KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN VITACO SÀI GÒN

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (767.55 KB, 118 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI</b>

<b>PHAN THỊ THỦY</b>

<b>HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH </b>

<b>VIÊN VITACO SÀI GÒN</b>

LUẬN VĂN THẠC SỸ

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI</b>

<b>PHAN THỊ THỦY</b>

<b>HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH </b>

<b>VIÊN VITACO SÀI GÒN</b>

<b>Chuyên ngành: Quản lý kinh tếMã số: 8.34.04.10</b>

<b>NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ VĂN CHÍNH</b>

<b>TP. HỒ CHÍ MINH – 2023</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kếtquả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳmột nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếucó) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả luận văn

Phan Thị Thủy

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Thủy Lợi và cácgiảng viên nhà trường đã tạo điều kiện cho tơi có mơi trường học tập, nghiên cứu vàcung cấp những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.

Xin cảm ơn Lãnh đạo và các anh chị em công TNHH MTV Vitaco Sài Gịn vàthầy Tiến sĩ Lê Văn Chính đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuậnlợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên tơihồn thành bài luận văn này.

Trân trọng cảm ơn!

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

1. Tính cấp thiết của đề tài...1

2. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan...2

3. Mục tiêu nghiên cứu...7

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...7

5. Phương pháp nghiên cứu...7

6. Kết quả đạt được...9

7. Kết cấu của luận văn...10

<b>CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒNNHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...11</b>

1.1.1. Nguồn nhân lực...11

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực...12

1.1.3. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực...14

<b>1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...14</b>

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực...14

1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực...16

1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...17

1.2.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực...19

1.2.5. Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc...20

1.2.6. Chính sách đãi ngộ...22

1.2.7. Mơi trường làm việc...22

<b>1.3. Tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực...23</b>

1.3.1. Kết quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực...23

1.3.2. Mức độ chuyên nghiệp trong cơng việc...24

1.3.3. Mức độ hồn thành nhiệm vụ...25

<b>1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực...25</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

1.4.1. Nhân tố bên trong...25

1.4.2. Nhân tố bên ngoài...26

<b>1.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài họcrút ra đối với cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn...27</b>

1.5.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp...27

1.5.2. Bài học rút ra đối với cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn...29

<b>Kết luận chương 1...31</b>

<b>CHƯƠNG 2.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊNVITACOSÀI GỊN...32</b>

<b>2.1. Tổng quan về cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn...32</b>

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...32

2.1.2. Cơ cấu tổ chức...32

2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh...34

<b>2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn...35</b>

2.2.1. Về số lượng...35

2.2.2. Về cơ cấu...36

2.2.3. Về trình độ chuyên môn...40

2.2.4. Về kỹ năng và đạo đức nghề nghiệp...41

<b>2.3. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTVVitaco Sài Gòn...43</b>

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực...43

2.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực...44

2.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...50

2.3.4. Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực...55

2.3.5. Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc...58

2.3.6. Chế độ đãi ngộ...59

2.3.7. Môi trường làm việc...64

<b>2.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực tạicơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn...66</b>

2.4.1. Các nhân tố bên trong...66

2.4.2. Các nhân tố bên ngoài...67

<b>2.5. Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại cơng tyTNHH MTV Vitaco Sài Gịn...68</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân...69

<b>Kết luận chương 2...72</b>

<b>CHƯƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝNGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠNMỘTTHÀNH VIÊN VITACO SÀI GÒN...73</b>

<b>3.1. Quan điểm và định hướng quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTVVitaco Sài Gịn...73</b>

3.3.1. Căn cứ đề xuất các giải pháp...75

3.3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại cơng tyTNHH MTV Vitaco Sài Gịn...76

3.4.1. Đối với UBND thành phố HCM...92

3.4.2. Đối với Bộ Giao thông Vận Tải...92

<b>Kết luận chương 3...94</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Hình 1.1. Q trình hoạch định NNL ... 15

Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ... 17

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn ... 33

Hình 2.2. Số lượng người lao động, giai đoạn 2019-2021 ... 35

Hình 2.3. Tỷ lệ giới tính người lao động, giai đoạn 2019-2021 ... 37

Hình 2.4. Tỷ lệ độ tuổi người lao động, giai đoạn 2019-2021 ... 38

Hình 2.5. Tỷ lệ thâm niên công tác người lao động, giai đoạn 2019-2021 ... 39

Hình 2.6. Tỷ lệ trình độ chun mơn người lao động, giai đoạn 2019-2021 ... 41

Hình 2.7. Quy trình tuyển dụng của công ty ... 45

Hình 2.8. Tỷ lệ kết quả tuyển dụng của công ty, giai đoạn 2019-2021 ... 48

Hình 2.9. Đánh giá của NLĐ về nội dung công việc và yêu cầu cần thực hiện vị trítuyển dụng khi tham gia phỏng vấn ... 49

Hình 2.10. Ý kiến của NLĐ về nội dung phỏng vấn phù hợpvới chuyên môn ... 50

Hình 2.12. Đánh giá của NLĐ về nội dung đào tạo ... 52

Hình 2.11. Số lượng NLĐ được cử đi đào tạo phân theo đối tượng đào tạo,giai đoạn2019-2021 ... 50

Hình 2.13. Đánh giá của NLĐ về công tác đào tạo ... 54

Hình 2.14. Đánh giá của NLĐ về cơng tác bố trí nguồn nhân lực ... 56

Hình 2.15. Đánh giá của NLĐ về công tác sử dụng nguồn nhân lực ... 57

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

Bảng 2. 1 Kết quả hoạt động SXKD của công ty, giai đoạn 2019-2021...34

Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính, giai đoạn 2019-2021...36

Bảng 2.3. Độ tuổi người lao động trong công ty, giai đoạn 2019-2021...37

Bảng 2.4. Thâm niên công tác NLĐ trong công ty, giai đoạn 2019-2021...39

Bảng 2.5. Trình độ chun mơn NLĐ trong cơng ty, giai đoạn 2019-2021...40

Bảng 2.6. Kết quả tự đánh giá của NLĐ về các kỹ năng nghề nghiệp trong thực hiệnnhiệm vụ...41

Bảng 2.7. Kết quả tự đánh giá của NLĐ về đạo đức nghề nghiệp trong thực hiệnnhiệm vụ...43

Bảng 2.8. Tình hình hoạch định NNL tại cơng ty, giai đoạn 2019-2021...44

Bảng 2.9. Số lượng ứng viên đăng ký tuyển dụng tại công ty theo nguồn tuyển dụng,giai đoạn 2019-2021...47

Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng của công, giai đoạn 2021...48

2019-Bảng 2.11. Đánh giá của NLĐ về chương trình đào tạo...53

Bảng 2.12. Cơng tác bố trí nguồn nhân lực của công ty, giai đoạn 2019-2021...56

Bảng 2.13. Kết quả tự đánh giá của NLĐ về mức độ hoàn thành nhiệm vụ...58

Bảng 2.14. Tiền lương của NLĐ tại công ty, giai đoạn 2019-2021...59

Bảng 2.15. Đánh giá của NLĐ về chế độ tiền lương tại công ty...60

Bảng 2.16. Số lượng NLĐ được khen thưởng tại công ty, giai đoạn 2019-2021...62

Bảng 2.17. Đánh giá của NLĐ về các khoản thu nhập...63

Bảng 2.18. Đánh giá của NLĐ về môi trường làm việc...65

Bảng 2. 19 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lựctại công ty...69

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

<b>MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài</b>

Quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhcông hay thất bại của tất cả các doanh nghiệp. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo rasản phẩm dịch vụ, nhưng hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọngquyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nó có vai trò rất lớn đối với việc nângcao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quảnlý nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với ngườikhác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giánhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránhđược những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượngthực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Không có một hoạt động nàocủa tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác quản lý nguồn nhân lực. Chính vìvậy đánh giá đúng đắn, và nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực là địihỏi khách quan của doanh nghiệp.

Cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn là cơng ty TNHH được thành lập từnăm 2007, công ty hoạt động chủ yếu về lĩnh vực vận tải hàng hoá ven biển và viễndương. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một vấn đề thực tế cần đặt ra cho công ty làphải làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Khi làm tốt côngtác này là điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh và mở rộng hoạt độngsản xuất kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị, là nền tảng vữngchắc góp phần quan trọng giải quyết việc làm, tạo thu nhập ổn định cho người laođộng. Nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực để giúp công ty quản lý tốt nguồnnhân lực hiện có và đảm bảo nguồn nhân lực vừa đủ, hợp lý để thúc đẩy năng suấtlao động, hiệu quả công việc. Qua nghiên cứu về thực trạng công tác quản lý nguồnnhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn, học viên nhận thấy cơng tác nàycủa cơng ty hiện vẫn cịn tồn tại khá nhiều hạn chế như: Năng suất lao động của cơngty qua các năm cịn chưa đảm bảo theo kế hoạch đề ra, cụ thể năng suất năm sau mớichỉ đạt 70-75% so với kế hoạch đầu năm. Cùng với đó là số lượng lao động của cơngty cịn hạn chế, tổng số lao động của công ty vẫn còn thiếu 11 người so với số laođộng kế hoạch, điều này hạn chế hiệu quả công việc của công ty. Quá trình hoạch

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

định nguồn nhân lực cũng chưa được thực hiện bài bản, công ty mới chỉ hoạch địnhnguồn nhân lực trong 1 năm, chứ chưa có định hướng dài hạn. Số lượng cán bộ vàNLĐ hoạch định còn thiếu mỗi năm mỗi tăng, năm 2019 chỉ thiếu 3 người, năm 2020thiếu 4 người và đến năm 2020 thiếu 5 người. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lựcmặc dù có quy trình nhưng nhiều khi q trình tuyển dụng vẫn cịn trường hợp đốtcháy giai đoạn, nhiều trường hợp tuyển dụng do quen biết, cả nể nên chất lượng côngtác tuyển dụng chưa cao, nguồn tuyển dụng chưa đa dạng, chưa thu hút ứng viên giỏitừ bên ngoài. Số lượng hồ sơ trúng tuyển so với số hồ đạt yêu cầu còn thấp, năm2020 chỉ có 4 hồ sơ, năm 2021 chỉ có 8 hồ sơ… Bên cạnh đó, số lượng lao độngtuyển dụng khơng đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng đề ra đầu năm, theo thống kê từbộ phận tuyển dụng, số lượng lao động tuyển dụng mỗi năm mới chỉ đạt 85% so vớinhu cầu. Công tác đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, việc lựa chọn người điđào tạo còn chưa phù hợp, chất lượng và hiệu quả các khóa đào tạo trong thời gianqua vẫn chưa mang lại hiệu quả. Tổng số lao động của công ty được cử đi đào tạochưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo, cụ thể số lao động được cử đi đào tạo trong năm2021 mới chỉ đạt 65% so với tổng số nhu cầu được cử đi đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động tại cơng ty cịn khá hờihợt, thiếu sót, thực tế nhiều trường hợp cố gắng có nhiều thành tích nhưng chưa đượclãnh đạo công nhận, điều này làm giảm động lực làm việc của người lao động. Xuấtphát từ những hạn chế đó trong cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty, tơi lựa

<i><b>chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV</b></i>

<i><b>Vitaco Sài Gòn” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.</b></i>

<b>2. Các cơng trình nghiên cứu có liên quan</b>

Để hồn thiện luận văn, học viên tiến hành tìm hiểu một số đề tài luận vănthạc sĩ có liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

<b>2.1. Nghiên cứu trong nước</b>

<i>Võ Xuân Hoài (2020), Phát triển nguồn nhân lực quản lý kinh tế trong cơquan hành chính Nhà nước cấp tỉnh ở Việt Nam, luận án tiến sĩ kinh tế của Viện</i>

Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, Hà Nội. Luận án đã tổng quan các cơngtrình nghiên cứu đã được cơng bố trước đó, cả cơng trình nước ngồi và cơng trìnhtrong nước, đã hệ thống khá đầy đủ về cơ sở lý luận trong công tác phát triển nguồn

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

nhân lực quản lý kinh tế trong cơ quan hành chính Nhà nước cấp tỉnh. Trên cơ sởviệc phân tích thực trạng cơng tác phát triển nguồn nhân lực quản lý kinh tế trong cáccơ quan hành chính Nhà nước cấp tỉnh ở Việt Nam trong thời gian qua, từ nhữngđiểm bất cập, hạn chế tác giả xây dựng các giải pháp cơ bản để phát triển nguồn nhânlực quản lý kinh tế trong các cơ quan hành chính Nhà nước cấp tỉnh ở Việt Namtrong thời gian tới [1].

<i>Lê Quang Chiến (2020), Quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy ViệtNam, luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế, trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh</i>

doanh, Thái Nguyên. Luận văn đã tiến hành làm rõ thêm một số nội dung về cơ sởlý luận đối với công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tác giả tiến hànhphân tích thực trạng công tác quản lý NNL tại Tổng công ty giấy Việt Nam thời gianqua. Qua phân tích thực trạng, tác giả đánh giá những điểm tồn tại, hạn chế để tiếnhành xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác QLNNL tại Tổng công ty trong thờigian tới. Bên cạnh một số vấn đề đạt được, luận văn còn tồn tại một số điểm hạn chếnhư chưa đánh giá được điểm hạn chế trong công tác tuyển dụng NNL tại Tổng côngty thời gian qua, các giải pháp còn chưa bám sát vào thực trạng ở những điểm hạnchế trong công tác QLNNL tại Tổng công ty [2].

<i>Mai Văn Luông (2019), Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mạicổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam, luận án tiến sĩ quản trị kinh doanh, Học viên</i>

khoa học xã hội, Viện Hà Lâm, Hà Nội. Luận án đã làm rõ các nội dung cơ bản vềcông tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp và ngân hàng, cùng vớiviệc phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam thời gian qua. Từ những điểm đạt được,những điểm còn hạn chế cũng như nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trịnguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành đề xuất các giải pháp cơ bản để hồn thiện cơngtác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng trong thời gian tới. Bên cạnh các điểm đạtđược, luận án còn tồn tại một số điểm hạn chế như chưa đánh giá được các nhân tốảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam đã ảnh hưởng thế nào trong thời gian qua, các điểm hạn chế vềcông tác quản trị nguồn nhân lực còn khá hạn chế, chưa sát với thực trạng đã phântích [3].

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<i>Nguyễn Thanh Hùng (2018), Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhânlực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh - Trường hợp các doanhnghiệp chế biến thực phẩm tại Đồng Bằng sông Cửu Long, luận án tiến sĩ quản trị</i>

kinh doanh, trường Đại học kinh tế TP.HCM. Luận án đã làm rõ cơ sở lý thuyết vàmơ hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực bằng việc làm rõ các khái niệm cơbản về quản trị nguồn nhân lực, các lý thuyết và nội dung cơ bản trong công tác quảntrị nguồn nhân lực. Từ đó, luận án đã làm rõ và phân tích mối quan hệ thực tiễn giữaquản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh Trườnghợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Đồng Bằng sông Cửu Long. Trên cơ sởcác điểm hạn chế của các mối liên hệ đó, tác giả tiến hành xây dựng các giải pháp đểxây dựng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn trong thờigian tới [4].

<i>Nguyễn Phi Hùng (2018), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV Đóng tàu Hồng Hà – Tổng cục CNQP, luận văn thạc sĩ Quản trị</i>

kinh doanh, trường Đại học Dân lập Hải Phòng, Hải Phòng. Mục tiêu nghiên cứu củaluận văn là từ việc phân tích thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Côngty trong thời gian qua, luận văn đề xuất các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trịnguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới. Luận văn đã khái quát lên cơ sở lýluận và thực tiễn của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã khái quát lên mộtsố khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và nội dung công tác quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành phân tích, đánh giáthực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Đóng tàuHồng Hà – Tổng cục CNQP giai đoạn 2013-2017, từ đó tác giả tiến hành đề xuất mộtsố giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTVĐóng tàu Hồng Hà – Tổng cục CNQP trong thời gian tới. Bên cạnh những mặt đạtđược, luận văn còn tồn tại một số hạn chế như tác giả chưa đánh giá được hết nhữngmặt yếu kém, tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty, từ đó cácgiải pháp cịn mang tính chung chung, chưa cụ thể và xác thực với tình hình thực tếtại đơn vị [5].

Có thể thấy qua các đề tài nghiên cứu trên, các tác giả đã làm rõ thêm hệthống cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nội dung quản lý

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

nguồn nhân lực được các tác giả làm rõ từ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực,tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sử dụngnguồn nhân lực, chính sách tạo động lực và mơi trường làm việc trong doanh nghiệp.Các cơng trình đã góp phần làm sáng tỏ yêu cầu cấp thiết của công tác quản lý nguồnnhân lực trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh các mặt đạt được, các cơng trìnhtrên cịn hạn chế một số nội dung như chưa làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đã tác độngđến công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty như thế nào, việc đánh giá nhữngmặt đạt được, những tồn tại cũng như ngun nhân của những tồn tại đó trong cơngtác quản lý nguồn nhân lực của các tổ chức mà các tác giả đang nghiên cứu còn chưađầy đủ, nên các giải pháp mà các cơng trình trên chưa mang tính thực tế tại các đơnvị nghiên cứu.

<b>2.2. Nghiên cứu ngoài nước</b>

Aguinis, Jensen và Karaus (2020) đã đưa ra các hàm ý chính sách về hành vi tổchức và quản lý nguồn nhân lực (OBHRM) dựa trên việc xem xét 4026 bài báo trên10 tạp chí (2010-2019). Nghiên cứu nhận thấy chỉ 1,5% bài báo (tức là N = 61) đềcập đến các hàm ý chính sách. Do đó, OBHRM có thể có nguy cơ trở nên khơng phùhợp về mặt xã hội. Tuy vậy, nhóm cũng đã phân tích tiềm năng của nghiên cứuOBHRM sẽ đóng góp có ý nghĩa cho việc hoạch định chính sách trong tương lai ởtrong các lĩnh vực như: quan hệ lao động, lãnh đạo, đào tạo và phát triển, công bằng,đa dạng và hòa nhập.

<i>Maura Sheehan, Thomas N.Gavaran và Ronan Carbery (2014), “Innovationand human resource development”, bài báo đã chỉ ra được mối liên kết chặt chẽ giữa</i>

PTNNL và sự đổi mới, phát triển trong một tổ chức. Tác giả bài viết đã nhấn mạnhđến vấn đề PTNNL có thể đóng góp tích cực vào các hoạt động đổi mới của tổ chức.PTNNL có ảnh hưởng tích cực đến sự tham gia của nhân viên, lãnh đạo, động lựccủa người quản lý để tìm hiểu, thúc đẩy văn hóa học tập và phát triển vốn xã hội, tấtcả đều gắn liền với đổi mới [6].

<i>Raudeliūnienė & Meidutė-Kavaliauskienė (2014), “Analysis of FactorsMotivating Human Resources in Public Sector”. Nghiên cứu phân tích các yếu tố</i>

động lực của NNL để nâng cao hiệu quả chính quyền Trung ương và địa phươngLithuania. Kết quả nghiên cứu chỉ ra hiệu quả công việc của các tổ chức công phụ

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

thuộc phần lớn vào trình độ học thức của các cán bộ cơng chức cũng như năng lực vàkhả năng của họ. Trong nhóm các yếu tố vật chất, tiền lương thúc đẩy nhân viênnhiều nhất. Phương tiện thúc đẩy nhân viên hiệu quả nhất là an sinh xã hội, bảohiểm, điều kiện làm việc, nơi làm việc được trang bị…. Các phương tiện thúc đẩyhiệu quả ít nhất là thanh tốn đúng hạn theo quy định của chính phủ, giải thưởng nhànước, tiền thưởng, quà tặng danh nghĩa [7].

<i>Sung Sun Young và Choi Jin Nam (2014) “Multiple dimensions of humanresource development and organizational performance”, nghiên cứu đã thu thập dữ</i>

liệu từ 207 công ty sản xuất tại ba thời điểm trong khoảng thời gian 5 năm và đưa rađược kết luận rằng PTNNL cải thiện mức độ gắn kết và năng lực của nhân viên, từđó tăng lên hiệu quả tài chính của tổ chức [8].

<i>Hans-Jürgen Bruns (2014), HRD in local government: how and why does HRstrategy matter in organizational change and development, làm thế nào và tại sao</i>

chiến lược nhân sự lại quan trọng trong việc thay đổi và phát triển tổ chức)?” nghiêncứu cho thấy, quản lý NNL đã được đề xuất là một trong những động lực cốt lõi củahiện đại hóa khu vực cơng, đặc biệt liên quan đến bản chất thay đổi của quản lý conngười và “Quan hệ dịch vụ công - nhân lực” như một khả năng tiền đề của hiện đạihóa các tổ chức dịch vụ công. Nghiên cứu này chỉ ra cách thức và lý do tại saoPTNNL lại quan trọng trong việc thay đổi và phát triển tổ chức.

<i>Raudeliūnienė & Meidutė-Kavaliauskienė (2014), Analysis of FactorsMotivating Human Resources in Public Sector. Nghiên cứu phân tích các yếu tố</i>

động lực của NNL để nâng cao hiệu quả chính quyền Trung ương và địa phươngLithuania. Kết quả nghiên cứu chỉ ra hiệu quả công việc của các tổ chức cơng phụthuộc phần lớn vào trình độ học thức của các cán bộ công chức cũng như năng lựcvà khả năng của họ. Trong nhóm các yếu tố vật chất, tiền lương thúc đẩy nhân viênnhiều nhất. Phương tiện thúc đẩy nhân viên hiệu quả nhất là an sinh xã hội, bảohiểm, điều kiện làm việc, nơi làm việc được trang bị…. Các phương tiện thúc đẩyhiệu quả ít nhất là thanh tốn đúng hạn theo quy định của chính phủ, giải thưởng nhànước, tiền thưởng, quà tặng danh nghĩa

Qua những tìm hiểu về một số đề tài nêu trên, có thể thấy cơng tác quản lýnguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết, đặc biệt

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

trong giai đoạn đổi mới và hội nhập như hiện nay, cơng tác quản lý nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp có tính chất quyết định sự thành cơng hay thất bại của doanhnghiệp đó. Tính đến thời điểm hiện nay vẫn chưa có cơng trình nào nghiên cứu vềquản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn, vì vậy việc tìmhiểu và nghiên cứu về đề tài này mang tính quan trọng góp phần giúp cho cơng tyTNHH MTV Vitaco Sài Gịn có thể áp dụng một số giải pháp hồn thiện cơng tácQLNNL tại đơn vị trong thời gian tới.

<b>3. Mục tiêu nghiên cứu3.1. Mục tiêutổng quát</b>

Mục tiêu tổng quát của luận văn là phân tích thực trạng cơng tác quản lýNNL và đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại cơngty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn.

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn.

- Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ năm 2019 đến năm 2021 và đềxuất giải pháp đến năm 2025.

- Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện nghiên cứu thực trạng công tác quảnlý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn.

<b>5. Phương pháp nghiên cứu</b>

<b>5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

Dữ liệu thứ cấp chủ yếu được thu thập từ các nguồn sau: Các báo cáo về tìnhhình nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn qua các năm, các kếhoạch phát triển ngắn hạn, dài hạn về chính sách quản trị nguồn nhân lực của cơngty… các đề tài, báo cáo khoa học liên quan; các bài báo, tạp chí đánh giá của cácchuyên gia; các văn bản quy định, nghị định của các cơ quan nhà nước về phát triểnNNL; các nguồn thông tin khác trên Internet.

Thông qua các báo cáo, đề tài, các bài viết, tạp chí đánh giá của các chuyêngia, các văn bản quy định hay những thông tin từ các trang internet, học viên tiếnhành chắt lọc, lựa chọn những số liệu có liên quan đến đề tài quản lý nguồn nhân lựctại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn để làm cơ sở cho việc thực hiện luận văn cóchất lượng.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành bằng việc điều tra phỏngvấn nhằm tìm hiểu về thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTVVitaco Sài Gòn, nội dung quản lý nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Đốitượng điều tra phỏng vấn là cán bộ và người lao động đang làm việc tại cơng ty.

Hình thức điều tra khảo sát: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát, nội dungbảng hỏi được chú trọng về các nội dung quản lý nguồn nhân lực trong cơng ty, sauđó tiến hành phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại công ty.

Thời gian tiến hành điều tra khảo sát: năm 2022

Số mẫu điều điều tra khảo sát được thực hiện theo công thức sau:

e: sai số tiêu chuẩn là 7%.

n: Số mẫu điều tra cần khảo sát là 95,643 người.

Để tiện trong việc tính tốn sau khảo sát, học viên làm tròn 100 phiếu, sốphiếu phát ra 100 phiếu, số phiếu thu về 100 phiếu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

<b>5.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu</b>

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ tiến hành xử lý để sử dụng trong chương 2, phầnphân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại cơng ty TNHHMTV Vitaco Sài Gịn, cụ thể các phương pháp xử lý dữ liệu được tiến hành như sau: - Đối với dữ liệu sơ cấp: Học viên tiến hành xử lý dữ liệu bằng cách nhập dữliệu thứ tự vào phần mềm Excel, sau đó tiến hành tính các tỷ lệ phần trăm, vẽ sơ đồ,biểu đồ và tiến hành phân tích trên cơ sở các sơ đồ, biểu đồ đã thực hiện.

- Đối với dữ liệu thứ cấp: Đây là dữ liệu thu thập được từ các văn bản, báocáo của công ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn, dữ liệu sau khi thu thập được học viêntiến hành tính tỷ lệ phần trăm các chỉ tiêu giữa các năm, từ đó làm cơ sở để so sánhvà phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực trong thời gian qua.

- Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp đượcthực hiện với cách tiếp cận hệ thống dữ liệu thứ cấp bằng các tài liệu tham khảo, sốliệu thông tin thực tế thu thập tại công ty. Luận văn sẽ phân tích quản lý nguồn nhânlực và có các cơ sở để so sánh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm quản lý nguồnnhân lực tại cơng ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn trong thời gian tới.

- Phương pháp so sánh: Dùng phương pháp này để tiến hành so sánh các chỉtiêu về công tác quản lý nguồn nhân lực của cơng ty qua các năm, trên cơ sở đó họcviên tiến hành phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực tạicông ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn trong thời gian tới cho phù hợp.

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thốngcác dữ liệu thống kê, kế thừa những kết quả nghiên cứu của các cơng trình nghiêncứu khoa học đã có. Tổng hợp, phân tích, xử lý các số liệu thống kê thứ cấp của cơngty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn.

Kết quả đạt được của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quảnlý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn, đánh giá những kết quảđạt được, những điểm hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý NNLtại công ty thời gian qua và đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản lý NNLtại công ty trong thời gian tới. Nghiên cứu này có thể được áp dụng thực tế tại cơngty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn và có thể làm tài liệu nghiên cứu cho các sinh viên

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

chuyên ngành QTKD một số trường Đại học tham khảo.

Ngoài danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt, các bảng, vàdanh mục phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong doanhnghiệp.

Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHHMTV Vitaco Sài Gịn.

Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tạicông ty TNHH MTV Vitaco Sài Gòn.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Hiện nay có rất nhiều những quan niệm hay khái niệm liên quan đến nguồnnhân lực, có thể kể đến một số khái niệm sau đây:

Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độtuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trênhai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theoquy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chấtlượng, đó là sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề củangười lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quyđịnh đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao độngcũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy, theo khái niệm này,có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại khơng phải là nguồn lao động, đólà: những người khơng có việc làm nhưng khơng tích cực tìm kiếm việc làm, tức lànhững người khơng có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao độngquy định nhưng đang đi học… [10].

Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính trị, có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hồthể lực và trí lực tồn tại trong tồn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia,trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộctrong lịch sử, được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ chonhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước [10].

Bên cạnh đó, khái niệm về nguồn nhân lực cũng có thể hiểu là tập hợp tất cảnhững gì ở bên trong con người, trong đó có cả sức mạnh, trình độ cũng như năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

lực chuyên môn... để làm cho người con người có thể tham gia vào làm một cơngviệc nào đó nhất định, tạo ra một giá trị sản phẩm cho xã hội[9].

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực nhưng nhìn chung hầuhết các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực nói trên đều thống nhất nguồn nhânlực là một lực lượng đáp ứng nhu cầu về lao động cho xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết, từ những quan niệm trên, tác giả cho rằng: Nguồnnhân lực là nguồn lực con người của một quốc gia, là một trong những nguồn lựcquan trọng nhất quyết định sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước hay của khuvực và cả thế giới nói chung. Nguồn nhân lực là lực lượng lao động có hội tụ đủ cácyếu tố về thể lực là sức lực của người lao động đáp ứng yêu cầu cơng việc, đồng thờiphải có đủ trí lực chính là trình độ chun mơn, là trình độ được đào tạo một nghềnghiệp nào đó nhất định, có khả năng nắm bắt cơng việc một cách nhanh chóng kếthợp nguồn nhân lực đó phải có đủ tâm lực chính là đạo đức nghề nghiệp và thái độlàm việc một cách nghiêm túc. Xét trong phạm vi của một tổ chức, thì nguồn nhânlực của một doanh nghiệp là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của tất cảnhững người lao động làm việc trong doanh nghiệp đó, có sức khoẻ, trình độ và đạođức. Họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệpnếu được động viên, khuyến khích phù hợp.

Trước xu thế đổi mới và hội nhập sâu rộng như hiện nay, có thể thấy trình độkhoa học kỹ thuật hay công nghệ thông tin phát triển một cách nhanh chóng vượtbậc, điều đó chứng tỏ được vai trị quan trọng của con người. Cuộc cách mạng khoahọc công nghệ vừa tạo cho ta cơ hội lớn, vừa đặt ra những thách thức không nhỏ đốivới mỗi quốc gia, dân tộc, nhất là các nước đang phát triển như nước ta. Để vượt quathách thức, tận dụng cơ hội, vươn lên, theo kịp xu thế phát triển chung của thế giới,hơn ai hết, nước ta cần chiến lược và kế hoạch cụ thể về phát triển nguồn lực conngười để đáp ứng nhu cầu cấp bách của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiệnđại, hội nhập và tồn cầu hóa.

<b>1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực</b>

Trong một doanh nghiệp có nhiều nguồn lực khác nhau, một trong số đó lànguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và có yếu tố quyết định đếnsự thành bại của một tổ chức. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

cơ sở của cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mụctiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bảnthân của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềmnăng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảovệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cácquản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sựtác động của mơi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạphơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong bất kỳ doanh nghiệp hay tổ chức nào, nguồn nhân lực luôn được xem làyếu tố quan trọng và đầu tiên quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó, nếudoanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh mẽ và dồi dào, có đủ trình độ chun mơncũng như năng lực cơng tác thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ phát triển một cáchvượt bậc. Ngược lại, nếu doanh nghiệp ở đó nguồn nhân lực yếu kém, khơng đảmbảo cả về số lượng và chất lượng thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ khơng thể hoạtđộng một cách hiệu quả, thậm chí có thể dẫn đến nguy cơ phá sản. Tuy nhiên, khôngchỉ nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức, nếu doanhnghiệp có đủ nguồn nhân lực dồi dào và trình độ cao mà công tác quản lý nguồnnhân lực của doanh nghiệp đó khơng hiệu quả thì cũng khơng thể thành công mỹmãn được. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể cáchoạt động bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhânlực, tuyển dụng nguồn nhân lực, môi trường làm việc cho người lao động trongdoanh nghiệp…. tất cả những hoạt động nói trên nếu doanh nghiệp thực hiện tốt sẽgiúp sự phát triển ngày càng nhiều. Nếu các hoạt động nói trên mà doanh nghiệpthực hiện chưa tốt thì rất khó phát triển, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh thịtrường như hiện nay.

Qua đó, trong khuôn khổ luận văn này, học viên đưa ra quan điểm về quản lý

<i>nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là “Tổng hợp tất cả các hoạt động liênquan đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: hoạch định nguồn nhân lực, đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ nguồnnhân lực… làm sao để mang lại kết quả hoạt động cao nhất cho doanh nghiệp”.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

<b>1.1.3. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực</b>

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức có thể thấy bao gồm nhiềuhoạt động nhỏ cụ thể gồm hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực,sử dụng và bố trí nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các chế độchính sách đãi ngộ cho người lao động… Nếu thực hiện tốt các hoạt động nói trên thìcó thể giúp cho tổ chức chủ động hơn về nguồn nhân lực, cụ thể nếu tổ chức haydoanh nghiệp có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực dài hạn từ 5 đến 10 năm thìchắc chắn doanh nghiệp sẽ rất chủ động không bị thiếu hụt nguồn nhân lực. Đồngthời, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp thực hiện tốt sẽ giúp chodoanh nghiệp có thể tuyển dụng được ứng viên có trình độ chun mơn đảm bảo chou cầu vị trí cơng việc mà tổ chức cần tuyển dụng, hoạt động tuyển dụng thực hiệntốt giúp doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc khơng bị gián đoạn, bổ sung nguồnlực cịn thiếu, gây ảnh hưởng đến tiến độ chung của công việc trong tổ chức. Bêncạnh đó, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiệntốt sẽ giúp cho đội ngũ nguồn nhân lực trong tổ chức đó đáp ứng được u cầu nângcao trình độ, bởi khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ và phát triển, yêu cầu phải đápứng và nắm bắt kịp thời để khơng bị lạc hậu thì con người hay lực lượng lao độngcủa tổ chức đó phải được đào tạo một cách bài bản. Song song với các hoạt động đó,thì hoạt động bố trí và sử dụng nguồn nhân lực cũng rất quan trọng, bởi nếu bố trí vàsử dụng người lao động không đúng với năng lực, khơng phù hợp với chun mơnthì hiệu quả mang lại khơng cao, đồng thời chế độ chính sách tốt sẽ giúp cho ngườilao động có động lực để làm việc hơn. Chính vì vậy cơng tác quản lý nguồn nhân lựctrong tổ chức nếu thực hiện tốt sẽ giúp cho năng suất và hiệu quả công việc của tổchức rất cao.

<b>1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực</b>

Hoạch định nguồn nhân lực trong tổ chức là các hoạt động của tổ chức gồmviệc nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực nhằm mục đích xác định được nhucầu về số lượng nguồn nhân lực cần thiết để đảm bảo hoạt động SXKD không bị ảnhhưởng, đồng thời hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định cũng nhưtiến hành thực hiện có hoạt động nhằm giúp tổ chức có được nguồn nhân lực có đủ

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

thể lực, trí lực cũng như tâm lực góp phần mang lại hiệu quả cao trong hoạt động củamình [11].

Thơng thường quá trình hoạch định NNL được thực hiện theo các bước sauđây:

Q trình phân tích mơi trường xung quanh của tổ chức, xác định được mụctiêu của tổ chức là gì cũng như kế hoạch và chiến lược phát triển trong thời gian tớicủa tổ chức; Cùng với đó là việc phân tích và xác định được thực tại về công tácquản lý nguồn nhân lực của tổ chức hiện nay như thế nào, dự kiến thời gian tới sẽra sao để tổ chức có thể xây dựng được chiến lược kinh doanh hiệu quả trong thờigian tới; Bước tiếp theo đó chính là việc dự tính được khối lượng hiện tại của tổchức như thế nào, cũng như xác định được trong thời gian tới để có kế hoạch xâydựng kế hoạch hoạt động hiệu quả cả trong ngắn hạn và dài hạn; Bước quan trọngđó chính là công tác dự báo nhu cầu thiếu hụt về nguồn nhân lực của tổ chức đểtiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực đủ số lượng cho hoạt động hiệu quả của tổchức; Đặc biệt là phải xác định việc phân tích các mối quan hệ nguồn cung, cầu củathị trường nguồn nhân lực, nắm được điều đó giúp cho tổ chức chủ động hơn vềviệc xây dựng các chế độ, chính sách liên quan đến nguồn nhân lực. Q trìnhhoạch định NNL được thể hiện ở hình dưới đây:

<b>Hình 1.1. Quá trình hoạch định NNL</b>

<i>(Nguồn: Trần Kim Dung, 2018)</i>

Dự báo/phân tích cơng

Dự báo xác định

nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng

quản lý nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu khả năng điều chỉnhPhân tích

mơi trường, xác định mục tiêu,

lựa chọn chiến lược

Chính sách

Kế hoạch/C

hương trình

Thực hiện- Thu hút- Đào tạo

và phát triển- Trả công và khuyến

khích- Quan hệ

lao động

Kiểm tra đánh

giá tình hình thực hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

<b>1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực</b>

Có thể thấy tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức là việc một tổ chức tiếnhành các công việc liên quan cần thiết nhằm tìm kiếm và lơi kéo ứng viên có đủ trìnhđộ, chun mơn cơng tác về tham gia đóng góp cơng sức trong q trình SXKD củatổ chức đó [11].

Bên cạnh đó, một khái niệm khác về tuyển dụng nguồn nhân lực đó là mộtquá trình tìm kiếm, thu hút một con người đã trải qua q trình rèn luyện, đào tạo cóđủ trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất đạo đức đáp ứng yêu cầu công việc màmột tổ chức cần tuyển dụng. Sau khi tuyển dụng được ứng viên, tổ chức sẽ tiến hànhcác hoạt động để giúp cho nhân viên mới sớm hịa nhập với mơi trường làm việc,tiếp cận nhanh công việc hơn trong tổ chức.

Cùng với hai khái niệm liên quan về tuyển dụng nguồn nhân lực nêu trên, có ýkiến cho rằng tuyển dụng nguồn nhân lực chính là hoạt động tìm kiếm và thu hútcủa một tổ chức làm sao để lôi kéo và thuyết phục được một người có đủ trình độ,chun mơn mà tổ chức đang thiếu để về tham gia làm việc tại tổ chức.

<i>Qua những khái niệm trên về tuyển dụng nguồn nhân lực, có thể nói:</i>

Tuyển dụng nguồn nhân lực là những hoạt động mà một tổ chức tiến hànhthực hiện nhằm để thu hút, lôi kéo một con người đã được được đào tạo bài bản vềtrình độ chun mơn theo yêu cầu của tổ chức, đồng thời có đủ phẩm chất đạo đứcchính trị tốt để đảm bảo hiệu quả công việc của tổ chức được tốt hơn. Vậy làm sao đểtổ chức có thể được nhân tài và đáp ứng được nhu cầu thực tế, chức năng nhiệm vụ,năng lực trình độ chun mơn và sở trường, kinh nhiệm cơng tác để đáp ứng vị tríviệc làm. Chính vì vậy, tuyển dụng nhân sự là khâu vơ cùng quan trọng để tìm ngườitài, người phù hợp với cơng việc cho doanh nghiệp. Để q trình tuyển dụng thànhcơng, mang lại kết quả cao, các doanh nghiệp cần chuẩn bị quy trình có hệ thống vàthực hiện tốt từng khâu trong quy trình tuyển dụng. Các bước trong quy trình tuyểndụng nguồn nhân lực của tổ chức được thực hiện trình tự như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

<b>Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực</b>

<i>(Nguồn: Trần Kim Dung, 2018)</i>

<b>1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực</b>

<i>1.2.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực</i>

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là các hoạt động mà doanhnghiệp đó nhằm nâng cao trình độ chun mơn, tay nghề của người lao động đanglàm việc cho tổ chức nhằm thay đổi hiệu quả công việc theo hướng phát triển hơn.Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho người lao động trở nên chuyên nghiệp, thành thạonhiều hơn trong công việc.

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm đào tạo đối với nhữngnhân sự mới tuyển dụng vào làm việc và đào tạo lại đối với những người đã lao độnglâu năm trong doanh nghiệp, cụ thể:

<i><b>Đào tạo đối với lao động mới: Đối với những lao động mới được tuyển dụng</b></i>

mặc dù cũng được tổ chức tiến hành lựa chọn, xét tuyển một cách kỹ càng để lựachọn những lao động có đủ năng lực, trình độ chun mơn nhưng dù sao mỗi doanh

Đề xuất nhu cầu tuyển dụngTổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụngPhê duyệt kế hoạch

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụngLập kế hoạch thực hiện quý

Xem xét và phê duyệtThực hiện tuyển dụng

Xét duyệt

Lập và lưu trữ hồ sơ nhân sự

Đồng ý

KhơngThơng báo

lý do

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

nghiệp có mỗi đặc thù hoạt động lĩnh vực khác nhau, quá trình được đào tạo ở trườnglớp hay đã có kinh ngiệm làm việc ở các doanh nghiệp khác thì đối với tổ chức mớiđược tuyển dụng cũng có những cái khác nhau, chính vì vậy, để giúp cho người laođộng mới được tuyển dụng không bỡ ngỡ và sớm hịa nhập với cơng việc mới, tổchức cần tiến hành đào tạo cho những lao động mới được tuyển dụng.

<i><b>Đào tạo và đào tạo lại đối với lao động hiện có trong doanh nghiệp: Đây là</b></i>

việc mà tổ chức tiến hành đào tạo lại cho những người lao động đang làm việc lâunăm tại tổ chức. Bởi chúng ta biết, khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnhmẽ, việc các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì yêu cầu nguồn nhân lực của tổchức đó phải nắm được các đổi mới, cập nhật được những thay đổi của xu thế pháttriển chung của xã hội. Nếu tổ chức không tổ chức đào tạo, cập nhật kiến thức mớithường xuyên cho đội ngũ người lao động trong tổ chức thì chắc chắn hiệu quả hoạtđộng khơng cao. Chính vì vậy, tổ chức cần chú trọng đến việc đào tạo lại đối với laođộng hiện có trong tổ chức để kịp thời nắm bắt sự phát triển của KHCN và mang lạihiệu quả cao trong hoạt động SXKD.

<i>1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực</i>

Theo quan niệm của một số nhà kinh tế học hiện đại cho rằng lực lượng laođộng mà cụ thể là con người trong độ tuổi lao động chính là mục tiêu của sự pháttriển, con người khơng phải là một yếu tố sản xuất bình thường của tổ chức. Do đó,việc phát triển nguồn nhân lực chính là phát triển người lao động trong tổ chức làmsao giúp cho con người đó có nhiều cơ hội lựa chọn, nâng cao năng lực bản thân mộtcách toàn diện hơn để có một cuộc sống hạnh phúc và tốt đẹp hơn. Chính vì vậy,phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức không chỉ là phát triển về số lượng người laođộng mà còn là hoạt động giúp cho người lao động trong tổ chức nâng cao hơn vềtrình độ chun mơn, tay nghề giúp q trình lao động được hiệu quả hơn.

Theo quan điểm của Tổ chức Lao động thế giới cho rằng phát triển nguồnnhân lực chính là việc phát triển trình độ chun mơn, nâng cao tay nghề và năng lựclàm việc của đội ngũ người lao động trong tổ chức, giúp cho người lao động ngàycàng chuyên nghiệp hơn trong công việc [12].

Phát triển nguồn nhân lực chính là việc phát triển con người để đảm bảo rằngtrình độ chun mơn, tay nghề cũng như năng lực công tác của người lao động trong

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

tổ chức được nâng cao hơn, đó chính là mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêuchung của một quốc gia. Phát triển nguồn nhân lực có cả khía cạnh về kinh tế của tổchức cũng như khía cạnh về xã hội, nó là tổng hợp các hoạt động thông qua việc giáodục, đào tạo người lao động[12].

Tuy nhiên, trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm PTNNL làquá trình biến đổi cả về số lượng và chất lượng, cơ cấu nhân lực và đảm bảo sự phùhợp của nhân lực đối với doanh nghiệp. Đó là chuỗi các hoạt động từ cơng tác quyhoạch phát triển nhân lực, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và công tác quyhoạch đào tạo cán bộ như thế nào để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi chosự phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn.

<b>1.2.4. Bớ trí, sử dụng nguồn nhân lực</b>

Bố trí nguồn nhân lực chính là việc tổ chức phân công các công việc cụ thểcho từng cá nhân, người lao động đang làm việc trong tổ chức. Hoạt động bố trínguồn nhân lực được dựa trên năng lực, trình độ chun mơn được đào tạo của ngườilao động, kinh nghiệm công tác hay sở trường sở đoản của người lao động, dựa trênnhững yếu tố mà tổ chức có cách bố trí người lao động đảm nhận một công việc phùhợp để mang lại hiệu quả hơn trong cơng việc.

Đối với tổ chức, q trình bố trí người lao động một cách khoa học có thể xemlà hoạt động tìm hiểu kỹ càng về năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động,dựa trên những đánh giá chính xác về kết quả lao động của từng lao động trong tổchức, để đánh giá đúng năng lực thực sự của người lao động, từ đó góp phần bố trícơng việc đúng và chính xác hơn cho người lao động.

Cùng với cơng tác bố trí người lao động để mang lại hiệu quả cao trong cơngviệc thì việc sử dụng lao động trong tổ chức cũng góp phần quan trọng không kém,sử dụng người lao động đúng và khoa học sẽ giúp người lao động phát huy đượcnăng lực của bản thân và góp phần mang lại hiệu quả cao hơn trong việc.

Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khảnăng sáng tạo của người lao động chính là cơng tác phân cơng lao động một cáchkhoa học.

Tìm hiểu thực trạng việc phân công công việc ở các bộ phận (Phòng, ban)trong tổ chức, đồng thời lấy ý kiến của cán bộ và người lao động về công tác phân

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

công công việc trong tổ chức, từ đó xác định ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhânlực của tổ chức. Tìm các thơng tin về phương pháp đánh giá thành tích của nhân lựcmà tổ chức đang áp dụng, đồng thời khảo sát ý kiến của người lao động đánh giá vềvấn đề này để từ đó xác định các vấn đề cịn tồn tại của phương pháp đánh giá thànhtích đóng góp ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức.

<b>1.2.5. Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc</b>

Bất kỳ tổ chức nào nếu muốn hoạt động một cách hiệu quả và có tính cạnhtranh cao thì cần phải chú trọng đến hoạt động đánh giá mức độ hồn thành cơngviệc. Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của tổ chức giúp tổ chức đánh giáchính xác được năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động trong tổ chức, từđó giúp tổ chức chủ động nhiều hơn trong các hoạt động như tuyển dụng nguồn nhânlực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay cần thiết có thể chủ động điều chỉnh bốtrí trí và sử dụng nguồn nhân lực lại cho phù hợp hơn. Bên cạnh đó, đánh giá mức độhồn thành cơng việc của người lao động giúp cho người lao động có thể biết đượckết quả làm việc trong thời gian qua của mình trong tổ chức như thế nào, ở mức độcao hay thấp, hiệu quả hay chưa hiệu quả, từ đó giúp cho bản thân người lao động cóthể tự điều chỉnh lại thái độ và nghiêm túc hơn trong công việc. Hiện nay, các tổchức thường đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động được thựchiện theo các bước sau:

Bước thứ nhất trong quá trình đánh giá mức độ thực hiện hiện công việc củangười lao động đó chính là xác định được mục tiêu nào, kỹ năng nào, lĩnh vực nàomà tổ chức cần tiến hành đánh giá, đồng thời toàn bộ các yếu tố này phải có mối liênquan với các mục tiêu phát triển chung của tổ chức.

Bước thứ hai của quá trình đánh giá mức độ thực hiện cơng việc đó chính làviệc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tùy vào mỗi tổ chức có mỗi đặc thùhoạt động ngành nghề kinh doanh hay lĩnh vực khác nhau mà việc lựa chọn phươngpháp đánh giá cũng khác nhau. Thậm chí, trong một doanh nghiệp, phương phápđánh giá mức độ thực hiện cũng khác nhau của mỗi bộ phận trong cùng doanhnghiệp.

Công tác huấn luyện của ban lãnh đạo tổ chức và những người lao động phụtrách công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc về các kỹ năng đánh giá mức độ

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức đó. Nếu tổ chức sử dụngphương pháp không phù hợp, không đúng thời điểm sẽ dẫn đến tình trạng khơngđánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc của người lao động, gây lãngphí nguồn lực cả về tài chính và con người trong tổ chức đó. Chính vì vậy, yêu cầuđặt ra trong tổ chức là cần phải đào tạo kỹ năng này cho ban lãnh đạo cũng nhưnhững người làm công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động.

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhàquản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về cáctiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quảntrị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnhvực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọngcủa kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.

Việc đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động cần được thựchiện theo tiêu chuẩn mẫu nhất định mà tổ chức đã ban hành, việc đánh giá mức độthực hiện công việc của người lao động khơng được vì tình cảm, quen biết mà làmảnh hưởng đến kết quả chung của việc đánh giá.

Sau khi có kết quả đánh giá, nhà lãnh đạo của tổ chức đó cần có ý kiến traođổi lại với người lao động về các kết quả đánh giá, cần tìm hiểu vì sao kết quả đánhgiá thấp, đưa ra biện pháp thực hiện tốt hơn nếu kết quả đánh giá chưa cao. Đối vớinhững kết quả đánh giá cao cần tiếp tục động viên, tạo động lực cho người lao độngtiếp tục phát huy hơn nữa trong thời gian tới.

Bước tiếp theo cũng khá quan trọng đó chính là việc cần vạch ra phươngphương hoạt động, cách thức tổ chức làm việc mới của từng nhân viên, từng ngườilao động dựa trên kết quả đánh giá mức độ thực hiện công việc. Như vậy, song songvới hệ thống bản mơ tả cơng việc hồn chỉnh của tổ chức được ban hành để áp dụngcho người lao động, thì việc đưa ra và thực hiện quy trình đánh giá mức độ thực hiệncông việc của người lao động trong tổ chức là rất cần thiết và hết sức quan trọng.Đồng thời yêu cầu tổ chức trong quá trình đánh giá mức độ thực hiện công việc củangười lao động cần phải thực hiện theo đúng quy trình đã ban hành, trong quá trìnhthực hiện nếu phát hiện những bước trong quy trình chưa đảm bảo, cần tiến hànhđiều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế tại đơn vị.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

<b>1.2.6. Chính sách đãi ngộ</b>

Có thể thấy trong bất cứ tổ chức nào thì chính sách đãi ngộ của tổ chức dànhcho người lao động cũng luôn được ưu tiên quan tâm hàng đầu, bởi người lao độngluôn xác định yếu tố đầu tiên để quyết định làm việc trong một tổ chức đó chính làchính sách đãi ngộ của tổ chức đối với người lao động. Các chính sách đãi ngộ của tổchức đối với người lao động thường bao gồm:

Chính sách về tiền lương: là việc mà tổ chức thực hiện chi trả số tiền nhất địnhvào hàng tháng cho người lao động khi người lao động làm việc trong tổ chức. Tiềnlương của tổ chức chi trả cho người lao động thường được dựa trên trình độ chunmơn, năng lực và kinh nghiệm công tác, đồng thời mức tiền lương cũng được dựa trênvị trí cơng việc hay chức vụ mà người lao động đang đảm nhận trong tổ chức.

Chính sách về tiền thưởng: là khoản tiền mà tổ chức chi trả cho người laođộng để khích lệ người lao động làm việc hăng say hơn vì một lý do nào đó như cósáng kiến hay góp phần mang lại hiệu quả trong cơng việc, hay hồn thành xuất sắccơng việc trước thời gian giao... Chính sách thưởng này của tổ chức nhằm mục đíchtạo động lực làm việc cho người lao động, cũng như để ghi nhận những đóng góp màngười lao động mang lại cho tổ chức.

Chính sách khác về chế độ đãi ngộ: Ngồi tiền lương và tiền thưởng thì các tổchức hiện nay đều có nhiều chính sách đãi ngộ dành cho người lao động. Các chínhsách đãi ngộ có thể kể đến như hỗ trợ mua bảo hiểm các loại cho người lao động, chithăm viếng, hiếu hỷ, hỗ trợ người lao động trong giai đoạn khó khăn...

<b>1.2.7. Môi trường làm việc</b>

Lương, thưởng hay chế độ đãi ngộ của tổ chức cho dù có cao hay nhiều đếnmấy cũng chưa thể đảm bảo rằng người lao động sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức đó,thực tế nếu tổ chức có chế độ tiền lương, thưởng hay các chế độ chính sách phúc lợicao nhưng mơi trường làm việc khơng tốt thì người lao động cũng khó có thể gắn bólâu dài để cống hiến hết sức cho tổ chức. Có thể thấy mơi trường làm việc của tổchức luôn là yếu tố khá quan trọng, là tiêu chí để người lao động quyết định làm việclâu dài ở tổ chức. Qua đó, một mơi trường làm việc tốt sẽ được biểu hiện dưới cácnội dung sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Điều kiện làm việc trong tổ chức thoải mái, khơng bị gị bó hay áp lực nhiều,đồng nghiệp có mối quan hệ thân thiện, quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo gần gũiđể trao đổi trong cơng việc.

Các chính sách của tổ chức được xây dựng và ban hành một cách hợp lý vàđảm bảo công bằng.

Lịch làm việc linh hoạt không bị áp đặt nhất định phải theo quy định, tùy vàomỗi thời điểm, có những xử lý linh hoạt đảm bảo hiệu quả công việc chung.

Môi trường làm việc sạch sẽ, điều kiện làm việc được trạng bị đầy đủ cáctrang thiết bị cần thiết phục vụ cho nhu cầu làm việc hiệu quả.

Cung cách đối xử của lãnh đạo.

Người lao động trong tổ chức được bố trí chức vụ và vị trí cơng việc phù hợpvới trình độ chun mơn và năng lực cơng tác.

<b>1.3. Tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nguồn nhân lực1.3.1. Kết quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực</b>

Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp phần quantrọng trong năng lực sản xuất của DN. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năngsuất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương.

Kết quả QL NNL được đánh giá định lượng theo 2 chỉ tiêu:Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng NNL.

Chỉ tiêu này được phản ánh ở các tỷ số sau:

Doanh số/nhân viên: Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của mộtnhân viên cho doanh số của DN.

Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá trìnhtạo ra của cải vật chất. Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc khơng thuận lợinhư: Chi phí ngun vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng phí thời gian, sửdụng nhân lực chưa hiệu quả.

Lợi nhuận/nhân viên: Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhânviên mang lại cho DN.

Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sửdụng trong DN tạo ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Tỷ số

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

này cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và có thu nhập cao hơn, tỷsố này thấp có ý nghĩa ngược lại.

Lợi nhuận/chi phí tiền Lương: Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bìnhtạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động.

Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại baonhiêu đồng lợi nhuận cho DN. Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao độngtăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương.

Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng giá trị vật chất)/ tổng chi phí về NNL(lương, thưởng, đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi…) xác định tỷ suất giá trị gia tăng đượctạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người.

Xét ở góc độ nhà quản lý, thường mong muốn chỉ tiêu này đạt giá trị cao vì khảnăng tạo ra thu nhập từ một đồng chi phí lao động cao, làm tăng khả năng cạnh tranhvề giá. Tuy nhiên ở khía cạnh khác, nếu tỷ số này cao phản ánh việc phân chia thànhquả đạt được cho người lao động không công bằng và nếu tỷ số này thấp thể hiện chiphí lao động cao, khơng cân xứng với giá trị gia tăng được tạo ra.

Hai là, thái độ và sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên.

Chỉ tiêu này thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc và mức độ nhậnđịnh của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với DN, công việc, môi trườnglàm việc, cơ hội đào tạo bồi dưỡng, thăng tiến, lương thưởng… [14]

<b>1.3.2. Mức độ chun nghiệp trong cơng việc</b>

Trình độ, năng lực của người lao động không chỉ biểu hiện ở bằng cấp, mà quantrọng hơn là sự thể hiện tính chất chuyên nghiệp trong thực hiện công việc đượcgiao. Mức độ chuyên nghiệp trong công việc phản ánh sự nỗ lực của người lao độngtheo yêu cầu của nhà quản lý, do vậy, mức độ thành thạo và chuyên nghiệp trongcông việc biểu hiện chất lượng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Đây cũng là yêucầu của doanh nghiệp hiện đại, cho phép tạo ra văn hóa hoạt động trong doanhnghiệp và cho năng suất lao động cao [14].

Để đo lường mức độ chuyên nghiệp của người lao động, người ta thường dựavào các tiêu chí sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

- Am hiểu cơng việc: Khi đảm nhận cơng việc nào đó một nhân viên chunnghiệp sẽ ln tìm hiểu kỹ các thơng tin về cơng việc đó, đảm bảo bản thân có kiếnthức chun mơn và thành thạo để thực hiện công việc hiệu quả;

- Ý thức kỷ luật: Nhân viên chuyên nghiệp là người luôn tuân thủ kỷ luật củacông ty, tổ chức ở mức cao nhất. Họ luôn tập trung cao độ khi làm việc, không sửdụng thời gian làm việc để thực hiện những công việc cá nhân. Không đúng giờ, trễhẹn, là những từ không tồn tại trong từ điển của họ;

- Cởi mở trong giao tiếp: Nhân viên chuyên nghiệp không ngại chia sẻ nhữngkinh nghiệm, kỹ năng của mình với đồng nghiệp. Họ cũng khơng ngại tranh luận vớicấp trên để đưa ra những giải pháp tốt nhất cho công việc. Trong mắt mọi người họln là người trung thực, chính trực và đáng tin cậy;

- Tuân thủ nghiệm ngặt: Nhân viên chuyên nghiệp không ngại đưa ra những ýkiến phản biện đối với yêu cầu của cấp trên, tuy nhiên họ cũng là người biết tuân thủnghiêm ngặt ý kiến của người quản lý.

<b>1.3.3. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ</b>

Để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên cần xây dựng các tiêuthức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp đến cơng việcvà cả các tiêu thức có liên quan khơng trực tiếp đến cơng việc. Do đó, phải xây dựngvà giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động. Căn cứ vàokết quả làm việc để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo ba mức đạt: cao,trung bình hay thấp [14].

<b>1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực1.4.1. Nhân tố bên trong</b>

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đây là công việc khá quan trọng, việctổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ giúp cho hoạt độngquản lý nguồn nhân lực của tổ chức đó hoạt động hiệu quả hơn [11].

Văn hóa tổ chức: Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng khá nhiều đến quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức, văn hóa tổ chức thể hiện ở các khía cạnh như mốiquan hệ giữa các đồng nghiệp với đồng nghiệp, hay giữa nhân viên với lãnh đạo,phong cách của lãnh đạo, quan điểm nguồn nhân lực của lãnh đạo...Ở đâu có văn hóa

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

tốt thì ở đó người lao động sẽ có nhiều đóng góp hiệu quả hơn ở những nơi có vănhóa doanh nghiệp kém[11].

Năng lực và đạo đức của nhà quản lý trong tổ chức: Đối với tổ chức mà nhàquản lý khơng có năng lực lãnh đạo, các kỹ năng quản lý còn yếu kém thì chắc chắnhoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức kém hiệu quả, điều đó làm cho hoạtđộng SXKD kém hiệu quả, còn ở những tổ chức mà nhà lãnh đạo có năng lực, đạođức tốt chắc chắn hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ cao hơn, gópphần phát triển tổ chức cao hơn [11].

Bên cạnh các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trongtổ chức thì vẫn cịn tồn một số nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhânlực, có thể kể đến như: Thị trường lao động, hiện nay có quá nhiều sinh viên tốtnghiệp từ các trường đại học, cao đẳng hay các cơ sở giáo dục nghề nghiệp, mỗi ứngviên có một đặc điểm khác nhau về văn hóa vùng miền, tơn giáo, tài năng hay cảtrình độ... điều này làm cho cơng tác quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cũng thêmphần khó khăn hơn [11].

Quá trình đổi mới và hội nhập, khoa học cơng nghệ phát triển nhanh chóng,điều này đặt ra yêu cầu đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức cần phải được đào tạo đểtheo kịp sự phát triển đó, chính vì vậy tổ chức cần phải có những kế hoạch cụ thểhơn trong từng nội dung của hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Sự cạnh tranh khốcliệt q trình tồn cầu hố và tự do hố thương mại đang đe dọa tất cả các tổ chứcphải có sự thay đổi và cạnh tranh lớn. Cạnh tranh mang tính quốc tế diễn ra ngàycàng gay gắt và quyết liệt đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt và kịp thời tiếpcận các phương thức tổ chức mới tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao, đápứng được nhu cầu của khách hàng, yêu cầu đó càng cần tăng cường quản trị và pháthuy hiệu quả nguồn nhân lực. Chính sách, pháp luật của nhà nước: Các chính sáchpháp luật của nhà nước hiện nay khá đa dạng, mỗi tổ chức hay doanh nghiệp hoạtđộng đều phải tuân thủ theo quy định của chính sách pháp luật Nhà nước ban hành.Các chính sách của nhà nước được ban hành nhằm mục đích giúp cho doanh nghiệpquản lý hiệu quả hơn người lao động, đồng thời giúp bảo vệ quyền lợi cũng như quyđịnh rõ trách nhiệm của người lao động khi làm việc trong mỗi tổ chức [11].

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>1.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài họcrút ra đối với công ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn</b>

<b>1.5.1. Kinh nghiệm của một sớ doanh nghiệp</b>

<i>1.5.1.1. Kinh nghiệm của công ty cổ phần Thương mại Vận tải Chấn Phát</i>

Công ty cổ phần Thương mại Vận tải Chấn Phát là cơng ty cổ phần có 100%của tư nhân, cơng ty hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực vận tải đường bộ và dịch vụ làmthủ tục hải quan. Qua nghiên cứu về công tác quản lý NNL tại công ty, có thể rút mộtsố bài học kinh nghiệm trong công tác QLNNL tại công ty thời gian qua như sau:

Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực, lãnh đạo công ty luôn chú trọngđến công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác này được thực hiện cho mỗi giaiđoạn 5 năm, việc quy hoạch cán bộ được thực hiện một cách bài bản, chú trọng quyhoạch những cán bộ trẻ, có năng lực cơng tác tốt, được đào tạo trình độ bài bản để bổsung vào nguồn cán bộ làm công tác lãnh đạo trong tương lai.

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực được chú trọng, các thông tin tuyểndụng được đăng tải trên nhiều kênh, nhiều trang mạng xã hội thu hút rất nhiều ứngviên giỏi, có trình độ chun mơn vào ứng tuyển tại cơng ty. Việc bổ sung nguồnkinh phí để chi cho cơng tác tuyển dụng cũng được quan tâm nhiều hơn, hoạt độngtuyển dụng đều tuân thủ theo quy trình tuyển dụng đã ban hành nên hiệu quả côngtác tuyển dụng khá cao.

Các chế độ chính sách đãi ngộ của cơng ty dành cho người lao động khá đadạng, chế độ về tiền lương, mức thưởng cho người lao động được lãnh đạo công tyquan tâm và tăng dần qua các năm, mức lương và thưởng xứng đáng với cơng sứcđóng góp của người lao động, nên đã tạo động lực làm việc cao cho người lao độnggóp phần mang lại hiệu quả cao trong công việc.

Môi trường làm việc tại công ty ln được lãnh đạo quan tâm tạo bầu khơngkhí cởi mở, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp cũng như giữa lãnh đạovới nhân viên khá thân thiện. Ban lãnh đạo công ty thường chú trọng đến việc tổchức buổi dã ngoại, các buổi hội thao để mọi người cùng giao lưu, chia sẻ tạo mốiquan hệ hài hồ và giúp đỡ nhau trong cơng việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

<i>1.5.1.2. Kinh nghiệm của công ty TNHH Dịch vụ Vận tải Tân Cường Phát</i>

Công ty TNHH Dịch vụ Vận tải Tân Cường Phát là cơng ty TNHH có vốn100% của tư nhân, công ty hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực ký gửi hàng hoá, vận tảihàng hoá trong nước bằng đường bộ và tư vấn giải pháp vận chuyển, dịch vụ khobãi... Qua nghiên cứu về cơng tác QLNNL tại cơng ty, có thể rút ra một số kinhnghiệm trong công tác QLNNL tại công ty như sau:

Chính sách tuyển dụng của cơng ty được xây dựng trên cơ sở tuyển dụng đápứng nhu cầu phát triển và hịa nhập, thống nhất và cơng khai. Cơng ty ln chào đónnhững ứng viên với tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức tốt và luôn say mê cơng việc,khơng phân biệt tới tín ngưỡng, tơn giáo, giới tính. Chính sách đào tạo của cơng tyxác định hoạt động đào tạo là nội dung quan trọng nhất trong chính sách xây dựng vàphát triển NNL.

Hoạt động đào tạo tại công ty được thiết kế dựa trên yêu cầu thực tiễn côngviệc nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể áp dụng tối đa kỹ năng, kiến thức được đàotạo trong cơng việc; từ đó sẽ tăng niềm tin, động lực làm việc, thúc đẩy mỗi cán bộcông nhân viên không ngừng phát triển khả năng của bản thân để tạo ra cơ hội thăngtiến cho chính mình. Chủ trương của cơng ty là tất cả cán bộ, nhân viên đều có cơ hộitham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, quy hoạchphát triển hàng năm, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao trong cơngviệc và được công ty tạo điều kiện hỗ trợ. Cơ hội thăng tiến tại công ty là mọi cán bộnhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong công việc.Ban lãnh đạo công ty thường xuyên chú trọng đến việc bố trí nguồn lực đảm bảođúng với trình độ chun mơn mà người lao động được đào tạo, bố trí cơng việc phùhợp với năng lực và kinh nghiệm công tác của người lao động, đảm bảo cho ngườilao động phát huy được sở trường của bản thân.

Việc bố trí và sử dụng nguồn nhân lực công ty được ban lãnh đạo công ty kháquan tâm và chú trọng bố trí cán bộ và người lao động làm việc theo đúng trình độchun mơn đã qua đào tạo. Vào cuối mỗi năm, lãnh đạo cho tiến hành rà soát, đánhgiá lại kết quả làm việc của mỗi người lao động, từ đó có kế hoạch bố trí lại cơngviệc cho phù hợp với trình độ đã qua đào tạo.

Ở công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc cũng được lãnh đạo công tykhá quan tâm, công tác này được thực hiện vào tháng 12 hằng năm, công ty triển

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

khai cho mỗi phòng ban tổ chức đánh giá, xếp loại mức độ hồn thành cơng việc củatừng lao động, sau đó tổng hợp lại và thành lập hội đồng xét đánh giá lần thứ 2 về kếtquả đánh giá của mỗi lao động trong năm. Việc đánh giá kết quả tại công ty thựchiện khá nghiêm túc nên đã tạo ra sự hài lòng và nỗ lực làm việc của người lao động,góp phần mang lại hiệu quả cao trong công việc.

Đối với những đãi ngộ của công ty dành cho người lao động: Với mục tiêuđảm bảo và giúp cải thiện về đời sống vật chất, tinh thần của người lao động luônđược ban lãnh đạo gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. Các chếđộ lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động, do đó thường xuyên đượcđiều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, côngbằng, tương xứng với mức độ cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượngcơng việc, tinh thần, thái độ thực thi trách nhiệm của từng chức danh cụ thể và đảmbảo cạnh tranh trong ngành.

<b>1.5.2. Bài học rút ra đối với công ty TNHH MTV Vitaco Sài Gịn</b>

Qua nghiên cứu về kinh nghiệm cơng tác quản lý nguồn nhân lực của 2 doanhnghiệp nêu trên, học viên rút ra bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH MTVVitaco Sài Gịn như sau:

Đối với cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, lãnh đạo công ty cần phải chútrọng nhiều hơn đến công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác này được thựchiện cho mỗi giai đoạn 5 năm, việc quy hoạch cán bộ được thực hiện một cách bàibản, chú trọng quy hoạch những cán bộ trẻ, có năng lực cơng tác tốt, được đào tạotrình độ bài bản để bổ sung vào nguồn cán bộ làm công tác lãnh đạo trong tương lai.

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần được chú trọng, các thông tin tuyểndụng được đăng tải trên nhiều kênh, nhiều trang mạng xã hội thu hút nhiều ứng viêngiỏi, có trình độ chun mơn vào ứng tuyển tại cơng ty. Việc bổ sung nguồn kinh phíđể chi cho cơng tác tuyển dụng cũng được quan tâm nhiều hơn, hoạt động tuyểndụng đều tuân thủ theo quy trình tuyển dụng đã ban hành nên hiệu quả công táctuyển dụng khá cao.

Các chế độ chính sách đãi ngộ của cơng ty dành cho người lao động nên chútrọng triển khai đa dạng chế độ về tiền lương, mức thưởng cho người lao động đượclãnh đạo công ty quan tâm và tăng dần qua các năm, mức lương và thưởng xứngđáng với cơng sức đóng góp của người lao động, nên đã tạo động lực làm việc caocho người lao động góp phần mang lại hiệu quả cao trong công việc.

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

Ở công tác đánh giá mức độ thực hiện công việc ban lãnh đạo công ty cầnquan tâm, công tác này được thực hiện vào tháng 12 hằng năm, cơng ty triển khaicho mỗi phịng ban tổ chức đánh giá, xếp loại mức độ hồn thành cơng việc của từnglao động, sau đó tổng hợp lại và thành lập hội đồng xét đánh giá lần thứ 2 về kết quảđánh giá của mỗi lao động trong năm. Việc đánh giá kết quả thực hiện tại công tythực hiện nghiêm túc sẽ tạo ra sự hài lòng và nỗ lực làm việc của người lao động,góp phần mang lại hiệu quả cao trong công việc.

Đối với những đãi ngộ của công ty dành cho người lao động: Với mục tiêu đảmbảo và giúp cải thiện về đời sống vật chất, tinh thần của người lao động luôn được banlãnh đạo gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững. Các chế độ lươngthưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động, do đó thường xuyên được điều chỉnh chophù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, cơng bằng, tương xứngvới mức độ cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc, tinh thần, tháiđộ thực thi trách nhiệm của từng chức danh cụ thể và đảm bảo cạnh tranh trong ngành.

</div>