chủ đề 1 ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự cam kết của nhân viên

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (379.54 KB, 28 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

ĐẠI HỌC UEHTRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN

BỘ MƠN VĂN HĨA TỔ CHỨC

SINH VIÊN: Phạm Nguyễn Phương AnhMSSV: 31211025397

LỚP HP: 24D1MAN50212605GIẢNG VIÊN: ThS. Lê Việt Hưng

TP. Hồ Chí Minh, Ngày 26 Tháng 05 Năm 2024

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

TÀI LIỆU THAM KHẢO...5

CHỦ ĐỀ 2: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂNHĨA TỔ CHỨC TÍCH CỰC... 6

GIỚI THIỆU... 6

1. Cơ sở lý thuyết...7

1.1. Lãnh đạo...7

1.2. Văn hóa tổ chức... 9

1.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và văn hóa... 10

2. Kết quả nghiên cứu thực tế... 11

2.1. Đặc điểm của nhà lãnh đạo... 12

2.2. Tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc...13

3. Kết luận...14

TÀI LIỆU THAM KHẢO...15

CHỦ ĐỀ 3: VĂN HÓA TỔ CHỨC: BỨC TRANH ĐA SẮC MÀU TOÀN CẦU... 15

GIỚI THIỆU... 15

1. Cơ sở lý thuyết văn hóa tổ chức...16

1.1. Mơ hình của Geert Hofstede... 16

1.2. Mơ hình của Trompenaars và Hampden-Turner...17

1.3. Mơ hình của Edgar Schein...20

2. So sánh văn hóa tổ chức giữa các quốc gia...21

2.1. Mơ hình Hofstede... 22

2.2. Mơ Hình Trompenaars và Hampden-Turner...22

2.3. Mơ hình Edgar Schein... 23

3. Đề xuất cho Doanh nghiệp và Các nhà quản trị Việt Nam... 24

4. Kết luận...25

TÀI LIỆU THAM KHẢO...26

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

CHỦ ĐỀ 1: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA NHÂNVIÊN

GIỚI THIỆU

Văn hóa tổ chức đóng một vai trị quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự cam kết làm việc củanhân viên. Văn hóa của một tổ chức được hệ thống hóa với những nguyên tắc, giá trị chung,chuẩn mực và phong tục trực tiếp cấu thành thái độ và hành vi của nhân viên trong tổ chức(Gellatly và cộng sự (2009)). Người ta thừa nhận rộng rãi rằng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ cóthể tác động đáng kể đến mức độ cống hiến và lòng trung thành của nhân viên đối với công việccủa họ và toàn bộ tổ chức. Bài tiểu luận này nhằm mục đích khám phá ảnh hưởng của văn hóa tổchức đến cam kết làm việc của nhân viên, dựa trên nhiều lý thuyết và nghiên cứu thực tế để hỗtrợ cho các lập luận được trình bày.

1. Cơ sở lý thuyết

1.1. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị, niềm tin và mơ hình hành vi thúc đẩy các thành viêntrong tổ chức đưa ra từng lựa chọn và quyết định một cách tiềm thức (Ortega-Parra &Sastre-Castillo, 2013). Schneider và cộng sự. (2013) chỉ ra văn hóa tổ chức là những chuẩn mựcmà các thành viên của một tổ chức coi là môi trường làm việc của họ và những chuẩn mực nàyảnh hưởng đến cách các thành viên hành xử và thích ứng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.Văn hóa tổ chức còn là cách các thành viên của tổ chức tương tác với nhau và với các bên liênquan khác (Simoneaux & Stroud, 2014). Yirdaw (2016) chỉ ra văn hóa tổ chức là chất keo kếthợp các nguồn lực phi nhân lực với nguồn nhân lực trong một tổ chức để xây dựng tinh thầnđồng đội và hiệu suất tốt.

1.2. Cam kết tổ chức

Cam kết với tổ chức được xem như “sức mạnh tâm lý của sự gắn bó và tham gia” vào tổ chức(Mowday và cộng sự, 1979). Một nhân viên tận tâm sẽ “quyết tâm ở lại với cơng ty tổ chức” bấtkể tổ chức đó đang ở trạng thái thuận lợi hay bất lợi (Allen và Meyer, 1990). Văn hóa doanhnghiệp có sức lan tỏa và mạnh mẽ vì nó khuyến khích hoặc cản trở sự thay đổi trong tổ chức. Đốivới nhân viên, văn hóa doanh nghiệp vừa là chất keo gắn kết nhân viên với tổ chức vừa là cơngió thổi bay họ đi.

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

2. Nghiên cứu về văn hóa và cam kết của nhân viên trong tổ chức

Dựa trên nghiên cứu của Nongo và cộng sự (2012) xem xét tác động của bốn biến văn hóa trongtổ chức: sự gắn kết của nhân viên, sự ổn định, tính linh hoạt và sự cam kết. Sử dụng bảng câuhỏi có cấu trúc để đo lường văn hóa và cam kết của tổ chức, họ đã thu thập dữ liệu từ hơn 100nhân viên của 18 công ty vừa và nhỏ được chọn. Dữ liệu được phân tích bằng cách sử dụngtương quan Pearson, phân tích hồi quy, T-test độc lập và ANOVA

2.1. Kết quả

Kết quả thể hiện mối quan hệ liên quan tích cực giữa sự tham gia và cam kết rằng nhân viên

cam kết với tổ chức của họ hơn nếu họ tham gia vào việc ra quyết định. Các tiêu chí để tạo nênsự thành cơng là “trao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm và phát triển nhân viên”. Những điềunày sẽ giúp các lãnh đạo cũng như nhân viên làm việc nhiều hơn và ý thức rằng họ đang trongmột ngôi nhà tổ chức chung. Nhân viên từ các phòng ban khác nhau đều cho rằng họ nên có ítnhất quyền lợi để đưa ra lựa chọn hoặc phán quyết liên quan đến công việc của họ và việc này thìcó liên quan trực tiếp đến các mục tiêu của tổ chức.

Giữa sự nhất quán và cam kết khơng có mấy điểm tích cực. Doanh nghiệp có thể tạo và duy trì

một nền văn hóa bền vững thơng qua sự liên kết chặt chẽ, phối hợp tốt nhưng điều này khơng cónghĩa là sự gắn kết của nhân viên sẽ bền vững theo. Bất kỳ ai cũng thích có quyền tự làm cơngviệc của mình hơn là bị ép buộc phải làm như vậy. Yếu tố thành công then chốt trong các tổ chứcngày nay là tính linh hoạt chứ khơng phải tính nhất qn.

Hơn nữa, nghiên cứu này thiết lập rõ ràng sự tương thích giữa khả năng thích ứng và cam kết

của nhân viên. Năng lực thích ứng thể hiện lịng trung thành của nhân viên tốt hơn bất kỳ biến sốvăn hóa tổ chức nào khác. Có thể thấy rõ các tổ chức nơi nhân viên cam kết thích ứng nhiều hơnvới hồn cảnh thay đổi.

Bên cạnh đó, về mối quan hệ đáng kể giữa sứ mệnh và sự cam kết cho ra không mấy khả quan.

Hàm ý rằng việc nhân viên xác định mục đích, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức khơng thể hiệnđược sự cam kết với tổ chức. Điều đáng ngạc nhiên là phần lớn nhân viên sẽ quan tâm nhiều hơnđến vai trò của tổ chức cũng như nơi họ sẽ thực hiện công việc và kiếm thu nhập, mặc cho tổchức đó có ý nghĩa hay sứ mệnh gì. Bổ sung thêm, phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

chưa thiết lập rõ ràng sứ mệnh của tổ chức khiến nhân viên chưa nhận thức được định hướngtương lai của tổ chức.

Điều quan trọng là phải giải thích tác động của các đặc điểm nhân khẩu học của những thay đổiđến các biến nghiên cứu. Mặc dù mức độ ảnh hưởng là nhỏ nhưng có mối quan hệ đáng kể giữatình trạng hơn nhân và sự cam kết. Các cặp vợ chồng cam kết nhiều hơn với tổ chức vì tráchnhiệm gia đình. Vì vậy, họ quan tâm hơn với tổ chức khơng nhất thiết vì họ yêu mến tổ chức màvì họ cần tài chính để ni sống gia đình mình.

2.2. Kết luận

Như vậy có thể thấy rằng, một trong những cách quan trọng mà văn hóa tổ chức tác động đếncam kết làm việc của nhân viên là thông qua việc hình thành các giá trị và niềm tin mà nhân viêntiếp thu. Khi nhân viên đồng cảm với các giá trị cốt lõi rõ ràng của tổ chức, họ sẽ có nhiều khảnăng tận tâm hơn với cơng việc của mình. Ví dụ: nếu một tổ chức coi trọng sự đổi mới và sángtạo, những nhân viên chia sẻ những giá trị này sẽ có nhiều khả năng được thúc đẩy hơn nữa đểvượt lên trên vai trò của họ để đóng góp vào sự thành cơng của tổ chức. Sự liên kết các giá trịnày dẫn đến cảm giác thuộc về và mục đích của nhân viên, từ đó nâng cao cam kết làm việc.

Hơn nữa, văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến mức độ tin cậy và giao tiếp tại nơi làm việc. Mộtnền văn hóa thúc đẩy giao tiếp cởi mở, minh bạch và tin cậy sẽ thúc đẩy một mơi trường làmviệc tích cực nơi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, có giá trị và được tôn trọng. Điều này dẫnđến mức độ hài lịng và cam kết cơng việc cao hơn giữa các nhân viên. Các nghiên cứu đã chỉ rarằng các tổ chức chú trọng xây dựng niềm tin và thúc đẩy giao tiếp cởi mở thường có mức độgắn kết và giữ chân nhân viên cao hơn.

Có thể thấy trong nghiên cứu, văn hóa tổ chức tác động đến cam kết làm việc của nhân viênthông qua mức độ tham gia và trao quyền của nhân viên mà nó thúc đẩy một cách mạnh mẽ. Mộtnền văn hóa khuyến khích nhân viên nắm quyền sở hữu cơng việc của mình, đưa ra quyết địnhmột cách tự chủ và đóng góp ý tưởng để cải tiến sẽ tạo ra cảm giác được trao quyền và tự chủtrong nhân viên. Việc trao quyền này dẫn đến mức độ động lực và cam kết cao hơn khi nhân viêncảm thấy có cảm giác kiểm sốt được cơng việc của mình và tích cực tham gia vào q trình raquyết định có ảnh hưởng đến họ.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Ngoài các giá trị, sự tin cậy, giao tiếp và trao quyền, văn hóa tổ chức cịn đóng một vai trị quantrọng trong việc hình thành phong cách lãnh đạo trong một tổ chức. Những nhà lãnh đạo thể hiệncác giá trị và niềm tin của văn hóa tổ chức sẽ tạo ra sự cam kết trong công việc của nhân viên.Một nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi, thườnggắn liền với văn hóa tổ chức mạnh mẽ, có tác động tích cực đến sự hài lịng và cam kết trongcông việc của nhân viên. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng và động viên nhân viênthực hiện tốt nhất, tạo ra cảm giác về tầm nhìn và mục đích chung nhằm nâng cao cam kết làmviệc của nhân viên.

Tổng kết lại, văn hóa tổ chức có tác động sâu sắc đến cam kết làm việc của nhân viên. Thơngqua việc định hình các giá trị, thúc đẩy niềm tin và giao tiếp, tăng cường trao quyền và tác độngđến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đóng vai trị trung tâm trong việc xác định mức độcống hiến và lòng trung thành của nhân viên đối với công việc của họ. Bằng cách hiểu và tậndụng ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, các tổ chức có thể ni dưỡng một mơi trường làm việctích cực giúp nâng cao cam kết làm việc của nhân viên và cuối cùng góp phần vào sự thành côngcủa tổ chức.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Gellatly, Ian & Hunter, Karen & Currie, Luanne & Irving, P. Gregory. (2009). HRM practicesand organizational commitment profiles. The International Journal of Human ResourceManagement. 20. 10.1080/09585190902770794.

Pathiranage, Yasas & Jayatilake, Lakmini & Abeysekera, Ruwan. (2020). A Literature Reviewon Organizational Culture towards Corporate Performance. Journal of Management Accountingand Economics. 7. 522-544.

Nongo, E. S., & Ikyanyon, D. N. (2012). The influence of corporate culture on employeecommitment to the organization. International Journal of Business and Management, 7(22),21-28.

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CHỦ ĐỀ 2: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂNHĨA TỔ CHỨC TÍCH CỰC

GIỚI THIỆU

Ngày nay, mặc dù nhiều nhà quản trị đều cơng nhận tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối vớisự hài lịng của nhân viên, nhưng ít ai nhận ra vai trò trực tiếp của họ trong việc định hình vănhóa này. Trên thực tế, văn hóa tổ chức khơng phải là điều gì đó tự phát phát triển mà nó đượcđịnh hình bởi chính những hành động và giá trị của ban lãnh đạo.

Là những người đặt nền móng cho văn hóa tổ chức, những người đứng đầu này có ảnh hưởng tolớn đến hành vi và thái độ của nhân viên. Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh và cách thức quản lýcủa họ chính là kim chỉ nam cho văn hóa chung của tổ chức. Hơn nữa, cách thức họ đối xử vớinhân viên, giao tiếp với cấp dưới và đưa ra quyết định cũng góp phần định hình văn hóa này. Dođó, nhà lãnh đạo cần ý thức được vai trò quan trọng của mình trong việc tạo ra mơi trường làmviệc tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển.

Một văn hóa tổ chức tích cực có thể dẫn đến nhiều lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức. Khi nhânviên cảm thấy hài lịng với cơng việc của mình, họ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn, sáng tạohơn và gắn bó với tổ chức lâu dài hơn. Điều này dẫn đến giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng năng suất vàlợi nhuận cho tổ chức. Ngược lại, văn hóa tổ chức tiêu cực có thể dẫn đến sự khơng hài lịng,giảm năng suất và thậm chí là nghỉ việc. Tỷ lệ nghỉ việc cao có thể gây ra tổn thất tài chính vàmất đi nhân tài cho tổ chức, đồng thời làm hỏng danh tiếng của tổ chức và khiến việc thu hútnhân tài mới trở nên khó khăn hơn.

Do đó, bài viết này sẽ đề cập đến tầm quan trọng của vai trò của người lãnh đạo hay nhà quản trịtrong việc phát triển và duy trì văn hóa tổ chức. Trong bài sẽ mơ tả các loại nền văn hóa đang tồntại và những đặc điểm của người lãnh đạo cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho một môitrường làm việc lành mạnh.

1. Cơ sở lý thuyết

1.1. Lãnh đạo

Các định nghĩa về lãnh đạo vô cùng phong phú và được làm mới hàng năm, thêm vào những yếutố mới, nhưng một số yếu tố vẫn không thay đổi. Lãnh đạo là một hiện tượng nhóm (bao gồm

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

một người lãnh đạo và một nhóm), ngụ ý một sự liên kết ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành viêntrong nhóm và u cầu hồn thành các mục tiêu. Lãnh đạo là một quá trình; nghĩa là các nhà lãnhđạo ảnh hưởng đến người theo và ngược lại: người theo họ cũng ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo (cóthể tích cực hoặc tiêu cực). Nói chung, lãnh đạo là nghệ thuật hình dung thực tế, cố gắng đạtđược mục tiêu đã đề ra bằng cách thu hút càng nhiều người theo càng tốt, ảnh hưởng đến họ đểhọ tự giác nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm. Quan niệm lãnh đạo như một qtrình cho thấy rằng lãnh đạo là một hiện tượng có ngữ cảnh, đề xuất rằng nó có thể được học hỏivà rằng lãnh đạo được nhận thấy qua những gì các nhà lãnh đạo làm hoặc cách họ thực hiện(Northhouse, 2007). K. Lewin (Ukaidi, 2016), người được coi là cha đẻ của tâm lý học xã hội, đãphân biệt ba phong cách lãnh đạo cổ điển:

● Phong cách lãnh đạo chuyên quyền đòi hỏi các mệnh lệnh được thực hiện. Các thành

viên trong nhóm khơng chịu trách nhiệm về hiệu suất và chỉ làm những gì được yêu cầu.Vì vậy, “sản xuất tốt khi có mặt nhà lãnh đạo, nhưng giảm sút khi ông ta vắng mặt”(Ukaidi, 2016).

● Phong cách lãnh đạo dân chủ phản ánh mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo.

Quyết định được chia sẻ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Dướiphong cách lãnh đạo dân chủ, chỉ trích và khen ngợi được đưa ra một cách khách quan.Một cảm giác trách nhiệm phát triển trong nhóm, và năng suất được nâng cao. Hiệu suấtthường cao. Hơn nữa, các ý tưởng mới và thay đổi được phát triển (Ukaidi, 2016).

● Phong cách lãnh đạo tự do (laissez-faire) khơng có niềm tin vào khả năng lãnh đạo của

mình (Ukaidi, 2016). Người lãnh đạo khơng đặt ra mục tiêu cho nhóm và việc ra quyếtđịnh được thực hiện bởi bất kỳ ai trong nhóm sẵn sàng đảm nhận. Năng suất thường thấp,và cơng việc thì lộn xộn. Nhóm ít quan tâm đến tinh thần làm việc và làm việc nhóm,những yếu tố này thường thấp. Nhân viên được cung cấp nhiều tự do tùy ý để xác địnhmục tiêu, ra quyết định và giải quyết vấn đề tự mình với sự nhiệt tình và độ tin cậy.Phong cách lãnh đạo này cũng được gọi là phong cách “không can thiệp” (Khan, et al.,2015).

Trong tài liệu (Khan và Nawaz, 2016), đã có những phong cách lãnh đạo mới hơn, hiện đại hơnđược tìm thấy, chẳng hạn như lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi:

● Lãnh đạo giao dịch

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Nhà lãnh đạo giao dịch (còn được gọi là lãnh đạo tương tác) cố gắng thực hiện các mục tiêu đãđề ra; các quy tắc được xác định rõ ràng; nhân viên được hướng dẫn để đạt được các mục tiêu đãđề ra. Nói cách khác, sự chú ý chính được dành cho sự tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới(Khan và Nawaz, 2016). Khi hiểu rõ mục tiêu, người quản lý/nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức tiếnlên phía trước, nhưng đồng thời, hạn chế sự sáng tạo, sáng kiến của nhân viên và sự tự tin vàosức mạnh và năng lực của họ. Các nhà lãnh đạo giao dịch khuyến khích dựa trên thành tích: đó làmột quá trình trao đổi giữa lãnh đạo và người theo, trong đó nỗ lực của người theo được đổi lấyphần thưởng cụ thể. Điều này có thể được gọi là một sự trao đổi hàng hóa giữa lãnh đạo và nhânviên, khi dịch vụ của nhân viên được đổi lấy phần thưởng (Sergiovanni, 1990). Theo Khan vàNawaz (2016), sự trao đổi này có thể có giá trị kinh tế cũng như giá trị tâm lý. Đối với các nhàlãnh đạo giao dịch, điều quan trọng nhất là duy trì các tiêu chuẩn hiệu quả và xác định nhữnghành động có thể giảm xung đột, cách thay đổi một mục tiêu bằng mục tiêu khác và thực hiệncác quyết định. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo này khơng có khả năng tạo ra một kết nối mạnhmẽ với nhân viên như, chẳng hạn, một nhà lãnh đạo chuyển đổi.

● Lãnh đạo chuyển đổi

Hay còn được gọi là lãnh đạo thay đổi, là một q trình trong đó lãnh đạo và người theo nângnhau lên mức độ đạo đức và động lực cao hơn (Paraschiv, 2013). Lãnh đạo chuyển đổi liên quanđến cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và mục tiêu dài hạn. Khác với các lý thuyết lãnh đạokhác, lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào sự phát triển và tăng trưởng lẫn nhau của cả người lãnhđạo và người theo. Phong cách lãnh đạo này thể hiện khả năng chấp nhận rủi ro và mang lại sựnăng động cho tổ chức. Những nhà lãnh đạo này nổi bật với động lực cao và mối liên kết cảmxúc mạnh mẽ (Wiltshire, 2012). Thay đổi là một trong những động lực chính của lãnh đạochuyển đổi. Các nhà lãnh đạo thay đổi coi người theo của họ như những nhà lãnh đạo tương lai.Mục tiêu của một nhà lãnh đạo là khởi xướng sự thay đổi ở người theo, tạo động lực cho họ vàmở rộng giới hạn của sự động viên của nhân viên. Tuy nhiên, để đạt được mục tiêu này, mộtngười cần có những đặc điểm nhất định đặc trưng cho một nhà lãnh đạo, mà không phải mọi nhàquản trị đều có thể có. Một nhà lãnh đạo có thể là một nhà quản trị, nhưng khơng phải mọi nhàquản trị đều có thể là một nhà lãnh đạo (Northouse, 2007; Zaleznik, 2012). Do đó, có thể nóirằng một nhà lãnh đạo khuyến khích sự thay đổi, các thử thách mới, làm việc để hiểu nhu cầucủa người khác (nhằm đạt được sự thừa nhận của họ), tập trung nhiều hơn vào con người, tin

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

tưởng họ và khuyến khích họ hành động. Nhiệm vụ chính của một nhà lãnh đạo khơng phải làthu thập càng nhiều người theo càng tốt, mà là nâng cao số lượng nhà lãnh đạo càng nhiều càngtốt. Ngược lại, các nhà quản trị khuyến khích sự ổn định, quyền lực; họ làm việc để hoàn thànhcác nhiệm vụ, tập trung vào hiện tại và các quan điểm ngắn hạn. Matthews (2017) khi phân tích

các đặc điểm của những nhà lãnh đạo hiệu quả đã phân biệt bảy đặc điểm chính: trí tuệ cảm xúc,chính trực, cầm cương, động lực lãnh đạo, tự tin, sự thông minh, kiến thức về kinh doanh.

1.2. Văn hóa tổ chức

Mỗi tổ chức sẽ được đặc trưng bởi chính các nét văn hóa riêng biệt của nó. Văn hóa tổ chức làmột tập hợp các giá trị, niềm tin và cảm xúc chính yếu được ghi lại hướng dẫn, phản ánh bảnchất của tổ chức. Tuy nhiên, khơng có một định nghĩa duy nhất nào có thể bao quát tất cả cácthành phần và bản chất của văn hóa tổ chức.

● Theo (Camerer và Vepsalainen, 1988) văn hóa tổ chức là “một tập hợp các quy tắc đượcngầm hiểu rộng rãi nhằm dẫn dắt nhân viên thực hiện các nhiệm vụ xảy ra trong các hoàncảnh khác nhau”.

● Theo quan điểm của Adewale và Anthonia (2013) thì văn hóa tổ chức được hình thành từnhiều yếu tố khác nhau, “bao gồm ảnh hưởng của văn hóa quốc gia, các sự kiện trước đâytrong tổ chức, các cá tính khác nhau và q trình xã hội hóa mà các thành viên cá nhântrải qua do mơi trường giáo dục và làm việc trước đó”.

● Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa là một nền văn hóa được tạo ra có chủ đích bởiban lãnh đạo cấp cao và phải độc đáo, khác biệt so với các nền văn hóa tương tự khác.Văn hóa tổ chức như một mối liên kết thống nhất các nỗ lực của tất cả nhân viên trên cơsở các giá trị nhân văn, cảm xúc, văn hóa để đạt được các mục tiêu chung trong tổ chức(Simanskiene và Zuperkiene, 2014).

● Văn hóa tổ chức là một hiện tượng năng động bên trong tổ chức, liên tục đổi mới, thú vị,tương tác, được định hình bởi cử chỉ, hành vi và thái độ của người lãnh đạo và nhân viên(Schein, 2004).

Văn hóa tổ chức, theo Jahanian và Salehi (2013) có những đặc điểm như: văn hóa là do học hỏichứ khơng phải văn hóa bẩm sinh hay đặc điểm bản năng; con người có thể truyền lại những thóiquen đã học được; là một hiện tượng chủ quan, có thể xuất phát từ thói quen hoặc khn mẫu

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

chuẩn mực hành vi của nhóm; văn hóa thay đổi, thích nghi và ứng phó với những thay đổi xảyra; là công cụ duy nhất tạo nên sự thống nhất, nhất quán cho nhu cầu thời gian.

Theo Schein (2004), văn hóa tổ chức rất quan trọng vì nó cho thấy những quyết định mà tổ chứccho là đúng. Hơn nữa, nó cho thấy những giá trị mà các nhân viên coi trọng, định nghĩa nhữnghành vi được coi là chấp nhận trong tổ chức, và minh họa cách họ tương tác với nhau trong tổchức. Văn hóa tổ chức cũng xác định tốc độ và hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ, và cho thấysự sẵn sàng của tổ chức đối với sự thay đổi, điều này rất quan trọng đối với nhận định của cácbên liên quan bên ngồi về tổ chức (Kyriakopoulos, 2011). Nói cách khác, văn hóa có thể khuyếnkhích hoặc ngăn cản sự sáng tạo và đạt được mục tiêu cá nhân. Vì văn hóa tổ chức thường đượctạo ra bởi các nhà lãnh đạo, tính cách của một người lãnh đạo trở nên rất quan trọng. Điều nàyđặt ra những câu hỏi quan trọng về cách đo lường và đánh giá văn hóa tổ chức trong một tổ chức,phương pháp nào nên chọn và nơi nào cần tập trung trong phân tích dữ liệu.

1.3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và văn hóa

Lãnh đạo và văn hóa có thể được xem như hai mặt của một đồng xu: một mặt một mình khơngnói lên điều gì. Mặt một, các quy tắc văn hóa cho thấy tổ chức định nghĩa lãnh đạo như thế nào:ai và vì những thành tựu gì sẽ được thăng chức, ai sẽ được sự chú ý của người theo đuổi. Mặtkhác, có thể chứng minh rằng mục tiêu chính của một lãnh đạo là tạo ra và quản lý văn hóa, vàtài năng đặc biệt của một lãnh đạo là khả năng hiểu và làm việc với văn hóa. Một trong nhữnghành động cuối cùng của lãnh đạo là có thể phá hủy văn hóa khơng hiệu quả (Schein, 2004).

Theo Sharma và Jain (2013), có hai lực lượng điều hành cách thức hoạt động trong tổ chức, tứclà văn hóa và bầu khơng khí. Mỗi tổ chức có văn hóa đặc trưng của riêng mình, là sự kết hợp củanhững người sáng lập, lãnh đạo quá khứ, lãnh đạo hiện tại, những thảm họa, các sự kiện, lịch sửvà quy mơ. Do đó, văn hóa tổ chức là một hiện tượng phức tạp lâu dài. Văn hóa tiết lộ các triểnvọng chung và hình ảnh bản thân của tổ chức. Đây là những giá trị trưởng thành tạo nên truyềnthống, và chúng khác nhau trong mỗi tổ chức. Một tổ chức với văn hóa tổ chức mạnh mẽ hiệnhữu, đội ngũ đồn kết và cảm hứng có thể cạnh tranh thành công trên thị trường luôn biến động,kỳ vọng có những kết quả tốt nhất từ các hoạt động và lợi nhuận lớn nhất. Văn hóa tổ chức là sựgắn kết xã hội giữa con người và cảm giác là một phần của tổ chức, hoặc như một chiếc la bànchỉ đường, giữ chân những nhân viên làm việc tốt nhất (Adewale và Anthonia, 2013). TheoHogan và Kaiser (2005) lãnh đạo có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả của tổ chức, được xác

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

định bởi năm thành phần: Nhân sự tài năng; Nhân sự nhiệt huyết; Đội ngũ quản lý tài năng;Chiến lược hiệu quả để vượt trội so với đối thủ; Hệ thống giám sát cho phép lãnh đạo cấp caotheo dõi mức độ tài năng của nhân viên, mức độ nhiệt huyết của nhân viên, hiệu suất của nhómquản lý và hiệu quả của chiến lược kinh doanh.

Do đó, nhiệm vụ của một lãnh đạo là kết hợp tất cả các thành phần này; khi đó, một lãnh đạoxuất sắc là chìa khóa cho hiệu quả của tổ chức. Theo Hao và Yazdanifard (2015), một văn hóa tổchức tích cực khơng chỉ cải thiện năng suất mà còn làm dễ dàng việc tìm ra các giải pháp cho cácvấn đề nội bộ của tổ chức. Khi một văn hóa tổ chức tốt được thiết lập, không phân biệt dựa trênchủng tộc, tôn giáo v.v., nó cung cấp mơi trường làm việc dễ chịu, giảm xung đột nội bộ, khuyếnkhích thảo luận và hợp tác. Ngoài ra, cạnh tranh lành mạnh được khuyến khích, thúc đẩy nhânviên trở nên sáng tạo hơn. Do đó, một văn hóa tổ chức mạnh mẽ có thể thay đổi toàn diện hiệuquả của tổ chức. Điều quan trọng là một lãnh đạo phải có tầm nhìn, nhìn thấy cách để đạt đượcnó và có những đặc điểm lãnh đạo: như sự chín chắn cảm xúc, khả năng giao tiếp, sự nhiệt tìnhvà khả năng tạo kết nối trong tổ chức cũng như bên ngoài.

2. Kết quả nghiên cứu thực tế

Từ phân tích dữ liệu của Streimikiene, D và các cộng sự (2021) về vai trò của lãnh đạo đối với tổchức bền vững tiết lộ tác động của a) đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo đối với nhóm cơngviệc và mối quan hệ với khách hàng, b) lãnh đạo nam và nữ có văn hóa đổi mới trong mạng lướicác công ty dược phẩm và c) đặc điểm của người lãnh đạo có liên quan đến việc đạt được cácmục tiêu của tổ chức và cá nhân. Phần lớn người được hỏi là nữ (90%); gần một nửa số ngườiđược hỏi ở độ tuổi 26-35; hầu hết những người được hỏi đã có được trình độ đại học cao hơn vàđã làm việc trong tổ chức này được 3-5 năm.

2.1. Đặc điểm của nhà lãnh đạo

Câu hỏi đầu tiên của nghiên cứu cho thấy hầu hết những người tham gia vào nghiên cứu cho biết

các đặc điểm quan trọng nhất của một lãnh đạo là tự tin (9,5%) và trách nhiệm (8,1%). Hơn

nữa, một phần lớn các người tham gia vào nghiên cứu xem khả năng giao tiếp (7%), sáng tạo(5,9%), tích cực (6%), linh hoạt (5,7%), thơng minh (6,3%), sự hấp dẫn (5,6%), trí tuệ cảm xúccao (5,5%) và quyết đoán (5,8%) là các đặc điểm quan trọng của một lãnh đạo. Những ngườitham gia vào nghiên cứu nhận thấy khả năng hài hước (3,5%) là đặc điểm ít quan trọng nhất của

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

một lãnh đạo. Trong quá trình nghiên cứu, đã xác định rằng tính quan trọng của tích cực, dũngcảm, quyết đoán đối với một lãnh đạo được đề cập nhiều hơn bởi những người tham gia nghiên

cứu từ 26-35 tuổi so với những người từ 36-42 tuổi. Trong khi đó, trí tuệ là một đặc điểm của

một lãnh đạo quan trọng hơn đối với những người tham gia có kinh nghiệm làm việc từ 3-5 năm,so với những người có ít hơn 1 năm kinh nghiệm.

Do đó, có thể khẳng định rằng tính tích cực, dũng cảm và quyết đoán của người lãnh đạo quantrọng hơn đối với những người trẻ (26-35 tuổi), bởi vì khi họ cịn trẻ, mong muốn học hỏi từnhững người quản lý/lãnh đạo xuất sắc nhất mà họ từng gặp không bị hạn chế, bởi tồn bộ sựnghiệp cịn phía trước. Nhân viên mới tốt nghiệp sẽ đầy nhiệt huyết và kiến thức học thuật. Đốivới nhân viên đã làm việc trong công ty trong một thời gian dài, trí tuệ của một người quản trịquan trọng hơn, bởi vì một người quản trị như vậy có lẽ sẽ cố gắng nhìn thấy tính hợp lý và kỳvọng cơ sở hợp lý từ những người khác.

Câu hỏi thứ hai hỏi chức năng mà một người lãnh đạo nên thực hiện tại nơi làm việc. Dữ liệu chophép xác định các chức năng trong hoạt động tổ chức mà hầu hết người tham gia coi là quantrọng nhất của một người lãnh đạo và cho thấy rằng phần lớn người tham gia coi các chức năng

quan trọng nhất của một người lãnh đạo tại nơi làm việc là xác định chiến lược và tầm nhìn(19,3%), khởi xướng thay đổi (15,7%) và xây dựng đội ngũ (16,2%). Các người tham gia coi

các chức năng sau đây là không quan trọng nhất cho một người lãnh đạo: tạo ra nơi làm việc(3,7%) và giảm thiểu rủi ro (5,2%). Trong quá trình nghiên cứu, đã chú ý rằng việc xây dựng độingũ như một chức năng của một người lãnh đạo quan trọng hơn đối với những người từ 26-35tuổi, so với những người từ 36-42 tuổi. Điều này đáng chú ý vì một người lãnh đạo phát triển sựtham gia của nhân viên, tập hợp một đội ngũ và kích thích từng cá nhân, hình thành tầm nhìnchung, phát triển tài năng và tạo ra hiệu ứng cộng sinh: làm việc nhóm có thể đạt được nhiều hơnlàm việc cá nhân. Lãnh đạo là một khoa học (tìm hiểu sâu sắc về những sắc thái kinh doanh) vànghệ thuật (nhằm hiểu biết con người).

Câu hỏi tiếp theo nêu rõ các đặc điểm cá nhân mà người lãnh đạo của họ có. Hầu hết người tham

gia cho biết người lãnh đạo của họ có các đặc điểm như trách nhiệm (11,1%), tự tin (11,2%),

yêu cầu (10,7%), kiểm sốt (8,7%), sự khoan dung (7,3%). Các đặc điểm ít được nhắc đến nhấtcủa một người lãnh đạo là tính cảm xúc (3,9%) và khả năng hài hước (4,6%).

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

2.2. Tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc

Trong quá trình nghiên cứu, những người tham gia nghiên cứu từ 26 - 35 tuổi, so với nhữngngười từ 36 - 42 tuổi, có khả năng đồng ý hồn tồn với câu "một người quản lý nên có nhữngđặc điểm của một lãnh đạo" nhiều hơn. Trong khi đó, những nhân viên có kinh nghiệm làm việctừ 6 -10 năm có khả năng đồng ý hồn tồn nhiều hơn với câu "càng phức tạp cơng việc thì càngthú vị" so với những nhân viên có kinh nghiệm làm việc dưới 1 năm.

Theo kết quả nghiên cứu, các người tham gia có kinh nghiệm làm việc lâu hơn trong tổ chức

được phân tích khơng sợ giải quyết các tình huống phức tạp, bởi vì họ hiểu rõ về bản chất

công việc, tự tin và biết những hành động nào cần phải thực hiện để giải quyết các tình huốngphát sinh. Điều này rất quan trọng đối với những nhân viên trẻ (26-35 tuổi) khi họ mong muốnmột người quản lý khơng chỉ là một người quản lý mà cịn có những đặc điểm của một lãnh đạo.Các nhân viên trẻ hiện tại là những người lãnh đạo trong tương lai. Các cơng ty khuyến khích sựquản lý và kinh nghiệm của các quản lý cấp cao có thể tạo ra và duy trì các tài năng làm việctrong tổ chức. Điều này rất quan trọng khi nói về sự cạnh tranh tổ chức. 42% người tham gia chorằng các quản trị nam được đánh giá tích cực hơn so với các quản trị nữ. Hơn ⅓ người tham giađồng ý với các tuyên bố rằng các quản trị nam có địa vị cao hơn trong cấu trúc tổ chức của cơngty (37%), và các quản trị nữ có khả năng thích nghi hơn các quản trị nam (34%).

Người tham gia ít đồng ý nhất với các tuyên bố rằng các quản lý nam có thể đạt được kết quả caohơn so với các quản lý nữ (13%) và các quản lý nữ dễ dự đoán hơn các quản lý nam (11%).Trong quá trình nghiên cứu, đã xác định rằng những người tham gia có kinh nghiệm làm việc lâuhơn 11 năm, so với ít hơn 1 năm, có khả năng đồng ý nhiều hơn với câu "các quản lý nữ thườngsáng tạo hơn các quản lý nam"; trong khi những người tham gia có kinh nghiệm làm việc từ 1đến 2 năm, so với những người có hơn 11 năm kinh nghiệm, thường đồng ý nhiều hơn với câu"các quản lý nam có địa vị cao hơn trong cấu trúc tổ chức"

30% đã xác định rằng họ rất hài lòng với mối quan hệ với đồng nghiệp. Hơn một nửa số ngườitham gia hài lòng với mối quan hệ với khách hàng, sự tin tưởng, khối lượng công việc, sự kiểmsốt , mơi trường làm việc, kế hoạch thời gian, tổ chức công việc hợp lý. Người tham gia ít đồngý nhất với tuyên bố rằng họ hài lòng với hệ thống thưởng (31%). Những người tham gia từ 26-35tuổi, so với những người từ 36-42 tuổi, hài lòng hơn với môi trường cảm xúc và các giá trị.

</div>