRPII dành riêng cho công ty. Hệ thống MRPII được thiết kế mới bằng công cụ MS Access và Visual basic for application của Ms Excel gồm các khối chức năng: Quản lý nhu cầu (DM), Hoạch định sản xuất sơ bộ (RCCP), Lịch sản xuất (MPS), Hoạch định vật tư (MRP) và Hoạch định năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

lực sản xuất (CRP). Nghiên cứu này cung cấp phương pháp chi tiết để phân tích hệ thống MPC hiện tại của công ty, đồng thời thiết kế một công cụ hỗ trợ hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) dành riêng cho công ty. Kết quả cho thấy ngay cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể thiết kế và triển khai hệ thống MRPII của riêng họ, hệ thống này đặc biệt và phù hợp với môi trường sản xuất của họ [11].

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU </b>

Chương này sẽ phân tích đối tượng nguyên cứu, nguyên nhân trễ đơn hàng và hiện trạng hệ thống MRP II tại công ty, từ đó phân tích các ngun nhân của từng khối chức năng tác động đến vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng. Cuối cùng là đưa ra đề xuất một công cụ bảng tính nhằm cải tiến hệ thống hoạch định nguồn lực (MRPII) cho công ty.

<b>3.1. Đối tượng nghiên cứu </b>

Đối tượng nghiên cứu là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp thiết bị khí nén cho các ngành công nghiệp tự động hóa trên nguyên tắc “Nâng cao tự động hóa, tiết kiệm năng lượng và lao động”. Tập đoàn đã đặt nhà máy sản xuất tại Việt Nam và bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ năm 2014 với các sản phẩm chủ đạo như: Van điện từ, Xi lanh, Ống nhựa, Nguyên liệu nhôm.

Với Hiệp định EVFTA có hiệu lực từ ngày 1/8/2020, tồn bộ các sản phẩm nhựa sản xuất tại Việt Nam xuất khẩu sang EU được hưởng thuế 0%, EVFTA sẽ giúp cho các sản phẩm nhựa có lợi thế cạnh tranh đáng kể khi tiếp cận thị trường EU với mức thuế 0%, trong khi rất ít các đối thủ cạnh tranh khác được hưởng mức thuế này. Không chỉ xuất khẩu, với EVFTA, ngành nhựa Việt Nam còn được hưởng lợi cả về nhập khẩu từ thị trường EU. Việt Nam xuất khẩu chủ yếu là thành phẩm nhựa sang EU và nhập khẩu chủ yếu là nguyên liệu, bán thành phẩm nhựa từ EU để phục vụ sản xuất và xuất khẩu sản phẩm nhựa và các sản phẩm khác (điện tử, dệt may, giày dép…) [12].

Từ biểu đồ doanh thu sản phẩm giai đoạn tháng 7 năm 2021 tới tháng 1 năm 2023 có thể thấy rằng sản phẩm Ống nhựa có doanh thu lớn nhất trong 4 sản phẩm chủ đạo và chiếm khoảng 54% doanh thu của công ty. Với lợi thế từ Hiệp định EVFTA, cơng ty có kế hoạch tập trung phát triển sản phẩm Ống nhựa tại Việt Nam để xuất đi các nước trên thế giới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<i>Hình 3.1: Doanh thu sản phẩm cơng ty giai đoạn 7/2021 đến 2/2023 </i>

Chính vì các lợi thế từ Hiệp định EVFTA nên có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất Ống nhựa tại Việt Nam tạo nên sự canh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Một trong các yếu tố quan trọng để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là “mức phục vụ khách hàng”. Mức phục vụ khách hàng có thể được đánh giá bằng nhiều tiêu chí khác nhau, chẳng hạn như chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, tốc độ phục vụ, thái độ nhân viên, tính thân thiện… Đối với một doanh nghiệp sản xuất thì tốc độ phục vụ hay đáp ứng kỳ hạn đơn hàng của khách hàng một cách nhanh chóng là một yếu tố then chốt trong việc canh tranh với các đối thủ trong cùng ngành sản phẩm.

Thu thập dữ liệu về tổng số đơn hàng đã nhận và số đơn hàng xuất trễ trong tháng của sản phẩm Ống nhựa tại công ty ABC nhằm đánh giá mức phục vụ khách hàng theo tiêu chí đáp ứng kỳ hạn đơn hàng của khách hàng.

<i>Bảng 3.1: Dữ liệu xuất hàng, trễ đơn hàng và hủy đơn hàng giai đoạn 7/2021 đến 2/2022. </i>

Doanh thu sản phẩm (Đơn vị: Triệu USD)

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

020040060080010001200140016001800

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

<i>Hình 3.3: Tỷ lệ hủy đơn hàng </i>

Trễ đơn hàng là một yếu tố tiêu cực vì sẽ làm giảm mức độ tin tưởng của khách hàng từ đó đơn hàng trễ sẽ chuyển thành đơn hàng bị hủy. Đơn hàng bị hủy sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và doanh thu của công ty với tỷ lệ hủy đơn hàng trung bình là 5%.

<b>3.2. Phân tích ngun nhân trễ và hủy đơn hàng </b>

Vấn đề về trễ và hủy đơn hàng đã và đang xảy ra trong nhiều doanh nghiệp sản xuất. Với số lượng đơn hàng ngày càng tăng thì việc trễ đơn hàng là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, để giảm tỷ lệ trễ đơn hàng đến mức thấp nhất cần phân tích nguyên nhân dẫn đến việc trễ đơn hàng thông qua việc áp dụng phương pháp phân tích 4M gồm: Machine (Thiết bị), Method (Phương pháp), Man (Con người), Material (Nguyên liệu). Sử dụng brainstorming kết hợp với biểu đồ xương cá để phân tích theo phương pháp 4M cho vấn đề trễ đơn hàng,

020040060080010001200140016001800

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<i>Hình 3.4: Biểu đồ xương cá phân tích ngun nhân trễ đơn hàng </i>

Theo như biểu đồ phân tích ở hình 3.4, các ngun nhân chính liên quan đến vấn đề hủy đơn hàng như sau:

1. Về phương pháp:

➢ Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất: Lịch sản xuất thường không đáp ứng được kế hoạch sản xuất, chưa có cơng cụ hỗ trợ để thực hiện Lịch sản xuất một cách chính xác và phản hồi khả năng đáp ứng một cách nhanh chóng.

➢ Chưa có các khối chức năng kiểm tra năng lực sản xuất: Chưa có các chức năng liên quan đến kiểm tra lịch sản xuất MPS và hoạch định yêu cầu vật tư MRP. 2. Về con người:

➢ Bất cẩn: Mặc dù đã được đào tạo về kỹ năng vận hành thiết bị nhưng vẫn có những trường hợp bất cẩn trong công việc dẫn đến sản phẩm không đạt chất lượng. Tuy nhiên, trường hợp này hiếm khi xảy ra.

➢ Thiếu kỹ năng vận hành: Mặc dù công ty đã hoạt động từ năm 2014 nhưng hiện nay kỹ sư có kinh nghiệm nhiều nhất tại nhà máy sản xuất Ống nhựa mới chỉ có 3 đến năm kinh nghiệm làm việc, đơi khi vẫn gặp khó khăn trong việc điều chỉnh thiết bị công nghệ cao.

➢ Thiếu nhân công: Do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và Việt Nam có một thời gian phải thực hiện 3 “tại chỗ” tại cơng ty dẫn đến tình trạng nhiều công nhân không tiếp tục làm việc và công ty đang nỗ lực tuyển dụng lại số lượng công nhân đã thôi việc.

<b>Trễ/hủy đơn hàng</b>

MachineThiết bịMethod

Phương pháp

ManCon người

MaterialNguyên liệu

Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế

mua sắmKế hoạch vật tư

chưa chi tiếtChưa có các khối

chức năng kiểm tra năng lực sản xuất

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

4. Về nguyên liệu:

➢ Nguyên liệu bị hư hỏng: Do nguyên vật liệu nhựa yêu cầu phải bảo quản trong kho lạnh nhưng trong quá trình bảo quản vẫn xảy ra trường hợp nguyên liệu bị hư hỏng dẫn đến tình trạng trì trệ sản xuất sản phẩm.

➢ Chưa có kế hoạch mua sắm: Chưa có kế hoạch mua sắm vật tư dự trù cho sản xuất theo hoạch định yêu cầu vật tư.

➢ Hoạch định yêu cầu vật tư chưa tốt: Kế hoạch vật tư chưa được liên kết với lịch sản xuất MPS nên khả năng xảy ra trường hợp thiếu nguyên liệu.

<b>3.3. Phân tích FMEA </b>

Tiếp theo phương pháp phân tích tác động và hình thức sai lỗi (FMEA) sẽ được sử dụng để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tang trong việc trễ đơn hàng của công ty. Sau đó tính tốn “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” – Risk Priority Number (RPN) và “hệ số đánh giá rủi ro” – Risk Assessment Value (RAV). Nguyên nhân được xem là trọng yếu khi chỉ số SEV ≥ 4 và chỉ số RPN lớn dựa trên nguyên tắc 80/20.

Đầu tiên là thiết lập và diễn giải các thang đánh giá mức độ nghiêm trọng – SEV, Khả năng xảy ra – OCC và Khả năng phát hiện – DET. Thang đánh giá mức độ nghiêm trọng của nguyên nhân đối với vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng và đánh giá điểm SEV cho từng nguyên nhân được tham khảo ý kiến từ người quản lý của bộ phận sản xuất được mô tả trong bảng dưới đây.

<i>Bảng 3.2: Thang đánh giá mức độ nghiêm trọng đối với vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng </i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<i>Bảng đánh giá điểm SEV cho từng nguyên nhân được trình bày trong bảng sau. Bảng 3.3: Bảng đánh giá điểm SEV cho từng nguyên nhân </i>

Bộ phận kiểm soát sản xuất

Bộ phận sản xuất

SEV Giám

sát

Nhân viên cấp cao

Nhân viên

Giám sát

Nhân viên

1

Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất

Lịch sản xuất chưa kết nối với dữ liệu tồn kho và đơn hàng dẫn đến tình trạng khơng đáp ứng được kế hoạch sản xuất

Cực kỳ nghiêm trọng

2

Chưa có các khối chức năng kiểm tra năng lực sản xuất

Khi lập lịch sản xuất chưa có các bước thực hiện kiểm tra sát sao về năng lực sản xuất máy móc, thiết bị cũng như con người. Điều này trực tiếp ảnh hưởng tới vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng

Cực kỳ nghiêm trọng

chưa chi tiết

Do tính chất về mở rộng sản xuất các mã sản phẩm mới nên đơi khi có tình trạng thay đổi BOM sản phẩm nhưng không được cập nhật sát sao, dẫn đến tình trạng thiếu nguyên vật liệu xảy ra thường xuyên. Chưa có phương pháp tính tốn rõ ràng để đảm cũng như liên lạc thường xuyên nhằm đảm bảo tính chính xác của kế hoạch vật tư

Cực kỳ nghiêm trọng

Vừa

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

6 Nguyên liệu bị hư hỏng

Trong quá trình bảo quản nguyên vật liệu đôi khi chưa tốt dẫn đến việc nguyên vật liệu bị hư hỏng gây trì hỗn sản xuất. Tuy nhiên do có 1 mức tồn kho nên khơng ảnh hưởng quá nghiêm trọng đến sản xuất

hưởng tới vấn đề trì hỗn sản xuất

Ít nghiêm trọng

Ít nghiêm trọng

Ít nghiêm trọng

Tiếp theo là thang đánh giá khả năng xảy ra (tần suất xảy ra) của nguyên nhân tác động đến vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng được tính tốn dựa trên lịch sử ghi nhận các nguyên nhân xảy ra tại công ty được thu thập từ dữ liệu của bộ phận sản xuất (các báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và báo cáo năm 2022) trong năm tài chính 2022 của Nhật Bản từ tháng 4 năm 2022 đến hết tháng 3 năm 2022 và sẽ được ghi nhận theo từng tháng hoặc theo từng ngày tùy nguyên nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

<i>Bảng 3.4: Thang đánh giá khả năng xảy ra của nguyên nhân </i>

Bảng đánh giá điểm OCC cho từng nguyên nhân được trình bày trong bảng sau.

<i>Bảng 3.5: Bảng đánh giá điểm OCC cho từng nguyên nhân </i>

Bộ phận Kiểm soát sản xuất

Bộ phận sản xuất

OCC Giám

sát

Nhân viên cấp cao

Nhân viên

Giám sát

Nhân viên

1

Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất

Dựa trên lịch sử ghi chép từ quản lý của bộ phận sản xuất thì tình trạng lịch sản xuất chưa linh hoạt xảy ra ở hầu hết các tháng trong năm. Không linh hoạt ở chỗ gặp khó khăn trong việc thay đổi mã sản phẩm nhằm đáp ứng đơn hàng

83.3% (10 tháng / 12

tháng)

2

Chưa có các khối chức năng kiểm tra năng lực sản xuất

Kế hoạch sản xuất chưa tốt xảy ra ở hầu hết các tháng do mục tiêu lập kế hoạch sản xuất luôn đặt mức đối đa cơng suất dẫn nên khó có thể bổ sung thêm đơn hàng nhằm đáp ứng đơn hàng

75% (9 tháng / 12

tháng)

chưa chi tiết

Tần suất dữ liệu BOM thay đổi không được cập nhật không cao. Trong năm 2022 chỉ gặp vấn đề ở 1 vài mã sản phẩm thay đổi BOM nhưng không được cập nhật kịp thời

3.26% (59 / 1811 mã

sản phẩm)

mua sắm

Nguyên nhân này chắc chắn xảy ra vì chưa thực hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

nhằm đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu

sót dẫn đến nguyên nhân

52.09% (173 / 263

ngày làm việc)

3.23% (100,000 / 3,093,310 kg

nguyên liệu sử dụng)

53.99% (142 / 263

ngày làm việc)

3.8% (10 / 263 ngày làm

Lịch bảo trì sơ sài rất hiếm khi xảy ra vì đã được kiểm sốt và theo dõi sát sao từ phía quản lý bộ phận sản xuất. Tuy nhiên, trong năm 2022 phát hiện tình trạng lên lịch bảo trì thiếu thiết bị vào tháng 6 năm 2022 do không cập nhật đầy đủ danh sách thiết bị mới

8.33% (1 / 12 tháng

làm việc)

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Cuối cùng là thang đánh giá khả năng phát hiện của nguyên nhân tác động đến vấn đề trễ hoặc hủy đơn hàng được đánh giá thông qua quá trình

<i>brainstorming cùng với quản lý của bộ phận sản xuất. </i>

<i>Bảng 3.6: Thang đánh giá mức độ phát hiện nguyên nhân </i>

Bảng đánh giá điểm DET cho từng nguyên nhân được trình bày trong bảng sau.

<i>Bảng 3.7: Bảng đánh giá điểm DET cho từng nguyên nhân </i>

Bộ phận Kiểm soát sản xuất

Bộ phận sản xuất

DET Giám

sát

Nhân viên cấp

cao

Nhân viên

Giám sát

Nhân viên

1

Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất

Khả năng phát hiện thấp do trong quá trình sản xất trong tháng và gặp phải vấn đề mới phát hiện được nguyên nhân này

Khả năng

2

Chưa có các khối chức năng kiểm tra năng lực sản xuất

Khả năng phát hiện thấp do trong quá trình sản xất trong tháng và gặp phải vấn đề mới phát hiện được nguyên nhân này

Khả năng

chưa chi tiết

Khả năng phát hiện thấp do trong quá trình sản xất trong tháng và gặp phải vấn đề mới phát hiện được nguyên nhân này

Khả năng

hoạch mua sắm

Do trước giờ chưa có kế hoạch mua sắm nên nguyên nhân

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Điểm danh đầu mỗi ngày nên tình trạng thiếu nhân công sẽ

Đánh giá FMEA cho các nguyên nhân được tổng hợp theo bảng bên dưới

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<i>Bảng 3.8: Phân tích nguyên nhân trễ và hủy đơn hàng theo FMEA </i>

<i>Hình 3.5: Biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân trễ và hủy đơn hàng </i>

Từ biểu đồ Parteto ở hình 3.5, 4 nguyên nhân liên quan đến vấn đề trễ và hủy đơn hàng là Lịch sản xuất chưa đáp ứng được kế hoạch sản xuất, Chưa có các khối chức năng kiểm tra năng lực sản xuất, Chưa có kế hoạch mua sắm, Kế hoạch vật tư chưa chi tiết chiếm 81.5% các nguyên nhân dẫn đến việc trễ đơn hàng tương ứng với các khối chức năng của MRP II về Lịch sản xuất, Kiểm tra

Lịch sản xuất chưa

đáp ứng được kế hoạch sản

Chưa có các khối chức năng

kiểm tra năng lực sản xuất

Chưa có kế hoạch mua sắm

Kế hoạch vật tư chưa chi

Nguyên liệu bị hư

Lịch bảo trì sơ sài

Độ lệch tâm lớn

Máy bị hư hỏng

Thiếu nhân công

Thiếu kỹ năng vận

Bất cẩnBiểu đồ Pareto cho chỉ số RPN

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

năng lực, Hoạch định vật tư và Kế hoạch mua sắm. Tiến hành phân tích và giải quyết các nguyên nhân này sẽ giảm được 81.5% của nguyên nhân gây nên vấn đề trễ đơn hàng.

Trên thế giới có nhiều công ty áp dụng MRP II và đạt được một số thành công nhất định trong lĩnh vực sản xuất. Có thể nhắc đến nghiên cứu của nhóm Neil Towers; Alan Knibbs và Nikos Panagiotopoulos (2005) đã triển khai hệ thống MRP II tại một công ty hàng không vũ trụ Hy Lạp – Hellenic Aerospace Industry S.A. (HAI). Những lợi ích mang lại sau khi áp dụng hệ thống MRP II: lịch sản xuất tốt hơn, giảm tình trạng thiếu linh kiện, kiểm sốt tồn kho tốt hơn, giảm thời gian giao hàng, đáp ứng yêu cầu đơn hàng, giảm thời gian sản xuất, giảm tăng ca, giảm chi phí sản xuất, ước lượng chi phí tốt hơn, tăng sự hài lòng khách hàng, cải thiện tình hình tài chính, cải thiện dịch vụ khách hàng [6].

Nhóm của Amad-Uddin, M.K. Khan, S. Noor (2011) đã phát triển hệ thống MRP II riêng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm củng cố hệ thống Lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất (MPC) và tăng mức độ cạnh tranh trong môi trường toàn cầu. Kết quả của nghiên cứu là hệ thống MRP II thiết kế riêng cho doanh nghiệp đã được áp dụng và cho kết quả khả quan. Ngay cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể thiết kế và triển khai hệ thống MRPII của riêng họ, hệ thống này đặc biệt và phù hợp với môi trường sản xuất đặc biệt của họ, sử dụng thời gian, phần mềm và nguồn tài chính ở mức tối [7].

Từ đó hình thành nên đề tài “Đánh giá, nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm giải pháp cải tiến hệ thống hoạch định nhu cầu nguồn lực (MRPII) cho công ty sản xuất ống nhựa” (Assessment, design, and implementation to improve the Manufacturing Resource Planning system (MRP II) in a plastic tubing manufacturing company).

<b>3.4. Hệ thống hoạch định nguồn lực hiện tại </b>

Công ty hiện đang thực hiện hệ thống MRP II gồm các khối chức năng được thực hiện như trong hình sau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

<i>Hình 3.6: Hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất hiện tại </i>

Tiến hành phân tích hệ thống MRP II hiện tại của công ty để hiểu rõ hơn về hiện trạng của các khối chức năng.

<i>Bảng 3.9: Hiện trạng các khối chức năng hệ thống MRPII </i>

Chiến lược sản xuất hiện tại được đặt cho nhà máy tại Việt Nam là sản xuất tồn kho nhằm đáp ứng đơn hàng (Make to stock) và quản lý theo backorders.

Được nhà máy Việt Nam kiểm soát và thực hiện. Tuy nhiên, chưa có cơng cụ hỗ trợ để thực hiện Lịch sản xuất một cách chính xác và phản hồi khả năng đáp ứng một cách nhanh chóng

Gặp khó khăn trong việc linh hoạt thay đổi Lịch sản xuất đáp ứng đơn hàng bất thường

</div>