Giáo trình khởi sự doanh nghiệp nghề kế toán doanh nghiệp - Trung cấp

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<i>(Ban hành kèm theo Quyết định số 03a/QĐ-TTCTM ngày 08 tháng 01 năm 2020 của Trường Trung cấp Tháp Mười)</i>

<b>Tháp Mười </b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤC

<b>CHƯƠNG 1: NHẬN THỨC VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC DOANH NHÂN...6</b>

1.1. Doanh nhân...6

1.1.1. Khái niệm doanh nhân...6

1.1.2. Đặc điểm của lao động là doanh nhân...8

1.1.3. Tố chất doanh nhân...12

1.2.Phát triển năng lực doanh nhân...17

1.2.1.Khơi dậy khát vọng làm giàu...17

1.2.2.Tích lũy kiến thức và rèn luyện kỹ năng...17

2.1.1. Tầm quan trọng của ý tưởng...23

2.1.2. Ảo tưởng về ý tưởng...23

2.1.3. Các nguồn ý tưởng...25

2.1.4. Các phương pháp sáng tạo ý tưởng...26

2.2. Nhận biết cơ hội...31

2.2.1. Xác định và nhận biết cơ hội...31

2.2.2. Khi nào thì ý tưởng là một cơ hội?...32

2.2.3. Suy nghĩ đủ lớn...33

2.3. Rà soát, lựa chọn cơ hội...33

2.3.1. Tập trung vào cơ hội...33

2.3.2. Các tiêu chuẩn sàng lọc: đặc tính của những cơng ty có tiềm năng...34

2.4 Lựa chọn và trình bày ý tưởng...36

2.4.1 Phân tích đặc điểm của sản phẩm và thị trường...36

2.4.2. Phân tích điều kiện và khả năng thực hiện...42

2.4.3. Cụ thể hóa ý tưởng kinh doanh...44

<b>CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH KINH DOANH...49</b>

3.1. Kế hoạch kinh doanh...49

3.1.1. Khái niệm...49

3.1.2 Vai trò của kế hoạch kinh doanh...50

3.1.3. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh...50

3.1.4. Ai phát triển kế hoạch kinh doanh...51

3.1.5. Ai đọc kế hoạch kinh doanh và họ quan tâm đến điều gì...51

3.1.6 Một số lưu ý về kế hoạch kinh doanh...53

3.2. Kế hoạch và hành động...56

3.2.1. Mối quan hệ giữa mục tiêu và hành động...56

3.2.2 Phân đoạn và tích hợp thông tin...57

3.2.3. Thiết lập các bước hành động...57

3.3. Chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh...58

3.3.1. Kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh...58

3.3.2. Bảng kiểm tra cuối cùng...60

<b>CHƯƠNG 4: TÊN VÀ CẤU TRÚC CƠNG TY...62</b>

4.1. Lựa chọn tên cơng ty...62

4.1.1 u cầu của việc đặt tên doanh nghiệp...62

4.1.1. Các bước tiến hành lựa chọn tên doanh nghiệp...64

4.2. Hình thành cơng ty...68

4.2.1. Thành lập một doanh nghiệp mới...68

4.2.2. Mua lại một doanh nghiệp...73

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

4.2.3. Nhượng quyền thương mại...75

4.3. Đăng ký kinh doanh và đăng ký mã số thuế...81

4.3.1. Cơ quan đăng ký kinh doanh...81

4.3.2. Trình tự, thủ tục đăng ký kinh doanh và đăng ký mã số thuế...81

4.3.3 Các giấy tờ cần thiết...82

<b>CHƯƠNG 5: MARKETING VÀ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG...84</b>

5.1. Thông điệp marketing...84

5.1.1. Xây dựng thông điệp marketing...84

5.2. Quyết định giá cả...86

5.2.1. Định giá dựa trên phí tổn...87

5.2.2. Định giá dựa trên người mua...87

5.2.3. Định giá dựa vào cạnh tranh...87

5.2.4. Các chiến lược định giá sản phẩm mới...88

5.3. Tổ chức mạng lưới phân phối...90

5.3.1. Phân phối trực tiếp...90

5.3.2. Phân phối qua người bán lẻ...90

5.3.3. Phân phối qua người bán buôn...90

6.1. Địa điểm và trang thiết bị...101

6.1.1. Xác định địa điểm kinh doanh...101

6.1.2. Trang bị máy móc văn phòng...103

6.1.3 Trang web của doanh nghiệp...104

6.1.4. Thương mại điện tử...105

6.3.1. Lựa chọn phương thức vận chuyển...109

6.3.2. Lựa chọn phương tiện vận chuyển...109

6.3.3. Các vấn đề hàng tồn kho...110

6.4. Lựa chọn công nghệ sản xuất...111

6.4.1. Yêu cầu lựa chọn công nghệ...111

6.4.2. Sự cần thiết phải lựa chọn công nghệ tối ưu...111

6.4.3. Chu kỳ sống của công nghệ...111

6.4.4. Phương pháp lựa chọn công nghệ tối ưu...112

<b>CHƯƠNG 7 : VẤN ĐỀ NHÂN SỰ KHỞI NGHIỆP...116</b>

7.1. Đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp...116

7.1.1. Hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu và sứ mạng của doanh nghiệp...116

7.1.2. Quan điểm về quản trị nhân sự...116

7.1.3. Hiểu rõ vấn đề nhân sự của doanh nghiệp mới khởi sự...117

7.2. Tuyển dụng nhân sự...117

7.2.1. Phân tích cơng việc...118

7.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng...119

7.2.3. Các nguồn tuyển dụng...120

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

7.2.4. Quy trình tuyển chọn...121

7.3. Định hướng và tạo động lực cho nhân viên...125

7.3.1. Định hướng công việc...125

7.3.3. Tạo động lực phi vật chất...129

<b>CHƯƠNG 8: NGUỒN TÀI TRỢ VÀ CÁC VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH...131</b>

8.1. Nguồn vốn cho khởi nghiệp...131

8.1.1. Vốn của thành viên sáng lập...131

8.1.2. Vốn vay...131

8.1.3. Vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (Venture Capital)...133

8.1.4 Các nguồn vốn khác...134

8.2. Chi phí kinh doanh...134

8.2.1 Chi phí thành lập doanh nghiệp...135

8.2.2. Chi phí hoạt động thường xuyên...135

8.3. Các vấn đề về thuế...136

8.3.1. Các khoản thuế kinh doanh...136

8.3.1.5. Các khoản thuế thuê nhân công...142

8.3.1.5. Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp...143

9.3.1 Thông tin cơ bản...148

9.3.2. Một số nguyên tắc khi thiết kế danh thiếp...149

9.3.3 Kết hợp danh thiếp và mục đích khác...149

9.3.4. Một số danh thiếp ấn tượng...150

9.4. Những rủi ro và biện pháp hạn chế rủi ro...150

9.4.1. Rủi ro bên ngồi...150

9.5. Rủi ro từ q trình thành lập và bên trong doanh nghiệp...152

9.5.1 Rủi ro chọn nhầm đối tác kinh doanh...152

9.5.2. Rủi ro chọn nhầm loại hình doanh nghiệp...153

9.5.3. Rủi ro về tài chính...153

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>LỜI GIỚI THIỆU</b>

Năm 2016 được Chính phủ lựa chọn là “Năm Quốc gia khởi nghiệp”. Nghịquyết 35/NQ-CP về hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp đến năm 2020 cũng xácđịnh: “Tạo dựng môi trường thuận lợi hỗ trợ doanh nghiệp khởi nghiệp, doanhnghiệp đổi mới sáng tạo” là một trong những nhiệm vụ trọng tâm.

Nhằm đáp ứng được yêu cầu trọng tâm của thời đại, việc đào tạo tinh thầndoanh nhân khởi nghiệp cho học sinh sinh viên rở thành một vấn đề quantrọng trong nội dung đào tạo của các trường đào tạo nghề. Với tinh thần doanhnhân sáng tạo, học sinh sinh viên có thể đối mặt với các vấn đề của thực tiễnmột cách tích cực nhất, nhìn thấy trong các khó khăn những cơ hội mang tínhthách thức, có niềm tin và động lực để giải quyết khó khăn thơng qua các giảipháp sáng tạo mang lại giá trị; cũng là cách để học sinh sinh viên có thể tạolập sự nghiệp của mình, dù là đi làm thuê hay khởi tạo doanh nghiệp riêng.

Để khơi dậy tinh thần doanh nhân khởi nghiệp, chứng tôi biên soạn giáotrình dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu trong và ngoài nước được xuất bảntrong những năm gần đây, nhằm trang bị cho học sinh sinh viên những kiếnthức cơ bản về khởi tạo doanh nghiệp, hình thành, đánh giá và lựa chọn ýtưởng kinh doanh, lập kế hoạch khởi nghiệp kinh doanh và tổ chức thực hiệnkhởi nghiệp kinh doanh.

Trong q trình biên soạn giáo trình, nhóm tác giả đã nhận được nhiêu ýkiến đóng góp của các đồng nghiệp và các chuyên gia trong ngoài trường. Xinchân thành cám ơn sự đóng góp chân thành và vơ cùng q báu của q vị.

<i><b>Nhóm tác giả.</b></i>

.

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

<b>CHƯƠNG 1: NHẬN THỨC VÀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC DOANH NHÂN1.1. Doanh nhân</b>

<b>1.1.1. Khái niệm doanh nhân</b>

<b>1.1.1.1. Người sáng lập doanh nghiệp</b>

Nói đến người sáng lập doanh nghiệp là nói đếnnhững thành viên đầu tiên tham gia vào quá trình hìnhthành một doanh nghiệp.

 Đối với Công ty trách nhiệm hữu hạn(TNHH), Công ty hợp danh, Cơng ty cổ phần thì Luậtdoanh nghiệp năm 2005 có đề cập đến thành viên sánglập như sau:

o “Thành viên sáng lập là người góp vốn, thamgia xây dựng, thơng qua và ký tên vào bản điều lệ đầutiên của Công ty TNHH, Công ty hợp danh”.

o “Cổ đông sáng lập là cổ đông tham gia xâydựng, thông qua và ký tên vào bản Điều lệ đầu tiên của Cơng ty cổ phần”.

Như vậy có thể hiểu người sáng lập là những người chủ sở hữu đầu tiên của doanhnghiệp, họ bỏ

vốn ra kinh doanh, tham gia xây dựng và ký thông qua bản Điều lệ đầu tiên củadoanh nghiệp.

 Đối với doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH một thành viên, do nguồn gốchình thành và quá trình hoạt động gắn liền với một các nhân (tổ chức) nên người sáng lậpđồng thời cũng là chủ sở hữu doanh nghiệp. Chủ sở hữu thường trực tiếp điều hành hoặccử đại diện tham gia điều hành doanh nghiệp (đối với công ty TNHH một thành viên dotổ chức thành lập).

 Đối với công ty TNHH hai thành viên trở lên, thông thường do số lượng thànhviên cũng tương đối hạn chế, chủ sở hữu có thể là người sáng lập hoặc được chuyểnnhượng lại nhưng thường trực tiếp tham gia vào bộ máy điều hành doanh nghiệp. Nhằmràng buộc quyền và nghĩa vụ đối với cổ đông sáng lập, Luật Doanh nghiệp quy định cáccổ đông sáng lập phải cùng nhau đăng ký mua ít nhất 20% tổng số cổ phần phổ thôngđược quyền chào bán và phải thanh toán đầy đủ trong 90 ngày.

Trong thời hạn 3 năm, các cổ đơng sáng lập có thể tự do chuyển nhượng cho nhaunhưng không được chuyển nhượng ra bên ngoài nếu chưa được Đại hội đồng cổ đôngcho phép. Điều này cũng để bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của các nhà đầu tư và cổđông nhỏ đồng thời đảm bảo sự ổn định nhất định cho doanh nghiệp mới thành lập trongthời gian đầu hoạt động. Sau khi doanh nghiệp hoạt động ổn định được 3 năm, mọi hạnchế đối với cổ phần phổ thông của cổ đông sáng lập đều được bãi bỏ.

<b>1.1.1.2. Chủ sở hữu.</b>

Chủ sở hữu được hiểu là người sở hữu một phầnhoặc toàn bộ doanh nghiệp. Chủ sở hữu có thể trực tiếpđiều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp hoặc ủy quyền điều hành cho người khác (Giámđốc điều hành) và chịu trách nhiệm trước pháp luậttrong phạm vi vốn góp của mình vào doanh nghiệp (trừ

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và thành viên hợp danh của công ty hợp danh).

Xét về hình thức sở hữu, doanh nghiệp có thể có một chủ sở hữu (đơn sở hữu) cóthể có nhiều chủ sở hữu (đa sở hữu).

 Doanh nghiệp đơn sở hữu, người chủ sở hữu có tồn quyền quyết định các vấnđề có liên quan đến doanh nghiệp nhưng có thể có rủi ro hơn trong kinh doanh và khókhăn hơn khi huy động vốn.

 Trong một doanh nghiệp đa sở hữu, mối quan hệ hay sự phân chia quyền lựcgiữa các chủ sở hữu sẽ phụ thuộc vào phần vốn góp của họ vào doanh nghiệp, mối quanhệ này là mối quan hệ đối vốn. Doanh nghiệp đa sở hữu có thể hạn chế được những rủi rovà khó khăn này nhờ số lượng chủ sở hữu đông đảo hơn, họ cùng chia sẻ quyền lực vàcùng gánh chịu những rủi ro có thể xảy ra. g

Về quyền sở hữu và điều hành. Trước đây, tron giai đoạn phát triển tự phát củakhoa học quản trị (trước 1911), quyền sở hữu và quyền điều hành thường đi cùng nhau,khi đó người sở hữu cũng trực tiếp tham gia vào điều hành hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp. Trong các giai đoạn sau, do quy mô và mức độ phức tạp trongquản lý tăng lên, hai vai trị này có xu hướng tách ra để tăng tính chuyên nghiệp và hiệuquả cũng như tạo sự cân bằng về quyền lực trong doanh nghiệp.

<b>1.1.1.3. Giám đốc điều hành - CEO</b>

Tổng giám đốc hoặc Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer - CEO) đượchiểu là nhà quản trị cấp cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh trong một doanh nghiệp, tập đồn, cơng ty hay tổ chức.

Cần phân biệt hoạt động quản trị doanh nghiệp của bộ máy điều hành và hoạtđộng quản trị công ty trong công ty đại chúng (công ty cổ phần). Trong công ty, CEO làngười đứng đầu Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm điều hành hoạt động kinh doanh hàngngày của doanh nghiệp, CEO có thể là chủ sở hữu cơng ty (cổ đơng) hoặc cá nhân độclập từ bên ngồi. Cùng với Ban lãnh đạo này là một Ban giám sát (Hội đồng quản trị) phụtrách việc định hướng cho công ty, được bầu ra từ các cổ đông.

Hai lực lượng này được tổ chức bởi những con người khác nhau, CEO đứng đầuBan lãnh đạo, Chủ tịch Hội đồng quản trị đứng đầu Ban giám sát, điều này nhằm đảmbảo sự độc lập trong điều hành của Ban lãnh đạo với sự cai quản của Ban giám sát, đồngthời phân ra một ranh giới rõ ràng về quyền lực, tránh sự tập trung quyền lực quá mứcvào một cá nhân.

Nhìn chung, CEO được hiểu là người có quyền điều hành cao nhất trong mộtdoanh nghiệp. Để làm tốt nhiệm vụ này, CEO cần phải có kiến thức và kỹ năng đa lĩnhvực. Ngoài các kiến thức và kỹ năng kinh doanh, CEO còn phải am hiểu về luật pháp,nhân sự, tài chính, kế tốn, thuế…

Amelio (trái)&Steve Balmer

<b>- CEO của Microsoft</b> ^{CEO Rick Wagoner của tập}đoàn GM

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

<b>1.1.1.4. Doanh nhân họ là ai?</b>

<b> Khái niệm về doanh nhân:</b>

Doanh nhân là một từ được các phương tiện truyền thông của Việt Nam sử dụngđể xác định một thành phần kinh tế tư nhân mới xuất hiện từ sau những năm 90 của thếkỷ 20. Thực chất có rất nhiều cách hiểu về doanh nhân, thậm chí theo nghĩa rộng, nhiềungười cịn cho rằng doanh nhân là người có vị trí trong một doanh nghiệp và làm cơngviệc quản trị trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi cuốn sách này, Doanh nhânđược hiểu là những người tự bỏ vốn ra tiến hành sản xuất – kinh doanh và tự điều hànhhoạt động sản xuất – kinh doanh của chính mình. Với quan niệm như vậy, giám đốcnhững doanh nghiệp nhà nước hiện còn tồn tại, những doanh nghiệp mà nhà nước nắm cổphần chi phối, các giám đốc điều hành “đi làm thuê” sẽ không được coi là doanh nhân.

<b> Quan niệm về doanh nhân qua từng thời kỳ:</b>

 Thời phong kiến, các doanh nhân (thương gia, thương nhân) thời đó đứng cuốitrong bậc thang xã hội (“Sĩ, nông, công, thương”) và không được coi trọng. Chính vì vậy,khi thành cơng, họ sẽ cố đầu tư cho con đi học, đi thi để gia nhập vào tầng lớp “Sĩ” (quanlại, sĩ phu…) hoặc về quê mua ruộng, mua đất để tự “nông dân hóa” và gia nhập lạitầng lớp “nơng”. Suốt thời kỳ này, doanh nhân không được coi là một tầng lớp có địa vịtrong xã hội và khơng phát triển được.

 Thời thực dân, tầng lớp doanh nhân Việt Nam thực sự hình thành và phát triển. Về mặt số lượng, họ khá đông đảo và bắt đầu một q trình tích tụ vốn, tri thức vàkinh nghiệm để vươn lên kinh doanh, cạnh tranh với tư bản nước ngoài. Nhiều ngườitrong số họ là những người xuất chúng và có những hành động yêu nước thiết thực nhưLương Văn Can, Nguyễn Quyền, Bạch Thái Bưởi, Nguyễn Sơn Hà…

 Sau giải phóng, tầng lớp doanh nhân gần như bị phân rã, họ không xuất hiện vàkhông được công nhận trong xã hội.

 Năm 1990 đánh dấu sự ra đời của Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân,sau này là Luật doanh nghiệp (2005), đã mở đường cho các doanh nghiệp tư nhân pháttriển, cùng với đó là sự hồi sinh và phát triển mạnh mẽ của tầng lớp doanh nhân ViệtNam. Xã hội cũng ngày càng có cách nhìn nhận đúng đắn về tầng lớp doanh nhân. Từnăm 2004, ngày 13/10 là ngày được chọn để tơn vinh doanh nhân Việt Nam và nhữngđóng góp của họ.

Như vậy, doanh nhân – họ là ai? Với quan điểm như trên, doanh nhân có thể làngười sáng lập hoặc không trực tiếp sáng lập doanh nghiệp, nhưng họ chính là chủ sởhữu và trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.

Với kiến thức và kỹ năng cần thiết; với ý chí và sự tự tin, với nghị lực và quyếttâm; họ đang khơng ngừng khẳng định mình, vươn lên làm giàu cho bản thân và đónggóp vào sự phát triển chung của xã hội.

<b>1.1.2. Đặc điểm của lao động là doanh nhân.1.1.2.1. Lao động quản lý</b>

 Trước hết cần làm rõ khái niệm thế nào là quản lý?

o Mary Parker Follett định nghĩa: “Quản lý là nghệ thuật khiến công việc đượclàm bởi người khác”.

o Quản lý là nghệ thuật điều khiển người khác nhằm đạt được mục tiêu.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

o Quan điểm khác lại cho rằng, quảnlý đặc trưng cho quá trình điều khiển vàhướng dẫn tất cả các bộ phận của một tổ chức,thường là tổ chức kinh tế, thông qua việcthành lập và thay đổi các nguồn tài nguyên(nhân lực, vật tư, tài chính, tri thức, giá trị vơhình).

 Lao động của doanh nhân là laođộng quản lý. Do đó, lao động của doanhnhân cũng có những đặc trưng cơ bản sau:

o Trước hết, nhà quản lý không trực tiếp thực hiện công việc mà thông qua ngườikhác để đạt được mục tiêu quản lý của mình. Điều này cho thấy chủ thể và đối tượng tácđộng của hoạt động quản lý đều là con người. Lao động của doanh nhân là lao động quảnlý có nghĩa là thông qua việc tác động tới các thành viên khác trong doanh nghiệp, doanhnhân sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh của mình.

o Thứ hai, doanh nhân thể hiện vai trò và đạt được mục tiêu trong quản lý thôngqua việc thiết lập và thay đổi nguồn lực. Trước đây, người ta coi nguồn lực gồm có bayếu tố cơ bản là nhân lực, tài chính và vật tư. Cùng với q trình phát triển mạnh mẽ củanền kinh tế tri thức, hai nguồn lực là tri thức (hiểu biết, thông tin) và giá trị vơ hình củadoanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn (thương hiệu, phát minh, sáng chế, sởhữu trí tuệ...). Hoạt động quản lý không chỉ là tạo lập, duy trì và khai thác các nguồn lựcnày mà cịn phải không ngừng gia tăng giá trị của chúng đối với doanh nghiệp nhằm đạtđược hiệu quả cao hơn trong tương lai.

Trong kinh doanh, sáng tạo có thể đượchiểu là sự phát hiện ra và đáp ứng nhu cầu về mộtloại sản phẩm – dịch vụ, một lĩnh vực kinh doanh,một đoạn thị trường mới; hay việc áp dụng mộtphương pháp, một công cụ mới hoặc theo cách thứchoàn toàn mới trong quản lý. Sáng tạo cũng có thểlà áp dụng một cách thức giải quyết mới cho mộtvấn đề không mới hay nhận diện và đề xuất phươngán giải quyết cho một vấn đề mới phát sinh. Vàchắc chắn là những sáng tạo này không chỉ manglại lợi ích cho doanh nghiệp mà cịn cho cộng đồng,xã hội. Nếu chỉ đảm bảo yếu tố mới nhưng gây hại cho sự tồn tại và phát triển của cộngđồng, xã hội thì cũng khơng được coi là sáng tạo.

<b>Tình huống: Cuộc khủng hoảng sữa bột tại Trung Quốc</b>

Năm 2008, sữa chứa Melamin tại Trung Quốc đã gây nên một cuộc khủng hoảng

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

nghiêm trọng trong ngành thực phẩm của nước này và sự hoang mang đối với

người tiêu dùng các nước, trước các sản phẩm sữa và làm từ sữa có xuất xứ Trung Quốc.Theo nghiên cứu của các nhà khoa học, thực phẩmchứa Melamin gây tổn thương đường tiêu hóa, sỏibàng quang, sỏi thận, và có thể gây ung thư bàngquang. Trẻ em uống sữa có chứa Melamin trongmột thời gian dài có thể sẽ phải chạy thận nhân tạosuốt đời.

Thực chất, tháng 3/2007, Mỹ, Châu Âu vàNam Phi đã xác định thủ phạm gây nên các vấn đềvề thận cho chó mèo ở các nước này là thức ănnhập khẩu từ Trung Quốc có chứa Melamin. Sau đó họ đã cho thu hồi toàn bộ các khohàng này. Tuy nhiên, sự việc mới thật sự bùng phát vào tháng 6/2008 khi hàng loạt tậpđoàn thực phẩm lớn của Trung Quốc như Sanlu (Tam lộc), Mengniu (Mãnh Ngư), Yili(Y Lợi)… bị phanh phui những thủ đoạn lừa dối khách hàng. Tháng 9/2008, Bộ Y tếTrung Quốc thông báo số trẻ em mắc bệnh lên tới 54.000, trong đó gần 13.000 phải điềutrị nội trú, hàng trăm bệnh nhi trong tình trạng nguy kịch.

Như vậy có thể thấy việc cho Melamin vào thực phẩm nói chung, sữa nói riêngnhằm làm giả hàm lượng đạm cao không thể coi là một sự sáng tạo trong kinh doanh.Điều này không chỉ gây thiệt hại về kinh tế mà nghiêm trọng hơn là những ảnh hưởngđến sức khỏe của cả cộng đồng, đặc biệt là trẻ em – đối tượng dễ bị tổn thương nhất.

<b>1.1.2.3. Nghệ thuật trong kinh doanh</b>

Có rất nhiều quan điểm về nghệ thuật, mỗi quan điểm lại thể hiện những cách nhìnnhận khác nhau. Có thể hiểu nghệ thuật là hình thái ý thức xã hội đặc biệt, là sự sáng tạora cái mới chứa đựng những giá trị lớn về tư tưởng thẩm mỹ làm rung động lịng người.Cũng có người cho rằng, nghệ thuật khơng phải là sự thật khách quan, đó chỉ là sự thậtkhác nhau qua những lăng kính khác nhau.

Nhìn chung nghệ thuật thường gắn với nghệ sĩ, cảm xúc hay sự thăng hoa. Vậy cóhay khơng nghệ thuật trong kinh doanh? Và nếu vậy liệu doanh nhân có được coi là nghệ

Nói đến nghệ thuật trong kinh doanh là nóiđến nghệ thuật trong nghề nghiệp. Được gọi lànghệ thuật khi một nghề nghiệp được thực hiện ởmức hoàn hảo với trình độ điêu luyện, thậm chísiêu việt. Chẳng hạn như nghệ thuật diễn thuyết,nghệ thuật nấu ăn, nghệ thuật cắm hoa, nghệ thuậtkinh doanh, nghệ thuật viết văn…

Như vậy, nghệ thuật kinh doanh được hiểulà khả năng tiến hành, điều hành hoạt động kinhdoanh một cách điêu luyện, sáng tạo, hiệu quả hơn mức thông thường. Nghệ thuật kinhdoanh thể hiện trên nhiều phương diện, sau đây là một số khía cạnh dễ nhận thấy:

<b> Nghệ thuật chớp thời cơ trong kinh doanh. Thời cơ là các cơ hội, dịp may</b>

có khả năng đem lại hiệu quả cao đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nếudoanh nghiệp biết tiếp nhận và khai thác nó. Trong một môi trường kinh doanh cạnhtranh và nhiều biến động, cơ hội kinh doanh khơng ít nhưng số lượng các doanh nhânnhận ra và sẵn sàng chớp lấy cơ hội kinh doanh cũng nhiều không kém. Vấn đề là doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

nhân phải thật sự nhạy bén và có khả năng phân loại cơ hội để đạt được thành công.

<b> Nghệ thuật truyền cảm hứng. Có một câu châm ngơn với nội dung như sau: </b>

“Nếu bạn muốn đóng một con tàu, đừng bắt những người đàn ông đi thu gỗ, phânchia cơng việc và ra lệnh. Thay vào đó hãy dạy họ khao khát biển khơi mênh mông vàvô tận” (Antoine De Saint – Exupery).

Trong doanh nghiệp, sự lan tỏa cảm hứng sẽ giúp khơi dậy trong mỗi nhân viênmong muốn tiến bộ, phát triển, vượt lên chính mình, tự hồn thiện mình. Với vai trị củamình, doanh nhân chính là người giúp mỗi nhân viên của mình có một tầm nhìn vềtương lai tươi sáng và tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp và cho chính bản thân họ.

<b> Nghệ thuật đàm phán trong kinh doanh. Đàm phán là một kỹ năng rất quan</b>

trọng trong kinh doanh, có ý nghĩa quyết định rất lớn đến thành công của doanh nghiệp.Các bên khi tham gia đàm phán thường phải tuân thủ những nguyên tắc chung như tìmhiểu thơng tin về đối tác, xây dựng hình ảnh ban đầu, phân tích thái độ của đối phươnghay bám sát mục tiêu đàm phán…

Nghệ thuật trong đàm phán của mỗi doanh nhân sẽ thể hiện nhiều hơn trong việcsử dụng câu hỏi và ngôn từ khéo léo để thăm dị và lắng nghe để phán đốn mục đíchthực sự của đối tác. Quan trọng hơn nữa trong đàm phán là việc xác định các giới hạn cóthể và không được phép vượt qua, sự lùi bước và thỏa hiệp đúng lúc. Điều này vừa thểhiện thiện chí trong đàm phán vừa có thể khiến đối tác xao lãng mục tiêu chính.

<b>1.1.2.4. Yếu tố may mắn trong kinh doanh</b>

Trong cuộc sống ln có yếu tố may mắn. Trên thương trường có nhiều doanhnhân thành cơng nhưng cũng khơng ít người cũng phải nếm trải nhiều cay đắng. Phảichăng những doanh nghiệp thành công, những doanh nhân thành đạt luôn được thần maymắn mỉm cười, chúc phúc?

Thật ra, trong kinh doanh, các doanh nhân thành đạt là người tự tạo may mắn chochính mình.

Khi cịn ở Kansas, mong muốn trở thành một họa sỹtên tuổi, ông đến xin việc ở Kansas City Star nhưng bị từ chối thẳng thừng. Để mưu sinhvà tiếp tục rèn luyện đôi tay trở nên sắc sảo và kỳ diệu hơn, ông phải đến xin vẽ hìnhtrong một nhà thờ và xin ngủ lại trong gara của vị linh mục. Thỉnh thoảng ông mangtranh đi Holywood bán nhưng chẳng mấy ai mua. Tuy vất vả nhưng ông vẫn làm việc saymê, quên ăn quên ngủ. Rồi một ngày kia, dường như thần may mắn đã mỉm cười, điều kỳdiệu đến như một phép màu mở ra thành công cho cuộc đời và sự nghiệp của ơng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

Đêm đó, ơng ngủ qn, một tiếng động nhỏ khiến ơngthức giấc. Ơng thấy một chú chuột nhỏ ranh mãnh vừaăn, vừa giỡn với những mẩu vụ bánh mỳ ơng để trênbàn. Ơng say sưa ngắm nhìn những cử chỉ ngộ nghĩnhđáng u đó. Nhân vật chuột Mickey ra đời từ đó vàsống mãi với hàng loạt phim hoạt hình của ơng và tronglịng khán giả. Sau chuột Mickey là vịt Donald, naiBambi… và nhiều con vật biết nói khác. Khơng chỉdừng lại ở đó, ơng tiếp tục sáng tạo và thành công với rấtnhiều bộ phim khoa học về thiên nhiên.

Ngày nay, sự nghiệp lớn lao và tiếng tăm lẫy lừng

của ông ngay cả đứa trẻ con mới lên ba cũng có thể biết tới. Ơng thành cơng cả trênphương diện nhà kinh doanh có đầu óc lớn lao, nhà văn hóa chân chính, sau cùng là mộtngười làm giàu bằng lịng tự tin, đầu óc sáng tạo phong phú, đôi tay cần cù và đôi chânbền bỉ.

Vậy muốn là người may mắn trong kinh doanh, bạn hãy chuẩn bị hành trang thậtđầy đủ để đón nhận khi cơ hội đến với bạn. Hành trang không thể thiếu bao gồm:

 Niềm tin: đây là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra sự may mắn nhưng cũng làyếu tố ít được quan tâm nhất. Nếu khơng có niềm tin, thay vào đó là sự hoang mang vàhồi nghi, mọi ý tưởng, cơ hội khơng sớm thì muộn sẽ chết yểu.

 Sự kiên trì: cần cù giúp doanh nhân không bao giờ nghỉ ngơi hay bỏ cuộc. Các doanh nhân thành đạt thường kiên nhẫn chờ đợi, chăm chỉ làm việc và điềuđó giúp họ sẵn sàng đón nhận các cơ hội và may mắn trong công việc và trong kinhdoanh.

 Học hỏi từ những sai lầm: người thành công không xem sai lầm là thất bại, họcoi đó là cơ hội để học hỏi, để rút ra bài học nhằm tránh những sai lầm tiếp theo trongtương lai. Có tinh thần học hỏi, hợp tác và chia sẻ sẽ giúp doanh nhân có mối quan hệ tốtđẹp với những người xung quanh. Điều đó giúp họ có nhiều nguồn lực để hồn tất cáccơng việc thay vì chỉ thực hiện một mình. Tinh thần học hỏi hợp tác cũng mở ra nhiều cơhội liên kết, hợp tác trong kinh doanh, cơ hội để vượt qua khó khăn, khủng hoảng.

<b>1.1.3. Tố chất doanh nhân1.1.3.1. Khát vọng làm giàu</b>

Khát vọng (mong muốn) là một cảm giác khát khao hayhy vọng. Khát vọng là động lực thúc đẩy, chi phối hành động củacon người.

Khát vọng làm giàu chính là mong muốn, khát khao vượtlên chiến thắng cảnh nghèo hèn, đạt đến sự giàu sang, phú quýcho chính bản thân mình, gia đình và xã hội.

Có nhiều con đường làm giàu, cónhững con đường làm giàu chính đángđược xã hội đánh giá cao, trân trọng nhưngcũng có những con đường làm giàu phi pháp, thậm chí bán rẻ bảnthân và lương tâm của chính mình. Vậy mỗi doanh nhân cần cótrong mình một khát vọng làm giàu chính đáng cho dù biết rằngcon đường làm giàu khơng hề bằng phẳng, có nhiều chơng gai vàđơi khi cũng phải chấp nhận trả giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Walt Disney trước khi thành công lẫy lừng đã từng phải đi vẽ tranh thuê trong nhàthờ, ngủ nhờ trong gara nhà linh mục. Thậm chí đã có những lúc đi bán tranh của mìnhmà vẫn khơng thể kiếm được mẩu bánh mỳ nhỏ.

King Camp Gillette, cho đến năm 40 tuổi vẫn chỉ là người bán nút chai nghèo ởBrooklyn gần Boston. Nhưng ơng vẫn có một ước mơ cháy bỏng là phát minh ra cái gìcũng được, miễn là phát minh. Và tận 11 năm sau khi phát minh ra dao cạo ông vẫn chưakiếm được bất kỳ xu nhỏ nào. Cho đến năm 1930, ở tuổi 75, khi bán đi tồn bộ 20.000cổ phiếu của mình và thu về 1,65 triệu USD, ông từ chức chủ tịch Công ty và từ bỏnhững lưỡi dao cạo đã giúp ông trở nên nổi tiếng.

Otto Beisheim là một cậu bé nhà nghèo, thông minh và ham học nhưng ngay từnhỏ đã phải bỏ học đi làm thêm. Từ một công nhân da giày, đến năm 40 tuổi ông đã làmgiám đốc kinh doanh của Hasef – một công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm điện giadụng. Tuy nhiên, khơng dừng lại ở đó, ơng vẫn ấp ủ ý tưởng kinh doanh riêng. Năm1964, ông cùng với hai người bạn là Schmidt và Ruthenbeck, ông thành lập Metrochuyên bán đủ các loại mặt hàng. Sau hơn 40 năm ra đời, Metro của Beisheim đã trởthành tập đoàn thương mại lớn thứ hai ở Châu Âu và thứ tư trên thế giới với doanh thu 60tỷ USD/năm, có 130.000 nhân viên và có mặt tại 30 nước trên thế giới.

<b>1.1.3.2.Tư duy sáng tạo và hiệu quả</b>

Tư duy với tư cách là hoạt động tâm lý bậc cao nhất chỉ có ở con người và là kếtquả của quá trình lao động, sáng tạo. Khi tư duy, con người so sánh các thơng tin, dữ liệuthu nhận được, trải qua q trình phân tích, tổng hợp, khái qt hóa và trìu tượng hóa đểrút ra các khái niệm, phán đốn, giả thuyết, lý luận, quy luật…

Tư duy sáng tạo nhằm tìm ra các phương pháp và biện pháp thích hợp để kích hoạtkhả năng sáng tạo, để tăng cường khả năng tư duy của một cá nhân hay một tập thể làmviệc chung. Tư duy sáng tạo giúp tìm ra một phần hay toàn bộ phương án, giải pháp chomột vấn đề nan giải. Tư duy sáng tạo khơng có khn mẫu tuyệt đối, không cần trangthiết bị đắt tiền, không phức tạp nhưng mang lại hiệu quả cao.

Như vậy, doanh nhân có cần khả năng tư duy sáng tạo và hiệu quả?

 Trước hết, tư duy sáng tạo giúp doanh nhân nhận ra các cơ hội trong một môitrường kinh doanh có nhiều biến động. Trong đa số các trường hợp, khi nhận ra cơ hội thìcơ hội đã qua hoặc là cơ hội quá nhỏ mà người khác đã bỏ qua. Do đó chính sự biến độngvà thay đổi của môi trường là cơ hội lớn cho các doanh nhân sáng tạo và biết chớp thờicơ.

 Mặt khác, môi trường kinh doanh cũng gồm nhiều yếu tố biến động liên tục vàtác động theo nhiều hướng khác nhau đến doanh nghiệp. Tư duy sáng tạo cũng giúpdoanh nhân tìm ra các phương án, giải pháp đối phó với các thách thức này.

 Thứ ba, tư duy sáng tạo giúp doanh nhân có khả năng khác biệt hóa sản phẩm,dịch vụ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp có khả năngđịnh giá khác biệt và thu lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

 Thứ tư, tư duy sáng tạo của doanh nhân có thể giúp doanh nghiệp tránh đối đầutrực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác khi tạo ra và nắm bắt được những nhu cầu mới.Khi đó trong một “đại dương xanh”, doanh nghiệp sẽ tránh né được những cuộc canhtranh khốc liệt (Chiến lược Đại dương xanh – W.Chan Kim và Renee Mauborgne, NXBTri thức, 2009).

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

<b>1.1.3.3.Năng lực lãnh đạo và tạo ekip làm việc.</b>

Có người từng nói rằng, điều khác biệt giữa lãnh đạo(Leadership) và quản lý (Management) là lãnh đạo biến từ “cáikhông” ra “cái có” cịn quản lý thì giữ “cái có” cho đừng mất đi thành“cái khơng”. Do đó lãnh đạo cần tầm nhìn, cần lịng tin, cần sáng tạo,cần khả năng khơi lửa và truyền cảm hứng cho những người theomình. Quản lý cần quy tắc, phương thức vạch sẵn, duy trì và sử dụngphương thức này để duy trì và phát triển tổ chức.

Tuy vậy, năng lực lãnh đạo cũng cần thể hiện thông qua những phương pháp nhấtđịnh:

 Phương pháp phân quyền: Ủy quyền định đoạt của mình cho cấp dưới. Phươngpháp này không chỉ phát huy được năng lực và tính chủ động của nhân viên dưới quyềnmà cịn giải phóng cho nhà lãnh đạo khỏi những cơng việc vụn vặt để tập trung vàonhững vấn đề quan trọng mang tính chiến lược.

 Phương pháp hành chính: Lãnh đạo dựa vào việc sử dụng chỉ thị, mệnh lệnhmang tính chất bắt buộc, cưỡng bức biểu hiện dưới nhiều hình thức như nội quy, quy chế,quy định…

 Phương pháp kinh tế: Sử dụng các công cụ vật chất làm địn bẩy kinh tế kíchthích nhân viên thực hiện mục tiêu của nhà lãnh đạo mà không cần mệnh lệnh hànhchính.

 Phương pháp tổ chức – giáo dục: Tạo sự liên kết giữa các cá nhân và tập thểtheo những mục tiêu đã đề ra trên cơ sở đề cao tính tự giác và khả năng hợp tác của từngcá nhân.

 Phương pháp tâm lý xã hội: Hướng các quyết định (hành động) đến các mụctiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của con người.

Tuy có những phương pháp cụ thể và rõ ràng nhưng cũng cần phải hiểu lãnh đạolà một nghệ thuật, là hành động chứ không phải là chức danh, vị trí. Doanh nhân phải cótố chất lãnh đạo và thể hiện tố chất đó thơng qua tầm nhìn, niềm tin và khả năng truyềncảm hứng cho người khác.

Tầm nhìn (vision) là hướng đi, là đích đến hấp dẫn trong tương lai. Đó khơng

phải là bức tranh treo trên tường hay lời tuyên bố ghi trên một tấm thẻ, hơn thế nó hướngcác thành viên của tổ chức, doanh nghiệp đi đến những hành vi mới. Là nhà lãnh đạo, nếudoanh nhân khơng biết mình sẽ dẫn dắt doanh nghiệp của mình đến đâu và đạt được mụctiêu gì thì chẳng thể mang lại tương lai cho nhân viên và doanh nghiệp.

Doanh nhân phải có niềm tin, phải có sự say mê, đam mê nhất định. Niềm tin đó

có thể hừng hực, rực lửa nhưng chỉ trong một giai đoạn nhất định, hơn thế, doanh nhânphải có một niềm tin mạnh mẽ nhưng tĩnh lặng, cháy âm ỉ nhưng khơng thể dập tắt. Đểcó và duy trì niềm tin đó, doanh nhân phải có một cái nhìn lạc quan trong kinh doanh vàtrong cuộc sống. Doanh nhân phải biết “Nhìn phần nửa đầy của ly nước thay vì nửa vơi”.

Doanh nhân cũng phải biết khơi lửa và truyền cảm hứng cho người khác. Để có

thể khơi lửa, doanh nhân phải là người có lửa trong lịng. Khi đó họ có thể bộc lộ sự phấnkhích, nhiệt thành và sinh lực mạnh mẽ – điều mà mọi người có thể nhận thấy và dễ bịcuốn hút. Để truyền cảm hứng, doanh nhân còn phải biết chia sẻ cảm xúc, niềm đam mêvới nhân viên, khách hàng và đồng nghiệp; và đánh trúng tâm lý, tình cảm để có lịngtrung thành và sự tin cậy của họ.

<b>Tình huống: Howard Schultz và cơng thức bí mật của Starbucks</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Tất cả các doanh nhân đều muốn học hỏi những phương pháp lãnh đạo củaHoward Schultz, Chủ tịch hãng café Starbucks, vào cơng việc kinh doanh của mình.Phương pháp và phong cách lãnh đạo của ông được xem như công thức bí mật tạo nên sựthành cơng của Starbucks.

Sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó và giờ đâySchultz đang nắm trong tay cả đế chế Starbucks khổng lồ hiệncó khoảng 12.000 cửa hàng café trên toàn thế giới với 129.000nhân viên và doanh thu 6 tỷ USD/năm.

Hình ảnh một nhà lãnh đạo biết rõ những giá trị màmình đại diện, khuyếch trương; ln biết cách thức kết nốicảm xúc với người nghe được thể hiện thông qua kỹ năng giaotiếp và cảm xúc mạnh mẽ của ơng. Schultz có cảm xúc đặcbiệt mạnh mẽ về những gì mình thực hiện. Khơng chỉ bánnhững ly café thơm ngon, với khách hàng ơng cịn cung cấpcho họ sự pha trộn giữa café và sự lãng mạn, sự thoải mái vàtính cộng đồng, bầu khơng khí ấm cúng và thân hữu. Với nhân viên, ông cho họ một môitrường làm việc với tất cả sự tôn trọng và chân thành, tình người và lịng nhân ái. Chủnhân của Starbucks đã từng hãnh diện tuyên bố rằng, tiền mua bảo hiểm sức khỏe chonhân viên còn nhiều hơn tiền mua café từ Châu Mỹ, Châu Á, Châu Phi để cung cấp chotoàn bộ hệ thống Starbucks.

Trong cuốn sách gần đây của Schultz, “Pour YourHeart Into It” (Rót cả tâm hồn vào đáy cốc), các từ như“cảm xúc” hay “đam mê” gần như xuất hiện trên mọitrang giấy. Qua ơng, ta có thể rút ra một số bài học về lãnhđạo:

Bài h<b>ọc số 1: Hãy đào sâu để nhận ra những gì bạn</b>

thực sự đam mê (không phải lúc nào cũng là niềm đam mêvới sản phẩm) và truyền tải thông điệp này tới các nhânviên, khách hàng, đồng nghiệp.

Bài h<b>ọc số 2: Truyền cảm hứng cho các đồng nghiệp,</b>

nhà đầu tư và các nhân viên bằng việc vẽ nên bức tranh về

một thế giới tốt đẹp hơn nhờ những sản phẩm, dịch vụ hay cơng ty của bạn.

Bài h<b>ọc số 3: Để có được sự tin cậy và lòng trung thành của những người xung</b>

quanh, nhà lãnh đạo cần phải đánh trúng tình cảm và tâm lý của họ.

Với niềm đam mê và năng lực lãnh đạo, ông chủ Schultz của Starbucks đã và đangbiến giấc mơ của mình thành hiện thực để tiếp tục chia sẻ chúng với hàng nghìn nhânviên, nhà đầu tư và khách hàng trên toàn thế giới.

<b>1.1.3.4 Kiến thức</b>

Có nhiều quan niệm, định nghĩa về tri thức (kiến thức) theo nhiều cách tiếp cậnkhác nhau, tuy nhiên vẫn khơng có một định nghĩa nào về tri thức được tất cả mọi người

thừa nhận và có khả năng bao quát toàn bộ.

Tuy nhiên, kiến thức hay tri thức được hiểu là các cơsở, các thông tin, tài liệu, các hiểu biết hoặc nhữngthứ tương tự có được bằng kinh nghiệm thực tế hoặcdo những tình huống cụ thể.

Kiến thức của doanh nhân, trước hết phải là

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

sự hiểu biết về các vấn đề chung trong đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội. Những hiểubiết chung đó là cơ sở để doanh nhân tìm ra các cơ hội kinh doanh, các thách thức và khókhăn có thể xảy ra đối với ngành, lĩnh vực kinh doanh và cụ thể đối với doanh nghiệp củamình. Kiến thức tổng quát để quyết định đầu tư vào đâu, tham gia vào hay rút lui khỏingành kinh doanh nào, cung cấp sản phẩm dịch vụ cụ thể nào ra thị trường…

Thứ hai, doanh nhân còn cần sự am hiểu ở mức độ nhất định đối với các lĩnh vựcquản trị chung trong doanh nghiệp. Những kiến thức này sẽ giúp cho doanh nhân có khảnăng phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng, trợ giúp cho mình trong quá trình ra quyếtđịnh và điều hành doanh nghiệp. Những lĩnh vực kiến thức này bao gồm: hậu cần, đầuvào cho q trình sản xuất (vật tư, máy móc thiết bị, công nghệ), tổ chức sản xuất,marketing, nhân lực, tài chính – kế tốn, nghiên cứu, phát triển, pháp chế… Do đặc trưngcủa hoạt động quản lý, điều hành ở tầm vĩ mơ vì vậy doanh nhân khơng nhất thiết phảiam hiểu quá sâu nhằm tránh sự phân tán khỏi nhiệm vụ chủ yếu. Tuy nhiên để điều hànhtốt, doanh nhân không thể thiếu những kiến thức này.

Thứ ba, doanh nhân cũng cần có sự hiểu biết, kiến thức nhất định về chuyên môntrong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. Do mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinhdoanh đều có những đặc thù nhất định về sản phẩm, thị trường, công nghệ, tổ chức sảnxuất, phân phối sản phẩm, marketing… do đó doanh nhân rất cần có sự hiểu biết này. Vídụ, doanh nhân nhất định phải có hiểu biết cần thiết về bản vẽ thiết kế, giám sát thi công,lập hồ sơ và tham gia đấu thầu… nếu doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng.Hay cũng là kinh doanh thương mại nhưng kinh doanh theo kiểu bán hàng đa cấp cũng cónhiều điểm đặc thù khác lĩnh vực kinh doanh thông thường.

Tuy nhiên, kiến thức hay sự hiểu biết của bản thân doanh nhân thôi chưa đủ,doanh nhân còn phải là người biết sử dụng những người khác giỏi hơn mình ở một khíacạnh hay trong một lĩnh vực nào đó.

<b>Tình huống: Andrew Carnegie – “Ông vua thép”</b>

Andrew Carnegie (1835 – 1919) sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó ởScotland. Từ một người nghèo khơng một xu dính túi, ơng đã trở thành một tỷ phú và tạora rất nhiều triệu phú khác trong ngành cơng nghiệp của mình.

Thành công trong sự nghiệp, AndrewCarnegie còn rất nổi tiếng với tài dùng người. Dochỉ có 4 năm đi học, kiến thức của ông trong ngànhthép rất hạn chế nhưng Adrew Carnegie luôn thừanhận, khơng hề giấu diếm điều đó.

Ơng nổi tiếng là người biết dẫn dụ và khôngkiệm lời khen nhân viên, do đó ơng đã tập hợp đượcquanh mình rất nhiều người tài. Ông ca tụng nhânviên cả trước mặt và sau lưng họ, thậm chí ca tụnghọ ngay cả sau khi ơng đã qua đời, trên bia mộ củamình. Khi nhắc đến ông, người ta không chỉ nhắcđến tài năng kinh doanh kiệt xuất mà cịn ln nhắcđến dịng chữ được khắc trên mộ ông: “Đây là nơiyên nghỉ ngàn thu của một người biết cách thu dụngnhững người thông minh hơn mình”.

Những kinh nghiệm trong kinh doanh và sử dụng người của ông đã trở thành bàihọc kinh điển cho các nhà lãnh đạo sau này.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

<b>1.1.3.5.Ý chí, nghị lực, quyết tâm</b>

Kinh doanh là một cơng việc đầy khó khăn, phức tạp và lắm rủi ro. Theo một sốliệu thống kê gần đây của Cơ quan quản lý các doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ (SBA): 35%các doanh nghiệp thất bại sau hai năm đầu tiên, 56% thất bại sau bốn năm hoạt động. ỞViệt Nam, các chuyên gia cũng thấy rằng một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp nhỏ cũngthường thất bại sau 3 – 5 năm đầu tiên. Như vậy, mặc dù ngày càng có nhiều doanhnghiệp thành công nhưng chúng ta cũng cần phải chấp nhận một thực tế là vẫn có một tỷlệ đáng kể các doanh nghiệp mới thành lập gặp thất bại khi khởi sự kinh doanh.

Là doanh nhân, khi khởi sự và điều hành hoạt động kinh doanh của mình không ailên kế hoạch cho thất bại nhưng cũng phải chuẩn bị tinh thần và phương án để đối mặtvới những khó khăn, trở ngại, đặc biệt là trong thời gian đầu tiên. Thành công chỉ đến vớinhững doanh nhân có ý chí, giàu nghị lực, có tính kiên nhẫn và lịng quyết tâm.

Thương trường ln khắc nghiệt, doanh nhân dù có tài ba đến đâu cũng khó tránhkhỏi những lần thất bại. Do đó, điều quan trọng là phải căn cứ vào tình hình để ra nhữngquyết định tiến – lui hợp lý. Cho dù ở tình huống nào cũng ln phải ở thế chủ động vàphải có kế hoạch sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống.

<b>1.2.Phát triển năng lực doanh nhân1.2.1.Khơi dậy khát vọng làm giàu.</b>

Điều đầu tiên và quan trọng nhất đối với mỗi người trước khi khởi nghiệp là phảikhơi dậy cho được khát vọng doanh nhân, khát vọng làmgiàu. Khát vọng đó là động cơ, là mục đích, là sức mạnhgiúp cho mỗi người vượt qua được những khó khăn, thất bạiđể trở thành một doanh nhân thành đạt trong tương lai.

Theo một thống kê ở Hoa Kỳ, hầu hết những doanhnhân thành đạt khơng phải là “con nhà nịi” đều đi lên từ haibàn tay trắng. Cuộc sống nghèo khổ trắng tay chính là độnglực giúp họ vươn lên chiến thắng cảnh nghèo hèn và tựkhẳng định mình. Vậy nếu bạn khơng hồn tồn trắng tayliệu bạn có khát vọng làm giàu hay không? Trong cuộcsống, không ai biết bạn là ai, khơng ai biết điều gì sẽ chờ đợimình ở phía trước. Khát vọng làm giàu chính là một cách để chứng tỏ năng lực bản thân,là con đường để đạt tới tương lai tốt đẹp hơn.

<b>1.2.2.Tích lũy kiến thức và rèn luyện kỹ năng</b>

Như đã đề cập ở trên, kiến thức và kỹ năng tốt là những đòi hỏi cần thiết để doanhnhân khởi sự doanh nghiệp và đạt được những thành cơng trong kinh doanh. Có hai conđường để một doanh nhân tích lũy kiến thức: tích lũy thơng qua đào tạo và tự tích lũythơng qua sách, báo, kinh nghiệm điều hành thực tiễn.

Sẽ rất tốt nếu trước khi khởi nghiệp doanh nhân được trang bị đầy đủ kiến thức vàkỹ năng cần thiết. Các trường đào tạo, các khóa đào tạo về kinh tế, quản trị kinh doanhđều chú trọng cả hai phương diện cung cấp kiến thức và rèn luyện kỹ năng. Tuy nhiênnhững kiến thức được cung cấp sẽ mang tính nguyên lý nhiều hơn là việc phản ánh hơithở của môi trường kinh doanh sơi động đang diễn ra, cịn các kỹ năng sẽ chỉ thực sựđược làm chủ nếu được hình thành và rèn luyện qua thực tế. Điều đó có nghĩa là sự thànhcông của doanh nhân trên thương trường phụ thuộc rất nhiều vào ý thức tự học tập, tựtích lũy, tự rèn luyện của họ. Điều này cũng lý giải tại sao trên thế giới có rất nhiều doanh

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

nhân thành đạt dù không được đào tạo bài bản về kinh tế và quản trị kinh doanh.

Bill Gates (William Henry Gates) là “doanh nhân cóảnh hưởng nhất trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân” sẽkhông chắc giành được danh hiệu này nếu cố gắng học nốt 2năm ở trường Harvard cho đến khi tốt nghiệp. Và hơn 30 nămsau, ơng trở lại chính ngơi trường danh tiếng này để nhậnbằng tiến sĩ danh dự ngành luật cho dù chưa qua đại học.

Anita Roddick là người sáng lập và điều hành TheBody Shop từ một cửa hàng nhỏ

kinh doanh mỹ phẩm tự pha chế trởthành một thương hiệu nổi tiếng thếgiới với 1980 cửa hàng có mặt tại hơn 40 nước (năm 2004).

Bản thân Anita Roddick cũng chưa từng học bất cứ khóahọc nào về quản trị kinh doanh hay bán hàng, bà điều hành TheBody Shop với bản năng kinh doanh có sẵn cùng với q trìnhtự tích lũy khơng ngừng và một triết lý kinh doanh vì mơitrường.

1.2.3.Học cách rút ra từ những bài học thất bại

Trên chiến trường, không một vị tướng tài ba nào chưa từng một lần thất bại. Trênthương trường khắc nghiệt, doanh nhân dù tài ba đến mấy cũng không thể luôn nắm chắcthành công. Điều quan trọng là phải tìm trong thất bại những cơ hội để giành thắng lợilớn hơn trong tương lai.

Ishoko, ông chủ của tập toàn Sanyo, người thường được giới kinh doanh Nhật Bảngọi là “Thánh kinh doanh”, từng nói rằng: “Người có võ nghệ cao cường, động tác rútmũi thương về thường nhanh hơn phóng ra. Trong kinh doanh cũng vậy, doanh nhân giỏilà người biết rút lui mà không mất thời cơ”.

Trước hết, cần khẳng định rằng thất bại là khó tránh khỏi vì doanh nhân ln

phải đối mặt với việc ra quyết định trong kinh doanh. Các quyết định đơi khi có đầy đủcăn cứ và thơng tin nhưng trong phần lớn các trường hợp ln có những rủi ro tiềm ẩnkhó lường. Thất bại có thể đến từ việc nghiên cứu sản phẩm, công nghệ mới; có thể donhững quyết định đầu tư chuyển hướng kinh doanh sai lầm; có thể do những rủi ro trênthị trường chứng khốn… Trước những thất bại địi hỏi doanh nhân phải thực sự tỉnh táo,biết lắng nghe và luôn giữ được tinh thần lạc quan.

Điều thứ hai cần biết là khi đối mặt với những thất bại trong thực tế, khơng

giống như lý thuyết, sẽ khó khăn và cay đắng hơn nhiều. Khi đó doanh nhân có thể ngậptrong nợ nần, lòng tự trọng bị tổn thương và tương lai của doanh nghiệp hết sức ảm đạm.Khi đó, những doanh nhân thiếu bản lĩnh thường mất tinh thần, chán nản, khơng có độnglực để bắt đầu lại. Đã bước chân vào thương trường, doanh nhân phải chuẩn bị tâm lý đểđối mặt với những điều này và phải tự tìm ra cách để vượt qua được giai đoạn khó khănđó.

Điều thứ ba, khi thất bại, dù nhỏ nhất cũng ln có những ngun nhân sâu xa.Doanh nhân chỉ có thể bước tiếp và đạt tới thành cơng nếu nhận thấy và khắc phục đượcnhững nguyên nhân này. Các thất bại thường xuất phát từ một trong những nguyên nhânsau:

o Lập kế hoạch không phù hợp và thiếu tính khả thi: đây là nguyên nhân khá phổbiến. Rủi ro sẽ ít hơn nếu kế hoạch kinh doanh được lập trên cơ sở các thông tin khoa

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

học, đáng tin cậy, mang tính tồn diện, được xem xét tính khả thi.

o Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản lý: rất nhiều doanh nhân có xuất thân kỹthuật, bản thân họ có rất ít kinh nghiệm về quản lý hoặc chưa qua đào tạo về quản lý. Dođó đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong kinh doanh.

o Rủi ro trong kinh doanh, thâm hụt tài chính: trong kinh doanh ln tiềm ẩnnhững rủi ro có liên quan đến tài chính hoặc dẫn đến sự thâm hụt về tài chính đối vớidoanh nghiệp. Quản lý tài chính cần phải nhận định các rủi ro này và hạn chế thiệt hạiđến mức thấp nhất có thể.

o Lãnh đạo tốt, nhân viên tồi: một doanh nhân có nhiệt huyết, đam mê, có kiếnthức và kỹ năng tốt vẫn có thể bị đánh bại bởi đội ngũ nhân viên thiếu kinh nghiệm vàmục đích kém lành mạnh. Bởi vậy, doanh nghiệp cần xây dựng được một đội ngũ nhânviên có trình độ tốt, nhiệt huyết và được trả thù lao một cách tương xứng với kết quảđóng góp của họ.

o Nguyên nhân từ chính bản thân doanh nhân: bản thân doanh nhân cũng cầnphải xem xét nguyên nhân của những thất bại từ chính bản thân mình. Có thể có một sốnguyên nhân dẫn đến thất bại như: thiếu thận trọng, hành động gấp áp, thiếu thơng tin,quyết định cảm tính…

Khả năng đón nhận thất bại, sau khi nhận thức được nguyên nhân của thất bại,doanh nhân cần đối mặt với thực tế đó để tránh tiếp tục sa lầy. Cho dù là người đứng đầudoanh nghiệp họ cũng cần biết chấp nhận thực tế, biết lắng nghe, trung thực với chínhmình và quan trọng nhất là ln giữ được tinh thần lạc quan để sớm vượt qua đượcnhững khó khăn trước mắt và đạt được thành công hơn nữa trong tương lai.

<b>1.2.4.Doanh nhân và trách nhiệm xã hội.</b>

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility – CSR)hiện nay đã được sử dụng tương đối phổ biến. Tuy nhiên vẫn còn nhiều quan điểm khácnhau về khái niệm, nội dung và phạm vi của CSR.

Ủy ban Kinh tế Thế giới về phát triển bền vững định nghĩa: “Trách nhiệm xã hộicủa doanh nghiệp là một cam kết kinh doanh nhằm cư xử đạo đức và đóng góp cho sựphát triển kinh tế cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và giađình của họ cũng như chất lượng cuộc sống của cộng đồng và xã hội nói chung”. Địnhnghĩa này nhấn mạnh đến vai trò của doanh nghiệp trong phát triển kinh tế và nâng caochất lượng cuộc sống của người lao động, gia đình họ, cộng đồng và xã hội.

Mơ hình “Kim tự tháp” của A.Carroll (1999) về trách nhiệm xã hội cũng đượcnhiều người chấp nhận và sử dụng khá rộng rãi. Theo đó, CSR bao gồm trách nhiệmkinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện.

Các nước nói tiếng Anh lại biểu hiện trách nhiệm của doanh nghiệp với khái niệmPPP bao gồm 3 lĩnh vực: Con người (People), Hành tinh (Planet) và Lợi nhuận (Profit).

Ở Việt Nam, trong quy chế và tiêu chí xét “Giải thưởng trách nhiệm xã hội doanhnghiệp”, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cũng giới hạn hai lĩnhvực là lao động và môi trường nhưng cũng vẫn đặt thêm tiêu chí kinh doanh có hiệu quả.Như vậy, có thể nói VCCI cũng sử dụng khái niệm PPP.

Trên thế giới, kinh doanh luôn gắn với trách nhiệm xã hội, rất nhiều người khổnglồ đã bỏ ra rất nhiều tiền để trở thành một hình mẫu kinh doanh lý tưởng vì cộng đồng.

Nike đã cơng bố công khai những tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội của họ cùng với

danh sách 700 nhà máy gia công ở 51 quốc gia trên thế giới, trong đó có 35 nhà máy ởViệt Nam. Họ kiểm tra thường xuyên và buộc các nhà cung cấp phải tuân thủ các điều

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

kiện này. Họ cũng sẵn sàng cắt hợp đồng nếu nhà cung cấp bị phát hiện hoặc bị tố cáo viphạm.

General Electrics sử dụng 2 tỷ USD mỗi năm để nghiên cứu công nghệ mới bảo vệmôi trường.

Howard Schultz, ông chủ của Starbucks, đã từng hãnh diện tuyên bố, tiền mua bảohiểm sức khỏe cho nhân viên còn nhiều hơn tiền mua café từ Châu Mỹ, Châu Á, ChâuPhi để cung cấp cho toàn hệ thống Starbucks.

Royal Dutch Shell, tập đồn dầu khí lâu đời, đã thành lập nhiều quỹ từ thiện, trongđó có việc xây dựng trung tâm giáo dục Early Learning Centre ở Nam Phi nhằm giáo dụctrẻ em và dạy kỹ năng cho người trưởng thành.

Ở Việt Nam, tuy việc thực hiện trách nhiệm xã hội CSR còn tương đối mới mẻ,nhưng nhiều doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam cũng đã thể hiện trách nhiệm vànhững đóng góp nhất định của họ đối với xã hội.

<b>Tình huống: Anita Roddick – Lợi nhuận có thể song hành với trách nhiệm xã</b>

hộiAnita Roddick sinh ngày 23/12/1942 tại thành phố nhỏ Littlehampton ở Sussex, AnhQuốc. Là con thứ 3 trong số 4 người con của một chủ tiệm ăn nhỏ người Ý, Anita đã trảiqua phần lớn thời thơ ấu của mình ở đây để phụ giúp mẹ, người đã dạy bà những bài họcđầu tiên về giá trị của việc tái chế và sử dụng lại đồ vật.

Khi trưởng thành, sự nhạy cảm với các vấn đề đạo đức đã thúc đẩy Anita trở thànhmột cô giáo ở trường Cao đẳng Sư phạm Newton Park.

Năm 1962, Anita chuyển đến sống ở Khu định cư dành cho người Israel. Đâycũng là chuyến đi đầu tiên khởi đầu cho cuộc hành trình làm việc vịng quanh thế giớicủa bà.

Trong những chuyến đi này, Anita đã thấy cuộc sống bần hàn, nghèo khổ củangười dân ở rất nhiều nơi bà đã đi qua.

Năm 1976, Anita mở cửa hàng The Body Shop đầu tiênchuyên kinh doanh các loại mỹ phẩm có nguồn gốc tự nhiên dobà tự bào chế. Đến năm 2004, bà đã có hơn 1980 cửa hàng TheBody Shop ở khoảng 40 nước trên thế giới và trung bình hàngnăm có khoảng 100 cửa hàng mới được mở.

Điều khiến Anita Roddick và The Body Shop từ một cửahàng nhỏ trở thành một thương hiệu tồn cầu chính là triết lý kinhdoanh vì mơi trường và những quan điểm về trách nhiệm xã hộicủa doanh nghiệp. Bà ln chủ trương lợi nhuận có thể song hànhcùng trách nhiệm xã hội: “Dâng hiến sự nghiệp kinh doanh để mưu cầu sự thay đổi môitrường và xã hội… phù hợp về phương diện sinh thái, đáp ứng nhu cầu hiện tại mà khônglàm ảnh hưởng đến tương lai. Đóng góp một cách ý nghĩa vào các tổ chức địa phương,quốc gia và quốc tế trong lĩnh vực chúng ta kinh doanh bằng việc thông qua một bộ luậtvề quản lý khuyến khích sự cẩn thận, lương thiện, công bằng và tôn trọng.” (Bản Tuyênbố sứ mệnh của The Body Shop).

Thứ nhất, sản phẩm The Body Shop được biết đến với đặc trưng “xanh” và “sạch”hơn là sản phẩm làm đẹp tuyệt đối. Các công thức điều chế được sưu tầm, nghiên cứu từcác công thức truyền thống của các dân tộc, bộ lạc ở khắp nơi trên thế giới. Như cáchdùng lá trà xanh để làm sạch của phụ nữ Châu Á, cách dùng vỏ cam làm đẹp của phụ nữSri Lanca, cách làm nước gội đầu từ chuối, làm nước hoa từ lá bạc hà… Về màu sắc, màuxanh lá cây là màu chủ đạo, tạo ra cảm giác gần gũi với thiên nhiên. Bà cũng chủ trương

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

khơng dùng bao bì sang trọng mà sử dụng loại bao bì có thể phân hủy và thân thiện vớimôi trường.

Các nhà máy của The Body Shop đều có thiết bị lọc nước thải; nhà kho sử dụng hệthống đèn tự động tiết kiệm điện; xe tải và bao bì đều được sử dụng để truyền tải thôngđiệp xã hội như bảo vệ cá voi, bảo vệ rừng mưa nhiệt đới, tuyên truyền về AIDS, tuyêntruyền chấm dứt thí nghiệm trên động vật, khuyến khích tái chế…

Trên mặt trận xã hội, The Body Shop chủ trương xây dựng nhà máy ở những vùngcó nhiều người thất nghiệp và trích lợi nhuận đóng góp vào quỹ phúc lợi của địa phương.

Ví dụ như việc xây dựng nhà máy xà phòng ở Glasgow, Scotland (1989) và giảiquyết được hàng ngàn việc làm tại địa phương; tài trợ cho nguyệt san Big Issue và để 200người vô gia cư đảm nhận việc phát hành và được hưởng toàn bộ số tiền bán báo…

Từ năm 1987, The Body Shop trực tiếp mua lại sản phẩm của người sản xuất vàdành tiền chênh lệch để tái đầu tư và cải thiện cuộc sống cho họ, như mua dầu dừa của bộlạc da đỏ Kayapos (Amazon), mua mật ong của nông dân Zambia, phục hồi nhà máy giấynhỏ ở Nepal…

Như vậy có thể thấy, các doanh nhân thành đạt đều có ý thức nhất định về vấn đềDoanh nghiệp – Doanh nhân và Trách nhiệm xã hội. Họ được biết đến không chỉ quantâm những thành công trong kinh doanh mà hơn thế nữa là những đóng góp cho sự pháttriển chung của cộng đồng, xã hội. Điều này cũng có những tác động ngược trở lại vàmang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh nghiệp.

<b>1.3.Tìm kiếm hỗ trợ từ các cố vấn</b>

Trong mơi trường kinh doanh có nhiều yếu tố biến động và ln có sự cạnh tranhkhốc liệt giữa các đối thủ, các doanh nhân cần có sự năng động, nhanh nhạy và sự amhiểu trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, khơng một doanh nhân nào có thể hồn tồn tự tinmình có đủ kiến thức và sự hiểu biết cần thiết. Mỗi doanh nhân ln có những khoảngtrống tri thức khác nhau cần phải lấp đầy và người giúp doanh nhân lấp đầy các khoảngtrống tri thức đó chính là đội ngũ cố vấn. Hiểu mình có gì, biết mình cần những gì cũnglà một trong những phẩm chất cần thiết đối với doanh nhân.

Trong quá trình khởi nghiệp và điều hành doanh nghiệp, tùy từng thời điểm và đặcthù kinh doanh, doanh nhân có thể cần một số cố vấn sau:

<b>Cố vấn pháp lý</b>

Đây là lĩnh vực tương đối đặc thù, liên quan đến pháp luật và các quy tắc ứng xửtrong kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh bài bản, có uy tín đều có cố vấnpháp lý riêng. Cố vấn pháp lý có thể giúp doanh nhân các thủ tục và giấy tờ cần thiếtngay từ khi đăng ký thành lập doanh nghiệp; thay đổi loại hình doanh nghiệp, ngành nghềkinh doanh; các vấn đề pháp lý liên quan đến quyền lợi của các đối tượng hữu quan(CEO, nhân viên, khách hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương…);các quy tắc thương mại… Vấn đề này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp cóhoạt động thương mại quốc tế. Do mỗi thị trường lại có những quy định, tiêu chuẩn và cócách hành xử khác nhau, do đó để thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường các doanh nghiệp,doanh nhân cần có sự hiểu biết về đối tác càng sâu sắc càng tốt. Cố vấn pháp lý sẽ giúpcho doanh nghiệp hạn chế tối đa việc bị thua thiệt trong quan hệ thương mại quốc tế. Đặcbiệt trong trường hợp có tranh chấp xảy ra, cố vấn pháp lý của doanh nghiệp là ngườihiểu rõ và sẽ nhanh chóng giúp doanh nghiệp các bước nhằm giải quyết tranh chấp, bảovệ quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

<b>Cố vấn tài chính</b>

Nhiệm vụ của cố vấn tài chính là tư vấn cho doanh nhân trong vấn đề huy động,quản lý và sử dụng vốn giúp doanh nghiệp có một cơ cấu vốn hợp lý với một chi phí phùhợp. Như ta đã biết, huy động vốn ln phải tính tới khả năng tiếp cận, chi phí vốn vànhững rủi ro có thể xảy ra. Tùy vào tình hình và khả năng tài chính hiện tại cũng nhưmục đích sử dụng của doanh nghiệp, cố vấn tài chính có nhiệm vụ đưa ra các phương ánvà chỉ ra ưu nhược điểm của từng phương án, giúp doanh nhân ra quyết định cuối cùng.Mặt khác, cố vấn tài chính cũng giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhất các nguồn vốnnhàn rỗi, giúp doanh nhân ra các quyết định đầu tư tài chính đúng đắn. Cố vấn tài chínhđồng thời cũng có thể tư vấn cho doanh nhân trước những quyết định mua bán, sáp nhậpdoanh nghiệp, thời điểm đấu giá và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn…

<b>Cố vấn chun mơn, kỹ thuật</b>

Người cố vấn này rất cần thiết trong trường hợp doanh nhân không thật sự amhiểu về mặt kỹ thuật, chuyên môn sâu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp thamgia. Như đã đề cập ở trên, doanh nhân, nhà lãnh đạo thành công không nhất thiết là ngườigiỏi nhất về chuyên môn, điều quan trọng là họ biết sử dụng những người giỏi hơn mình.Andrew Carnegie, ơng “Vua thép” Hoa Kỳ là một ví dụ điển hình về khả năng sử dụngnhững người giỏi hơn mình, ít nhất là về mặt chuyên môn, kỹ thuật.

<b> Cố vấn marketing</b>

Marketing là cầu nối Doanh nghiệp – Doanh nhân – Sản phẩm đến với kháchhàng. Marketing giúp doanh nghiệp tạo ra một hình ảnh đẹp trước cơng chúng và tạo ragiá trị gia tăng cho sản phẩm. Năng lực sản xuất của xã hội càng tăng, sản phẩm làm rangày càng nhiều thì vai trị của marketing ngày càng quan trọng.

Trong phạm vi và quy mô hoạt động nhất định, doanh nhân có thể tự làmmarketing cho doanh nghiệp và sản phẩm của mình. Nhưng khi phạm vi hoạt động vàquản lý tăng lên, muốn tạo ra một hình ảnh chun nghiệp, một thơng điệp đồng nhất cầncó vai trị của cố vấn marketing chuyên nghiệp. Trong xu thế quản trị kinh doanh hiệnđại, vai trò của cố vấn marketing rất cần thiết và ngày càng quan trọng hơn.

Như vậy, tùy vào năng lực và sự hiểu biết của từng người, mỗi doanh nhân có thểcần cố vấn trong một số lĩnh vực ở các mức độ khác nhau. Điều này là không bắt buộcnhưng cần thiết để giúp doanh nhân duy trì và mở rộng hơn nữa hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình, tránh được các sai lầm khơng đáng có để đạt tới thành cơng trong kinhdoanh.

<b>Câu hỏi ôn tập</b>

1. Làm rõ những điểm giống và khác nhau giữa:a. CEO.

b. Người sáng lập doanh nghiệpc. Chủ doanh nghiệp

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

thức đối với họ trong nền kinh tế mở?

<b>CHƯƠNG 2: LỰA CHỌN Ý TƯỞNG VÀ CƠ HỘI KINH DOANH</b>

<b>2.1. Ý tưởng.</b>

<b>2.1.1. Tầm quan trọng của ý tưởng</b>

Khơng có gì bằng một ý tưởng hay trong tay doanh nhân. Tìm kiếm ý tưởng hay làbước đầu tiên trong quá trình chuyển khả năng sáng tạo của doanh nhân thành một cơhội.

Người ta thường đánh giá quá cao về tầm quan trọng của ý tưởngbởi họ chưa đánh giá đúng mức nhu cầu đối với sản phẩm hoặcdịch vụ có thể bán cho những khách hàng thực sự với số lượng đủlớn.

Hơn nữa, rất ít khi có một cơng ty mới hình thành từ sựbùng lên một tia ý tưởng. thông thường, phải trải qua một chuỗilặp đi lặp lại các phép thử và sai trước khi một sản phẩm hay dịchvụ thơ hứa hẹn có thể phù hợp với những gì mà khách hàng sẵnsàng chi trả. Howard Head đã phải chế tạo ra 40 loại ván trượttuyết khác nhau trước khi ơng ta tìm ra được mẫu phù hợp nhất.Điều ngạc nhiên là phần lớn các công ty đều được thành lập với những sản phẩm gần nhưhoàn toàn khác với những sản phẩm mà họ dự tính. Hãy nghiên cứu các ví dụ sau đây:

Khi nhà hóa học 3M Sản phẩm Siliver phát minh ra loại keo dinh mới không khôvà không dính ln vào vật dán, ơng khơng có bất kỳ ý tưởng nào với loại keo này. Chođến khi một nhà hóa học 3M khác, Arthur Fry, cần cái gì để “đánh dấu sách” cho quyểnkinh thánh thì mới phát sinh ra ý tưởng dùng chất dính đó bơi vào các mẩu giấy. Giấy dánPost- ít ra đời từ đó (giống như giấy sticker ngày nay).

Tập đoàn Polaroid ra đời với sản phẩm hình thành dựa trên nguyên tắc ánh sáng bịphân cực. Người ta cho rằng đèn phân cực giúp ngăn chặn tình trạng xe ơ tơ đâm đầu vàonhau bằng cách ngăn ánh sáng chói “mù đi” từ các đèn pha của các xe ô tô đang đến gần.Tuy nhiên, công ty lại phát triển đến quy mô như ngày hôm nay lại nhờ vào một ứngdụng khác của cơng nghệ này, đó là: máy chụp ảnh lấy ngay.

William Steere, tổng giám đốc của Pfizer, đã mô tả việc khám phá ra Viagra, loạithuốc bán chạy nhất lịch sử, như là “điều cầu may” đằng sau đó. Thuốc này ban đầu là doPfizer tìm ra để chữa bệnh viêm họng thế nhưng “tác dụng hiệu nghiệm” thực sự của nólại được phát hiện ra từ tác dụng phụ của thuốc.

Một doanh nhân đã phát biểu:

<i>Có lẽ kế hoạch kinh doanh và ngôn ngữ kinh doanh đã làm cho người ta có ấntượng sai lệch rằng xây dựng doanh nghiệp là một tiến trình lý trí. Tuy vậy, bất kỳ mộtnhà doanh nghiệp cũng có thể khẳng định rằng khởi sự một công ty là một chuỗi nhữngsự phù hợp và bắt đầu, tấn công não và các rào cản. Khởi sự một doanh nghiệp là mộtvòng tròn cơ hội đưa những cơ hội và ý tưởng mới, vòng tròn những sai lầm đưa đếnnhững điều kỳ diệu.</i>

<b>2.1.2. Ảo tưởng về ý tưởng</b>

Có lẽ khơng ai làm hại cho thế hệ doanh nhân tương lai hơn Ralph WaldoEmerson với câu nói: “nếu một người đàn ơng có thể làm cái bẫy chuột tốt hơn hàng xóm

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

của mình, thì dù anh ta có xây nhà trong rừng đi chăng nữa thì cái thế giới này vẫn sẽ tạonên một con đường mòn đến cửa nhà của anh ta”.

Cái gọi là ảo tưởng cái bẫy chuột vĩ đại ra đời là từ đây. Người ta thường cho rằngchỉ cần có ý tưởng mới là đã có thể thành công. Trong thế giới luôn thay đổi đổi thayngày nay, nếu ý tưởng có liên quan đến cơng nghệ thì thành cơng là điều chắc chắn hoặccũng gần như thế.

Tuy nhiên, sự thật là các ý tưởng thì chậm chạp, trì trệ và với mọi mục đích thựctiễn thì nó khơng có giá trị. Hơn nữa, dịng ý tưởng amng tính chất hiện tượng. Ví nhưcác nhà đầu tư vốn mạo hiểm, trong suốt thời kỳ bùng nổ đầu tư vào cuối nwhngx năm1990, hàng tháng nhận được rất nhiều lời đề nghị (từ 100 đến 200 đề nghị) và các kếhoạch kinh doanh này thực sự được tài trợ, hay đầu tư vốn. Tuy nhiên, ảo ảnh vẫn tồn tạimặc dù bài học kinh nghiệm từ xa xưa trong câu trả lời sâu sắc của O.B. Winters dànhcho Emerson: “Những nhà sản xuất mà chờ cho thế giới mở con đường đến cửa nhà anhta thì anh ta quả là một người quá lạc quan.

<b>Những yếu tố góp phần gây ra sự ảo tưởng.</b>

Tuy vậy, khơng thể đổ lỗi hồn tồn cho Ralph Waldo Emerson. Có một vài lý dotồn tại những ảo tưởng này.

Một là người ta đã đơn giản hóa quá mức về cách thức các công ty như Xerox,IBM và Polaroid đã làm cho người sáng lập ra cơng ty trở nên giàu có. Không may thay,những trường hợp ngoại lệ này không đem lại nguyên tắc hữu dụng để định hướng chocác doanh nhân.

Một lý do khác đó là các nhà đầu tư dường như đặc biệt thiên về thiển cận cái bẫychuột. Có lẽ, giống như Emerson, họ chủ yếu dựa vào quan điểm và kinh nghiệm có đượctừ thực tế khó khăn và cạnh tranh của thế giới kinh doanh. Kết quả là họ đánh giá thấp,nếu khơng muốn nói là quá mức thấp tầm quan trọng của những yếu tố làm nên mộtdoanh nghiệp thành cơng. Thẳng thắn mà nói, việc sáng chế và tấn công não thú vị hơnnhiều so với việc quan sát kỹ lưỡng, điều tra và chăm sóc khách hàng một cách tỷ mỉ, cáithường địi hỏi sau khi bán sản phẩm hay dịch vụ.

Đóng góp vào ảo tưởng cái bẫy chuột vĩ đại đó cịn tâm lý sở hữu rất lớn liên quanđến phát minh hay sản phẩm mới. Mối liên quan này khác với mối liên quan với mộtdoanh nghiệp. trong khi một mức độ sở hữu tâm lý lớn, và sự liên hệ chắc chắn là điềukiện tiên quyết để tạo dựng một doanh nghiệp nhưng sai lầm lớn liên quan đến phát minhhay sản phẩm mới chính là sự hạn hẹp trong điểm trọng tâm của nó. Trọng tâm cần phảilà xây dựng doanh nghiệp chứ không phải chỉ là một khía cạnh của ý tưởng.

Một nguồn khác về sự thiển cận ảo tưởng bẫy chuột phát sinh từ định hướng khoahọc và cơng nghệ. Đó chính là ước muốn làm cho mọi thứ tốt hơn. Có một minh họa rấthay về vấn đề này chính là kinh nghiệm của một doanh nhân người Canada. Anh ta đãcùng với anh trai mình sáng lập ra cơng ty chun sản xuất ghế ngồi cho xe tải. Ngườianh trai đã phát triển nên một loại ghế ngồi mới dành cho xe tải với sự cải tiến hoàn toànkhác so với các loại ghế khác. Doanh nhân này biết rằng mình có thể thu lời từ việc bánloại ghế mà anh trai mình thiết kế và họ đã làm được điều đó. Khi họ cần thêm năng lựcsản xuất, một người anh trai khác lại có nhiều ý tưởng để cải tiến loại ghế ngồi này.Người anh trai đầu tiên này nói rằng: “nếu tơi nghe lời anh ta, thì ngày nay có thể chúngta chỉ là một cửa hàng quần áo hoặc là bị phá sản. Thay vì thế, chúng ta đã tập trugn vàoviệc sản xuất những loại ghế ngồi bán có lãi hơn là chỉ làm ra những ghế ngồi tốt hơn vàvà tốt hơn. Ngày nay, doanh thu và lợi nhuận của công ty chúng tôi đạt nhiều triệu đô lavà đang tiếp tục sinh lợi.’

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<b>2.1.3. Các nguồn ý tưởng.</b>

Những nhân tố chỉ ra rằng việc tìm kiếm một cơ hội tiềm năng thường chủ yếuliên quan đến việc tìm đúng người, đúng nơi và đúng lúc. Làm thế nào bạn có thể gia

<i>tăng những cơ hội trở thành một Anita Roddick tiếp theo của the Body Shop của mình?</i>

Nhiều nguồn thơng tin có thể giúp bạn tạo ra những ý tưởng.

<b>2.1.3.1 Các tổ chức kinh doanh hiện tại.</b>

Việc mua lại một tổ chức kinh doanh đang hoạt động là cách rất tốt để tìm ý tưởngkinh doanh mới. Cách tiếp cận công việc kinh doanh mới như vậy có thể tiết kiệm thờigian, tiền bạc và cũng có thể giảm bớt rủi ro. Giám đốc ngân hàng đầu tư và những ngườimôi giới kinh doanh thường rất am hiểu về các doanh nghiệp có nhu cầu bán lại. Tuynhiên, những người môi giới này thường quảng bá chưa đủ tốt ho nhwgnx doanh nghiệpcó nhu cầu bán lại này, và những viên ngọc quý giá này thường được mua bởi các cánhân hay công ty gần gủi với họ nhất như ban quản trị, các giám đốc, khách hàng, nhàcung cấp hay những nhà đầu tư tài chính. Những quan tịa về phá san thường có liên tụchàng loạt những doanh nghiệp trong tình trạng gặp rắc rối nghiêm trọng. Những cơ hộituyệt vời có thể bị chơn vùi bên dưới sự sụp đổ về tài chính của các cơng ty bị phá sản.

<b>2.1.3.2. Nhượng quyền.</b>

Nhượng quyền là một cách khác để gianhập vào ngành, bằng cách khởi sự một công tynhượng quyền hay trở thành một công ty nhậnnhượng quyền. Đây là một hình thức béo bở. Sốlượng các cơng ty nhượng quyền trên tồn quốclà 4.000 cơng ty. Theo hiệp hội nhượng quyềnquốc tế và Phòng thương mại Hoa Kỳ, các nhànhượng quyền này chiếm hơn 600 tỷ đô la doanhthu hàng năm gần 1/3 doanh thu bán lẻ.

<b>2.1.3.3. Bằng sáng chế.</b>

Những người môi giới sáng chế chuyên tiếp thịbằng sáng chế của các nhà phát minh riêng lẻ, cáccông ty, các trường đại học, hay nhưng tổ chức nghiêncứu khác cho những người tìm kiếm những sản phẩmmới có khả năng thương mại. Một số nhà mơi giớichun về cấp phép sản phẩm quốc tế và đôi khi mộtnhà môi giới bằng sáng chế sẽ theo đuổi một phátmình và sau đó bán lại nó.

<b>2.1.3.4. Cấp phép cho sản phẩm </b>

Một cách tốt để nắm bắt những ý tưởng sảnphẩm có sẵn từ các trường đại học, các tập đồn và cácnhà đầu tư độc lập là đặt mua thông tin như bản tin Mỹ

về công nghệ quốc tế, những công ty được lựa chọn, trung tâm công nghệ, công báo vềcấp phép bằng sáng chế, và dịch vụ thông tin cơng nghệ quốc gia. Thêm vào đó, các tậpđồn, những viện nghiên cứu phi lợi nhuận và các trường đại học là những nguồn cho ýtưởng.

<b>2.1.3.5. Các tập đoàn</b>

Những tập đoàn liên quan đến việc nghiên cứu và phát triển thường phát triểnnhững phát minh hay dịch vụ mà họ không khai thác về phương diện thương mại. Những

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

phát minh này thường hoặc là không phù hợp với những dòng sản phẩm , hoặc là nhữngchương trình marketing hiện tại, hay khơng là hiện thân cho những thị trường đủ lớn đểthu hút các tập đoàn này. Một số lượng lớn các tập đoàn cấp phép những loại phát minhnày, thông qua những người môi giới bằng sáng chế, những dịch vụ thông tin cấp phépsản phẩm hay là những nỗ lực marketing bằng sáng chế của chính họ. Sự liên quan trựctiếp của một tập đồn với một chương trình cấp phép có thể là lợi ích.

<b>2.1.3.6. Các viện nghiên cứu phi lợi nhuận.</b>

Những tổ chức này làm những cuộc nghiên cứu và phát triển dưới sự giao kết vớichính phủ và ngành tư nhân, cũng như một vài nghiên cứu và phát triển được bảo trợ vềnhững sản phẩm và quy trình mới, cái có thể được cấp phép cho những tổ chức tư nhânnhằm mục đích phát triển xa hơn, sản xuất, markeitng.

<b>2.1.3.7. Các trường đại học.</b>

Số các trường đại học chủ động trong nghiên cứu khoa học và tìm cách cấp phépcho những phát minh là kết quả của các nghiên cứu này,một cách trực tiếp hoặc thông qua một quỹ tài trợ nghiêncứu kết hợp, cái quản lý chương trình bằng sáng chế củanó. Viện công nghệ Massachusetts và Viện công nghệCalifornia thường công bố các báo cáo định kỳ gồm cácbáo cáo tóm tắt về các phát minh mà họ sở hữu, cái phátminh mà họ có quyền cấp phép. Thêm vào đó, vì số lượngnhững ý tưởng hay được phát triển trong các trường đạihọc không bao giờ đến với các đại lý cấp phép thơng thường, nên có một cách khác đểtìm thấy những ý tưởng này đó là trở nên gần gũi với công việc của những nhà nghiêncứu trong lĩnh vực ưa thích của bạn.

<b>2.1.4. Các phương pháp sáng tạo ý tưởng.2.1.4.1. Dựa vào kinh nghiệm</b>

Người ta không thể xây dựng doanh nghiệp mà khơng có ý tưởng, cũng giống nhưngười ta khơng thể xây nhà mà khơng có búa vậy. Liên quan đến vấn đề này, kinhnghiệm đóng vai trò sống còn khi xem xét các ý tưởng kinh doanh mới.

Theo thời gian, các doanh nhân có kinh ngiệm có một khả năng nhận biết nhanhchóng một cấu trúc trong khi nó cịn đang định hình. Herbert Simon, người đạt giảithưởng Nobel và Richar King, giáo sư khoa học tâm lý của trường đại học Mellon đã viếtrất nhiều về vấn đề nhận diện cấu trúc. Ông đã mơ tả việc nhận biết các mơ hình như mộtq trình sáng tạo, khơng đơn thuần chỉ là một q trình mang tính logic, tuyến tính mànó cịn mang tính trực giác và quy nạp. Ơng nói rằng, nó liên quan đến sự kết nối sángtạo hay sự liên kết chồng chéo của kinh nghiệm, bí quyết và các mối liên hệ. Simon chắcchắn rằng phải mất hơn 10 năm để một người có thể tích lũy được cái mà ông gọi là“50.000 khúc” kinh nghiệm, cái có thể giúp người đó trở nên sáng tạo hơn nhiều và giúphọ nhận biết được các cấu trúc. Người ta gọi đây là tình trạng các tình huống quen thuộccó thể dịch chuyển từ nơi này đến nơi khác.

Vì thế, quá trình lọc các ý tưởng và nhận biết một mơ hình cũng tương tự như quátrình lắp các mảnh ghép vào nhau trong trị chơi xếp hình 3D. Chúng ta khơng thể chơitrị này bằng cách nhìn vào nó hay xem nó như một đơn vị tổng thể. Đúng hơn người chơicần phải xem xét các mối liên hệ giữa các mảnh ghép, cái có vẻ như khơng có gì liênquan gì với nhau trước khi bức tranh hay mơ hình được hình thành để từ đó có thể lắpchúng vào được với nhau.

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

Nhận biết những ý tưởng có thể trở thành cơ hội kinh doanh xuất phát từ khả năngthấy được những thứ mà người khác không thấy- những cái mà một cộng một bằng ba.Chúng ta hãy xem ví dụ sau:

Năm 1973, Thomas Stemberg làm việc cho Star Market ở Boston. Ở đây, ông tađược biết đến với việc ra đời gòn thức ăn giống như giá rẻ đầu tiên. 12 năm sau, ông ta ápdụng mơ hình kinh doanh siêu thị với số lượng lớn và chi phí thấp này vào để cung cấpthiết bị văn phòng. Kết quả là Staples, cửa hàng văn phịng phẩm quy mơ lớn đầu tiên rađời và ngày nay Staples là một công ty đáng giá hàng tỷ đơ la.

Trong suốt q trình đi dụ lịch xun Châu Âu, những nhà sáng lập của Crate &barrel thường thấy những sản phẩm rất kiểu cách và sáng tạo dành cho bếp và nhà màvẫn chưa có mặt tại Mỹ. Khi họ trở về nhà, họ đã quyết định thành lập nên công ty Crate& barrel để cung cấp những sản phẩm này cho những nơi đã tiến hành nghiên cứu thịtrường. Tại Crate & barrel, kiến thức về thói quen mua hàng của khách hàng trong mộtkhu vực địa lý là Châu Âu đã được chuyển sang khu vực khác một cách thành công, làHoa Kỳ.

<b>2.1.4.2. Tăng cường tư duy sáng tạo</b>

Tư duy sáng tạo được mô tả ở trên rất có giá trị trong việc nhận biết cơ hội, cũngnhư trên các phương diện khác của khởi sự kinh doanh. Quanđiểm cho rằng sự sáng tạo có thể học được và có thể tăngcường có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nhân, nhữngngười cần phải sáng tạo trong suy nghĩ của mình. Hầu hếtmọi người đều có một khả năng sáng tạo nhất định. Hầu nhưtrẻ con đều có khả năng này và cũng nhiều đứa trẻ lại mất khảnăng đó. Nhiều nghiên cứu cho rằng người ta đạt đến đỉnhđiểm của sự sáng tạo trong giai đoạn học tiểu học bởi cuộcđời con người ngày càng có cấu trúc hơn hoặc bị người kháchay tổ chức khác định hình. Hơn nữa, sự phát triển củanguyên tắc và sự nghiêm khắc về trí tuệ trong tư duy lại đóngvai trị quan trọng hơn trong giai đoạn ở trường so với giaiđoạn phát triển ban đầu. Hầu hết giáo dục của sau giai đoạnmầm non đều nhấn mạnh vào phương pháp logic, chuẩn mực trong lập luận và suy nghĩ.Cuối cùng, áp lực xã hội cũng có thể trở thành một tác động đối với khả năng sáng tạo.

<b>2.1.4.3. Khả năng sáng tạo tự do.</b>

Từ những năm 1950, đã có nhiều nghiên cứu về quá trình hoạt động của nãongười. Ngày nay, các nghiên cứu đã thống nhất rằng hai bán cầu não xử lý thơng tin theo

trí, tư duy lập luận,, trong khi bán cầu não phải điều khiểncác phương thức tư duy lạc quan, phi lý trí. Con người sửdụng cả hai bán cầu này, thực ra là chuyền từ bán cầu nãonày sang bán cầu não kia. Tiếp cận các ý tưởng một cáchsáng tạo và tối đa hóa việc kiểm sốt những điểm tư duynày sẽ rất có giá trị đối với doanh nhân.

Gần đây, các giáo sư đang tập trung nghiên cứu tiếntrình sáng tạo. Chẳng hạn, như Michael Gorbon đã nhấnmạnh tầm quan trọng của khả năng sáng tạo và sự cần thiếtcủa việc tập kích não trong trình bày về các yếu tố quyền

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

lực cá nhân. Ông đã đề nghị sử dụng 10 quy tắc tập kích não sau để tăng cường khả năngsáng tạo:

1. Xác định mục đích của bạn2. lựa chọn những người tham dự3. Lựa chọn người giám sát

4. Tập kích não một cách tự nhiên

5. Khơng phê bình chỉ trích, không tiêu cực6. Ghi lại các ý tưởng một cách đầy đủ7. Tạo ra những “khoảng trống”

8. Ngăn tình trạng bám lấy một ý tưởng9. Chỉ ra được những ý tưởng hứa hẹn nhất10. Chắc lọc và ưu tiên.

<b>2.1.4.4. Khả năng sáng tạo của nhóm.</b>

Một nhóm người có thể tập hợp nên khả năng sáng tạo vốn có thể khơng tồn tại ởmột cá nhân đơn lẻ nào đó. Người ta quan sát được rằng khả năng sáng tạo của một nhómchính là những giải pháp ấn tượng, là những giải pháp sáng tạo hơn cho những vấn đềphát sinh từ sự tương tác tập thể của một nhóm nhỏ người.

Một ví dụ điển hình về khả năng sáng tạo hình thành bởi hơn một cái đầu làtrường hợp của một sinh viên tốt nghiệp của trường kinh doanh Babson với chút kiếnthức kỹ thuật. Anh ta đã lập nhóm với một nhà sáng chế tài năng. Bí quyết kinh doanh vàkhởi sự của nhà sáng lập đã bổ sung với kỹ năng sáng tạo và kỹ thuật của nhà sáng chế.Kết quả của sự kết hợp này là một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đến nhiều triệu đôtrong lĩnh vực thiết bị phẫu thuật dựa vào video.

Một nhóm tập trung thường bao gồm từ 5 đến 10 người liên quan đến vấn đề đangđược quan tâm. Điểm mạnh của nhóm là giúp các cơng ty có thể khám phá ra khách hàngcủa họ nghĩ gì, thơng qua bản chất cho và nhận củamột cuộc thảo luận nhóm. Điểm yếu của hình thức nàychính là do những người tham gia không đại diện đượcmột mẫu ngẫu nhiên nên các kết quả khơng thể kháiqt hóa cho những nhóm lớn hơn được (nơi lấy mẫu).Nói cách khác, mẫu này khơng được dùng để suy rộngra cho cả tổng thể. Thông thường, các nhóm đượcquản lý bởi các nhà điều tiết có trình độ cao. Mục tiêuhàng đầu của các nhà điều tiết là giữ cho nhóm tậptrung và tạo ra những cuộc thảo luận đầy sinh động.Đối với những người này, việc hiểu biết một cách đầyđủ các mục tiêu bên dưới của cuộc nghiên cứu cũng rất quan trọng. Hầu hết hiệu quả củabuổi thảo luận nhóm phụ thuộc vào khả năng của người điều tiết trong việc đưa ra vấn đề,đặt câu hỏi và giữ cho buổi thảo luận đi đúng hướng.

Ví dụ, một qn cà phê có thể tổ chức một nhóm gồm từ 7 đến 10 khách hàngthường xuyên và hỏi nhóm về vấn đề: “ Điều gì bạn khơng thích ở qn cà phê chúngtơi”. Một khách hàng có thể trả lời rằng: “Bạn bán các túi cà phê vườn đặc sản của côngty bạn loại nặng 1 pound cho những người chế biến tại nhà. Điều đó ổn thơi, nhưng nhàtơi thường hết cà phê chỉ trong vài ngày. Có khi là 1 tuần trước khi tôi trở lại quán đểmua một túi khác. Nếu bạn bán túi loại nặng 3 pound hoặc 5 pound, thì tơi sẽ thực sựdùng nhiều cà phê hơn bởi vì tơi khơng phải đi ra ngồi để mua café như trước nữa. tơi

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

đốn rằng mình có thể mua 2 hoặc 3 túi cà phê loại 1 pound cùng một lúc, nhưng nó lạiđắt tiền hơn. Tuy nhiên tơi có thể 1 cái túi 3 pound hoặc 5 pound nếu như bạn giảm giábán của mình dưới hình thức chiết khấu vì mua số lượng lớn.” Điều tiết viên có thể hỏinhóm là: “Có bao nhiêu người ở đây sẽ chọn mua túi café nặng 3 pound hoặc 5 poundcủa chúng tôi nếu chúng đã có sẵn?” Nếu có 5 bàn tay đưa lên, thì qn café có thể khámra ý tưởng mới về sản phẩm mới.

<b>2.1.4.5. Phương pháp tập kích não.</b>

Tập kích não là phương pháp dùng để tập hợp được nhiều ý tưởng một cách nhanhchóng. Phương pháp này khơng dùng cho việc phân tích hay ra quyết định mặc dù nhữngý tưởng tập hợp nên trong suốt quá trình tập kíchnão vẫn cần phải được chắt lọc và phân tíchnhưng việc này sẽ được tiến hành sau.

Phần tập kích não tập trung vào một chủđề cụ thể mà nhóm được chỉ định để hình thành ýtưởng. Nhóm trưởng u cầu các thành viên chiasẽ ý tưởng. Một người trình bày ý tưởng và ngườikhác phản hồi lại ý tưởng đó, và tiếp tục, mộtngười lại phản hồi trên ý phản hồi trước đó.Người ta thường dùng một flip chart để ghi lại tất cả các ý tưởng.

Phần thảo luận phải diễn ra một cách tự nhiên, thoải mái và sơi nổi. Mục đíchchính là nhằm tạo ra một bầu khơng khí nhiệt tình và mới mẻ và có thể hình thành đượcthật nhiều ý tưởng. kết quả của q trình tập kích não có thể đem lại nguồn cảm hứng chonhững sản phẩm mới hay thậm chí là viễn cảnh cho một cơng ty mới. tuy nhiên, có bốnquy luật nghiêm khắc khi thực hiện phần tập kích não. Nếu chúng ta khơng tơn trọngnhững quy tắc này thì có thể làm cho những người tham gia không cảm thấy sự thoải máikhi chia sẻ ý tưởng:

- Khơng phê bình chỉ trích, thậm chí cũng khơng được cười thầm một mình,nhướn mày, hay những biểu hiện khác trên khuôn mặt để thể hiện thái độ hồinghi. Sự phê bình chỉ trích làm cản trở q trình sáng tạo và hạn chế dịng ý tưởng.- Khuyến khích sự tự do, nghĩa là tự do thể hiện ý tưởng mà không bị các quytắc hay ràng buộc nào cản trở, càng nhiều ý tưởng càng tốt. Thậm chí những ýtưởng điên rồ hay kỳ dị đơi khi lại đem đến những ý tưởng hay hoặc đem lại giảipháp cho một vấn đề nào đó.

- Q trình tập kích não phải diễn ra nhanh chóng và khơng cho phép điều gì cóthể làm chậm tốc độ của nó. Chẳng hạn như việc nắm bắt cốt lõi hay bản chất củaý tưởng quan trọng hơn việc dành thời gian để viết chúng ra một cách sạch đẹp.- Khuyến khích việc nhảy cóc. Điều này có nghĩa là sử dụng một ý tưởng làmcơng cụ để nhanh chóng nhảy tiếp đến những ý tưởng khác.

Có hai lý do khiến cho q trình tập kích não có thể hình thành nên những ý tưởngkhơng thể hình thành theo cách khác.

<b> Thứ nhất, do tập kích não khơng cho phép sự phê bình, chỉ trích nào nên mọi</b>

người thường đưa ra nhiều ý tưởng hơn so với cách làm truyền thống. Phê bình, chỉ tríchlà hành động đưa những đánh giá và thường xuất phát từ sự khơng dung hịa, khoannhượng với nhau.

<b>Thứ hai, q trình tập kích não có thể hình thành nên nhiều ý tưởng hơn so với</b>

một cuộc họp truyền thống bởi tập kích não tập trung vào khả năng sáng tạo hơn là sự

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

đánh giá. Hãy nghĩ đến một họp điển hình. Một người đưa ra ý tưởng và ngay lập tứcnhững người cịn lại trong nhóm bắt đầu đánh giá nó. Chuyện này xẩy ra bởi vì hầu hếtmọi người đều giỏi trong việc phê bình các ý tưởng hơn là đưa ra những ý tưởng mới.Mục đích duy nhất của q trình tập kích não là sáng tạo ra ý tưởng mà khơng cho phépmột sự đánh giá nào. Vì thế, nếu một quá trình động não kéo dài hai tiếng đồng hồ thìnhóm sẽ dùng hai tiếng đồng này đẻ sáng tạo ra các ý tưởng. thực tế, điều này hầu nhưkhơng diễn ra bên ngồi q trình tập kích não.

Hầu hết các buổi động não đều bao gồm những nhân viên trong tổ chức, nhưngvới Kodak thì khác. Kodak thường xuyên theo định kỳ tổ chức các bữa tiệc pizza video,nơi mà các nhóm khách hàng gặp gỡ với các nhân viên kỹ thuật của công ty để thảo luậnvề những vấn đề mà họ gặp phải và thảo luận về nhu cầu của họ đối với sản phẩm/ dịchvụ mà công ty cung cấp, đồng thời “tập kích não” về các giải pháp tiềm năng. Tương tựnhư vậy, một số công ty biến các buổi tập kích não ngắn trở thành một phần thơng lệ củanhững chuyến du lịch tiện ích.

<b>2.1.4.6. Dựa vào các cuộc điều tra</b>

Điều tra là một phương pháp thu thập thông tin từnhóm các cá nhân được lấy làm mẫu. Mẫu này thường làmột phần dân cư được nghiên cứu. Các cuộc điều tra cóthể được tiến hành thơng qua điện thoại, thư từ, trựctuyến hoặc cá nhân. Những cuộc điều tra hiệu quả nhấtlấy mẫu ngẫu nhiên như một nhóm dân cư, có nghĩarằng mẫu này khơng được chọn một cách lung tung haytừ những người tình nguyện tham gia vào cuộc điều tra.Mẫu được chọn theo cách đảm bảo rằng mỗi người trong mẫu đều có cơ hội được lựachọn ngang nhau. Cách này sẽ làm cho kết quả của cuộc nghiên cứu có thể khái quát hóara được cả dân số hay nói cách khác là có thể suy ra cho cả tổng thể.

Các cuộc điều tra được tiến hành theo phương pháp đã chuẩn hóa nên mỗi người thamgia đều được hỏi những câu hỏi giống nhau, theo cách thức giống nhau. Mục đích củacuộc điều tra khơng chỉ đơn thuần là mô tả những kinh nghiệm hay ý kiến của từng cánhân riêng biệt, mà chủ yếu nhằm có được một bảng mơ tả sơ lược tổng hợp về toàn bộdân cư hay tổng thể, nơi được lấy mẫu. Chất lượng thông tin của cuộc điều tra chủ yếuđược quyết định bởi mục đích và cách thức tiến hành cuộc điều tra. Ví dụ như, hầu hếtcác cuộc điều tra thơng qua hộp thư truyền hình hay các cuộc bình chọn tạp chí thưởngkhơng tin cậy lắm bởi những người tham gia đại diện cho cái gọi là cuộc bỏ phiếu tựchọn. hầu hết những người có thời gian tham gia vào cuộc bình chọn này bỏ phiếu bởi vìhọ có ý kiến hoặc là tích cực hoặc là tiêu cực vf một sản phẩm hay chủ đề cụ thể nào đó.

Các cuộc điều tra giúp tạo nên sản phẩm, dịch vụ mưois và những ý tưởng kinhdoanh mới bởi chúng hỏi những câu hỏi cụ thể và có được những câu trả lời cụ thể tươngứng. Ví dụ, như cơng ty palmOne có thể thực hiện được một cuộc điều tra trên một mẫungẫu nhiên trong tập hợp những người sở hữu chiêucs Palm Pilots, và hỏi những ngườitham gia này xem họ sẽ trả thêm tiền cho tiện ích nào sau đây nếu nó được tích hợp thêmvào Palm Pilots: chức năng giọng nói, gửi văn bản truy cập Internet…Cuộc điều tra cũnghỏi thêm về người trả lời sẽ sẵn sàng trả thêm bao nhiêu cho mỗi giá trị gia tăng đó, vàliệu họ có mua một sản phẩm giá trị gia tăng hay không. Một số cuộc điều tra cũng gồmcác câu hỏi đóng và mở nhằm đem đến cho những người tham gia có cơ hội thêm thơngtin vào.Ví dụ như cơng ty này có thể hỏi thêm: “ có bất kỳ sản phẩm nào mà cơng tychúng tơi có khả năng cung cấp độc nhất vô nhị mà hiên tại chúng tôi chưa cung cấp”.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Mặc dù câu trả lời cho câu hỏi này sẽ không đại diện cho một mẫu có tính khoa học,nhưng đơi khi chúng có thể đem đến những điều thú vị, dẫn đến ý tưởng và các sản phẩmmới.

<b>2.1.4.7. Các kỹ thuật hay các phương pháp khác.</b>

Các công ty cũng sử dụng các phương pháp khác để sáng tạo ra ý tưởng. một sốcông ty thành lập nên các ủy ban tư vấn khách hàng, chuyên gặp gỡ thường xuyên vàthảo luận về những nhu cầu, mong muốn của khách hàng, các vấn đề khách hàng đanggặp phải, rồi từ đó có thể dẫn đến những ý tưởng mới. Các cuộc thảo luận tư vấn có thểđược diễn ra trực tuyến, nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn cho những người tham gia gặpgỡ và trao đổi với nhau. Các cơng ty khác thì tiến hành các cuộc điều tra nhân khẩu họcdưới nhiều hình thức khác nhau, như nghiên cứu thường ngày. Để chắc chắn rằng cáckhách hàng của mình được thỏa mãn và để thăm dò những ý tưởng về sản phẩm mới,cơng ty đã thường xun gửi nhân viên của mình đến gặp gỡ các khách hàng để điều travề vấn đề đó.

Một số cơng ty tham dự các buổi triển lãm thương mại, các cuộc hội thảo, và buổihội họp của những công chức trong ngành nhằm tiếp cận họ một cách thơng minh, thămdị thơng tin về đối thủ cạnh tranh, và sau đó sử dụng những thơng tin này để kích thíchnhững ý tưởng về sản phẩm/ dịch vụ mới. một kỹ thuật khác được sử dụng để tạo ra ýtưởng đó là thiết lập được một chương trình ý tưởng hay chương trình đề xuất ý kiến chonhân viên. Những thuộc tính quan trọng của một chương trình đề xuất thành cơng đó là:xử lý nhanh các đề xuất, đưa ra những phản hồi có chất lượng, phản ứng lại đối vớinhững ý tưởng và đề xuất hữu dụng và đưa ra những sự khuyến khích bằng tiền. cácchương trình đề xuất biến đổi tùy theo tính phức tạp của nó, bắt đầu từ những hộp đề xuấtđơn giản cho đến các chương trình phức tạp, nơi những ý tưởng được đặt trong một ngânhàng (được gọi là ngân hàng ý tưởng) dùng cho việc xem lại và đánh giá ý tưởng của cáccá nhân.

<b>2.2. Nhận biết cơ hội</b>

<b>2.2.1. Xác định và nhận biết cơ hội</b>

Về cơ bản, các doanh nhân nhận biết một cơ hội và chuyển nó thành một doanh

<b>nghiệp thành cơng. Một cơ hội là một nhóm những điều</b>

kiện thuận lợi tạo ra nhu cầu cho một sản phẩm, dịch vụmới hay một doanh nghiệp mới. Hầu hết các công tyđược khởi sự theo 2 cách.

Cách thứ nhất đó là được tiến hành từ bên ngoài.Theo cách này, một doanh nhân quyết định khởi sự mộtcơng ty, tìm kiếm và nhận biết những cơ hội và sau đó bắtđầu gây dựng doanh nghiệp mình như Jeff Bezos đã làmkhi ơng xây dựng nên Amazon.com. ông đã lên kế hoạchvà thành lập cơng ty thương mại điện tử.

Cách thứ hai đó là được tiến hành từ bên trong. Theo cách này, một doanh nhânnhận thức được vấn đề hay cơ hội do lỗ hổng thị trường tạo nên và quyết định xây dựngdoanh nghiệp để điền vào lỗ hổng thị trường này. Điều này thơng qua tình huống củacơng ty BuyAndHold.com.

Khi khởi sự một doanh nghiệp, bất kể nó được thành lập theo hay không theo bấtkỳ cách nào trong hai cách nói trên, thì cơ hội ln là yếu tố rất khó phát hiện. Việc nhậnbiết cơ hội kinh doanh dành cho sản phẩm hay dịch vụ là điều không dễ, nhất là khi nó

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

khơng chỉ đơn thuần là việc tung ra những phiên bản mới từ những cái có sẵn. Nhận biếtcơ hội là việc vừa mang tính nghệ thuật vừa mang tính khoa học. Nó nghệ thuật ở chỗ,doanh nhân phải biết dựa trên bản năng của mình để nhận ra được cơ hội. Cịn nó khoahọc ở chỗ, doanh nhân phải sử dụng những hành động có mục đích và những kỹ năngphân tích của mình để đóng góp vào q trình phát hiện ra cơ hội.

Một cơ hội thường có 4 đặc trưng cần thiết là: (1) hấp dẫn, (2) bền vững, (3) đúnglúc và (4) gắn chặt với sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp giúp tạo ra hay gia tăng giátrị cho người mua hay người sử dụng cuối cùng. Để một doanh nhân tận dụng cơ hội thì

<b>cánh cửa cơ hội của nó phải mở ra. Cụm từ “cánh cửa cơ hội” là một phép ẩn dụ, mô tả</b>

khoảng thời gian mà trong đó một cơng ty có thểgia nhập vào một thị trường mới. Khi thị trườngcho một sản phẩm mới được hình thành thì cánh cơhội sẽ mở ra. Khi thị trường phát triển, các công tysẽ gia nhập vào thị trường và cố gắng thiết lập vị trísinh lợi của mình. Đến một lúc nào đó, khi thịtrường bão hịa thì cánh cửa cơ hội sẽ đóng lại.Điều này tương tự như tình huống của thị trườngcác cơng cụ tìm kiếm trên mạng.

<b>Hiểu được sự khác nhau giữa cơ hội và ý tưởng là rất quan trọng. ý tưởng là một ý</b>

nghĩ, một cảm tưởng hay một ý niệm. Nó có thể hoặc khơng thể thỏa mãn tiêu chuẩn của

<b>một cơ hội. đây là một điểm then chốt bởi vì như đã nói nhiều doanh nghiệp thất bại</b>

khơng phải vì nó hoạt động/ làm ăn không tốt, mà chủ yếu là do nó khơng có một cơ hộithực sự để bắt đầu. trước khi trở nên hứng thú với một ý tưởng kinh doanh, thì điều quantrọng là phải hiểu được liệu ý tưởng đó có đáp ứng được nhu cầu và thỏa mãn được tiêuchuẩn của một cơ hội hay khơng. Khi nó khơng thỏa mãn thì nó sẽ dẫn đến một kết quảđáng thất vọng.

<b>2.2.2. Khi nào thì ý tưởng là một cơ hội?</b>

Nếu một ý tưởng không là một cơ hội, vậy thì cơ hội là gì? Các cơ hội kinh doanhtốt có bốn điểm tựa cơ bản sau:

1. Chúng tạo ra hay gia tăng giá trị đáng kể cho khách hàng hay người tiêudùng cuối cùng.

2. Chúng tạo ra hay gia tăng giá trị bằng cách giải quyết một vấn đề có ýnghĩa, loại bỏ đi một “điểm đau” nghiêm trọng, hay đáp ứng một nhu cầu hay mongmuốn mà vì điểm đau đó mà người ta sẵn sàng chi trả một khoản tiền cao hơn.

3. Chúng có một thị trường rộng lớn, biên lợi nhuận cao hơn, và những đặctính sinh lợi cao để cho phép doanh nhân ước tính và truyền thơng giá trị bền vững chocác giới hữu quan như các nhà đầu tư, cổ đông…

4. Chúng phù hợp với nhà sáng lập và nhóm quản lý tại một thời điểm và

<i>khơng gian nhất định với một cán cân rủi ro và phần thưởng hấp dẫn.</i>

Để một cơ hội có được những đặc tính này, thì “cánh cửa cơ hội” phải mở và mởđủ lâu. Hơn nữa, việc gia nhập vào một thị trường với những đặc điểm thích hợp là mộtviệc khả thi, và nhóm quản lý có thể làm được điều này. Cơng việc làm ăn mới phải hoặccó thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, các thông số kinh tế của doanh nghiệp phảiđủ tốt để đạt được mức lợi nhuận cao và có tiềm năng tăng trưởng.

<i>Tóm lại, một cơ hội tốt có những đặc tính như: hấp dẫn, đúng lúc và được gắnliền với một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra hay gia tăng giá trị của người mua hay người</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<i>sử dụng cuối cùng- bằng cách giải quyết một vấn đề rất nghiêm trọng và rắc rối. những</i>

doanh nhân, các nhà đầu tư mạo hiểm và các nhà đầu tư tư nhân thành công nhất lànhững người luôn tập trung vào các cơ hội nghĩa là họ bắt đầu với những cái gì mà kháchhàng và thị trường muốn và khơng để mất cơ hội này.

<b>2.2.3. Suy nghĩ đủ lớn.</b>

<i>Từ khi ra đời ấn phẩm, Sáng tạo một khởi sự mới (New Venture Creation) đã cố</i>

gắng truyền cảm hứng cho những doanh nhân khao khát có “ Suy nghĩ đủ lớn”. một trongnhững sự khác biệt lớn nhất giữa doanh nhân có tư duy tiến bộ và hợp lý với những

<i>người chủ các doanh nghiệp nhỏ này chính là suy nghĩ “lớn hơn”. Partricia Cloherty đã</i>

nói rằng: “ Rất quan trọng để suy nghĩ đủ lớn. Nếu bạn muốn bắt đầu và gây dựng mộtcông ty, bạn sẽ phải dốt hết sức mình. Nhờ thế bạn mới có thể suy nghĩ về một cơng tyLỚN. Ít nhất bạn sẽ dốt hết sức mình và trở nên giàu có, chứ khơng phải bị cạn kiệt.”

Với tư cách là một nhà đầu tư mạo hiểm, và từng là chủ tịch của công ty Patrioff ởthành phố New York, Pat đã có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Bà ta còn từng là

<i>nữ chủ tích đầu tiên của hiệp hội các cơng ty tài chính quốc gia. Chủ đề của bà về suynghĩ đủ lớn được hàm chứa xuyên suốt quyển sách này. Làm thế nào bạn có thể tham gia</i>

vào q trình “suy nghĩ đủ lớn”, điều mang bạn đến với cuộc hành trình đặt chân lên ranhgiới mong manh giữa những tham vọng mãnh liệt và việc hồn tồn mất trí? Làm thế nàobạn biết được ý tưởng mà mình đang theo đuổi chỉ là một cái cầu vồng khác hay thực sựcó một hũ vàng ngay tại điểm kết thúc? Bạn có thể khơng bao giờ biết được mình nằm ởbên nào của ranh giới cho đến khi bạn làm chủ cuộc hành trình.

<b>2.3. Rà sốt, lựa chọn cơ hội2.3.1. Tập trung vào cơ hội</b>

Tập trung vào cơ hội là điểm khởi đầu quan trọng trong tiến trình sàng lọc cơ hội.Q trình sàng lọc khơng nên bắt đầu bằng một chiến lược cũng khơng bắt đầu bằng cácphân tích tài chính và bảng tính (cái có sẵn trước đó) và khơng bắt đầu bằng những dựđốn về giá trị của công ty và ai sẽ sở hữu bao nhiêu phần trăm cổ phần.

Những điểm khởi đầu này thường “đặt xe ngựa trước conngựa”, tức là thường diễn ra một cách trái khoáy, ngượcđời, lấy kết quả làm nguyên nhân. Nhiều doanh nhân khởisự công ty, nhất là những người khởi sự doanh nghiệp lầnđầu, thường bị cạn ngân quỹ với tốc độ nhanh hơn so vớiviệc họ có được khách hàng và doanh thu sinh lợi. Có nhiềulý do tại sao chuyện này lại xẩy ra, nhưng có một điều chắc chắn là: những doanh nhânnày đã không tập trung vào cơ hội đúng.

Qua nhiều năm, những doanh nhân có nhiều trải nhiệm trong kinh doanh và trongcác khu vực thị trường đặc biệt đã đưa ra những nguyên tắc giúp họ định hướng trongviệc sàng lọc cơ hội. Ví dụ, trong những giai đoạn đầu bùng nổ khơng hợp lý của cáccông ty dot.com, nhiều công ty Internet đã thay đổi để hấp dẫn nhãn quang của ngườidung Internet. Nhiều nhà đầu tư đã nắm bắt sai quy luật này. Những người “sống sót”trong đợt sụp đổ của sang NASDAQ thời kỳ 2000-2001 đã hiểu rằng những kẻ sống sót

<i>trong trào lưu dot.com sẽ là những ai thực hiện tốt giao dịch trực tuyến. Số lượng khách</i>

hàng, số lượng các giao dịch và các giao dịch lặp lại đã trở thành những con số hay cáctiêu chuẩn được thừa nhận.

<b>2.3.2. Các tiêu chuẩn sàng lọc: đặc tính của những cơng ty có tiềm năng.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Các nhà đầu tư vốn mạo hiểm, các doanh nhân hiểu biết và các nhà đầu tư cũng sửdụng khái niệm về các ranh giới trong việc sàng lọc các doanh nghiệp mới. Bảng sau tómtắt những tiêu chuẩn được các nhà đầu tư mạo hiểm sử dụng để đánh giá các cơ hội. Đólà những cơ hội có khuynh hướng thiên về công nghệ cao. Sau này, chúng ta sẽ thấy rằngcác nhà đầu tư vốn từ chối 60 đến 70% doanh nghiệp mới ngay từ rất sớm trong tiến trìnhxem xét.

<b>Bảng Các tiêu chí đánh giá cơ hội kinh doanh</b>

<b>Đặc điểmTiềm năng cao nhấtTiềm năng thấp nhấtNgành và thị trường</b> Thay đổi cách thức con

người sống, làm việc vàhọc tập

Chỉ cải thiện thêm

hướng, có xác định, cókhe hở

Khơng tập trung, doanhthu một lần

đặt hàng, loại bỏ các điểmđau nghiêm trọng

Trung thành với nhà cungcấp khác và khơng thểtiếp cận

Lợi ích người sử dụng Dưới một năm hoàn vốnGiải quyết những vấn đề,nhu cầu quan trọng

Hơn 3 năm hoàn vốn

Giá trị tăng thêm Cao, thanh tốn trước Thấp, ít tác động lên thịtrường

Cấu trúc thị trường Khơng hồn hảo, cạnhtranh manh mún hay hoạtđộng trong ngành đanglên

Ngành tập trung cao haybão hịa, suy thối

Cơng suất của thị trường Hết công suất Chưa hết công suốt

Thị phần đạt được (sau 5năm)

Cấu trúc chi phí Nhà cung cấp chi phí

thấp, lợi thế về chi phí ^{Chi phí giảm dần}

<b>Chỉ tiêu kinh tế</b>

Thời gian hoàn vốn/ có

dịng ngân quỹ dương ^{Dưới 1.5 đến 2 năm} ^{Hơn 4 năm}

ROI tiềm năng Hơn 25% giá trị lớn Dưới 15-20% giá trị thấpYêu cầu về vốn Thấp đến trung bình, có

thể tìm được nguồn tàitrợ, ngân hàng

Rất cao, không thể cónguồn tài trợ hay khôngthể vay

Tỷ suất sinh lợi nội bộtìêm năng

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Thời gian đạt lợi nhuận

Bối cảnh thị trường mới Các đánh giá thuận lợi,phù hợp về thời gian,nguồn vốn sẵn sàng, tínhchuyển nhượng cao

Khơng thuận lợi

<b>Các vấn đề về lợi thếcạnh tranh</b>

Chi phí cố định và biến

Kiểm soát vấn đề chi phí,giá cả và phân phối

Trung bình đến tốt Khơng tốtRào cản thâm nhập Có kiến thức để vươt qua

Bảo vệ quyền sở hữu Có thể đănt ký được khôngLợi thế về pháp luật Độc quyền hay chọn lọc khôngCác hợp đồng và liên hệ Được phát triển mạnh, có

Ngành và kinh nghiệm kỹthuật

Đứng đầu ngành, thànhtích cá nhân tốt

Dưới mức trung bình

Trung thực về trí tuệ Biết những gì họ khơngbiết

Khơng muốn biết nhữnggì họ khơng biết

<b>Các đặc điểm cá nhân</b>

Mục tiêu và sự phù hợp Nhận được những gì bạnmuốn và muốn những gìbạn có

Ngạc nhiên

Chi phí cơ hội Chấp nhận cắt giảm

Tương quan rủi ro/ phần

thưởng ^{Rủi ro có thể tính tốn, tỷ}lệ rủi ro/phần thưởng ^{Sợ rủi ro hoặc là kẻ đánh}bạc

<b>Khác biệt về chiến lược</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

Chấp chạm, bướng bỉnh

Định hướng cơ hội Ln tìm kiếm cơ hội Vận hành trong chânkhông, trong trạng tháinghỉ ngơi

vị trí nhà dẫn đạo ^{Thấp hơn so với đối thủ}Kênh phân phối Có thể thâm nhập, có

mạng lưới hiện tại

Không biết, không thểthâm nhập

Nơi dành cho lỗi Chiến lược từ bỏ Không thể từ bỏ, chiếnlược cứng nhắc

Tuy nhiên, những tiêu chuẩn này không phải là lĩnh vực đặc biệt của nhà nhà đầutư vốn mạo hiểm. các tiêu chuẩn này dựa trên giác quan kinh doanh rất tốt mà các doanhnhân, các nhà đầu tư mạo hiểm, các nhà đầu tư tư nhân và các nhà đầu tư vốn mạo hiểmthành cơng đã sử dụng. tuy vậy, vẫn có một số công ty khởi nghiệp thành công mà khôngcần đến một đồng xu vốn mạo hiểm chuyên nghiệp nào.

Các doanh nhân đang suy tính những cơ hội có thể đưa đến sự ra đời của các côngty hấp dẫn nhưng không phải là các công ty tiềm năng cao, cũng có thể có lợi khi lưu ýđến những tiêu chuẩn này. Các doanh nhân này sau đó sẽ có một vị thế tốt hơn để quyếtđịnh cách các tiêu chuẩn này được dàn xếp.

<b>2.4 Lựa chọn và trình bày ý tưởng.</b>

<b>2.4.1 Phân tích đặc điểm của sản phẩm và thị trường2.4.1.1 Nghiên cứu thị trường</b>

<i><b> Nghiên cứu thị trường là gì?</b></i>

Theo quan điểm marketing, mọi quyết định trong kinh doanh đều bắt nguồn từyêu cầu của thị trường và nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường. Vì vậy, nghiên cứu thịtrường chính là bước đầu tiên trong quá trình cung cấp một sản phẩm – dịch vụ mới ra thịtrường.

Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, lưu giữ vàphân tích thơng tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh vàthị trường một cách có hệ thống.

Đây là bước vơ cùng quan trọng, nếu được làmtốt nó sẽ cung cấp những thông tin cần thiết giúp nhàkinh doanh đưa ra các chiến lược phù hợp và mang lạihiệu quả cao; ngược lại, nếu làm khơng tốt, nó sẽ cungcấp những thông tin sai lệch, không phản ánh đúng tìnhhình thực tế thị trường, từ đó có thể dẫn đến các quyết định sai lầm trong kinh doanh.

<i><b>Vai trò của nghiên cứu thị trường</b></i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Đối với một doanh nghiệp đang hoạt động ổn định, việc nghiên cứu thị trườnggiúp doanh nghiệp hiểu rõ thị trường và đối thủ cạnh tranh; dự báo được sự thay đổi củathị trường và nhu cầu của khách hàng, qua đó có thể đề ra các biện pháp để kịp thời đốiphó với những thay đổi đó.

Đối với một doanh nghiệp đang trong quá trình khởi sự, việc nghiên cứu thịtrường giúp doanh nghiệp có sự hiểu biết cần thiết về một thị trường cụ thể với cả 5 yếutố cấu thành như: sản phẩm – dịch vụ, cung, cầu, giá cả, phương thức cung ứng và thanhtoán. Trong đó:

 Sự hiểu biết về sản phẩm – dịch vụ và giá cả là điều kiện giúp doanh nghiệptìm được những khoảng trống trên thị trường để cung cấp sản phẩm – dịch vụ của mìnhvới sự khác biệt hóa cần thiết.

 Sự hiểu biết về tương quan cung cầu giúp doanh nghiệp quyết định quy môdoanh nghiệp và năng lực sản xuất.

 Sự khác biệt trong phương thức cung ứng và thanh toán sẽ tạo ra lợi thế cạnhtranh giữa các doanh nghiệp.

<i><b>Các bước nghiên cứu thị trường</b></i>

Quá trình nghiên cứu thị trường gồm có 5 bước sau đây:Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu

Bước 2: Thiết kế nghiên cứuBước 3: Thu thập dữ liệuBước 4: Phân tích dữ liệu

Bước 5: Báo cáo kết quả nghiên cứu

Kết thúc quá trình nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần đưa ra những thay đổicủa thị trường, nhu cầu của khách hàng và có phương án đáp ứng tốt nhất những nhu cầuđó. Để đạt được hiệu quả cao trong nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần phải cóphương pháp nghiên cứu khoa học để không chỉ thấy được bức tranh tổng thể về thịtrường mà cịn có sự am hiểu đến từng chi tiết.

<b>2.4.1.2. Một số phương pháp nghiên cứu thị trường</b>

Phương pháp nghiên cứu thị trường về cơ bản chia làm hai nhóm là Phương phápnghiên cứu định tính và Phương pháp nghiên cứu định lượng. Mỗi phương pháp cónhững ưu, nhược điểm riêng và được sử dụng trong các nghiên cứu khác nhau (nghiêncứu thăm dị, mơ tả, nhân quả, dự báo…).

Tuy nhiên, căn cứ vào cách thức tiến hành, cómột số phương pháp nghiên cứu thị trường đangđược sử dụng tương đối phổ biến sau đây:

<b> Phương pháp quan sát trực tiếp: là</b>

việc quan sát hành động của khách hàng, ghi chéplại, có thể nhờ vào hệ thống camera đặt tại cửa

hàng, nơi làm việc hay tại nhà riêng của họ, giúp thấy rõ cách thức họ mua sắm và sửdụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, những điểm hài lòng và chưa hài lòng củakhách hàng.

Phương pháp này giúp doanh nghiệp có được một sự tổng hợp chính xác nhất vềcác thói quen thơng thường cũng như cấu trúc mua sắm của khách hàng. để từ đó tìm racách thức thỏa mãn tốt hơn cho khách hàng của doanh nghiệp.

<b> Phương pháp thử nghiệm: là việc doanh nghiệp tiến hành sản xuất sản phẩm,</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

cung cấp dịch vụ với nhiều hình thức, bao gói khác nhau. Sau đó, doanh nghiệp ghi nhậnphản ứng của khách hàng, thu thập những thông tin cần thiết để điều chỉnh sản phẩm –dịch vụ. Việc đặt những sản phẩm mới vào một vài cửa hàng để thử phản ứng của kháchhàng trong các điều kiện bán hàng thực tế có thể giúp doanh nghiệp chỉnh sửa và hoànthiện sản phẩm, điều chỉnh lại giá cả hay cải tiến chất lượng tốt hơn. Các doanh nghiệpnhỏ nên cố gắng xây dựng mối quan hệ với các chủ cửa hàng bán lẻ địa phương và cáctrang web mua sắm để có thể đưa sản phẩm mới của họ ra thử nghiệm trên thị trường.

<b> Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu mua hàng: doanh nghiệp có thể</b>

nghiên cứu thị trường thơng qua việc phân tích những thơng tin, dữ liệu thu thập được từkhách hàng. Đối với một doanh nghiệp mới khởi sự, thơng tin này có thể mua được từcác doanh nghiệp khác hoặc từ công ty cung cấp thông tin thị trường chuyên nghiệp.

<b> Phương pháp phỏng vấn khách hàng khơng hài lịng, mất quyền lợi:</b>

đối tượng có thể chỉ ra tốt nhất những điểm yếu, hạn chế của sản phẩm – dịch vụ hiệnđang được cung cấp.

<b> Phương pháp điều tra, khảo sát: thường được tiến hành trên một nhóm khách</b>

hàng mẫu đại diện cho thị trường mục tiêu. Quy mơ mẫu càng lớn thì tính chính xác vàđộ tin cậy càng cao. Trong phương pháp này điều tra thường được tiến hành theo bốncách chủ yếu sau:

<i>o Điều tra trực tiếp: thường là những cuộc phỏng vấn trực tiếp thực hiện tại các</i>

địa điểm cơng cộng, ví dụ trung tâm mua sắm, cơng viên giải trí… Ưu điểm của cách làmnày cho phép doanh nghiệp giới thiệu tới người tiêu dùng các mẫu sản phẩm mới, tiếp thịquảng cáo và thu thập thông tin phản hồi ngay tức thì. Các cuộc điều tra dạng này có thểđảm bảo tỷ lệ phản hồi trên 90%, nhưng lại có nhược điểm là khá tốn kém vì phải thuêmột số lượng lớn nhân viên để làm việc này.

<i>o Điều tra qua điện thoại: Các cuộc điều tra qua điện thoại phần nào tiết kiệm hơn</i>

so với hình thức điều tra trực tiếp. Tuy nhiên, do người được điều tra thường “dị ứng”trước các phương pháp tiếp thị từ xa, nên việc thu hút mọi người tham gia vào các cuộcđiều tra qua điện thoại ngày càng khó khăn.

Phỏng vấn qua điện thoại thường có tỷ lệ phản hồi thấp, vào khoảng 50% đến60%. Đây là phương pháp tối ưu để các hãng như Microsoft, Ford, Dell Computer hoànthành nội dung của bảng câu hỏi.

<i>o Điều tra qua thư: Cách thức địi hỏi ít chi phí để tiếp cận với một số lượng lớn</i>

các khách hàng. Cách làm này rẻ hơn nhiều so với các cuộc điều tra trực tiếp và điều traqua điện thoại, nhưng tỷ lệ phản hồi thu được chỉ từ 3% đến 15%.

Mặc dù tỷ lệ phản hồi thấp, nhưng các cuộc điều tra qua thư ln là sự lựa chọnthích hợp (xét về khía cạnh tài chính) đối với các cơng ty nhỏ. Tuy nhiên, việc dùng thưđể điều tra là phương pháp rất thành công trong nghiên cứu thị trường quốc tế, nhất làtrong các ngành công nghiệp.

<i>o Điều tra trực tuyến: Thường đem lại tỷ lệ phản hồi rất khó dự đốn và những</i>

thơng tin khơng đáng tin cậy, do việc khơng thể kiểm sốt tất cả các phản hồi.

Tuy nhiên, những cuộc điều tra trực tuyến rất dễ dàng tiến hành nhờ yếu tố tiếtkiệm về mặt chi phí. Các tập đồn lớn thường kết hợp nhiều phương pháp điều tra, thămdò khác nhau để có các thơng tin chính xác nhất về thị trường khi sản phẩm được tung ra.Ví dụ hãng Apple ln có một bộ phận chun trách về hoạt động điều tra thị trường.Bộ phận này hàng quý phải đưa ra các chiến lược điều tra mới và luôn bổ sung danhsách khách hàng sẽ được điều tra.

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Ngoài những phương pháp thu thập và xử lý thông tin sơ cấp, các thông tin thứcấp cũng cần được tận dụng để đối chiếu, tham khảo và quan trọng hơn là có thể tiết kiệmđược những chi phí nhất định cho cuộc điều tra. Đặc biệt là đối với những doanh nghiệpnhỏ, những doanh nghiệp mới khởi sự.

<b>2.4.1.3 Xác định các phân khúc thị trường.</b>

Phân khúc thị trường là một hoạt động xácđịnh những đặc điểm chung của một nhóm đốitượng khách hàng trong thị trường tổng thể.Những đặc điểm này có thể được nhận biết theothu nhập, tuổi tác, mối quan tâm cá nhân, văn hóachủng tộc, các nhu cầu đặc biệt,...

Mục đích của việc phân khúc là chia thị trườngtổng thể thành những thị trường nhỏ hơn vớinhững khách hàng có chung nhu cầu. Việc nhậnbiết các phân khúc thị trường này giúp doanhnghiệp:

 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể. Tập trung các nguồn lực marketing một cách hiệu quả hơn.

Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp đang khởi sự vì việc phânkhúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu chính xác cịn giúp doanh nghiệp nétránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ đang hoạt động trong ngành.

Có nhiều cách phân khúc thị trường, nhưng thơng thường các doanh nghiệp bắtđầu khởi sự thường lựa chọn phân khúc thị trường người tiêu dùng, phân khúc trên nhiềuyếu tố, phân khúc hiệu quả và có liên quan, phân khúc thị trường doanh nghiệp.

<i><b> Phân khúc thị trường người tiêu dùng</b></i>

<b> Phân khúc thị trường theo địa lý: chia thị trường thành những đơn vị địa lý</b>

khác nhau như châu lục, quốc gia, vùng, miền, tỉnh, thành phố… hay thậm chí nhỏ hơnnữa. Điều quan trọng là phải thấy được sự khác biệt nhu cầu của khách hàng giữa vùngnày và vùng khác.

<b> Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân</b>

<b>khẩu học: thường phân đoạn dựa vào các đặc điểm</b>

như tuổi tác, giới tính, quy mơ gia đình, thu nhập,nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo… Đây là những đặcđiểm phổ biến nhất để phân loại giữa các nhómkhách hàng. Lý do thứ nhất là những biến nàythường tác động mạnh mẽ tới thái độ, mong muốn,sở thích của khách hàng. Thứ hai là những biến nàyrất dễ đo lường.

<b> Phân khúc thị trường theo yếu tố nhân</b>

<b>khẩu học: thường phân đoạn dựa vào các đặc điểm</b>

như tuổi tác, giới tính, quy mơ gia đình, thu nhập,

nghề nghiệp, học vấn, tơn giáo… Đây là những đặc điểm phổ biến nhất để phân loại giữacác nhóm khách hàng. Lý do thứ nhất là những biến này thường tác động mạnh mẽ tớithái độ, mong muốn, sở thích của khách hàng. Thứ hai là những biến này rất dễ đo lường.

<b> Phân khúc thị trường theo yếu tố tâm lý: do những người thuộc cùng nhóm</b>

nhân khẩu học cũng có thể có những đặc điểm tâm lý khác nhau, khách hàng cũng được

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

chia thành những nhóm khác nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống hay nhân cách. Vídụ: khách hàng có lối sống truyền thống hay lối sống hiện đại…

<b> Phân khúc thị trường theo hành vi: dựa trên căn cứ là trình độ hiểu biết, thái</b>

độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều nhà marketing cho rằng, xuất pháttừ hành vi là cách tốt nhất để tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Phân khúc thịtrường theo hành vi đặc biệt chú ý đến lý do mua hàng, lợi ích khách hàng tìm kiếm từsản phẩm, mức độ sử dụng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ sẵn sàng mua…  <i><b>Phân khúc trên nhiều yếu tố</b></i>

Dĩ nhiên, cách xếp loại một chiều như "người chơi gôn" hay "người mới mua nhà"không thể cung cấp đủ thông tin cho doanh nghiệp để có thể hiểu được khách hàng vànhu cầu của những đối tượng này. Chẳng hạn,

người chơi gơn có thể là nam giới hoặc phụ nữ,ở tuổi 20 với thu nhập hàng năm là 8000 đô lahay tuổi 50 với thu nhập hàng năm là 180.000đô la,... Do đó, doanh nghiệp khi bắt đầu khởi sựcần phải phân loại người chơi gôn theo các đặcđiểm khác để tìm ra phân khúc nhỏ hơn, từ đótạo ra một sản phẩm hay dịch vụ thực tế hơn.

Ví dụ: Một công ty sản xuất trang phụcthể thao, công ty này đã phân khúc đối tượngngười chơi gôn theo ba yếu tố: thu nhập hàng

năm, giới tính và tuổi tác. Với tính chất hoạt động của mình, cơng ty đã tập trung chủ yếuvào hai phân khúc: nam giới ở độ tuổi 50 – 70 và có thu nhập hàng năm trên 50.000 đôla. Theo nghiên cứu ban đầu của công ty, những khách hàng thuộc hai phân khúc này lànhững người chi tiêu nhiều nhất cho trang phục chơi gôn. Điều này đã thôi thúc cácdoanh nghiệp nghiên cứu nhiều hơn về hai phân khúc thị trường cụ thể này. Ví dụ: cơngty trang phục thể thao có thể dùng các nhóm trọng điểm để xác định các mặt hàng quầnáo cụ thể nào sẽ thu hút người chơi gôn nam giới ở các nhóm tuổi và nhóm thu nhập.

Cần phải tìm hiểu nhiều về các phân khúc thị trường khác nhau theo sức mua, thịhiếu về sản phẩm hay dịch vụ và sự hấp dẫn của sản phẩm hay dịch vụ đó như nhữngmục tiêu hướng đến của thị trường tiềm năng.

 <i><b>Phân khúc hiệu quả và có liên quan</b></i>

Khơng phải mọi phân khúc có thể xác định đều có liên quan đến việc tập trungnguồn lực của doanh nghiệp.

Ví dụ: với một cơng ty sản xuất bóng đèn huỳnh quang, việc phân khúc thị trườngtổng thể theo giới tính, thu nhập, học vấn, quan hệ xã hội hay hầu hết các đặc điểm kháckhơng có ý nghĩa quan trọng, vì khơng đặc điểm nào trong số này liên quan đến việc muavà sử dụng bóng đèn. Cơng dụng thương mại có thể là phương pháp liên quan nhất đốivới việc phân khúc thị trường này.

Ngoài ra, Philip Kotler đề xuất rằng một phân khúc thị trường hiệu quả và hữu íchcho doanh nghiệp phải có một số đặc điểm sau đây:

o Có thể đánh giá được: quy mơ, các đặc điểm chính, sức mua và thị hiếu củaphân khúc thị trường này.

o Độ lớn: phân khúc quan tâm phải đủ lớn để mang lại lợi nhuận.

o Có thể tiếp cận: chẳng có lý do gì để phân khúc thị trường nếu khơng có mộtcách thiết thực nào để tiếp cận các đối tượng khách hàng trong phân khúc đó.

</div>