Mô hình hoạch định OSGM tại CTY TNHH GIAO NHẬN HÀNG HOÁ TOP

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (557.15 KB, 86 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc

Hà Nội, tháng 12 năm 2018

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...4

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ...4

1. Tính cấp thiết của đề tài...6

2. Các câu hỏi nghiên cứu...7

3. Tổng quan các công trình đã nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn:...8

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu...11

5. Phương pháp nghiên cứu...11

6. Kết cấu luận văn:...12

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MƠ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ OGSM...13

1.1 Đặc điểm và lợi ích của mơ hình hoạch định và quản trị OGSM...13

1.1.1 Q trình ra đời của mơ hình OGSM...13

1.1.2 Đặc điểm mơ hình OGSM...13

1.1.3 Lợi ích của mơ hình OGSM...17

1.2 Nội dung mơ hình và điều kiện áp dụng mơ hình hoạch định và quản trị OGSM...18

1.2.1 Nội dung mơ hình OGSM...19

1.2.2 Các quy tắc đối với O, G, S, M...25

1.2.3 Điều kiện áp dụng mơ hình OGSM...27

1.3 Kinh nghiệm áp dụng mơ hình hoạch định và quản trị OGSM...29

1.3.1 Kinh nghiệm tại tập đoàn đa quốc gia P&G...29

1.3.2 Kinh nghiệm tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn F.I.T...32

1.3.3 Bài học rút ra...33

1.4 Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải...34

1.4.1 Khái niệm dịch vụ giao nhận...34

1.4.2 Đặc điểm dịch vụ giao nhận vận tải...35

1.4.3 Yêu cầu đối với dịch vụ giao nhận vận tải...36

1.4.4 Phân loại hoạt động giao nhận...37

1.4.5 Vai trò và chức năng của giao nhận vận tải...38

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

1.4.6 Cơ sở pháp lí của hoạt động giao nhận...39

CHƯƠNG 2 : NGHIÊN CỨU CƠ SỞ VÀ ĐIỀU KIỆN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HÀNG HĨA T.O.P TRONG ÁP DỤNG MƠ HÌNH OGSM... 42

2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P...42

2.1.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P422.1.2 Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và đối tượng kinh doanh tại Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P...43

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy và nhân sự Chi nhánh Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P...44

2.1.4 Tình hình kinh doanh tại chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P 462.2 Phân tích thực trạng các điều kiện áp dụng mơ hình hoạch định và quản trị OGSM...50

2.2.1 Tình hình quản lí tại Chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P502.2.2 Thực trạng phân cấp bộ máy hoạt động tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P :...53

2.2.3 Trình độ nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH...54

2.2.4 Thực tiễn về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tại chi nhánh công ty TNHHdịch vụ hàng hóa T.O.P...56

2.3 Đánh giá về cơ sở thực tiễn của áp dụng mơ hình hoạch định và quản trị OGSM...59

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển :...67

3.1.1 Phương hướng mục tiêu chung phát triển của công ty và chi nhánh....67

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu chung vận dụng mơ hình OGSM cơng ty và

chi nhánh...68

3.2 Các giải pháp...70

3.2.1 Tổ chức bộ máy...70

3.2.2 Tăng cường công tác quản lí, đánh giá...72

3.2.3 Nâng cao trình độ tại chi nhánh...74

3.2.4 Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho nhân viên...75

3.3 Kiến nghị với các cơ quan có liên quan...75

3.3.1 Kiến nghị với Bộ GTVT, các hãng tàu, hải quan...75

3.3.2 Đối với trụ sở chính...78

KẾT LUẬN...81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...83

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT</b>

Viết tắt tiếng Việt

<b>Chữ viết tắtNghĩa đầy đủ</b>

Viết tắt tiếng Anh

<b>Chữ viết tắtNghĩa đầy đủ tiếng AnhNghĩa đầy đủ tiếng Việt</b>

KPI <sup>Key Performance</sup>Indicator

Chỉ số đánh giá thực hiệncông việc.

<b>DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH, SƠ ĐỒ</b>

Bảng 1.1. Mơ hình OGSM cấp độ cơng ty của tập đồn P&G...31

Bảng 2.1 Thống kê số lượng khách hàng tại Chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn 2013 – 2017...49

Bảng 2.2 Số ngày đến muộn của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P trong 9 tháng đầu năm 2018...51

Bảng 2.3 Tổng số vi phạm trong giờ làm việc và số vi phạm đã bị xử phạt tại chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P trong 9 tháng đầu năm 2018...52

Bảng 2.2 Trình độ và kinh nghiệm nhân viên chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hànghóa T.O.P...54

<b>Danh mục hình</b>Hình 1.1 Các chức năng trong quản trị truyền thống...14

Hình 1.2 Các chức năng theo mơ hình quản trị OGSM...16

Hình 1.3 Mơ hình OGSM...19

Hình 2.1. Logo Cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P...43

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy tại Chi nhánh Cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P...45

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Hình 2.3 Doanh thu tại Chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn 2013 – 2017...47Hình 2.4 Lợi nhuận tại Chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P giai đoạn 2013 – 2017...48

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>1. Tính cấp thiết của đề tài</b>

Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, việc lưu chuyển hàng hóa giữacác quốc gia và các khu vực trên thế giới diễn ra ngày một mạnh mẽ hơn, kéo theođó là nhu cầu về vận tải quốc tế và các dịch vụ hỗ trợ khác ngày càng lớn. Ngànhgiao nhận vận tải Việt Nam cũng đang từng bước hội nhập với ngành giao nhận thếgiới.

Sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực cạnh tranhcuả doanh nghiệp trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiệnthực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãntốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanhnghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính bằngcác tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… mộtcách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt độngtrên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpđược biểu hiện trong quá trình kinh doanh từ đầu vào cho tới đầu ra, trong đó hoạchđịnh và điều hành đóng vai trị quan trọng. Hoạch định là một trong những chứcnăng quản trị và là nền tảng của hoạt động quản trị. Hoạch định mơ tả khả năng conngười về dự đốn trí tuệ cho các bước hành động cần thiết để đạt được một mụctiêu, và để đưa ra một kế hoạch, chính sách tương ứng. Từ đó tiến tới quản lí việcthực hiện các mục tiêu đã đề ra để thu được kết quả tốt nhất.

Hiện tại Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại Quốc tế(WTO), chínhsách bảo trợ cho các tổ chức trong nước ngày càng bị hạn chế. Các tổ chức nướcngoài được đầu tư tự do tại thị trường Việt Nam, đây cũng là một thách thức lớn vớicác công ty trong nước. Các công ty giao nhận của nước ngoài khi thâm nhập vàothị trường Việt Nam đã xây dựng được hệ thống mơ hình quản trị tiên tiến và hiệnđại. Họ đã nghiên cứu, xác định được mục tiêu cần phải đạt được. Thêm vào đó là

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

hệ thống đánh giá, kiểm sốt và quản trị nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng,đạt được hiệu quả cao nhất trong việc cung ứng dịch vụ giao nhận.

Trong bối cảnh đó, lĩnh vực giao nhận hàng hóa cũng đang diễn ra sự cạnh tranhhết sức quyết liệt giữa doanh nghiệp Việt Nam với những doanh nghiệp nước ngồi,thậm chí giữa bản thân những doanh nghiệp Việt Nam với nhau đòi hỏi các công ty,các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình để pháitriển. Chi nhánh Cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P cũng khơng đứng ngồinhững khó khăn trên. Với xuất phát điểm là một công ty lâu đời trong lĩnh vực giaonhận, tuy nhiên chi nhánh lại chưa hề áp dụng một mơ hình nào trong việc quản trịcũng như chưa hề xây dựng mục tiêu cụ thể phù hợp với bản thân chi nhánh để cóthể tồn tại trong điều kiện cạnh tranh càng gay gắt mà chủ yếu chỉ là mục tiêu mangtính tự phát. Dù đã có nhiều cố gắng và đạt kết quả nhất định nhưng nảy sinh tronghoạch định và quản trị cịn rất nhiều điểm bất hợp lí và cần phải khắc phục.

Trong các mơ hình hoạch định và quản trị hiện đại, mơ hình OGSM hiện nayđang được áp dụng tại rất nhiều các doanh nghiệp trên thế giới nằm trong top 500.Mơ hình OGSM với đặc điểm mang tính chất tiết kiệm, tập trung vào việc thiết lậpcác mục tiêu cụ thể và tối giản được nhiều cơng đoạn so với các mơ hình quản trịtruyền thống. Tuy nhiên, để có thể áp dụng thành cơng mơ hình OGSM vào hoạtđộng tại một chi nhánh có quy mô tương đối nhỏ như chi nhánh công ty TNHH dịchvụ hàng hóa T.O.P, cần có sự tìm hiểu kĩ lưỡng mơ hình, áp dụng trên cơ sở phântích được thực tiễn hoạt động diễn ra tại chi nhánh.

Nhằm giúp những nhà lãnh đạo chi nhánh có thể hiểu biết thêm mơ hình OGSM,nhân thực được những khó khăn thách thức trong việc áp dụng mơ hình trên, từ đócó thể thực hiện các thay đổi tối đa hóa khả năng thành cơng khi áp dụng mơ hình

<b>OGSM trong hoạt động tại chi nhánh, tôi chọn đề tài “MƠ HÌNH HOẠT ĐỊNH</b>

<b>VÀ QUẢN TRỊ OGSM VÀ VẬN DỤNG VÀO CHI NHÁNH CÔNG TYTNHH DỊCH VỤ HÀNG HÓA T.O.P”.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

<b>2. Các câu hỏi nghiên cứu</b>

Hoạch định là gì? Quản trị là gì? Mơ hình hoạch định và quản trị OGSM có đặcđiểm như thế nào<small>? </small>Những u cầu để áp dụng mơ hình OGSM tại doanh nghiệp?

Thực tiễn những điều kiện để áp dụng mơ hình OGSM tại chi nhánh cơng tyTNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P như thế nào? Những thuận lợi và khó khăn ra sao?Ngun nhân là gì?

Làm thế nào để khắc phục được những khó khăn cịn tồn tại đó?

<b>3. Tổng quan các cơng trình đã nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn:</b>

- Hồng Vĩ Trung (2006), bài giảng “Quản lý đội ngũ bán hàng”.

Bài giảng đã chỉ ra đầy đủ khái niệm về OGSM của một công ty hay một tổ chức,khái niệm về sự nhất quán trong định hướng ở các cấp và lợi ích về sự nhất quántrong định hướng. Tác giả cũng đã chỉ ra được những điều kiện kiên quyết để có thểthiết lập các đích đến một cách khơn ngoan nhất và nêu ra được ví dụ đơn giản thểhiện cho việc quản trị bằng mơ hình OGSM. Tuy nhiên, bài giảng mới hướng đếnviệc sử dụng mơ hình OGSM trong việc quản lý đội ngũ bán hàng mà chưa đề cậpđến các bộ phận khác trong công ty. Mặc dù vậy, đối với một công ty chủ yếu vềcung cấp dịch vụ, đây vẫn là những bài học có giá trị đối với đội ngũ bán hàng củacơng ty.

- Chương trình đào tạo về quản trị OGSM được biên soạn bởi Nguyễn Hữu Long thuộc CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN XÂY DỰNG HỊA BÌNHBài giảng có nêu lên định nghĩa, lịch sử hình thành và mơ hình OGSM trên líthuyết. Ngồi ra, tác giả cũng chỉ ra được lợi ích và lí do vì sao phải áp dụng OGSMtrong quản lí. Khơng chỉ dừng lại ở đó, tác giả cịn liệt kê từng cơng đoạn trong tiếntrình triển khai OGSM tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn xây dựng Hịa Bình. Tuynhiên, quy mơ của Tập đồn Hịa Bình có sự khác biệt so với Chi nhánh công ty

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

TNHH Dịch vụ hàng hóa T.O.P nên cần điều chỉnh trong việc triển khai OGSM phùhợp.

- Fisher, Linda (17 October 2012). "Do You Need An OGSM? UseStrategic Planning to Boost Your Creative Career" đăng trên BurzlaffBostic, Mary. 2013 Artist's & Graphic Designer's Market. North LightBooks. Trang 34

Tác giả Linda Fisher người có 26 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị quảnlí đã tập trung phân tích từng cơng đoạn của OGSM bao gồm xác định mục tiêuchung (Objective), các chỉ tiêu cụ thể (Goals - KPI), các chiến lược hay giải pháp(Strategies) và các thước đo (Measures) của tổ chức. Tác giả đi sâu vào việc phântích trong từng giai đoạn, bản thân người áp dụng OGSM cần phải làm gì để đạtđược hiệu quả tốt nhất. Tuy nhiên tài liệu mới chỉ ra được những yếu tố mang tính líthuyết mà chưa đưa ra được ví dụ áp dụng cụ thể tại một doanh nghiệp nào.

- Lafley, Alan G.; Martin, Roger L. (2013). “Playing to Win: How StrategyReally Works” đăng trên Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.trang. 139–141.

Bài viết của nhóm tác giả tập trung vào phân tích tác dụng của mơ hình OGSMtrong một case study cụ thể gắn với tổ chức cụ thể (P&G). Những công việc màP&G đã làm cũng như tác dụng của việc áp dụng OGSM trong việc giải quyết casestudy đã đề ra như tăng doanh số lên gấp đôi, tăng lợi nhuận lên gấp bốn lần haytăng giá trị thị trường. Nhưng cần nhận thấy rằng, quy mơ của P&G có sự khác biệtrất nhiều về cấp độ, cũng như đặc điểm kinh doanh của tập đoàn P&G là những sảnphẩm hữu hình khác biệt lớn với sản phâm mà chi nhánh cung cấp nên cần có sựchọn lọc khi áp dụng các chiến lược kể trên.

- "OGSM" tài liệu của ArchPoint được viết lại vào ngày 28/5/2015.

Tài liệu được công bố bởi ArchPoint – một trong những công ty hàng đầu thếgiới cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị bằng các mơ hình hiện đại. Tài liệu chỉ ra một

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

cách chi tiết những công cụ cần thiết không chỉ trên giấy mà phương tiện dữ liệu số,đi sâu hơn vào cách thức để thiết lập OGSM phù hợp với từng doanh nghiệp.

- Nguyễn Thừa Lộc và Trần Văn Bão (2016), Giáo trình “Quản trị doanh nghiệp Thương mại”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân

Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại được biên soạn để cung cấp kiếnthức cơ bản về kinh doanh, tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thươngmại như: nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, tổ chức quản lý và điều kiệndự trữ hàng hóa, bán hàng và thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng….Trên cơsở nắm vững các nghiệp vụ kinh doanh để quản trị các hoạt động kinh doanh nhằmthực hiện mục tiêu đã vạch ra, đồng thời vận dụng sáng tạo kinh nghiệm của cácdoanh nghiệp trong và ngoài nước vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Tàiliệu đóng vai trị quan trọng trong việc giúp người viết có cái nhìn so sánh về cácmơ hình quản trị được áp dụng tại các doanh nghiệp thương mại với mơ hìnhOGSM, từ đó rút ra được những ưu điểm, nhược điểm cịn tồn tại. Bên cạnh đó, tàiliệu dành hai chương để phân tích về xuất nhập khẩu và logistics trong doanhnghiệp thương mại, làm cơ sở cho việc tham khảo và phân tích trong luận văn.

<b>3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:</b>

3.1 Mục tiêu nghiên cứu : Thông qua nghiên cứu bản chất mô hình hoạch định vàquản trị OGSM và trên cơ sở thực tiễn hoạt động của chi nhánh Cơng ty TNHHdịch vụ hàng hóa T.O.P để đưa ra giải pháp vận dụng hiệu quả mơ hình OGSM vàochi nhánh công ty đạt hiệu quả cao nhất.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Từ mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn cần phải thực hiện được những nhiệm vụ sau- Luận giải các lí luận chung về mơ hình OGSM, các điều kiện kiên quyết để

áp dụng thành cơng mơ hình OGSM.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

- Phân tích đánh giá đặc điểm thực tiễn tại Chi nhánh.Từ đó xác định được cácnhững thuận lợi, hạn chế khi áp dụng mơ hình OGSM vào hoạch định vàquản trị tại chi nhánh

- Đưa ra được các phương hướng, giải pháp và kiến nghị.Các điều kiện tiền đềđể vận dụng hiệu quả mơ hình OGSM vào Hoạch định & Quản trị hoạt độnggiao nhận ở chi nhánh công ty.

<b>4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu</b>

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn về mơ hình hoạchđịnh, quản trị OGSM và vận dụng vào công ty hoạt động trong lĩnh vực dịchvụ logistics.

- Phạm vi về nội dung: chỉ giới hạn nghiên cứu và vận dụng mơ hình hoạchđịnh, quản trị (điều hành) OGSM trong giao nhận vận tải đường biển tại Chinhánh Cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P, không nghiên cứu trong vậntải đường hàng không và đa phương thức quốc tế. Ở đây, quản trị thực chấtlà chất là điều hành, quản lý để thực hiện mục tiêu chiến lược, kế hoạch đãlập ra ở trên

- Thời gian nghiên cứu : nghiên cứu tình hình của chi nhánh công ty từ năm2013- 2017 và đưa ra giải pháp đến 2020

- Không gian nghiên cứu : Nghiên cứu được thực hiện trên tại Chi nhánh Côngty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P

<b>5. Phương pháp nghiên cứu</b>

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phươngpháp thu thập số liệu tình hình. Số liệu sử dụng trong luận văn được sưu tầm từnguồn số liệu sơ cấp do chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P cung cấp.Trên cơ sở thơng tin thu thấp được, người viết sử dụng phương pháp phân tích đểlàm rõ tình hình áp dụng, ưu nhược điểm của việc áp dụng mơ hình OGSM tronghoạch định và quản trị. Đầu tiên, luận văn sử dụng phương pháp mơ tả để nghiên

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

cứu lí thuyết về mơ hình hoạch định quản trị OGSM và đặc điểm của ngành giaonhận vận tải.Bên cạnh đó, người viết còn sử dụng phương pháp so sánh với các mơhình OGSM được xây dựng của các cơng ty trong và ngồi nước làm ví dụ thamkhảo cho đánh giá mơ hình OGSM tại Chi nhánh Cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóaT.O.P. Ngồi ra, luận văn sử dụng phương pháp phân tích thơng qua việc sử dụngmơ hình OGSM phân tích nhằm tìm ra những điểm mạnh điểm yếu, cơ hội-tháchthức cũng như những vấn đề còn tồn tại ở thực tiễn chi nhánh. Cuối cùng, luận vănsử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp phân tích tổng hợp kếtquả để đề ra một số chiến lược và giải pháp nhằm áp dụng thành công mô hìnhOGSM vào chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P

Ngồi lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luậnvăn gồm có 3 chương như sau:

Chương 1: Lí luận chung về mơ hình hoạch định và quản trị OGSM

Chương 2: Nghiên cứu cơ sở và điều kiện tại chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụhàng hóa T.O.P trong áp dụng mơ hình

Chương 3: Giải pháp để hồn thiện vận dụng mơ hình hoạch định và quản trịOGSM tại chi nhánh cơng ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MƠ HÌNH HOẠCH ĐỊNH VÀQUẢN TRỊ OGSM</b>

<b>1.1 Đặc điểm và lợi ích của mơ hình hoạch định và quản trị OGSM1.1.1 Q trình ra đời của mơ hình OGSM</b>

Objective (mục tiêu chính), Goals (các đích nhắm tới), Strategies (các chiếnlược) và Measures (các thước đo), gọi tắt là OGSM, là một quá trình lập kế hoạchchiến lược nhằm xây dựng các đích nhắm tới một cách cụ thể rõ ràng và xác địnhcác lựa chọn chiến lược để đạt được nó. Mơ hình OGSM mô tả một cách rõ ràng vàđầy đủ những thước đo cần phải tuân theo để bảo đảm đạt được đích nhắm tới vàgiúp cho các nhóm làm việc với nhau nhằm hướng tới mục tiêu chung, bỏ qua côngthức, khoảng cách địa lí và trên tồn tổ chức.

Mặc dù các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này được phát triển bởi tập đoànProcter & Gamble (một tập đoàn tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danhsách Fortune 500) và được sử dụng rộng rãi bởi rất nhiều các tư vấn viên, việc kiểmchứng nguồn gốc ra đời của OGSM là không thật sự rõ ràng. Được giới thiệu ởNhật Bản và được sử dụng tại các cơng ty của Mỹ vào những năm 1950, mơ hìnhOGSM ban đầu được ứng dụng tại các nhà sản xuất ô tô. Ngày nay, các tập đoàn đaquốc gia với quy mô lớn, bao gồm cả các công ty trong danh sách Fortune 500, vídụ như Coca-Cola, Procter & Gamble, KPN, Reckitt Benckiser, Honda, Mars,MetLife, Triumph International.., đều sử dụng OGSM để giữ cho lực lương laođộng tại công ty của họ tập trung vào các đích đến cụ thể và các mục tiêu chung.

Mơ hình này được thiết kế nhằm xác định các ưu tiên chiến lược, nắm bắt cơ hộicủa thị trường, tăng cường tốc độ, khả năng thực thi và căn chỉnh lại hoạt động củacác thành viên trong tổ chức.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Thứ nhất, mơ hình OGSM tối giản bốn khâu của q trình quản trị truyền thốngchỉ cịn lại hai khâu duy nhất là hoạch định và kiểm sốt. Mơ hình OGSM gắn liềnchiến lược với kế hoạch thành một khâu hoạch định.Trong thập niên 30, Gulick vàUrwich nêu ra bảy chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy;Phối hợp; Kiểm tra; và Tài chính. Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị:Hoạch định; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề cóbao nhiêu chức năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên80 ở Mỹ xoay quanh con số bốn hay năm chức năng . Chúng ta có thể chấp nhận làquản trị truyền thống bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trịcủa J. Stoner và S. Robbins được miêu tả thông qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Các chức năng trong quản trị truyền thống

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Trong quản trị truyền thống, quản trị bao gồm bốn chức năng: hoạch định, tổ chức,chỉ huy và kiểm soát. Hoạch định là chức đầu tiên trong tiến trình quản trị, baogồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mụctiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Hoạch địnhliên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và nhữngphương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng và đúngđắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều cơng ty khơng hoạt động đượchay chỉ hoạt động với một phần công suất do khơng có hoạch định hoặc hoạch địnhkém. Chức năng tổ chức là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chứcnhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm,người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quanhệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đóđược thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúcđẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì cơng ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hồncảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hànhvi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo nhữngngười khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng vàhoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữacác thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnhđạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưathật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. Sau khi đã đề ra những mụctiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyệnvà động viên nhân sự, cơng việc cịn lại vẫn cịn có thể thất bại nếu không kiểm tra.Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế vớithành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch,nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu. Bốnchức năng trên tạo thành một vịng trịn khép kín, có quan hệ qua lại mật thiết vớinhau, và được thực hiện theo một trình tự nhất định. Quá trình quản trị phải thực

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

hiện đồng bộ các chức năng nói trên, nếu khơng q trình quản trị sẽ khơng đạt hiệuquả như mong muốn.

Đối với mơ hình OGSM, các chức năng quản trị có sự khác biệt thể hiện qua mơhình dưới đây:

Hình 1.2 Các chức năng theo mơ hình quản trị OGSM

Như vậy, có thể thấy mơ hình OGSM chỉ đề cập đến 2 chức năng quản trị bao gồmHoạch định và Kiểm sốt. Trong đó, chức năng Hoạch định chiếm đến ba cơngđoạn của nhà quản trị đó là xác định mục tiêu, mục đích và xây dựng các chiếnlược. Ngay sau đó, cơng đoạn kiểm sốt được thi hành. Như vậy mơ hình OGSM đãcó sự tối giản đi rất nhiều so với quản trị truyền thống từ bốn chức năng chỉ còn haichức năng. Điều này đòi hỏi sự chuyển tiếp giữa chức năng hoạch định và kiểm soátphải được thực hiện hết sức cụ thể dưới sự lãnh đạo của nhà quản trị. Nhà quản trịkhông chỉ cần có tư duy nhìn xa trơng rộng mà cịn cần cái nhìn trực quan, cụ thể.Mơ hình OGSM đề cao vai trò của hoạch định khi chiếm đến ba trên bốn khâu củamơ hình. Mơ hình OGSM địi hỏi những yêu cầu nhất định đến từ các nhà quản trịkhi các nhà quản trị phải trực tiếp tham gia vào tất cả các cơng đoạn. Trong khi đó,

Kiểm sốtHoạch định

Mục tiêu

Mục đích

Chiến lược

Thước đo

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

với quản trị truyền thống, thường có những nhân viên đóng vai trị giúp đỡ nhà quảntrị trong từng cơng đoạn thực hiện chức năng quản trị.

Thứ hai, mơ hình OGSM thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp sảnxuất. Điều này xuất phát từ việc mơ hình OGSM địi hỏi cần có bộ chỉ tiêu đánh giátheo tiêu chuẩn. Mà điều này hầu như chỉ có tại các doanh nghiệp sản xuất. Với cácdoanh nghiệp dịch vụ, thường những tiêu chuẩn mang tính tự phát và chưa có khoahọc do đó khơng phát huy được hết hiệu quả của mơ hình OGSM. Điều này dẫn đếnviệc mơ hình OGSM được ưu tiên dùng trong sản xuất.

Cuối cùng, với mô hình OGSM, mọi thứ có thể được diễn tả chỉ trong 1 tranggiấy thay vì 50 trang giấy như những gì mà một kế hoạch kinh doanh truyền thốngtừng làm. Bộ khung OGSM tạo thành cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thựchiện giống như một thói quen trong cơng việc quản lí nhằm duy trì từng phần hoạtđộng kế hoạch trong ngày. Nó liên kết các nhà lãnh đạo với mục tiêu chung của tổchức, liên kết các chiến lược quan trọng với các mục tiêu tài chính, và mang đếnnhững nhiệm vụ và khả năng hiện thực hóa các mục tiêu trong cơng việc nhằm cảithiện khả năng của các cá nhân trong công ty. Với định dạng ngắn gọn (thường chỉgói gọn trong 1 trang giấy) cùng màu sắc đơn giản để làm kí hiệu cho từng tiếntrình, OGSM cho phép quản lí nhanh chóng bất kì hoạt động nào dưới mức chophép.

Mơ hình OGSM tạo sự nhất quán trong toàn bộ tổ chức khi mà mọi người đềubiết về những công việc phải làm và cách thức để thực hiện những cơng việc đó.Điều này góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức. Mô hình OGSM sẽ làcầu nối giữa mục tiêu chung của tổ chức với những mục tiêu cá nhân. Mơ hìnhOGSM được xây dựng sao cho phù hợp với mỗi cá nhân, mỗi phòng ban, mỗi cấpbậc chức năng của doanh nghiệp. Trong OGSM, mục tiêu chung và mục tiêu cụ thểluôn luôn được xây dựng trước với tất cả các cá nhân và các cấp độ tổ chức. Như

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

vậy, các mục tiêu cá nhân luôn được xây dựng trên cơ sở phục vụ cho mục tiêuchung của tổ chức. Điều này tạo nên sự đồng nhất, tạo nên sức mạnh tập thể to lớn.Với việc áp dụng một phương pháp lập kế hoạch có tính hệ thống, có thể hoạchđịnh và triển khai nhanh chóng, mơ hình OGSM giúp tổ chức giảm thiểu nhữnglãng phí về nguồn lực và thời gian. Mơ hình OGSM được xây dưng theo thứ tự từcao xuống thấp, từ chung cho đến cụ thể tùy theo các mức độ quản lí, bắt đầu xâydựng mơ hình OGSM cho các quản lí cấp cao rồi tiến tới trên cơ sở đó xây dựng mơhình OGSM cho các nhân viên cấp thấp hơn. Như vậy, rõ ràng mơ hình OGSM đãtạo nên tính hệ thống, đồng nhất trong chiến lược và trong mọi hoạt động của doanhnghiệp nên việc triển khai thực hiện trở nên vơ cùng nhanh chóng. Bên cạnh đó, mơhình OGSM góp phần làm tăng tính hiệu quả và tính tập trung khi có những thướcđo để đánh giá, kiểm sốt. Khơng dừng lại ở việc báo cáo chung chung, mơ hìnhOGSM xây dựng các thước đo để đánh giá cho mức độ hoàn thành mục tiêu đã đềra, mức độ hồn thành các chiến lược đã được giao phó. Đó là phần trăm hồnthành cơng việc trong một thời gian cho phép đã được công bố từ trước. Như vây,việc đánh giá và hiệu chỉnh các hoạt động trong việc chiển khai chiến lược để thựchiện mục tiêu kinh doanh, làm cơ sở cho đánh giá, khen thưởng và xử phạt trở nêndễ dàng hơn bao giờ hết. Từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, tạo độnglực cho từng cá nhân trong tổ chức hoàn thành những mục tiêu đã đề ra và tạo điềukiện cho những bước đi đột phá.

<b>1.2 Nội dung mơ hình và điều kiện áp dụng mơ hình hoạch định và quản trịOGSM</b>

Mơ hình OGSM bao gồm 4 thành phần chính: - Mục tiêu chung (Objective)

- Mục tiêu cụ thể/đích (Goals)- Các chiến lược (Strategies) - Các thước đo (Measures)

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

Tương ứng với 4 thành phân trên là hai khâu chính bao gồm Hoạch định và quảntrị. Công việc hoạch định bao gồm việc xác định ra các mục tiêu chung, các mụctiêu cụ thể hay còn gọi là đích đến, từ đó đề ra những chiến lược để thực hiện cácmục tiêu đã đề ra trong một khoảng thời gian hữu hạn cho trước. Tại đây những nhàquản trị sẽ quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm… đểlàm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc khơng xảy ra theo hướng có lợicho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức. Công việc quản trịđược thể hiện trong việc đề ra các thước đo để nhằm đánh giá quá trình thực hiệncác mục tiêu và chiến lược đã được nêu trên. Đi kèm với đó là q trình thực thi cácchiến lược mục tiêu đề ra và xử lí các kết quả đạt được, từ đó hiệu chỉnh là cácthước đo, thậm chí có thể điều chỉnh lại các mục tiêu và chiến lược cho phù hợp.

Hình 1.3 Mơ hình OGSM

Nguồn: Dẫn chiếu tài liệu đào tạo OGSM và Internet

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

<i>1.2.1.1 Objective (Mục tiêu)</i>

Khi sử dụng mơ hình OGSM, tất cả mọi thứ đều bắt đầu bởi Mục tiêu. Mục tiêuxuất phát từ câu hỏi chúng ta muốn gì, đang cố gắng hồn thành điều gì với tổ chứccủa mình? Nên xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh để xây dựng mục tiêu chính.Ngồi với việc đặt ra mục tiêu, mục tiêu của công ty nên được bao gồm việc phảilàm sao để có thể đạt được điểm đến cuối cùng của mình. Ví dụ, một mục tiêu tốtkhơng chỉ đơn giản là nói rằng “cơng việc kinh doanh sẽ đem lại được nhiều lợinhuân nhất trên thị trường”. Hầu hết các tổ chức đều muốn kiếm được thật nhiều lợinhuận, do đó mục tiêu như vậy hồn tồn khơng có gì nổi bật hay đặc sắc để có thểkhiến tổ chức đó trở nên khác biết với phần cịn lại của thị trường.

Để cải thiện mục tiêu trên, chúng ta có thể sử dụng một cái gì đó khác chẳng hạnnhư “tổ chức của chúng tôi muốn trở thành người dẫn đầu trên thị trường dựa vàoviệc bán hàng với số lượng lớn và mức giá thấp”. Như vậy, với mục tiêu này, khôngchỉ nổi bật mong muốn của tổ chức là trở thành tổ chức tốt nhất, mà còn nêu lênđịnh hướng làm thế nào để đạt được vị trí đó. Thay vì bán hàng cao cấp đắt tiền, tổchức hướng đến việc bán hàng khối lượng lớn với một mức giá cả phải chăng hơn.Hiểu được điều này sẽ là cách để tổ chức tiến lên phía trước và tiếp tục với các phầntiếp theo của mơ hình.

<i>1.2.1.2 Goals (Đích nhắm đến cụ thể)</i>

Giai đoạn này là nơi mục tiêu chung được phá vỡ, chia thành những mục tiêu nhỏhơn. Câu hỏi đặt ra là những chỉ tiêu nào cần phải đạt được để hoàn thành được mụctiêu chung ?. Những đích đến cụ thể, trên hết, phải có thể định lượng được. Sẽ là vơnghĩa nếu những đích đến cụ thể được nhắm tới khơng thể đo lường và phân loại dễdàng bởi vì điều này đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ không bao giờ biết được liệumình đã thành cơng ở một đích đến cụ thể nào đó hay chưa. Đối với mục tiêu cụ thểđược đặt ra, cần phải chắc chắn rằng có những tiêu chuẩn có thể đo lường được bởimục tiêu cụ thể, một thời điểm nhất định nào đó, cần phải được đánh giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Số liệu bán hàng có thể là một ví dụ đơn giản cho giai đoạn này của mơ hình.Một mục tiêu cụ thể được đặt ra chẳng hạn như tổ chức muốn bán đc 10000 đơn vịsản phẩm trong vòng 12 tháng tới. Đây là một mục tiêu cực kì dễ đo lường và có cảmột thời gian biểu đi kèm với nó. Bên cạnh đó, tổ chức có thể tiến hành theo dõi vàđiều chỉnh mục tiêu này khi cần thiết.

Một mục tiêu cụ thể sẽ khơng bao giờ địi hỏi tổ chức phải bỏ ra một thời gianquá dài để thành cơng, do đó người quản lí tổ chức nên đặt ra một vài các mục tiêucụ thể xoay quanh những vấn đề mà tổ chức cần phải cố gắng đạt được. Một trongsố này có thể dựa trên doanh số bán hàng, nhưng cũng có thể liên quan đến các vấnđề khác chẳng hạn như đổi mới sản phẩm, cắt giảm chi phí…

<i>1.2.1.3 Strategies (Chiến lược)</i>

Giai đoạn này, một cách hợp lí, nhằm mục đích xác định các chiến lược mà tổchức sẽ sử dụng để hoàn thành mục tiêu cụ thể đã được nêu ra ở các giai đoạn trướcđó. Tiếp nối ví dụ ở mục trên, tổ chức sẽ cần một kế hoạch để đạt được mục tiêubán hàng là 10000 đơn vị trong vòng 1 năm tới. Những kĩ thuật marketing nào sẽđược tổ chức áp dụng? Làm thế nào để sản xuất được số lượng sản phẩm đáp ứngđược nhu cầu của những khách hàng mà tổ chức hi vọng sẽ có được trên thị trường?Chiến lược của tổ chức cần được phát triển một cách đầy đủ nếu tổ chức muốn đạtđược mục tiêu trong thời gian đã định trước.

Điều quan trọng cần phải ghi nhớ rằng những mục tiêu cụ thể sẽ không thể đạtđược nếu việc kinh doanh gặp phải trục trặc. Do đó việc xây dựng chiến lược cầnđược lên kế hoạch cẩn thận và làm việc chăm chỉ. Bằng cách dành thời gian để xâydựng một chiến lược tồn diện có thể thực hiện mỗi ngày, tổ chức sẽ lên một kếhoạch hành động có khả năng hướng tổ chức đi theo tầm nhìn dài hạn đã định ratrước đó. Đừng tự mắc bãy trong q trình đặt mục tiêu và chỉ đơn giản hi vọngrằng những mục tiêu đó sẽ thành hiện thực. Thực hiện tốt giai đoạn xây dựng chiếnlược sẽ giúp cho mục tiêu của tổ chức tiến gần hơn với thành công.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<i>1.2.1.4 Measure (Thước đo)</i>

Thành phần cuối trong mơ hình OGSM, các thước đo (Measure) sẽ đóng vai tròquản trị các yếu tố đã được nêu ở trên.

Sau khi tổ chức đã xác định được những mục tiêu hướng tới và những chiến lượccần thực hiện, các nhà quản trị sẽ bắt tay vào thực hiện các chiến lược theo kế hoạchđã được đề ra. Điều này dẫn đến hệ quả tất yếu là cần có một thước đo để đánh giátiến độ hoàn thành chiến lược, tiến độ hồn thành mục tiêu từ đó làm cơ sở cho việckhen thưởng hay đôn đốc nhân viên, cho việc điều chỉnh lại mục tiêu và chiến lượcsao cho hợp lí. Tổ chức cần liên tục đo lường mức độ thành cơng của mình dựa trênnhững mục tiêu và chiến lược đã đặt ra. Câu hỏi là những thước đo nào sẽ được tổchức áp dụng để quyết định xem rằng chiến lược tổng thể đề ra liệu đã hiệu quả haychưa? Trong trường hợp ví dụ đã sử dụng ở các mục trên, điều này đã được tuyênbố tổ chức sẽ cố gắng cạnh tranh dựa vào mức giá thấp. Với suy nghĩ như vậy, tổchức có thể sẽ muốn so sánh số lượng đơn vị sản phẩm tuyệt đối được bán trên thịtrường so với đối thủ cạnh tranh với mình. Như vậy , tổ chức sẽ quan tâm tới cácchỉ tiêu về số lượng sản phẩm kinh doanh thay vì lợi nhuận đạt được. Cách thức màtổ chức lựa chọn để đo lường thành công của họ sẽ xác định cách để tổ chức đưa racác quyết định thơng minh trong tương lại

Tóm lại, mơ hình OGSM là một mơ hình dễ sử dụng, có thể cung cấp cho tổ chứcmột bức tranh rõ ràng về cách thức mà những người đứng đầu muốn hướng hoạtđộng kinh doanh của mình tới. Những chiến lược tổng thể được đưa ra với tổ chứccó thể sẽ chẳng bao giờ trở nên thực tế và đạt được nếu như khơng sử dụng một mơhình nào đó giống như OGSM. Giống như một cây cầu nối giữa kế hoạch và hànhđộng, những giai đoạn của mơ hình trên có thể giúp tổ chức thấy được những tiếnbộ thực tế mỗi ngày. Dành thời gian để thực hành trên cả bốn mức độ của mơ hìnhOGSM sẽ giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn trong việc theo dõi tầm nhìn dài hạn.

<i>1.2.1.5 Cách thức triển khai mơ hình OGSM</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Cách tiếp cận từng bước sẽ cho phép tổ chức xác định được mục tiêu chung(Objectives) tạo ra chìa khóa chiến lược (Strategies) và các sáng kiến, lựa chọn rangười đứng đầu chỉ huy và thời điểm thực thi cũng như hoàn thành chiến lược, xâydựng nên một tài liệu trọn vẹn trong một trang giấy như là một bản đồ dành cho mọihoạt động trong tương lai.

Bước thứ nhất, thu thập dữ liệu từ bên ngoài. Quá trình xây dựng mơ hìnhOGSM bắt nguồn từ thực tế của thị trường, kết hợp với các số liệu từ nghiên cứu thịtrường và khách hàng là điều cực kì cần thiết để xác định được xu hướng, những kìvọng mang tính chất trọng điểm và những nhu cầu cịn chưa được đáp ứng. Ngoàira, cần xem xét đến những mối quan hệ bên trong khi tương tác với khách hàng đểthu thập được dữ liệu và hiểu rõ hơn những giá trị mà khách hàng mong muốn.

Bước thứ hai, thu thập dữ liệu nội bộ. Quá trình này được bắt đầu bởi các cuộcphỏng vấn với những nhà quản lí và đội ngũ lãnh đạo đội nhóm. Những câu hỏiđược thiết kế và đưa ra liên quan đến các yếu tố như năng suất, sự tăng trưởng vàyếu tố con người. Tựu chung lại, tổ chức sẽ có cái nhìn tổng thể về những gì đanghoạt động tốt và những gì cần phải thay đổi, hồn thiện thêm.

Bước thứ ba, thảo luận và đánh giá. Một khi các dữ liệu đã được thu thập và phântích, nhóm những người lãnh đạo sẽ xem xét, phê duyệt một bản báo cáo toàn diệnvà chi tiết về những số liệu này. Bản đánh giá sẽ tóm tắt xu hướng vĩ mơ, những chủđề chính và cơ hội để tổ chức có thể phát triển. Buổi thảo luận này cần phải đượcnêu ra những đánh giá trung thực về tình hình của tổ chức.

Bước thứ tư, xác định một tuyên bố về mục tiêu chung (objectives) của tổ chức.Trên cơ sở dữ liệu thu thập được từ thị trường và trong nội bộ, một tuyên bố về mụctiêu chung của tổ chức sẽ được những người đứng đầu đưa ra, xác lập cho hướng đicủa tổ chức trong vòng từ ba đến năm năm sắp tới. Tuyên bố này cũng có thể tùychỉnh sao cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh riêng biệt mà tổ chức đang thamgia.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

Bước thứ năm, xây dựng tài chính và bắt đầu với các mục tiêu cụ thể(goals).Trong tay là mục tiêu chung đã được tuyên bố, những người lãnh đạo cần chuyển sựquan tâm vào các yếu tố tài chính trong vòng ba đến năm năm tới và nhận định xemcác thành viên trong tổ chức có cùng trơng mong về một hướng không. Cần thamkhảo các thành viên rằng điểm thuận lợi cũng như khó khăn của tổ chức là gì vàliệu tài chính có đủ để đạt được mục tiêu cụ thể đó hay khơng? Tại thời điểm này,các thành viên cần phải giải quyết được vấn đề khoảng cách giữa kì vọng đạt đượcvà nguồn lực tài chính cho phép trong thực tế.

Bước thứ sáu, xây dựng nền tảng chiến lược (strategies). Sau khi mục tiêu chungvà các mục tiêu cụ thể đã được xác định, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những lựachọn chiến lược để tạo dưng tương lai của tổ chức. Thường các nhóm chiến lược rơivào 1 trong 3 khu vực sau: tăng trưởng, năng suất lao động và con người. Nhữngchiến lược được phát triển để giải quyết các khoảng trống được xác định từ nhữngquan sát và phản hồi bên trong lẫn bên ngồi. Kết quả của cơng việc này là việc đềra từ 5-6 chiến lược bao quát cho công ty và các sáng kiến tương ứng.

Bước thứ bảy, căn chỉnh các thước đo (measures) cho chiến lược đặt ra. Mỗi mộtchiến lược đề ra khơng nên có nhiều hơn ba thước đo. Thách thức với hầu hết cácnhóm là quyết định thước đo nào sẽ được dùng để đánh giá và dự đốn mức độthành cơng của các chiến lược. Sau khi xác định được, các nhóm có thể xây dựngthang điểm và đánh giá.

Bước thứ tám, phát triển mơ hình OGSM cuối cùng. Sau khi hồn thành tồn bộthơng tin ở bảy bước kể trên, các nhóm sẽ xây dựng một OGSM trong vịng 1 tranggiấy. Kết quả này sẽ được sử dụng để kết nối và căn chỉnh các hoạt động của tổchức theo thứ tự các ưu tiên quan trọng của tổ chức được phát triển và hợp tác dựatrên nhu cầu kinh doanh của tổ chức, OGSM có thể sử dụng trong việc hướng dẫn,định hướng mọi hoạt động trong tương lai.

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

Bước thứ chín, hồn thiện các điều lệ. Một khi OGSM được hoàn thành, cácđiều lệ sẽ được phát triển và đóng vai trị trở thành cấu trúc cho kế hoạch của các dựán nhằm giúp tổ chức xác định và khởi động công việc cho từng chiến lược của tổchức. Các điều lệ được phát kiến bao gồm một số trường hợp kinh doanh, các cộtmốc quan trọng của dự án và các nguồn lực cần thiết.

Bước thứ mười, hoàn thiện phân bổ ưu tiên các tài nguyên. Khi các điều lệ đãđược hình thành, những người đứng đầu sẽ đảm bảo nguồn lực sẵn có để thực hiệnkế hoạch của tổ chức như con người, vốn… Khi các nguồn lực bị giới hạn, OGSMđề ra thứ tự ưu tiên vào các việc phải tập trung.

Bước thứ mười một, điều chỉnh và sắp xếp các chiến lược. Đây là giai đoạn màsự điều chỉnh được diễn ra trong toàn bộ tổ chức. Điều này liên kết các mục tiêu cụthể của doanh nghiệp với các kế hoạch được phân chia theo chức năng, cuối cùng làtheo các cá nhân.

Cuối cùng, tiến hành quản lí với OGSM. Bằng việc thực hiện một tập hợp cácthói quen quản lí, OGSM có thể sử dụng để hướng dẫn các hoạt động hàng ngày,hàng tuần thậm chí là hàng tháng. Nhiều tổ chức còn sử dụng thêm phương phápSpotlight để truyền thông tin, cập nhật trạng thái và quản lí các ngoại lệ bằng việcsử dụng hệ thống ba màu.

Việc triển khai OGSM có thể tóm tắt đơn giản như sau:

- Việc đầu tiên là phải xác định mục tiêu/ mong muốn chung

- Xác định các mục tiêu cụ thể (KPI) cần đạt để đạt mục tiêu chung- Xác định các chiến lược/ giải pháp để đạt các mục tiêu

- Xác định các thước đo để đo mức độ thành công của các giải pháp- Triển khai thực hiện các chiến lược / giải pháp.

- Theo dõi, đánh giá, hiệu chỉnh các giải pháp

- Phối hợp đồng bộ, nhất quán từ: OGSM của Công ty, OGSM của Phòng ban,OGSM của cá nhân.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

- Chú ý sự tương thích (alignment) giữa các mục tiêu

<i>1.2.2.1 Đối với mục tiêu chung</i>

Mục tiêu chung là những từ ngữ đặt ra hướng đi cho tổ chức trong vòng từ bađến năm năm tới. Tuyên bố này cho thấy tham vọng của tổ chức và trả lời cho câuhỏi : Chúng ta đang cố gắng đạt được điều gì? Mục tiêu cần phải xác định đượcphạm vi “sân chơi” của tổ chức và các quy tắc để giành chiến thắng tại cuộc chơinày. Một mục tiêu chung phải là một lời nhắc nhở liên tục và giàu ý nghĩa về nhữnggì sẽ thành cơng trong tương lai. Một tun bố về mục tiêu chung có hiệu quả phảikhơng được chung chung hay dễ dàng được chấp nhận bởi những người khác mà làviễn cảnh đặc biệt với đặc tính kinh doanh của doanh nghiệp, được tùy chỉnh theokhu vực mà tổ chức đang dẫn đầu.

Mục tiêu cụ thể là những con số xác định thành công của tổ chức trong tương laiba đến năm năm tới sẽ trơng như thế nào. Đó thường là những mục tiêu tài chính,làm cho mục tiêu chung có thể trở nên đo lường được. Mục tiêu cụ thể nên mangtính chiến lược hơn trong điều kiện thực tế, xác định được tiềm lực tài chính và dẫnđường cho các lựa chọn chiến lược. Mục tiêu cụ thể của tổ chức trả lời cho câu hỏi,chúng ta muốn đạt được điều gì trong các đích đến và thời gian cụ thể. Một mụctiêu cụ thể thông minh phải hội tụ đủ các yếu tố như cụ thể, khơng mù mờ(specific); có thể đo lường, đánh giá được (measurable); có thể đạt được(achievable); phù hợp với thực tế (realistic) và có thời hạn cụ thể (timely).

<i>1.2.2.3 Đối với chiến lược</i>

Chiến lược nhằm cung cấp và mô tả về các lựa chọn cụ thể mà tập trung vàonhững kế hoạch của tổ chức để hoàn thành những mong muốn về mục tiêu chung vàmục tiêu cụ thể. Chiến lược dẫn lối cho mọi hoạt động trong công việc và phân bổ

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

nguồn lực hữu hạn của tổ chức. Chiến lược được triển khai thông qua các sáng kiếnvà các kế hoạch làm việc có cấu trúc gọi là điều lệ. Chiến lược thắt chặt các lựachọn cần thiết để dẫn đến mục tiêu chung cũng như mục tiêu cụ thể và giành chiếnthắng trên thương trường. Điều quan trọng nhất của chiến lược là phải được viếtmột cách thật rõ ràng, ngơn ngữ hồn chỉnh và đầy đủ chứ không phải vắn tắt nhưmột tiêu đề rút gọn đầy thơng minh nào đó.

<i>1.2.2.4 Đối với các thước đo</i>

Thước đo là những con số nhằm xác định tiến độ của tổ chức trong việc thựchiện chiến lược. Mỗi chiến lược chỉ nên có dưới 3 thước đo để xác định xem nó cóhiệu quả hay khơng, có tác động như mong muốn hay không? Mỗi thước đo cầnđược theo dõi để xác định tiến độ của chiến lược và đưa ra bất cứ quyết định nàoliên quan đến việc điều chỉnh.

Thứ nhất, mơ hình OGSM địi hỏi việc quản lí cơng ty phải đi vào nề nếp, bàibản, thích hợp hơn với văn hóa phương tây. Điều kiện này xuất phát từ việc mơhình OGSM được thiết kế rút gọm bao gồm hai khâu là hoạch định và kiểm soát.Các nhà quản lí cấp cao sẽ đề ra mục tiêu chung, những mục tiêu cụ thể, nhữngchiến lược đặt ra để hồn thành những mục tiêu đó và một số các thước đo để đánhgiá hiệu quả hoạt động đạt được. Cơng việc cịn lại của các nhân viên cấp dưới làtriển khai thực hiện các kế hoạch được giao theo hướng dẫn và cố gắng đạt đượccác chỉ tiêu cụ thể đã đề ra. Để làm được điều này, các công ty OGSM phải hoạtđộng một cách nề nếp, nhân viên phải hoàn toàn tuân theo, nghe theo chỉ thị, nhiệmvụ của những nhà quản lí cấp cao hơn. Như vậy mới đảm bảo việc thực hiện triểnkhai mơ hình OGSM đạt hiệu quả cao nhất. Các doanh nghiệp phương Tây hayNhật Bản, từ lâu đã xây dựng được tác phong làm việc chun nghiệp, bài bản, cótính hệ thống, rất thích hợp để áp dụng mơ hình OGSM. Ngược lại, các doanhnghiệp phương Đơng, trong đó cịn Việt Nam, tính quản lí trong cơng việc chưa

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

cao, cịn mang tính tự phát, làm việc tùy hứng sẽ khó khăn hơn trong việc áp dụngmơ hình OGSM.

Thứ hai, cơ cấu cơng ty phải có sự phân cấp rõ ràng giữa cơng ty, phịng bangiúp việc và các đơn vị trực thuộc đóng vai trị triển khai. Khâu hoạch định chiếmtổng số ba trên bốn thành phần của mơ hình OGSM. Mục tiêu và chiến lược ở cấpđộ công ty thường là những mục tiêu bao quát, có tính tổng qt, trừu tượng. Cácmục tiêu ở các cấp dưới, để các nhân viên có thể hiểu và thực hiện một cách đúngđắn, thì lại yêu cầu cần phải trực quan, cụ thể và dễ hiểu. Như vậy ở từng cấp độkhác nhau, mục tiêu, chiến lược và thước đo khơng thể nào giống nhau. Mơ hìnhOGSM muốn đem vào vận hành đạt hiệu quả cao nhất, thì khâu hoạch định xác địnhmục tiêu chiến lược của công ty, phòng ban, đơn vị trực thuộc phải đảm bảo đượcu cầu của từng cấp. Do đó, cơ cấu cơng ty càng phân cấp rõ ràng thì càng khiếnviệc xác định mục tiêu và chiến lược ở các cấp dưới trở nên cụ thể và đạt được hiệuquả cao nhất trong vận hành. Bên cạnh đó, có thể truyền tải được mục tiêu chung,mục tiêu cụ thể và chiến lược từ cấp cao xuống cấp thấp, cơ cấu công ty rất cầnnhững cá nhân, bộ phận mang tính chất giúp việc đóng vai trị truyền đạt ý tưởng từcấp trên xuống cấp dưới, xử lí các kết quả phản hồi trong q trình thực hiện từdưới lên trên để góp phần giúp nhà quản trị cấp cao ra các quyết định tiếp theo.

Thứ ba, nhân viên trong công ty cần phải được đào tạo để thấm nhuần các phongcách quản trị hiện đại và thể hiện được tính chuyên nghiệp trong kinh doanh. Nhânviên trong công ty là người trực tiếp thực hiện các chiến lược, là một trong nhữngnhân tố quyết định đến thành công của việc áp dụng mơ hình OGSM vào cơng ty.Quản trị học hiện đại quan tâm đến giá trị chân thực của con người. Khi bản thâncơng ty đã có những chính sách hướng đến nhân viên, các nhân viên cũng cần nỗlực thể hiện tính chun nghiệp trong cơng việc. Nhân viên công ty cần phải hiểuđược những mục tiêu của công ty, những ý tưởng trong chiến lược và điều hànhcông ty để thực hiện chuẩn xác nhất. Nhân viên trong cơng ty phải có tính chunnghiệp, tn thủ theo những quyết định mệnh lệnh của cấp trên, thực hiện ý đồ của

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

cấp trên một cách nỗ lực có cố gắng, tự giác thực hiện những nhiệm vụ được giao,tránh tình trạng trên bảo dưới khơng tn theo hoặc lười biếng, thường xuyên cầnsự giám sát theo dõi của cấp trên, sẽ làm giảm hiệu quả trong q trình triển khaimơ hình OGSM.

Thứ tư, nhà lãnh đạo phải am hiểu về mơ hình OGSM và phải có hiểu biếtchun sâu về ngành nghề kinh doanh. Mơ hình OGSM là một mơ hình quản trịhiện đại cịn mới lạ, không nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam lựa chọn và áp dụng mơhình này. Như vậy, địi hỏi nhà lãnh đạo phải có sự am hiểu nhất định về mơ hìnhOGSM để áp dụng vào doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó, mỗilĩnh vực ngành nghề kinh doanh đều có những đặc điểm riêng, ngành giao nhận vậntải cũng không phải là ngoại lệ. Nhà lãnh đạo là người hiểu rõ nhất về cơ cấu, vềcác nguồn lực của doanh nghiệp, về đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp để từ đóđề ra những mục tiêu, chiến lược có tính khả thi nhất, tinh chỉnh mơ hình OGSMsao cho phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.

Cuối cùng, để áp dụng mơ hình OGSM đạt kết quả tốt, nhất định phải có một bộtiêu chuẩn định mức có tính khoa học, chính xác. Khâu cuối cùng của mơ hìnhOGSM là kiểm soát, dựa trên những thước đo đã đề ra làm cơ sở cho việc đánh giásự thành công hay thất bại của mục tiêu chiến lược, đánh giá kết quả hoạt động chotừng phòng ban cũng như nhân viên trong việc thực hiện mơ hình OGSM từ đó làmcơ sở cho việc điều chỉnh lại mục tiêu cụ thể và chiến lược. Như vậy, việc có mộtbộ tiêu chuẩn đo lường đóng vai trị hết sức quan trọng quyết định sự thành cơngtrong việc áp dụng mơ hình OGSM vào doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh phải có đủ 5 yếu tố trên mới có đủ cơsở để áp dụng thành cơng mơ hình OGSM. Điều đáng tiếc là các doanh nghiệp ViệtNam khơng có cơ sở để ứng dụng mơ hình. Các doanh nghiệp Việt Nam bộ máykinh doanh còn nhiều chồng chéo, nhiều doanh nghiệp chưa có sự phân cấp rõ ràng.Các lãnh đạo và nhân viên chưa có tư duy, hiểu biết về quản lí hiện đại. Việc quản líthực hiện cơng việc cịn mang tính tự phát, chưa đi vào nề nếp, đặc biệt là tại các

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp gia đình, các doanh nghiệp nhỏ. Hơn hết là bộtiêu chuẩn làm thước đo thường xây dựng trên cảm tính, khơng có cơ sở khoa họcchứng mình. Do vậy, rất hiếm cơng ty và doanh nghiệp Việt Nam áp dụng mơ hìnhOGSM, trừ những cơng ty đa quốc gia đặt tại Việt Nam, những tập đoàn lớn, nhữngcơng ty Việt Nam nhưng có vốn đầu tư nước ngoài do người nước ngoài lãnh đạo.

<b>1.3 Kinh nghiệm áp dụng mơ hình hoạch định và quản trị OGSM1.3.1 Kinh nghiệm tại tập đoàn đa quốc gia P&G</b>

P&G là tập đồn hóa mỹ phẩm tồn cầu có trụ sở tại bang Ohio, Hoa Kỳ. TheoFortune 500, năm 2014, tập đồn P&G giành vị trí thứ nhất trong danh sách “Cáccông ty được ngưỡng mộ nhất thế giới” trong ngành hàng tiêu dùng. Cũng theo tạpchí này, P&G liên tục được đánh giá là công ty số một thế giới trong lĩnh vực hóamỹ phẩm kể từ năm 1997 và luôn nằm trong số những công ty được người lao độngtín nhiệm và mong muốn được làm việc nhất thế giới. Về kinh doanh, vốn thị phầncủa tập đoàn P&G cao hơn GDP của nhiều quốc gia và sản phẩm của tập đồn cũngcó mặt ở trên hơn 180 nước trên toàn thế giới. Vị thế này mở ra cho P&G những cơhội và đồng thời cả những trách nhiệm tại các quốc gia mà mình hoạt động P&Gcam kết đóng góp cho sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước sở tại và góp phầnnâng cao cuộc sống của người tiêu dùng tại nơi đó. Các hoạt động sản xuất và xâydựng công ty tại các quốc gia ln gắn liền với mục tiêu tập đồn đã đặt ra.

P&G là một trong những công ty tiên phong trong việc sử dụng mơ hình OGSMđể hoạch định và quản trị, cho đến nay, công ty vẫn sử dụng mơ hình này trong việcxây dưng chiến lược ngắn hạn.

Hàng năm, đội quản lí cấp cao sẽ đề ra mục tiêu chung (Objectives) cho tồn bộtổ chức, cơng bố thơng qua các mục tiêu cụ thể có khả năng đo lường được (Goals)để thể hiện cho mục tiêu chung, đặt ra các chiến lược (Strategies) để có thể đạt đượcnhững mục tiêu cụ thể đã kể trên và tìm ra các thước đo (Measurements) để đánhgiá mức độ thi hành các chiến lược đã đề ra. Mức độ cao nhất của OGSM là việc

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

triển khai hoạt động của các đơn vị kinh doanh và đơn vị chức năng của tổ chức, nơimà những quản lí cấp cao cố gắng truyền đạt thơng tin đó về mục tiêu chung vàmục tiêu cụ thể của họ như đầu ra của quá trình OGSM với các cấp thấp hơn nhưsau:

Cấp tồn cơng ty O G S M Cấp đơn vị kinh doanh O G S M

Theo cách thức này, các mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, các chiến lược vàthước đo của cấp tổ chức cao nhất sẽ có sự liên kết chặt chẽ tới tồn bộ các nhânviên cấp dưới. Các đơn vị tổ chức khác cũng có thể phát triển nhiều hơn các kếhoạch chi tiết đã được căn chỉnh sao cho phù hợp. Việc lên kế hoạch đối với cácđơn vị kinh doanh cần phải tính đến nhu cầu đa chức năng và nguồn lực.

Sau khi hoàn thành kế hoạch chiến lược cho năm hiện tại, các nhân viên P&G sẽcó thể triển khai mơ hình bản thảo OGSM như bảng dưới

Bảng 1.1. Mơ hình OGSM cấp độ cơng ty của tập đồn P&G

(Nguồn: Information Technology for Managers (2009), bảng 2-2, trang 43)P&G OGSM 2006

Mục tiêu tăng trưởng chung : Dẫn đầu thị trương về doanh thu và tăng trưởng lợinhuận trong 10 năm

Mục tiêu tăng trưởng cụ thể:

- Dẫn đầu về tăng trưởng doanh số

- Dẫn đầu về lợi nhuận (thu nhập) tính trên 1 cổ phiếu- Dẫn đầu về năng suất dòng tiền

Chiến lược tăng trưởng

- Tiếp tục tăng trưởng kinh doanh cốt lõi của P&G bằng việc phát triển chi

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

nhánh, tập trung vào các thị trường lớn và đang phát triển, giành thắng lợicác khách hàng bán lẻ.

- Phát triển kinh doanh tăng trưởng nhanh hơn, đạt lợi nhuận cao hơn và kếtcấu vững chắc hơn vào những lĩnh vực P&G có tiềm lực để đạt được cácmối quan hệ trên toàn cầu

- Tập trung phát triển tại các thị trường đang phát triển để đáp ưng nhu cầucủa các khách hàng có thu nhập thấp

Thước đo

- Tăng trưởng kinh doanh đạt 6%

- Lợi nhuận trên một cổ phiếu tăng 12%- Năng suất dịng tiền tự do 124%

Bên trên là mơ hình OGSM cấp độ tồn cơng ty của tập đồn P&G. Với một tậpđồn có số lượng nhân viên lớn như vậy, cần có sự phân cấp mơ hình OGSM theotừng cấp độ, với độ chi tiết khác nhau. Mục tiêu chung của P&G là đạt tăng trưởnghàng đầu thị trường về doanh thu và lợi nhuận. Để hoàn thành mục tiêu chung đó,P&G đã đề ra các mục tiêu cụ thể như dẫn đầu thị trường về doanh số, về lợi nhuậntrên một cổ phiếu và năng suất của dòng tiền. Các mục tiêu được đưa ra khá là rõràng, có tính khả thi, có thể định lượng, được đưa ra giới hạn thời gian để thực hiệncác mục tiêu kể trên. Với từng mục tiêu, P&G đã đưa ra được những chiến lược cụthể. Ví dụ như để dẫn đầu về doanh số bán hàng, P&G đã hướng tới phát triển thịtrường bán lẻ, nơi mà sức mua của người dân trên tất cả các quốc gia là rất lớn. Cácthước đo được sử dụng cũng hết sức rõ ràng cho từng mục tiêu cụ thể: tăng trưởngdoanh số đạt 6%, lợi nhuận trên một cổ phiếu đạt 12%, năng suất dòng tiền tự dođạt 124%.

<b>1.3.2 Kinh nghiệm tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn F.I.T</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Tại Việt Nam, cũng có những doanh nghiệp đã áp dụng OGSM trong hoạch địnhvà quản trị đạt được kết quả thành cơng rực rỡ, trong đó có thể kể đến F.I.T Group.Cơng ty Cổ phần Tập đồn F.I.T (tiền thân là Cơng ty Cổ phần Đầu tư F.I.T) thànhlập vào ngày 08/03/2007, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư, tư vấn đầu tư và dịch vụtài chính.

Mục tiêu chung của F.I.T đi theo tư tưởng cốt lõi “F.I.T là tập đoàn đầu tư hiệuquả, gia tăng giá trị cho cổ đông thông qua chuỗi sản phẩm tư vấn đầu tư đa dạng,danh mục đầu tư chất lượng, nhân sự chuyên nghiệp”. Trên cơ sở mục tiêu chungnày, F.I.T đã đặt ra các mục tiêu cụ thể trong từng năm hướng đến mục tiêu chính.Các mục tiêu này được đặt ra vượt qua các nguồn lực hiện tại. Ví dụ như trong năm2017, chiến lược mục tiêu rõ ràng của công ty được xác định là chủ trương củng cốcác mảng của hoạt động kinh doanh đến chiến lược thúc đẩy tìm các đối tác chiếnlược nước ngồi cho Tập đồn và các Cơng ty thành viên; giữ vững và phát huy thếmạnh trong hoạt động đầu tư tài chính; đầu tư trọng tâm mở rộng sản xuất kinhdoanh vào các ngành hàng nòng cốt là dược phẩm, hàng tiêu dùng và nông nghiệp-thực phẩm tạo nền tảng cho FIT, cho đến việc phát triển và bỗi dưỡng đội ngũ nhânsự thuộc các phòng, ban của Tập đồn. Trên cơ sở đó, xây dựng các chiến lược vàkế hoạch tập trung vào mục tiêu, cụ thể, hiệu quả, tránh lãng phí nguồn lực và thờigian và nhất quán thực hiện. Cuối cùng, xây dựng các thước đo quản lý, giám sát,đánh giá và điều chỉnh kịp thời việc thực hiện các kế hoạch. Một số trong các thướcđo được nêu ra là lợi nhuận sau thuế ước 139% kế hoạch năm; hoàn tất 100% đượcviệc chuyển về văn phòng mới được trang bị cơ sở vật chất hiện đại cũng như nângcao điều kiện làm việc cho nhân viên, từng bước trở thành một môi trường làm việcđáng mơ ước, đáng sống đúng như chiến lược thu hút nhân tài mà tập đoàn đã đặtra.

Tại F.I.T, OGSM cơng ty, OGSM phịng ban và OGSM từng cá nhân được thiếtlập tại thời điểm đầu năm. Mỗi năm, công ty tổ chức 02 “Ngày hội OGSM”. Ngàyhội thứ nhất diễn ra vào đầu năm nhằm đánh giá và truyền thông các OGSM để các

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

thành viên đều hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch của tổ chức trong năm. Ngày hội thứ 02diễn ra vào giữa năm nhằm đánh giá, rà soát việc thực hiện OGSM và từ đó có sựđiều chỉnh kịp thời.

Thơng qua hai ví dụ kể trên, ta nhận thấy lần nữa về kết luận mơ hình OGSMthường được xây dựng tại những tập đoàn lớn của nước ngồi, hoặc tập đồn tạiViệt Nam có sự phân cấp rõ ràng cơ cấu bộ máy. Điều này tối đa hóa hiệu quả củaviệc áp dụng mơ hình OGSM.

Tại tập đoàn P&G, bài học được rút ra là nên xây dưng mơ hình OGSM ứng vớitừng cấp quản lí mà ở đây là cấp tồn cơng ty, cấp phịng kinh doanh và cấp các bộphận để căn chỉnh phù hợp những nguồn lực hợp lí. Khơng những vậy, tập đồnP&G cịn xây dựng mơ hình OGSM cho từng năm cụ thể (ví dụ là năm 2006) để tốiđa hóa sự phù hợp của mục tiêu, chiến lược theo từng năm. Bởi lẽ, mơi trường kinhdoanh ln ln biến động, có những chiến lược mục tiêu phù hợp với doanhnghiệp ở thời điểm này nhưng lại trở nên lỗi thời, không cịn phù hợp ở thời điểmkhác. Do đó việc hiệu chỉnh lại bảng OGSM phải được diễn ra thường xuyên, liêntục. Ngồi những bài học kể trên, thơng qua mơ hình OGSM của tập đồn P&Gnăm 2006, ta cịn rút ra được bài học trong việc xác định mục tiêu chung, mục tiêucụ thể và cách đặt ra chiến lược. Mục tiêu chung được P&G đưa ra hết sức rõ rànglà dẫn đầu thị trường nhưng cũng nêu ra hướng đi để đạt được mục tiêu đó là dẫndầu về doanh thu và tăng trưởng lợi nhuân. Điều này dẫn đến mục tiêu cụ thể tiếptheo hướng về mục tiêu chung như dẫn đầu về doanh số, về lợi nhuận trên cổ phiếu.Cuối cùng là những chiến lược rõ ràng chú trong vào mục đích tăng nhanh về doanhsố chứ k nhằm bất kì mục tiêu nào khác.

Đối với tập đồn F.I.T, để thu được thành cơng trong việc áp dụng mơ hìnhOGSM, việc hiệu chỉnh mơ hình liên tục là hết sức quan trọng. Tập đoàn F.I. Tcũng phân cấp trong việc hoạch định mơ hình OGSM ứng với từng cấp. Bên cạnh

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

đó, tập đồn còn tổ chức 2 ngày diễn ra tại hai thời điểm đầu và giữa năm. Mộtnhằm đảm bảo nhân viên hiểu được mục tiêu kế hoạch của tổ chức. Điều này nhằmđảm bảo quá trình triển khai cho đến kiểm sốt trở nên cụ thể nhất do mơ hìnhOGSM đã tóm gọn quản trị chỉ trong 2 khâu chính. Một ngày khác nhằm hiệu chỉnhđánh giá việc thực hiện OGSM và tiến hàn điều chỉnh ngay trong năm để đảm bảomơ hình OGSM phù hợp và đạt được mục tiêu đã đề ra của năm.

Theo khái niệm của Hiệp hội giao nhận hàng hóa quốc tế (FIATA) thì dịch vụgiao nhận được coi là bất kỳ dịch vụ nào có liên quan đến vận chuyển, gom hàng,lưu kho, đóng gói hay phân loại hàng hóa, dịch vụ phân phối hàng hóa thậm chí cảcác dịch vụ tư vấn hay các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa xuất nhập khẩunhư hải quan, thu thập chứng từ … đều coi là giao nhận hàng hóa. Tại Việt Nam,căn cứ theo Bộ Luật thương mại, dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại,theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa là người gửi hàng, tổ chức vậnchuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ khác có liên quan để giao nhậntheo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người làm dịch vụ giaonhận khác (các khách hàng). Mục tiêu của người giao nhận là đáp ứng các nhu cầudo người ủy thác giao với hiệu quả cao nhất. Tựu chung lại, giao nhận hàng hóa làtất cả những cơng việc có liên quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện di chuyểnhàng hóa từ nơi gửi hàng cho đến nơi nhận hàng.

Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng có nhữngđặc điểm mà hầu hết các mặt hàng dịch vụ nào đều có. Nó là những sản phẩm vơhình, khơng có tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng đồng nhất, không thể cất giữ trongkho, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, chất lượng của dịch vụ phụthuộc vào cảm nhận của người sử dụng dịch vụ. Tuy nhiên, dịch vụ giao nhận vận

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

tải vẫn là một hoạt động đặc thù, mang trong nó những đặc điểm riêng biệt so vớicác loại hình dịch vụ khác.

Thứ nhất, bản chất giao nhận là chuỗi cung ứng. Đơn vị giao nhận chủ động liênkết các hoạt động tác nghiệp của đơn vị. Quan trọng hơn là liên kết với các doanhnghiệp khác có chức năng sản xuất chế biến, tài chính, hải quan, bảo hiểm… nhằmthỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Thứ hai, dịch vụ giao nhận vận tải không tạo ra sản phẩm vật chất. Khác vớidoanh nghiệp sản xuất, có sản phẩm giống nhau về hình thức, chất lượng, kiểu dảngđể thảo mãn nhu cầu của một lớp khách hàng nào đó. Sản phẩm trong sản xuấtthường được tiêu chuẩn hóa, nếu khơng giống nhau sẽ bị loại bỏ, coi như phế phẩm.Ngược lại kết quả của hoạt động giao nhận lại nhằm thỏa mãn nhu cầu cá biệt củakhách hàng. Đặc điểm này yêu cầu nhà giao nhận nghiên cứu tỉ mỉ nhu cầu củakhách hàng về thời gian, khối lượng, tiến độ để tìm biện pháp thỏa mãn kì vọng đó. Thứ ba, dịch vụ giao nhận vận tải mang tính thụ động. Đó là bởi vì dịch vụ nàyphụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng, các quy định của người vậnchuyển, những ràng buộc về mặt pháp lí hay thể chế chính trị của các quốc gia thamgia hoạt động xuất nhập khẩu.

Thứ tư, hoạt động giao nhận có sự tham gia của nhiều chủ thể ở những lĩnh vực,ngành nghề khác nhau địi hior phải có sự phân chia hài hịa về mặt lợi ích kinh tế.Cơ sở của sự phân chia lợi ích kinh tế này là định mức kinh tế kĩ thuật và hệ số quyđổi giữa các cơng việc có mức độ phức tạp khác nhau.

Thứ năm, ngoài những hoạt động như làm thủ tục, môi giới, lưu cước, người làmdịch vụ giao nhận vận tải còn tiến hành những hoạt động khác như gom hàng, chiahàng, bốc xếp hàng hóa nên việc có hồn thành tốt cơng việc hay khơng cịn phụthuộc rất nhiều vào cơ sở vật chất kĩ thuật và kinh nghiệp của người giao nhận, đòihỏi nhà nước đầu tư hệ thống cơ sở hạ tầng đồng bộ liên kết chặt chẽ cá khâu trongquá trình.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Thứ sáu, nhân viên giao nhận địi hỏi sự kết nối, tính luận chuẩn và sự năng độngcùng với các doanh nghiệp kinh doanh thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Cuối cùng, chi phí vận tải thường chiếm tỉ trọng lớn trong chi phí giao nhận. Dođó muốn giảm chi phí giao nhận, cần phải tổ chức hợp lí q trình giảm chi phí vậntải.

Dịch vụ giao nhận vận tải tuy không có bất kì chỉ tiêu định tính để đánh giá chấtlượng, tuy nhiên nó cũng có những yêu cầu và đòi hỏi riêng mà người giao nhận cầnphải thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thứ nhất, việc giao nhận hàng hóa phải diễn ra nhanh gọn. Tính nhanh gọn ở đâyđược thể hiện ở việc thời gian hàng hóa được vận chuyển từ nơi gửi cho đến nơinhận (đặc tính này càng được thể hiện đối với giao nhận hàng không khi thời giandi chuyển ngắn), thời gian bốc xếp, kiểm đếm giao nhận. Ngồi ra, tính nhanh gọncòn được thể hiện ở việc chuyển giao chứng từ giao nhận nhanh chóng, kịp thời,góp phần giúp cho người xuất khẩu và nhập khẩu có thể chủ động trong việc giaovà nhận hàng hóa. Muốn thực hiện được yêu cầu này, đòi hỏi người thực hiện dịchvụ giao nhận cần phải nắm vững quy trình kĩ thuật, lịch tàu, chủng loại hàng hóa đểbố trí phương tiện, phương thức vận chuyển hợp lí nhất.

Thứ hai, giao nhận hàng hóa cần phải chính xác và đảm bảo an toàn. Điều này làyêu cầu quan trọng để đảm bảo quyền lợi của chủ hàng và người vận chuyện. Yêucầu này càng quan trọng hơn đối với các hàng hóa có giá trị kinh tế cao, địi hỏihàng hóa đi đến đúng địa điểm cần giao. Chính xác là yếu tố chủ yếu để quyết địnhchất lượng dịch vụ và mức độ hồn thành cơng việc bao gồm chính xác về số lượng,chính xác về chất lượng, về hiện trạng thực tế, chính xác về chủ hàng, về nhãn hiệu,về địa điểm giao hàng. Giao hàng chính xác sẽ giảm thiểu phần lớn rủi ro phát sinhdo thiếu hụt, nhầm lẫn, tổn thất hư hỏng hàng hóa.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Cuối cùng, việc giao nhận hàng hóa cần bảo đảm chi phí thấp nhất có thể. Giảmchi phí giao nhận là cách thức cạnh tranh hiệu quả giữa các đơn vị giao nhận. Muốnnhư vậy, cần có sự đầu tư thích đáng cho cơ sở vật chất, xây dựng hồn chỉnh cácđịnh mức, đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ lao động…

Có rất nhiều các tiêu chí để phân loại hoạt động giao nhận: theo phạm vị hoạtđộng, theo nghiệp vụ kinh doanh, theo phương tiện vận tải.

Căn cứ theo phạm vi hoạt động, có thể phân thành hai loại hình giao nhận: Giaonhận hàng hóa quốc tế và giao nhận hàng hóa nội địa. Trong đó, giao nhận hàng hóaquốc tế là việc tiến hành di chuyển hàng hóa từ quốc gia này sang một quốc giakhác. Ngược lại, giao nhận hàng hóa nội địa thì việc chun trở hàng hóa chỉ diễn ratrong phạm vị trong một quốc gia.

Căn cứ theo nghiệp vụ kinh doanh bao gồm: giao nhận hàng hóa thuần túy vàgiao nhận hàng hóa tổng hợp. Giao nhận hàng hóa thuần túy được hiểu là chỉ baogồm việc gửi hàng hóa đi hoặc đến. Đối với giao nhận hàng hóa tổng hợp, khơngchỉ bó hẹp bởi các nghiệp vụ giao nhận hàng hóa thuần túy mà cịn bao gồm xếp dỡ,bảo quản hàng hóa, lưu kho, lưu bãi, thực hiện các thủ tục hải quan…

Căn cứ theo phương tiện vận tải, có thể chia làm nhiều phương thức như giaonhận hàng hóa bằng đường biển, đường hàng khơng, đường thủy nội địa, đường sắt,đường bộ, giao nhận hàng hóa bằng bưu điện và giao nhận hàng hóa đa phươngthức.

Đối với Chi nhánh công ty TNHH dịch vụ hàng hóa T.O.P, hình thức giao nhậnvận tải được đề cập chủ yếu là giao nhận vận tải quốc tế thuần túy bằng đường biển.

Cho đến nay, các doanh nghiệp giao nhận vận tải (forwarder) vẫn được xem nhưnhững người trung gian cho quá trình vận chuyển và giao nhận hàng hóa. Rất nhiều

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

người cho rằng, loại hình dịch vụ này sẽ khơng thể tồn tại trong bối cảnh hoạt độngcơng nghệ thơng tin trên tồn cầu hết trở nên phát triển và trở nên phổ biển, các chủhàng có thể trực tiếp giao dịch với các nhà vận chuyển lớn. Tuy nhiên, các doanhnghiệp giao nhận vận tải vẫn có chỗ đứng quan trọng, là những người tham gia điềuphối q trình vận chuyển hàng hóa được thông suốt. Thương mại điện tử phát triểnlà lẽ dĩ nhiên, và chúng ta cần có một đơn vị nào đó đứng ra để thực hiện giao nhậnmón hàng. Các hãng tàu, các hãng hàng không chỉ quan tâm làm sao lấp đầy đượccác container hàng hóa, với nguồn nhân lực có hạn, họ khơng thể quan tâm và tiếpcận đến toàn bộ khách hàng trên thị trường mà bắt buộc phải thơng qua các trunggian đó là các doanh nghiệp giao nhận vận tải. Nhìn một cách chun mơn hơn, nếunhư một container hàng hóa chứa hàng của khơng chỉ một mà rất nhiều người mua,thì chỉ có những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận mới đủ khả năng để đưachúng đến tận tay từng người mua hàng. Như vậy, người giao nhận đóng một vai tròquan trọng trong thương mại quốc tế.

Xu hướng của nền kinh tế thế giới là tồn cầu hóa, hàng ngày hàng giờ lại cóthêm hàng tỉ đơn hàng trên thế giới được kí kết. Các hoạt động trao đổi hàng hóangày càng trở nên đa dạng. Các quốc gia trên thế giới bên cạnh các chính sách ngoạigiao, luôn hướng tới phát triển kim ngạch xuất nhập khẩu song phương, nhằm thúcđẩy sự phát triển của nền kinh tế, đem lại nguồn ngoại tệ cho ngân sách nhà nước.Vai trò của các doanh nghiệp giao nhận vận tải được thể hiện rõ nét, bao gồm:

- Hoạt động giao nhận vận tải tạo điều kiện cho hàng hóa lưu thơng nhanhchóng, an tồn, tiết kiệm mà khơng cần tiêu tốn nguồn lực của những ngườigửi hàng, giúp họ tập trung 100% cho lĩnh vực sản xuất

- Hoạt động giao nhận vận tải cũng giúp những người chuyên trở đẩy nhanhtốc độ quay vòng các phương tiện vận tải một cách tối đa, khai thác triệt đểcác phương tiện vận tải.

</div>