Giáo trình quản trị doanh nghiệp nghề kế toán doanh nghiệp - Trung cấp

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (771.19 KB, 79 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

Tháp Mười

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

LỜI GIỚI THIỆU

Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại được biên soạn để cung cấp kiếnthức cơ bản về kinh doanh, tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thươngmại như: nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, tổ chức quản lý và điều kiện dựtrữ hàng hóa, bán hàng và thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng….Trên cơ sởnẵm vững các nghiệp vụ kinh doanh để quản trị các hoạt động kinh doanh nhằm thựchiện mục tiêu đã vạch ra, đồng thời vận dụng sáng tạo kinh nghiệm của các doanhnghiệp trong và ngoài nước vào hồn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

Trong q trình biên soạn không tránh khỏi những khiếm khuyết, rất mongđược sự góp ý của học sinh và sự chỉ giáo của người đọc.

Xin trân trọng giới thiệu cùng các học sinh và bạn đọc.

Nhóm tác giả

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

Mục Lục

LỜI GIỚI THIỆU...2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP...1

1.1. Tổng quan về quản trị...1

1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị...1

1.1.2. Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị...1

1.2. Vai trò của quản trị...2

1.4.2. Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp...9

1.4.2.1. Cơ cấu quản trị trực tuyến...9

1.4.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng...9

Cơ cấu quản lý ma trận:...10

1.4.3. Phân chia quyền lực trong tổ chức...11

1.7.3. Kỹ năng tư duy...15

CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP...16

2.1. Khái niệm, vai trị và q trình phát triển của marketing...16

2.1.1. Một số khái niệm về marketing...16

2.1.2. Vai trò của marketing...17

2.1.3. Quá trình phát triển của markting...18

a. Các thời kỳ phát triển của marketing...18

b. Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing...19

2.2. Marketing hỗn hợp...19

2.2.1. Khái niệm...19

2.2.2. Thành phần của marketing hỗn hợp (4P)...20

a. Product (Sản phẩm)...20

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

b. Price (Giá cả)...20

c. Place (Phân phối)...21

d. Promotions (xúc tiến thương mại)...21

CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ CHI PHÍ TRONG DOANH NGHIỆP...24

3.1. Một số khái niệm kế toán...24

3.2. Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp...25

3.3. Tài sản trong doanh nghiệp...26

3.3.1. Tài sản cố định...26

3.3.2. Phân loại TSCĐ...27

3.4. Tài sản lưu động...28

3.5. Khấu hao tài sản cố định trong doanh nghiệp...29

3.6. Khái niệm và phân loại chi phí trong kinh doanh...30

3.7. Giá thành sản phẩm...31

3.8. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm...33

3.9. Hạch tốn chi phí sản xuất vào đối tượng tính giá thành...33

a. Đối tượng và phương pháp hạch tốn chi phí sản xuất...33

b. Đối tượng tính giá thành...33

CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP...35

4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự...35

4.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự...35

4.3. Nguồn lao động...37

4.4. Bố trí và sử dụng lao động...42

4.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...46

CHƯƠNG 5 HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH...61

2.1. Khái niệm, bản chất của hiệu quả kinh tế...61

2.2. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế...62

2.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế...63

CHƯƠNG 6 QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP...66

2.1. Khái niệm chất lượng sản phẩm...66

a. Khái niệm về chất lượng sản phẩm...66

b. Khái niệm về quản lý chất lượng hàng hoá...66

2.2. Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng...68

2.2.1. Đảm bảo chất lượng...68

2.2.2. Các hệ thống đảm bảo chất lượng...69

HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points)...74

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆPMục tiêu:

- Hiểu và làm rõ vai trò của quản trị trong các tổ chức và khẳng định quản trị là hoạtđộng cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức.

- Mơ tả và giải thích được các chức năng quản trị, bản chất của các hoạt động mànhững chức năng này đòi hỏi.

Nội dung:

1.1. Tổng quan về quản trị

1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị

Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượngquản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đềra của tổ chức.

Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thựchiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện nhữngmục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trởthành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.

Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của cácthành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trongcác mục tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng,quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trongmột tổ chức. Đó là q trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhautrong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giátrị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện cơng việc nhằm đạt hiệuquả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.

Nói chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanhphải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sảnxuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động.

– Theo quá trình quản trị kinh doanh: cơng tác quản trị trong doanh nghiệp là

quá trình lập kế họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thànhviên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọinguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức.

– Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt

động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Quản trị trong một doanhnghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mốiliên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.1.1.2. Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị

– Nhà quản trị trong doanh nghiệp.

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động để quản trị một doanhnghiệp, một bộ phận trong một doanh nghiệp (phịng, ban, phân xưởng, ngành, tổ, đội,nhóm), có trách nhiệm tiến hành các hoạt động, các chức năng quản trị làm cho doanhnghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việc đạt được các mục tiêuđã đề ra.

Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị, thường baogồm các chức danh: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, cáctrưởng phó các phịng ban, quản đốc, phó quản đốc các phân xưởng, bộ phận trưởngngành trong các phân xưởng, các đội trưởng, nhóm trưởng, tổ trưởng…

– Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận caotrong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳdoanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là :

– Xây dựng mơi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược.

– Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ

chức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành.

Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đặt ra các thứ tựưu tiên và nhận ra các mối quan hệ quan trọng giữa chúng.

1.2. Vai trò của quản trị

Trong thế giới ngày nay, chắc khơng ai phủ nhận vai trị quan trọng và to lớn củaquản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tếxã hội. Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả mộtquốc gia, quản trị càng có vai trị quan trọng. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trongdân cư về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế.Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầyđủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị vàthực hành quản trị, và nâng cao trình độ quản trị.

Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cánhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinhtế – chính trị – xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trịkém hoặc yếu .Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã pháthiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. Ngân hàngchâu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quảphân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực vàthiếu kinh nghiệm quản trị”.

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tínhchất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự độnghóa… thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa. Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta khôngbiết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểubiết và lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Sự cần thiếtkhách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

– Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất– Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

– Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiệnđại

– Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổimới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước ở Việt Nam.

Tăng cường xã hội hố lao động và sản xuất – một q trình mang tính qui luậtcủa sự phát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinhtế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. Sự xuất hiện củaquản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, tảnmạn, độc lập với nhau thành các q trình lao động phải có sự phối hợp. Sản xuất vàtiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện khơng địi hỏi quản trị. Ởmột trình độ cao hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâurộng hơn, khi đó quản trị là điều khơng thể thiếu.

Theo C. Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trênmột qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt độngcá nhân. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sựkhác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân củanhững khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiểnlấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình laođộng xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chứcnăng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các q trình hợp tác laođộng, sản xuất, khơng khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệuquả.

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiệnvề con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khácnhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Nói cách khác, với những điều kiện vềnguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó,đưa lại những kết quả kinh tế – xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ khơng khai thácđược, thậm chí làm tiêu tan một cách vơ ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổnthất.

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã cóđể tạo nên những cái chưa có trong xã hội. Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết địnhnhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó.

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc,người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗingười. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể khơng đemlại kết quả. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thìtriển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quảmà sẽ cịn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, ngun vật liệu và những phí tổn khác. Khichúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệuquả.

Hiệu quả = Kết quả – Chi phí

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

Hiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp:

– Tăng kết quả với chi phí khơng đổi; giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.– Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí.

Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cáchquản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị giỏi khôngnhững mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà cịn có ý nghĩa quan trọng gópphần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển.

Trong hoạt động kinh doanh, người nào ln tìm cách giảm chi phí và tăng kếtquả tức là ln tìm cách tăng hiệu quả. Có thể nói rằng, lý do cần thiết của hoạt độngquản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thìngười ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị.

1.3. Kế hoạch quản trị1.3.1. Khái niệm

Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởilẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trongtương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọnphương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêuvà quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.

Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một cơng ty hoặccơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trướcphải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc mộtnhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai

Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây:

Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và nhữngthay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanhnghiệp.

Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ khơngxảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đốn chính xác về tương lai và các sự kiệnchưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu khơng cókế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi,trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quantrọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêucủa họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuântheo trong khi thực hiện các công việc.

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho cơng tác kế hoạch hóa trở thành tấtyếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bấtđịnh càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã kýkết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bấtngờ... Nếu khơng có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết nhữngtình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huốngngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai cóđộ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa làtìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa baogồm xác định cơng việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằmthực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả,mọi người cần biết mình phải hồn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.

Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đếnmục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu khơng có kế hoạchhóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ranhững rối loạn và tốn kém không cần thiết.

Kế hoạch hóa có vai trị to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra vàđiều chỉnh tồn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần tronghệ thống nói riêng.

1.3.2. Phân loại kế hoạch quản trị

Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans)và kế hoạch tác nghiệp (Operational plans)

Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát, là kế hoạch triển

khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diệnvà lâu dài của tổ chức. Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làmnhư thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhấtđể đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưngđồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngồi (mơi trường) củadoanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổchức. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (MissionStatement), hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức , căn cứvào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Kếhoạch dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm ... thuộc về kế hoạch chiến lược.

TÍNH CHẤTKẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢCKẾ HOẠCH TÁCNGHIỆP

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sản doanh Có thể khắc phục

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Khả năng của người

ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷCó hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp, đó là:

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).- Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức

theo khơng gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kếhoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kếhoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thểhóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung củadoanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch củatừng nhóm thiết bị... Bảng 2.1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạchchiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

1.3.3. Các bước lập kế hoạch

Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi“chúng ta là ai ?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chungnày tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó khơng thay đổitrong nhiều năm.

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu

Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của mơi trường kinh doanh, đánh giácác cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếugì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn, và biết đượcchúng ta hy vọng thu được những gì.

Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạchBước 4:Xây dựng các phương án chiến lược

Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người thamgia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thíchhợp nhất đối với tổ chức.

Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị

trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có.Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing như giảmgiá, quảng cáo bán hàng có thưởng, có quà tặng... Từ đó doanh nghiệp có thể biếnkhách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của mình.

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

- Chiến lược mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm

hiện có.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến những

sản phẩm hiện có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn hiệu, nâng caochất lượng sản phẩm...

- Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh

vực sản xuất – kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch vụmới để hấp dẫn khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

- Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác biệt

về sản phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các doanhnghiệp cần tạo ra những hàng hóa – dịch vụ mà các đối thủ khơng có. Ví dụ các hiệuăn có các món ăn đặc biệt, có cách phục vụ đặc biệt, sản phẩm có chất lượng đặc biệt,kiểu dáng đặc biệt có màu sắc riêng mà khơng đối thủ nào có.

- Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các

doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng cơng nghệ có năng suấtcao, sử dụng nhân cơng có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền, tăngcường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh.

Bước 5: Đánh giá các phương án

Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án.Bước 6. Chọn phương án tối ưu

Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chiphí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính

Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạchsản xuất chính của cơng ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các kếhoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạchsửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi...

Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ

Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuốicùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúngsang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ...) và nguồn vốn đểthực hiện kế hoạch đã đề ra.

1.4. Tổ chức quản trị1.4.1. Khái niệm

Tổ chức có nghĩa là q trình sắp xếp và bố trí các công việc, giao quyền hạn vàphân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và cóhiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Cơng tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản:

- Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản

xuất – kinh doanh (đối tượng bị quản lý);

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

- Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất –

kinh doanh;

Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanhnghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quảnlý, tổ chức các phịng ban chức năng, phân cơng trách nhiệm và quyền hạn của phòngban cũng như của mỗi cá nhân...), xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (cónhững bộ phận sản xuất kinh doanh nào, phân cơng chức năng và nhiệm vụ của từngbộ phận ...).

Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phậnvà xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau, tức là chúng ta xác định chức năng,quyền hạn, nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào cáccương vị phụ trách các bộ phận đó.

Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau:

+ Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổchức

+ Nhóm gộp các hoạt động này thành các phịng ban hoặc các bộ phận+ Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận

+ Giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện các hoạt động

+ Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức

Công tác tổ chức địi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ, kinh nghiệm và nhữngphẩm chất cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. Xác địnhbiên chế bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặtra bởi cơ cấu tổ chức, nó gắn liền với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho một côngviệc hoặc nghề nghiệp, và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người đảm nhận cácchức vụ.

Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thânmà để thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khixây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tốảnh hưởng sau:

- Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh

- Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp- Qui mô của doanh nghiệp

- Các yếu tố về kỹ thuật, cơng nghệ sản xuất

- Trình độ của người quản lý, nhân viên và trang thiết bị quản lý

- Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật, phạm vị hoạt động của doanhnghiệp, thị trường của doanh nghiệp...

Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu quản trịchủ yếu như cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến – chức năng, cơcấu ma trận.

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

1.4.2. Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp1.4.2.1. Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉnhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đườngthẳng rõ ràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơcấu kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàndiện về các lĩnh vực.

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì mộtngười quản trị cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra nhữngmệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quangiúp việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, ngườiđứng đầu tổ chức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chứcnăng.

1.4.2.2. Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp dưới nhậnmệnh lệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau. Đôi khi các mệnh lệnh này có thểtrái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn cho cấp thừa hành. Có thểphân chia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như:

- Chức năng sản xuất- Chức năng kỹ thuật- Chức năng marketing- Chức năng tài chính- Chức năng nhân sự

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng:

- Phản ánh lôgic các chức năng- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

- Tn theo ngun tắc chun mơn hóa ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của tồn thểcơng ty

- Qua chun mơn hóa và tạo ra cách nhìn q hẹp với các cán bộ chủ chốt- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng cónhững ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểucơ cấu quản lý theo trực tuyến – chức năng, tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trựctuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyếtđịnh đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựngkế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính – kế tốn, quản lý kỹ thuật – cơngnghệ sản xuất...

Cơ cấu quản lý ma trận:

Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt độngcủa mình theo kiểu ma trận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dướivừa chịu sự quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theochiều ngang.

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng

- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích

Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Có nguy cơ khơng thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiềungang.

1.4.3. Phân chia quyền lực trong tổ chức

Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác.Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạora khả năng sử dựng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra cácquyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực nên tập trung hay phân tán trong một tổchức? Tập trung hay phân tán ở mức nào?

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức.Trong mỗi doanh nghiệp đều có một sự phân quyền nào đó . Nhưng cũng khơng thể cósự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực củamình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải loại bỏ, và như vậy cũnglại khơng có cơ cấu tổ chức. Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tậpquyền) vào một người trong tổ chức.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều.- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức, và có những ảnhhưởng quan trọng.

- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cáccấp thấp hơn trong tổ chức.

- Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phải thamkhảo ý kiến của cấp trên. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậcquản lí càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.

Những nguyên tắc giao quyền

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từngngười quản lý cần phải tương ứng, nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành cáckết quả mong muốn và nhắm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạntrong phạm vi chức năng quản lý của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan hệquyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền hạntừ người quản lý cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu tráchnhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càngcó hiệu quả.

- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: các quyết định trong phạm vị quyền hạncủa từng người phải được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức.

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằmthực hiện mục tiêu chung đã đề ra.

- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm, nên chẳng cómột cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằngcách ủy quyền.

- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành độngkhông thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng như khơngthể nhỏ hơn. Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng nhau.

Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao, thay thế cho hệ thốngcấp bậc truyền thống, nơi có một chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhấttrong doanh nghiệp. Nhóm được chịu trách nhiệm về các cơng việc thường ngày củamình

1.5. Lãnh đạo1.5.1. Khái niệm

Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm

kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức[1]. Lãnh đạo là quá trình sử dụng và phối hợp hoạt động của các cá nhân trong tổ chức bằng cách gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự.

1.5.2. Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽkhông hồn thành tốt nếu các nhà quản trị khơng hiểu được yếu tố con người trong cáchoạt động của học và không biết lãnh đạo con người để đạt được kết quả như mongmuốn.

Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tựnguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạokhông đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước, động viên mọingười hồn thành mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người quản lý lập kế hoạch, tổ chức vàkiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ những hoạt động đó bằngcách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Việc lãnhđạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họthỏa mãn khi họ góp sức vào việc hồn thành các mục tiêu của tổ chức.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

“Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lơi cuốn người khác, vì đơi khiđó chỉ là sự mị dân. Đó cũng khơng phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phụcngười khác vì đây chỉ là kỹ năng bán hàng. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con ngườilên mức cao hơn, đưa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và pháttriển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thơng thường. Để có được khảnăng lãnh đạo như thế thì khơng gì tốt hơn là một mơi trường doanh nghiệp được xâydựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm, những tiêu chuẩn caotrong thực hiện công việc, và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc củahọ” (Peter.F.Drucker, Cách thức quản lý, Butter-heinemann).

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trị quan trọng của người lãnhđạo. Có thể nói đây là vai trị chính, bởi vì một nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽluôn làm việc kém hiệu quả. Ngoài những yếu tố khác, người lãnh đạo phải là:

- Một huấn luyện viên: Khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của nhân viên.- Người điều phối và hỗ trợ: Giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện cơngviệc một cách trơi chảy.

Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhânviên của mình, xây dựng mơi trường làm việc hợp lý. Môi trường làm việc của doanhnghiệp được xác định bằng các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. Mộtmôi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng vànăng lực của mình. Những doanh nghiệp có mơi trường làm việc như vậy sẽ quy tụđược nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp, thực tế những doanhnghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn.

1.6. Kiểm tra

1.6.1. Khái niệm

Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả thực tế đã đạt được trong từng khoảng thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp vớikế hoạch đã đề ra.

1.6.2. Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải đượcthiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căncứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra.

Ví dụ như cơng tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giámđốc tài chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sựkiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Mộtdoanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn.

a. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trịĐiều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quantrọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trịthông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quảntrị không hiểu được, thì họ sẽ khơng thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ khơng cịn ýnghĩa.

b. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nênkiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cầnkiểm tra. Nếu khơng xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trênmột khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm trakhông đạt được hiệu quả cao.

Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một sốsai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọnglớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanhnghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ khơng đáng quan tâm lắm nếu chi phí vềtiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quảntrị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanhnghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp.

c. Kiểm tra phải khách quan

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị,nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt cơng việc hay khơng, thìkhơng phải là sự phán đoán chủ quan.

Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ khơng cho chúng tađược những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểmtra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong q trìnhthực hiện nó. Đây là một u cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểmtra được chính xác.

d. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí của doanh nghiệp

Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyêntắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cáchlãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong cơng việc, được phát huy sự sáng tạocủa mình thì việc kiểm tra khơng nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ.Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phongcách độc đốn, thường xun chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷlại, khơng có khả năng linh hoạt thì khơng thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấnmạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

e. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thơngthường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thuhoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng.

f. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch đượctiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều độngvà đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu tiến hành kiểm tra,nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hồn tồnvơ ích.

Kiểm tra là chức năng quản trị rất quan trọng, có liên quan mật thiết với các chứcnăng hoạch định, tổ chức nhân sự. Về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

bước sau cùng của tiến trình quản trị. Với quan niệm quản trị học hiện đại, vai trò củakiểm tra bao trùm tồn bộ tiến trình này.

1.7. Các kỹ năng quản trị1.7.1. Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hoặc chuyên môn/nghiệp vụ: Là khả năng cần

thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là trình độ chun mơn nghiệpvụ của nhà quản trị. Ví dụ việc thảo chương trình điện tốn, soạn thảo hợp đồng pháplý kinh doanh, thiết kế cơ khí .v.v… Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sởhơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp.

1.7.2. Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự (human skills): Là những kiến thức liên quan đến khả năng

cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệtcủa nhà quản trị trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi vàthúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứquản trị viên nào là biết cách thơng đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đếnngười khác, xây dựng khơng khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướngdẫn nhân sự trong tổ chức để hồn thành các cơng việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọicấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinhdoanh hoặc phi kinh doanh.

1.7.3. Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhận thức hay tư duy (conceptual skills): Là cái khó hình thành và khó

nhất, nhưng nó lại có vai trị đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị caocấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó cóhiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quảntrị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữacác bộ phận, các vấn đề … Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một

mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

Câu 1: Nhà quản trị cần có những kỹ năng nào?

Câu 2: Trình bày các loại hình cơ cấu tổ chức quản trị?

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆPMục tiêu:

- Hiểu đúng bản chất của Marketing trong doanh nghiệp.

- Vận dụng để giải quyết tốt các tình huống phát sinh liên quan đến Marketing torngdoanh nghiệp.

- Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là một dạnghoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thôngqua trao đổi.

Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Đểhiểu rõ hơn về định nghĩa trên, chúng ta nghiên cứu một số khái niệm:

Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con ngườicảm nhận được. Ví dụ: nhu cầu ăn, uống, đi lại, học hành, giải trí... Nhu cầu này khơngphải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, Chúng tồn tại như một bộ phận cấuthành của con người.

Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn nhữngnhu cầu sâu xa. Mong muốn của con người khơng ngừng phát triển và được định hìnhbởi các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội... như trường học; nhà thờ, chùa chiền; giađình, tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh. Mong muốn đa dạng hơn nhu cầu rấtnhiều. Một nhu cầu có thể có nhiều mong muốn. Các doanh nghiệp thông qua hoạtđộng marketing có thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục tiêucủa mình.

Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mìnhmuốn và đưa lại cho người hoặc tổ chức một thứ gì đó.

Trao đổi là q trình, chỉ xảy ra khi có các điều kiện:

- Ít nhất phải có hai bên, mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bênkia

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

- Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hố, dịch vụ hoặc mộtthứ gì đó của mình

- Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đềnghị của bên kia, hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi.

"Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn

tiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của cơng ty nhằm làm hài lịng ngườitiêu dùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G. F.Goodrich ).

Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chialàm hai quan niệm đại diện, đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại.

Quan niệm truyền thống: Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh, liên quan

đến việc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu.

Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý cơng ty về mặt tổ chức và

quản lý tồn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sứcmua của người tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể, đến việc chuyểnsản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân vàtập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và traođổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.

Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lậpkế hoạch, giúp doanh nghiệp phân tích, cực đại hố lợi nhuận và làm thoả mãn nhucầu tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến những điểm mạnh vànhững điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt động khác như:sản xuất,tài chính, kỹ thuật và nhân sự. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mụctiêu, nhu cầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

2.1.2. Vai trị của marketing

Muốn thành cơng trong kinh doanh, các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cầnhiểu biết cặn kẽ về thị trường, về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, vềnghệ thuật ứng xử trong kinh doanh.

Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranhquyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – cơng nghệ, những đạo luậtmới, những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đườngvới những biển báo và luật lệ ln thay đổi, khơng có tuyến đích, khơng có chiếnthắng vĩnh cửu. Họ buộc phải khơng ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạytheo đúng hướng mà công chúng mong muốn”.

Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh cóliên quan trực tiếp đến dịng chuyển vận của hàng hoá - dịch vụ từ nơi sản xuất tớingười tiêu dùng, nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ, duy trì và phát triểnthị trường. Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội. Philip Kotler đã viết:“ Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing. Khibán một chiếc máy bay, tìm kiếm việc làm, qun góp tiền cho mục đích từ thiện, haytun truyền một ý tưởng, chúng ta đã làm marketing... Kiến thức về marketing cho

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

phép xử trí khơn ngoan hơn ở cương vị người tiêu dùng, dù là mua kem đánh răng,một con gà đông lạnh, một chiếc máy vi tính hay một chiếc ơ tơ... Marketing đụngchạm đến lợi ích của mỗi người chúng ta trong suốt cả cuộc đời”3.

Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêudùng. Vì thế, hững người kinh doanh tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốncủa người tiêu dùng, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức giá cả mà người tiêudùng có thể thanh tốn được.

Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi, marketing liên quan đến nhiều lĩnh vựcnhư: hình thành giá cả, dự trữ, bao bì đóng gói, xây dựng nhãn hiệu, hoạt động và quảnlý bán hàng, tín dụng, vận chuyển, trách nhiệm xã hội, lựa chọn nơi bán lẻ, phân tíchngười tiêu dùng, hoạt động bán sỉ, bán lẻ, đánh giá và lựa chọn người mua hàng côngnghiệp, quảng cáo, mối quan hệ xã hội, nghiên cứu marketing, hoạch định và bảo hànhsản phẩm.

2.1.3. Quá trình phát triển của markting

a. Các thời kỳ phát triển của marketing

Nguồn gốc của Marketing được lần theo việc sử dụng ngay từ ban đầu của conngười đối với q trình trao đổi hàng hố.

- Năm 1650, lần đầu tiên trên thế giới, ông Mitsui-một thương gia ở Tokyo(Nhật Bản) đã có những sáng kiến liên quan đến hoạt động của marketing như sau:Ông đã thiết kế và sản xuất ra những mặt hàng bền, đẹp cho khách hàng. Ông đã đề ranhững nguyên tắc làm vui lòng khách hàng, khơng để họ thắc mắc, họ có quyền lựachọn khi mua hàng, khi đã giao tiền lấy hàng rồi mà vẫn khơng thích thì được trả lạihàng. Ơng thường xun theo dõi và ghi chép cẩn thận để biết mặt hàng nào bánnhanh và hàng nào ứ đọng, từ đó ông đổi mới hàng hoá để phù hợp với nhu cầu ngườimua.

- Cyrus H.M.C Lormick (1809 - 1884) là người đầu tiên ở phương Tây nghiêncứu marketing rất kỹ lưỡng. Ông cho rằng marketing là một chức năng tập trung vàthống nhất của các công ty thương mại là một công việc đặc biệt của quản lý nhằm tìmra và thu hút khách hàng. Ông đã sáng tạo ra những công cụ cơ bản của marketing hiệnđại như: nghiên cứu và phân biệt thị trường, nội dung và cơ cấu của thị trường, chínhsách giá cả, chính sách bán hàng, xúc tiến bán hàng, tín dụng,...

- Năm 1905, W.E.Krensi đã dạy một khoá marketing các sản phẩm ở trường Đạihọc Tổng hợp Pennsylvania (Mỹ).

- Năm 1910, Ralph Star Butler đã dạy một khoá " Phương pháp Marketing" ởtrường đại học tổng hợp Wisconsin (Mỹ).

- Năm 1916, Cơng ty cao su Mỹ đã thành lập phịng nghiên cứu Marketing.Nhiệm vụ của phòng này là cung cấp thơng tin để phịng giao dịch bán hàng được dễdàng. Sau đó phịng Marketing được giao thêm nhiều nhiệm vụ như: Xúc tiến bánhàng, quảng cáo, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chính sách giá cả, nghiên cứunhu cầu khách hàng, bao bì...

- Marketing đúng theo ý nghĩa của nó xuất hiện từ những năm đầu của thế kỷ 20ở Mỹ, phát triển từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1929 - 1932, đặc biệt sau chiếntranh thế giới thứ hai.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

Trong những năm 30 và 40 của thế kỷ 20, marketing và những vấn đề của nó đãxuất hiện ở châu Âu. Nhiều cơ sở marketing được hình thành ở Anh, Đức và nhiềunước khác. Mục đích chính của Marketing trong giai đoạn này là hoàn thiện nhữngphương pháp, kỹ thuật lưu thơng hàng hố. Chính vì vậy mà có một thời thương mạivà marketing được sử dụng như những từ đồng nghĩa.

Sự phức tạp của sản xuất tiêu thụ sản phẩm trong những năm 50 và 60, cũng nhưsự cạnh tranh gay gắt của thị trường tư bản chủ nghĩa càng làm tăng vai trò, ý nghĩacủa marketing trong quản trị kinh doanh. Hàng loạt viện khoa học, cơ sở marketing,văn phòng tư vấn được thành lập trong các công ty.

Vào những năm 70, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiệm vụ củamarketing ngày càng phức tạp, lĩnh vực áp dụng marketing ngày được mở rộng. Nókhơng chỉ được sử dụng trong các xí nghiệp, cơng ty, mà cịn được sử dụng trong quảnlý toàn bộ xã hội tư bản. Nhiệm vụ chủ yếu của marketing trong giai đoạn này là đảmbảo đến mức cao nhất lợi nhuận độc quyền nhà nước, thông qua việc sử dụng hoạtđộng kinh doanh năng động và cụ thể của các xí nghiệp, cơng ty, tập đoàn.

Khái quát lại, sự phát triển của marketing đã phải trải qua nhiều giai đoạn để cuối cùngđưa đến hệ thống marketing được hình thành vững chắc hơn trong thị trường cạnhtranh.

b. Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing

Marketing tập trung vào sự phân tích người tiêu dùng và làm thoả mãn họ, tácđộng trực tiếp trong kinh doanh sử dụng nguồn tài nguyên để sản xuất ra những sảnphẩm và dịch vụ mà khách hàng địi hỏi, kích thích đến sự thay đổi của những đặcđiểm và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của người tiêu dùng. Dưới góc độ triết lýmarketing, thì hoạt động bán hàng được sử dụng để nhằm tiếp cận người tiêu dùng vàhiểu biết họ thêm. Thực vậy, vấn đề khơng hài lịng của người tiêu dùng sẽ đưa đến sựthay đổi trong chính sách của cơng ty từ đó mang lại doanh số bán hiệu quả hơn saukhi điều chỉnh.

Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong thị hiếu ngườitiêu dùng và từ đó phát triển hoạt động làm thoả mãn họ. Marketing được định hướngcho thời gian dài, và mục tiêu được định ra nhằm làm tác động đến mục tiêu tổng thểcủa công ty. Sau cùng, Marketing xem xét nhu cầu người tiêu dùng ở phạm vi rộnghơn là phạm vi nhỏ hẹp.

2.2. Marketing hỗn hợp

2.2.1. Khái niệm

Marketing mix hay còn gọi là Marketing hỗn hợp chỉ tập hợp các công cụ tiếp

thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu tiếp thị trên thị trường. Thuật ngữnày được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1953 bởi Neil Borden, là chủ tịch của hiệp hộiMarketing Hoa Kỳ lấy ý tưởng công thức thêm một bước nữa và đặt ra thuật ngữMarketing hỗn hợp. Một nhà tiếp thị nổi tiếng, E. Jerome McCarthy, đề nghị phân loạitheo 4P năm 1960, mà nay đã được sử dụng rộng rãi. Khái niệm 4P được giải thíchphần lớn trong sách giáo khoa về marketing và trong các lớp học.

Marketing mix vốn được phân loại theo mơ hình 4P gồm có: Product (sản phẩm),Price (giá cả), Place (phân phối), Promotion (xúc tiến) được sử dụng trong hoạt động

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

Marketing hàng hóa. Theo thời gian, mơ hình này được phát triển thành 7Ps theo sựphức tạp và cải tiến của marketing hiện đại. Các chuyên gia marketing đã đưa ra 3P bổsung khác là Process (quy trình), People (con người), và Physical Evidence (bằngchứng vật lý) tăng cường sức mạnh cho hoạt động Marketing khi sản phẩm khơng cịndừng lại ở hàng hóa hữu hình mà cịn là những dịch vụ vơ hình.

Mì Tiến Vua từng là một sản phẩm mới trong ngành hàng mì ăn liền vốn đã córất nhiều đối thủ mạnh, và chỉ trong 3 tháng tung hàng, Tiến Vua đã đạt được nhữngchỉ số mà các nhãn hàng khác phải mất ít nhất 6 tháng hoặc hơn để đạt được, vớiProposition “Mì vì sức khỏe, do không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần, đảm bảosức khỏe cho gia đình bạn”

b. Price (Giá cả)

Giá sản phẩm hay chính là chi phí khách hàng phải bỏ ra để sở hữu/ sử dụng sảnphẩm dịch vụ bao gồm thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩmvà giá trị cảm xúc của khách hàng đối với sản phẩm. Việc định giá trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt như hiện nay trở nên vô cùng quan trọng và đầy thách thức. Nếugiá sản phẩm được đặt quá thấp, doanh nghiệp sẽ phải tập trung bán theo số lượng lớnhơn để thu về lợi nhuận. Nếu mức giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển hướng sang

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

sản phẩm đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố chính nằm trong chiến lược giá bao gồm điểmgiá ban đầu, giá niêm yết, chiết khấu %, thời kỳ thanh toán,…

c. Place (Phân phối)

Các kênh phân phối là đại diện cho nơi mà một sản phẩm có thể được trao đổimua bán, trưng bày, giới thiệu. Cửa hàng phân phối có thể là đại lý bán lẻ hay các cửahàng thương mại điện tử trên internet. Sở hữu hệ thống phân phối là yếu tố quan trọngđưa sản phẩm đến tay khách hàng. Nếu doanh nghiệp không đầu tư, phát triển kênhphân phối đúng mức có thể làm lãng phí cơng sức quảng cáo, sản xuất sản phẩm màkhông đưa ra thị trường thành công.

d. Promotions (xúc tiến thương mại)

Các hoạt động hỗ trợ bán hàng nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết được vềsản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp được coi là xúc tiến thương mại. Từ ấn tượngtốt về sản phẩm hay dịch vụ, khách hàng sẽ dễ dàng tiến hành thực hiện giao dịch muabán thật sự hơn, gia tăng tỉ lệ chuyển đổi với khách hàng tiềm năng.

Các hoạt động ở khâu này gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bánlẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, quảng cáo trên báo chí, quảng cáo trên đàiphát thanh,… Với ngân sách lớn hơn, doanh nghiệp có thể thực hiện tài trợ cho cácchương trình truyền hình hay các kênh phát thanh được đơng đảo cơng chúng theo dõi,tổ chức các chương trình dành cho khách hàng thân thiết,… để tăng độ nhận biếtthương hiệu với khách hàng đại chúng.

Ngoài ra để hiểu rõ hơn bạ đọc cũng có thể tham khảo các chiến lược marketing

của 1 số thương hiệu lớn ở cả Việt Nam và thế giới như: chiến lược marketing mix của

vinamilk, chiến lược marketing 4p của pepsi, chiến lược 4p của coca cola, chiến lượcmarketing mix của trung nguyên…

3. Những yếu tố ảnh hưởng đến marketing hỗn hợp

a. Sản phẩm, dịch vụ

Bạn đang bán cái gì? (bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ đó) Nó được tạo ra bằngcách nào? Nó có tác dụng gì? Nó phục vụ mục đích nào?

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

Sản phẩm của bạn là gì? (là sản phẩm của bạn thực sự làm gì để thay đổi cảithiện hoặc chuyển hóa cuộc sống của khách hàng)

b. Giá cả

Thành phần thứ hai trong marketing hỗn hợp đó chính là giá thành

Sản phẩm và dịch vụ của bạn có chi phí sản xuất chính xác là bao nhiêu? (baogồm chi phí trực tiếp và gián tiếp)

Bạn phải bán cho khách hàng với giá bao nhiêu để tạo ra lợi nhuận đủ để có lý dokinh doanh ngay từ đầu?

Chiến lược giá có liên quan trực tiếp đến lợi nhuận cao hoặc thấp.

+ Đôi khi việc tăng giá dần dần theo phần trăm mỗi năm cũng có thể tác độngđến lợi nhuận mạnh mẽ

+ Đơi khi có thể bỏ bớt một tính năng mà khách hàng khơng thấy quan tâm, giảmchi phí sản xuất và tăng lợi nhuận

+ Đơi khi bạn có thể thêm tính năng của sản phẩm và tăng giá trị nhận thức cũngnhư giá thành lên cũng giúp lợi nhuận của bạn tăng lên.

c. Quảng bá

Quảng bá là bạn sẽ phải làm để thông báo cho khách hàng biết về sản phẩm, dịchvụ của bạn nhằm thuyết phục họ mua chúng chứ không phải mua sản phẩm, dịch vụcủa đối thủ cạnh tranh.

Ai là khách hàng của bạn? Khách hàng họ quan tâm và xem trọng cái gì? Sảnphẩm, dịch vụ của bạn mang lại cái gì cho khách hàng mà đối thủ khơng có? Hãy giảithích và đưa ra lý do để khiến khách hàng mua sản phẩm của bạn?

d. Địa điểm

Bạn bán sản phẩm, dịch vụ của bạn ở đâu? Họ mua bằng cách nào?

Amazon đã trở thành nhà bán lẻ trực tuyến lớn nhất thế giới, đa phần bởi vị trímà nó đặt các nhà kho và tốc độ chuyển phát sản phẩm và dịch vụ của nó.

Bạn có thể thay đổi địa điểm hoặc vị trí kinh doanh bằng cách nào hoặc chuyểnphát sản phẩm, dịch vụ thuận tiện và thu hút khách hàng hơn?

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

f. Vị trí trong mắt khách hàng

“Tài sản giá trị nhất của một công ty đó chính là uy tín của nó”

Uy tín của bạn được đinh nghĩa là bạn trong mắt khách hàng của bạn như thếnào?

Khách hàng, khách hàng tiềm năng và những người khơng phải khách hàng nghĩgì về cơng ty, sản phẩm, dịch vụ của bạn? Bạn cần phải xác định rõ vấn đề này

Hãy nhớ rằng: Bán hàng bằng mối quan hệ

Hãy xây dựng mối quan hệ thân tình với khách hàng trước, tạo cho họ một cảmxúc trước khi họ quyết định mua sản phẩm của bạn.

CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG 2

Trong kinh doanh uy tín có vai trò quan trọng như thế nào?

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ CHI PHÍ TRONG DOANH NGHIỆPMục tiêu:

- Phân biệt được kế tốn tài chính và kế tốn quản trị trong doanh nghiệp.- Phân tích được các loại chi phí trong doanh nghiệp.

- Vận dụng kiến thức để áp dụng phương pháp tính giá thành phù hợp.

Nội dung:

3.1. Một số khái niệm kế toán

a. Khái niệm đơn vị kế toán

Khái niệm này tương đồng với khái niệm đơn vị kinh doanh. Theo khái niệmnày, thơng tin tài chính được phản ánh cho một đơn vị kế toán cụ thể.

Mỗi đơn vị kinh tế riêng biệt phải được phân biệt là một đơn vị kế tốn độc lập,có bộ báo cáo tài chính của riêng mình.

Khái niệm đơn vị kế tốn địi hỏi các báo cáo tài chính được lập chỉ phản ánh cácthơng tin về tình hình tài chính của đơn vị kế tốn mà khơng bao hàm thơng tin tàichính về các chủ thể kinh tế khác như tài sản riêng của chủ sở hữu hay các thơng tin tàichính của các đơn vị kinh tếđộc lập khác.

Nói cách khác khái niệm đơn vị kế tốn quy định giới hạn về thơng tin tài chínhmà hệ thống kế toán cần phải thu thập và báo cáo.

b. Đơn vị thước đo tiền tệ

Thông tin do kế toán cung cấp phải được thể hiện bằng thước đo tiền tệ. Kế toánlựa chọn và sử dụng một đơn vị tiền tệ làm thước đo. Thông thường thước đo tiền tệđược lựa chọn là đơn vị tiền tệ chính thức của quốc gia mà đơn vị kế toán đăng ký hoạtđộng. Mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh đều được tính tốn và ghi chép bằng thước đotiền tệ này.

Khi ghi chép các nghiệp vụ kinh tế, kế toán chỉ chú ý đến giá thực tế tại thờiđiểm phát sinh mà không chú ý đến sự thay đổi sức mua của đồng tiền. Đối với cácđơn vị kinh tế Việt Nam, thơng thường kế tốn phải dùng đồng Việt Nam trong qtrình tính tốn và ghi chép các nghiệp 12 vụ kinh tế phát sinh và phải đặt giả thiết làsức mua của đồng tiền có giá trị bền vững hoặc sự thay đổi về tính giá trị của tiền tệtheo giá cả ảnh hưởng không đáng kể đến tình trạng tài chính của đơn vị kinh tế.

Tuy nhiên khi có sự biến động lớn về giá cả trên thị trường thì kế tốn phải dựavào những quy định, hướng dẫn của nhà nước để tổ chức đánh giá lại các tài sản cóliên quan từ giá trị đã ghi sổ thành giá trị đương thời để làm tăng ý nghĩã của báo cáotài chính kế tốn.

c. Giả định hoạt động liên tục

Kế toán phải đặt giả thiết là doanh nghiệp sẽ hoạt động liên tục trong một thờigian vô hạn định hay sẽ hoạt động cho đến khi nào các tài sản cố định hoàn toàn bị hư

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

hỏng và tất cả trách nhiệm cung cấp sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ của đơn vị đãđược hồn tất hoặc ít nhất là khơng bị giải thể trong tương lai gần.

Giả định này được vận dụng trong việc định giá các loại tài sản đang sử dụngtrong doanh nghiệp. Doanh nghiệp đang sử dụng cho nên chưa bán hoặc khơng thể bánđược do đó giá trị của những tài sản này sẽ được tính tốn và phản ánh trên cơ sở giágốc và sự đã hao mòn do sử dụng.

Tức là giá trị tài sản hiện cịn là tính theo số tiền mà thực sự doanh nghiệp đãphải trả khi mua sắm hay xây dựng trừ đi giá trị đã hao mịn chứ khơng phải là giá muabán ra trên thị trường. Mặt khác giả thiết về sự hoạt động lâu dài của doanh nghiệp cịnlà cơ sở cho các phương pháp tính khấu hao để phân chia giá phí của các loại tài sản cốđịnh vào chi phí hoạt động của doanh nghiệp theo thời gian sử dụng của nó.

d. Khái niệm kỳ kế toán

Hoạt động của doanh nghiệp là lâu dài và liên tục, nếu chờ cho tất cả các hoạtđộng sản xuất kinh doanh ngưng lại và mọi tài sản đều được bán xong kế tốn mới lậpbáo cáo tài chính thì sẽ khơng có tác dụng gì trong việc điều hành hoạt động của BanGiám đốc. Để kịp thời cung cấp các thông tin cần thiết cho việc quản lý doanh nghiệp,kế toán phải chia hoạt động lâu dài của đơn vị thành nhiều kỳ có độ dài về thời gianbằng nhau, từ đó dễ dàng so sánh, đánh giá và kiểm sốt doanh thu, chi phí và lãi (lỗ)của từng kỳ. Giả định này dựa trên giả thiết hoạt động của đơn vị sẽ ngưng lại vào mộtthời điểm nào đó để kế tốn có thể lập các báo cáo có tính chất tổng kết tình hình hoạtđộng trong thời gian qua và cung cấp các thông tin về kết quả đạt được lúc cuối kỳ.

Thông thường, kỳ kế tốn chính được tính theo năm dương lịch từ ngày 01tháng 01 đến hết ngày 31 tháng 12 của năm.

Trong từng năm có thể phân thành các kỳ tạm thời như tháng, quý. Thời gian đểtính kỳ tạm thời là ngày đầu tiên của tháng, quý đến hết ngày cuối cùng của tháng, quýđó.

Trong chế độ kế tốn doanh nghiệp ngồi kỳ kế tốn tính theo năm dương lịch,trong những trường hợp đặc biệt, doanh nghiệp có thể tính theo 12 tháng trịn sau khiđã thơng báo cho cơ quan thuế và được phép thay đổi ngày kết thúc kỳ kế tốn năm.

Việc thay đổi này có thể dẫn đến việc lập báo cáo tài chính cho kỳ kế toán nămđầu tiên hay năm cuối cùng ngắn hơn hoặc dài hơn.12 tháng, nhưng không được vượtquá 15 tháng.

3.2. Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, thơng thường có hai hệ thống kế tốn được sử dụng là : kếtốn tài chính và kế toán quản trị. Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những

nhu cầu thông tin cho các đối tượng khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau trong hoạtđộng quản trị doanh nghiệp. Cả hai hệ thống kế tốn này đều là nguồn thơng tin phụcvụ cho quản trị tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định. Trong mỗi thờikỳ xem xét, chi phí phát sinh tương ứng với hoạt động của doanh nghiệp là một giá trịcụ thể. Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nhận dạng các chi phíphát sinh. Các quan điểm tiếp cận này hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của đốitượng tiếp cận mà dẫn tới cách nhìn nhận chi phí khơng hồn tồn giống nhau.

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

a. Kế tốn tài chính: có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy

định với những chuẩn mực chung cho mọi doanh nghiệp. Hệ thống này thường đượcthể hiện bởi hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách và báo cáo do nhà nước ban hành.Đó là lý do để coi hệ thống kế tốn tài chính là hệ thống “cứng” đối với doanh nghiệp.

Đặc điểm cơ bản của hệ thơng kế tốn tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vịtiền tệ phát sinh vào trong khoảng thời gian đã định .

Hệ thống kế tốn tài chính,với đặc điểm này, nhằm đáp ứng các nhu cầu thôngtin cho việc phân tích, đánh giá trạng thái hiện tại của doanh nghiệp. Khi so sánh thơngtin kế tốn tài chính giữa các thời kỳ từ hiện tại về trước có thể thấy được những nétlớn trong sự phát triển của doanh nghiệp thơng qua những gì đã đạt được khi sử dụngcác nguồn lực đã huy động.

Rõ ràng, thơng tin kế tốn tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thơng tin củacác chủ thể có liên quan ở bên ngồi doanh nghiệp (Nhà nước, ngân hàng, nhà đầu tư,nhà cung cấp…). Còn với nhà quản trị bên trong doanh nghiệp thì thơng tin kế tốn tàichính chỉ là cần chứ chưa đủ, vì đối với họ, “sẽ tiếp tục làm như thế nào” là quan trọnghơn so với “đã làm được gì”, họ cần phải có kế tốn quản trị.

b. Kế tốn quản trị, khác với kế tốn tài chính, hệ thống kế toán này là do doanh

nghiệp xây dựng theo mục tiêu quản trị của mình.

Như vậy, hệ thống kế tốn quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanhnghiệp chứ khơng có tính bắt buộc về mặt pháp luật. Mặt khác, hệ thống kế tốn nàykhơng hồn tồn đồng nhất giữa các doanh nghiệp vì nó được thiết lập tuỳ thuộc đặcđiểm hoạt động và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. Thậm chí, trong một doanhnghiệp, ở những thời kỳ khác nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống kế toánquản trị để đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu quản trị cũng như đặc điểm hoạt độngcủa doanh nghiệp ở thời kỳ xem xét. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán quản trị là hệthống “mềm” đối với doanh nghiệp.

3.3. Tài sản trong doanh nghiệp

3.3.1. Tài sản cố định

Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn, có thờigian sử dụng, luân chuyển, thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (nếu chukỳ kinh doanh lớn hơn hoặc bằng 1 năm).

Trên thực tế, khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang sử dụng, chưa đượcsử dụng hoặc khơng cịn được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúngđang trong q trình hồn thành (máy móc thiết bị đã mua nhưng chưa hoặc đang lắpđặt, nhà xưởng đang xây dựng chưa hoàn thành…) hoặc do chúng chưa hết giá trị sửdụng nhưng không được sử dụng. Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệp sẽ sởhữu cũng thuộc về TSCĐ.

Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên 1 năm, tức là TSCĐ sẽ

tham gia vào nhiều niên độ kinh doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gía trịsản phẩm làm ra thơng qua khoản chi phí khấu hao. Điều này làm giá trị của TSCĐ

</div>Trang 31<div class="page_container" data-page="31">

giảm dần hàng năm. Tuy nhiên, khơng phải mọi tài sản có thời gian sử dụng trên mộtnăm đều được gọi là TSCĐ, thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên một năm nhưngvì giá trị nhỏ nên chúng khơng được coi là TSCĐ mà được xếp vào tài sản lưu động.Theo Thơng Tư 45/2013/TT-BTC của Bộ Tài chính, một tài sản được gọi là TSCĐ khicó đặc điểm như đã nêu đồng thời phải có giá trị trên 30 triệu đồng.

3.3.2. Phân loại TSCĐ

Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm:

1. Tài sản cố định hữu hình: là những tư liệu lao động chủ yếu có hình thái vật

chất thoả mãn các tiêu chuẩn của tài sản cố định hữu hình, tham gia vào nhiều chu kỳkinh doanh nhưng vẫn giữ nguyên hình thái vật chất ban đầu như nhà cửa, vật kiếntrúc, máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải…

2. Tài sản cố định vơ hình: là những tài sản khơng có hình thái vật chất, thể hiện

một lượng giá trị đã được đầu tư thoả mãn các tiêu chuẩn của tài sản cố định vơ hình,tham gia vào nhiều chu kỳ kinh doanh, như một số chi phí liên quan trực tiếp tới đất sửdụng; chi phí về quyền phát hành, bằng phát minh, bằng sáng chế, bản quyền tác giả…

3. Tài sản cố định thuê tài chính: là những TSCĐ mà doanh nghiệp th của

cơng ty cho thuê tài chính. Khi kết thúc thời hạn thuê, bên thuê được quyền lựa chọnmua lại tài sản thuê hoặc tiếp tục thuê theo các điều kiện đã thỏa thuận trong hợp đồngthuê tài chính. Tổng số tiền thuê một loại tài sản quy định tại hợp đồng thuê tài chính ítnhất phải tương đương với giá trị của tài sản đó tại thời điểm ký hợp đồng.Mọi TSCĐ đi thuê nếu không thoả mãn các quy định nêu trên được coi là tài sản cốđịnh thuê hoạt động.

4. Tài sản cố định tương tự: là TSCĐ có cơng dụng tương tự trong cùng một

lĩnh vực kinh doanh và có giá trị tương đương.

5. Nguyên giá tài sản cố định:

– Nguyên giá tài sản cố định hữu hình là tồn bộ các chi phí mà doanh nghiệpphải bỏ ra để có tài sản cố định hữu hình tính đến thời điểm đưa tài sản đó vào trạngthái sẵn sàng sử dụng.

– Nguyên giá tài sản cố định vơ hình là tồn bộ các chi phí mà doanh nghiệp phảibỏ ra để có tài sản cố định vơ hình tính đến thời điểm đưa tài sản đó vào sử dụng theodự tính.

6. Giá trị hợp lý của tài sản cố định: là giá trị tài sản có thể trao đổi giữa các bên

có đầy đủ hiểu biết trong sự trao đổi ngang giá.

7. Hao mòn tài sản cố định: là sự giảm dần giá trị sử dụng và giá trị của tài sản

cố định do tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, do bào mòn của tự nhiên, dotiến bộ kỹ thuật… trong quá trình hoạt động của tài sản cố định.

8. Giá trị hao mòn luỹ kế của tài sản cố định: là tổng cộng giá trị hao mịn của

tài sản cố định tính đến thời điểm báo cáo.

9. Khấu hao tài sản cố định: là việc tính tốn và phân bổ một cách có hệ thống

nguyên giá của tài sản cố định vào chi phí sản xuất, kinh doanh trong thời gian tríchkhấu hao của tài sản cố định.

</div>Trang 32<div class="page_container" data-page="32">

10. Thời gian trích khấu hao TSCĐ: là thời gian cần thiết mà doanh nghiệp thực

hiện việc trích khấu hao TSCĐ để thu hồi vốn đầu tư TSCĐ.

11. Số khấu hao lũy kế của tài sản cố định: là tổng cộng số khấu hao đã trích

vào chi phí sản xuất, kinh doanh qua các kỳ kinh doanh của tài sản cố định tính đếnthời điểm báo cáo.

12. Giá trị cịn lại của tài sản cố định: là hiệu số giữa nguyên giá của TSCĐ và

số khấu hao luỹ kế (hoặc giá trị hao mịn luỹ kế) của TSCĐ tính đến thời điểm báocáo.

13. Sửa chữa tài sản cố định: là việc duy tu, bảo dưỡng, thay thế sửa chữa

những hư hỏng phát sinh trong q trình hoạt động nhằm khơi phục lại năng lực hoạtđộng theo trạng thái hoạt động tiêu chuẩn ban đầu của tài sản cố định.

14. Nâng cấp tài sản cố định: là hoạt động cải tạo, xây lắp, trang bị bổ sung

thêm cho TSCĐ nhằm nâng cao cơng suất, chất lượng sản phẩm, tính năng tác dụngcủa TSCĐ so với mức ban đầu hoặc kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐ; đưa vào ápdụng quy trình cơng nghệ sản xuất mới làm giảm chi phí hoạt động của TSCĐ so vớitrước.

3.4. Tài sản lưu động

3.4.1. Định nghĩa và đặc điểm của TSLĐ

Khái niệm: Trong quá trình sản xuất kinh doanh, bộ phận chủ yếu của đối tượnglao động cấu thành nên thực thể của sản phẩm và một bộ phận khác sẽ hao phí mất đicùng với quá trình kinh doanh. Do các đối tượng lao động trực tiếp tham gia cấu tạonên thực thể sản phẩm nên hình thái vật chất sẽ bị thay đổi và chỉ tham gia một lần vàochu kỳ sản xuất kinh doanh. Sang kỳ kinh doanh tiếp theo doanh nghiệp sẽ phải sửdụng đối tượng lao động mới.

Đối tượng lao động phục vụ sản xuất trong doanh nghiệp gồm:

- Vật tư dự trữ để chuẩn bị cho quá trình sản xuất được liên tục như nguyên vậtliệu, năng lượng, động lực.

- Vật tư nằm trong quá trình chế biến (sản phẩm dở dang).

Hai bộ phận trên biểu hiện dưới hình thái vật chất gọi là tài sản lưu động.

Ngoài ra để lưu thông được sản phẩm phải chi một số tiền tương ứng với một sốcông việc như: chọn lọc đóng gói, xuất giao một số sản phẩm thanh tốn với kháchhàng.

Vậy: Tài sản lưu động là đối tượng lao động thuộc quyền sở hữu của doanhnghiệp, mà đặc điểm của chúng là luân chuyển toàn bộ giá trị ngay một lần vào chi phísản xuất kinh doanh.

3.4.2. Các thành phần của TSLĐ

Các khoản phải thu , hóa đơn cho khách hàng chưa được thanh toán, được coi

là Tài sản lưu động miễn là họ có thể được dự kiến sẽ được thanh tốn trong vịng

một năm. Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện bán hàng bằng cách cung cấp các điềukhoản tín dụng lỏng lẻo, một khoản khoản phải thu của tài khoản có thể khơng đến hạntrong một khoảng thời gian dài hơn. Cũng có thể một số tài khoản sẽ không bao giờ

</div>Trang 33<div class="page_container" data-page="33">

được thanh toán đầy đủ. Việc xem xét này được phản ánh trong khoản phụ cấp cho cáctài khoản nghi ngờ , được trừ vào các khoản phải thu. Nếu một tài khoản khơng baogiờ được thu thập, nó được viết thành một khoản nợ xấu .

Khoảng không quảng cáo được bao gồm dưới dạng Tài sản lưu động, nhưng

mục này nên được thực hiện với một hạt muối. Các phương pháp kế tốn khác nhau cóthể được sử dụng để tăng lượng hàng tồn kho, và trong bất kỳ trường hợp nào, nókhơng gần như là chất lỏng như các tài sản hiện tại khác. Nó có thể thậm chí khơngphải là chất lỏng như các khoản phải thu, mà có thể được bán cho các cơ quan thu nợcủa bên thứ ba , mặc dù với mức giảm giá cao. Hàng tồn kho thắt chặt vốn và nếu nhucầu thay đổi bất ngờ, điều này phổ biến hơn trong một số ngành so với các ngànhkhác, thì khoảng khơng quảng cáo có thể bị trở lại. Một sự cân bằng tài sản hiện tạidường như lành mạnh có thể che khuất một tỷ lệ doanh thu hàng tồn kho yếu và cácvấn đề khác.

Chi phí trả trước được coi là Tài sản lưu động khơng phải vì chúng có thể được

quy đổi thành tiền mặt, mà vì chúng đã được xử lý, giúp giải phóng tiền mặt cho cácmục đích sử dụng khác. Khi năm tiếp tục, giá trị của chi phí trả trước khi tài sản giảm;chúng được khấu hao để phản ánh thực tế này. Chi phí trả trước có thể bao gồm cáckhoản thanh tốn cho các cơng ty bảo hiểm hoặc nhà thầu.

3.5. Khấu hao tài sản cố định trong doanh nghiệp

Khấu hao là việc định giá, tính tốn, phân bổ một cách có hệ thống giá trị của tàisản do sự hao mòn tài sản sau một khoảng thời gian sử dụng. Khấu hao tài sản cố địnhđược tính vào chi phí sản xuất kinh doanh trong suốt thời gian sử dụng tài sản cố định.Khấu hao tài sản cố định liên quan đến việc hao mòn tài sản, đó là sự giảm dần về giátrị và giá trị sử dụng do tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, do hao mòn tựnhiên hoặc do tiến bộ khoa học công nghệ.

Khấu hao là một thuật ngữ sử dụng trong kế tốn mơ tả phương pháp phân bổ chiphí của tài sản cố định trong suốt tời gian sử dụng của nó tương đương với mức haomịn thơng thường. Khấu hao thường áp dụng với các loại tài sản có thời gian sử dụngcố định, mất dần giá trị trong q trình sử dụng. Nói cách khác, khấu hao là sự phân bổdần giá trị tài sản cố địnhvào giá thành sản phẩm nhằm tái sản xuất TSCĐ sau khi hếtthời gian sử dụng.

Việc khấu hao tài sản có tác động trực tiếp lên các báo cáo tài chính, cụ thể là tớithu nhập chịu thuế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khấu hao không phải là khoản chithực tế bằng tiền, mà chỉ được trích trên sổ sách, nên nói khơng ảnh hưởng nhiều đếndịng tiền thực tế của doanh nghiệp ngoài việc tác động đến khoản thuế phải nộp.Khấu hao TSCĐ là một yếu tố chi phí trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp nênviệc lập kế hoạch khấu hao TSCĐ nằm trong nội dung của cơng tác lập kế hoạch tàichính của doanh nghiệp và có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.

Phương pháp khấu hao tuyến tính cố định

Phương pháp này cịn được gọi là khấu hao đường thẳng, theo đó, mức khấuhao cơ bản hàng năm là đều nhau trong suốt thời gian sử dụng TSCĐ và được xác định

</div>Trang 34<div class="page_container" data-page="34">

bằng nguyên giá TSCĐ chia cho thời gian sử dụng (thời gian doanh nghiệp dự kiến sửdụng TSCĐ).

Phương pháp khấu hao này có ưu điểm là việc tính tốn đơn giản, tổng mứckhấu hao của TSCĐ được phân bổ đều đặn trong các năm sử dụng và không gây ra sựđột biến trong giá thành sản phẩm hàng năm. Nhưng phương pháp này có nhược điểmlà trong nhiều trường hợp không thu hồi vốn kịp thời do khơng tính hết được sự haomịn vơ hình của TSCĐ (sự giản thuần túy về mặt giá trị của TSCĐ mà nguyên nhânchủ yếu là do sự tiến bộ của khoa học và công nghệ).

Phương pháp khấu hao nhanh

Để thu hồi vốn nhanh, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khấu haonhanh. Hai phương pháp khấu hao nhanh thường được sử dụng là phương pháp khấuhao theo số dư giảm dần và khấu hao theo tổng số các năm hay gọi tắt là phương phápkhấu hao theo tổng số.

Ưu điểm của các phương pháp khấu hao nhanh là thu hồi vốn nhanh, giảm đượctổn thất do hao mòn vơ hình, đồng thời đây là một biện pháp “hỗn thuế” trong nhữngnăm đầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là có thể gâynên sự đột biến về giá thành sản phẩm trong những năm đầu do chi phí khấu hao lớn,sẽ bất lợi trong cạnh tranh. Những doanh nghiệp kinh doanh chưa ổn định, chưa có lãithường khơng áp dụng phương pháp khấu hao này.

Ngồi ra, cịn có phương pháp khấu hao theo cơng suất, nghĩa là khấu hao dựatrên số sản phẩm sản xuất ra.

3.6. Khái niệm và phân loại chi phí trong kinh doanh

Chi phí sản xuất được định nghĩa theo nhiều phương diện khác nhau:

– Chi phí sản xuất là những hao phí về lao động sống và lao động vật hố đượcbiểu hiện bằng tiền phát sinh trong q trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó:

Hao phí lao động sống: là tồn bộ tiền lương, tiền cơng mà doanh nghiệp phảitrả cho người lao động tham gia sản xuất tạo ra sản phẩm.

Hao phí lao động vật hố: là toàn bộ giá trị tư liệu sản xuất đã tiêu hao trongquá trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

– Chi phí sản xuất là những phí tổn về nguồn lực tài sản cụ thể sử dụng tronghoạt động sản xuất kinh doanh.

Những nhận định về chi phí sản xuất có thể khác nhau về quan điểm, hình thứcthể hiện chi phí, nhưng tất cả đều thừa nhận một vấn đề chung: Chi phí là những phítổn tài nguyên, vật chất, lao động và phải phát sinh gắn liền với mục đích sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp.

Theo cách phân loại này, các khoản chi phí có chung tính chất, nội dung kinh tế đượcxếp chung vào một yếu tố, khơng kể chi phí đó phát sinh ở địa điểm nào, dùng vàomục đích gì trong sản xuất kinh doanh. Về thực chất chỉ có ba yếu tố chi phí là sức laođộng, tư liệu lao động và đối tượng lao động. Tuy vậy, để cung cấp thông tin về chiphí một cách cụ thể hơn, các yếu tố trên có thể chi tiết theo nội dung kinh tế củachúng. Tuỳ theo yêu cầu và trình độ quản lý ở mỗi nước mỗi thời kỳ mà mức độ chi

</div>Trang 35<div class="page_container" data-page="35">

tiết của các yếu tố sản xuất có thể khác nhau. Theo qui định hiện hành ở Việt Nam,tồn bộ chi phí được chia ra làm 7 yếu tố:

Nguyên vật liệu: Bao gồm toàn bộ giá trị nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ,phụ tùng thay thế, cơng cụ dụng cụ…sử dụng vào sản xuất kinh doanh ( có loại trừ giátrị vật liệu khơng dùng hết nhập lại kho và phế liệu thu hồi). Riêng đối với doanhnghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ khơng đặt ra khái niệm vậtliệu chính do đặc trưng của các ngành này không phải sản xuất ra các sản phẩm hữuhình cụ thể.

Nhiên liệu, động lực sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh trong kỳ ( trừsố không dùng hết nhập lại kho và phế liệu thu hồi).

Tiền lương và các khoản phụ cấp của cán bộ công nhân viên: Phản ánh tổng sốtiền lương phải trả cho cán bộ cơng nhân viên tồn doanh nghiệp.

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí cơng đồn tính theo tỷ lệ quy định.

Khấu hao tài sản cố định: Phản ánh tổng số khấu hao tài sản cố định phải tríchtrong kỳ của tất cả các tài sản cố định sử dụng cho sản xuất kinh doanh trong kỳ hạchtốn.

Chi phí dịch vụ mua ngồi dùng vào sản xuất kinh doanh.

Chi phí bằng tiền: Phản ánh tồn bộ chi phí khác bằng tiền chưa phản ánh vàocác yếu tố trên, dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Cách phân loại này cho biết những chi phí đã chi vào q trình sản xuất của tồndoanh nghiệp, làm cơ sở để tập hợp chi phí sản xuất và lập báo cáo chi phí sản xuấttheo yếu tố. Đồng thời nó cịn có ý nghĩa hết sức quan trọng trong công tác xây dựngxét duyệt mức vốn lưu động của doanh nghiệp trong việc lập và kiểm tra và kiểm trathực hiện dự tốn chi phí sản xuất, đánh giá tình hình quản lý chi phí của doanhnghiệp. Phân loại theo cách này còn là cơ sở để cân đối, lập các kế hoạch với nhau nhưkế hoạch lao động và tiền lương, kế hoạch cung ứng vật tư … là cơ sở tính tốn, xácđịnh nhu cầu tiêu hao vật chất của doanh nghiệp.

- Phân loại theo thời điểm tính và số liệu tính giá thành :

+ Giá thành kế hoạch.+ Giá thành định mức.+ Giá thành thực tế.

- Phân loại theo phạm vi chi phí :

+ Giá thành sản xuất

</div>Trang 36<div class="page_container" data-page="36">

Giá thành sản phẩm là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh kết quả sử dụng tàisản vật tư, lao động, tiền vốn trong quá trình sản xuất cũng như tính đúng đắn của cácgiải pháp tổ chức, kinh tế, kỹ thuật. Những chi phí đưa vào giá thành sản phẩm phảnánh được giá trị thực của các tư liệu sản xuất tiêu dùng cho sản xuất và các khoản chitiêu khác có liên quan tới việc bù đắp giản đơn hao phí, lao động sống. Kết quả thuđược là sản phẩm, cơng việc lao vụ đã hồn thành đánh giá được mức độ bù đắp chiphí và hiệu quả của chi phí.

Định thức về giá chỉ rõ nên trả bao nhiêu cho mỗi đơn vị nguồn lực.

Quản lý theo nguyên tắc loại trừ là một hệ thống mà các định mức được xâydựng cho các hoạt động khác nhau, các kết quả thực tế được so sánh với các định mứcnày. Bất kỳ những chênh lệch nào được xem là đáng kể sẽ được các nhà quản trị lưu ýnhư là những “trường hợp đặc biệt”. Ở bài này, chúng ta sẽ áp dụng quản lýtheo nguyên tắc loại trừ đối với các định mức về lượng và giá ở các doanh nghiệp sảnxuất.

Xây dựng giá thành định mức địi hỏi sự kết hợp của mọi người có trách nhiệmvới việc mua và sử dụng các nguồn lực: các nhân viên kể toán quản trị, các kỹ sư, cácnhà quản trị ở bộ phận mua, các nhà quản trị sản xuất, các công nhân sản xuất. Cácđịnh mức được xây dựng nhằm khuyến khích các hoạt động tương lai có hiệu quả,tránh lập lại các hoạt động kém hiệu quả trong quá khứ.

</div>Trang 37<div class="page_container" data-page="37">

3.8. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm

Thứ nhất: Chi phí sản xuất ln gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng,

còn giá thành sản phẩm lại gắn liền với một khối lượng sản phẩm, dịch vụ đã hoànthành.

Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi

phí, có cùng một nội dung kinh tế, chúng khơng nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chiphí. Cịn những chi phí nào phát sinh nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí đó thìchúng được tập hợp lại thành các khoản mục để tính tốn giá thành sản phẩm, dịch vụ.

Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ

nhưng chưa phân bổ cho kỳ này và những chi phí phải trả kỳ trước, nhưng kỳ này mớiphát sinh thực tế, nhưng khơng bao gồm chi phí phải trả kỳ này nhưng thcj tế chưaphát sinh. Ngược lại giá thành sản phẩm lại chỉ liên quan đến chi phí phải trả trong kỳvà chi phí trả trước được phân bổ trong kỳ.

Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ khơng chỉ liên quan đến những sản phẩm đã

hồn thành mà cịn liên quan đến cả sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩmhỏng. Cịn giá thành sản phẩm khơng liên quan đến chí phí sản xuất sản phẩm dở dangcuối kỳ và sản phẩm hỏng, nhưng lại liên quan đến chi phí sản xuất của sản phẩm dởdang kỳ trước chuyển sang.

3.9. Hạch tốn chi phí sản xuất vào đối tượng tính giá thành

a. Đối tượng và phương pháp hạch tốn chi phí sản xuất

Đối tượng tập hợp chi phí sản xuất là phạm vi, giới hạn mà các chi phí sản xuấtphát sinh được tổ chức tập hợp và phân bổ theo đó. Giới hạn tập hợp chi phí sản xuấtcó thể là nơi gây ra chi phí hoặc nơi chịu phí. Để xác định đúng đối tượng tập hợp chiphí cần căn cứ vào loại hình sản xuất, đặc điểm quy trình cơng nghệ sản xuất sản phẩmvà yêu cầu quản lý của doanh nghiệp.

Trong sản xuất xây lắp, với tính chất phức tạp của quy trình cơng nghệ, loại hìnhsản xuất đơn chiếc, sản phẩm xây lắp có giá trị kinh tế lớn, thường được phân chiathành nhiều khu vực, bộ phận thi công. Mỗi cơng trình, hạng mục cơng trình đều có dựtốn, thiết kế riêng, cấu tạo vật chất khác nhau nên tuỳ thuộc vào cơng việc cụ thể,trình độ quản lý của mỗi doanh nghiệp xây lắp mà đối tượng hạch toán chi phí có thểlà từng cơng trình, hạng mục cơng trình hay từng đơn đặt hàng.

Việc xác định đối tượng hạch tốn chi phí sản xuất là khâu đầu tiên, cần thiết củacơng tác hạch tốn chi phí sản xuất. Chỉ có xác định đúng đắn đối tượng hạch tốn chiphí sản xuất mới có thể tổ chức tốt cơng tác hạch tốn chi phí. Trên cơ sở đối tượnghạch tốn chi phí, kế tốn lựa chọn phương pháp hạch tốn chi phí thích ứng. Phươngpháp hạch tốn chi phí sản xuất là một phương pháp hay hệ thống các phương phápđược sử dụng để tập hợp và phân loại các chi phí sản xuất trong phạm vi giới hạn củađối tượng hạch tốn chi phí. Trong doanh nghiệp xây lắp có phương pháp hạch tốnchi phí sản xuất theo cơng trình, hạng mục cơng trình, phương pháp hạch tốn chi phísản xuất theo đơn đặt hàng.

b. Đối tượng tính giá thành

Do có sự khác nhau cơ bản về giới hạn tập hợp chi phí trong hạch tốn chi phísản xuất và sản phẩm hồn thành cần phải tính giá thành một đơn vị, việc hạch toán

</div>Trang 38<div class="page_container" data-page="38">

q trình sản xuất có thể phân thành hai giai đoạn là giai đoạn xác định đối tượng tậphợp chi phí sản xuất và giai đoạn xác định đối tượng tính giá thành sản phẩm.

Xác định đối tượng tính giá thành sản phẩm là xác định đối tượng mà hao phí vậtchất của doanh nghiệp bỏ ra để sản xuất đã được kết tinh trong đó nhằm định lượnghao phí cần được bù đắp cũng như tính tốn được kết quả kinh doanh.

Trong doanh nghiệp xây lắp, do sản phẩm mang tính đơn chiếc, mỗi sản phẩmđều có một dự tốn và thiết kế riêng nên đối tượng tính giá thành được xác định là cáccơng trình, hạng mục cơng trình, các giai đoạn cơng việc, các khối lượng xây lắp cótính dự tốn riêng đã hồn thành.

Việc xác định đối tượng tính giá thành là cơng việc cần thiết đầu tiên trong tồnbộ cơng việc tính giá thành sản phẩm của kế tốn. Xác định đối tượng tính giá thànhđúng, phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp xây lắp, giúp cho kế toán tổchức mở sổ và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch giá thành sản phẩm có hiệu quả,đáp ứng yêu cầu quản lý nội bộ của doanh nghiệp xây lắp.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

Câu 1: Tại sao doanh nghiệp phải tính khấu hao tài sản cố định?

Câu 2: Trình bày một số phương pháp tính khấu hao thơng dụng mà doanhnghiệp thường áp dụng?

</div>Trang 39<div class="page_container" data-page="39">

CHƯƠNG 4 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

Mục tiêu:

- Hiểu được các kỹ năng cần có của nhà quản trị.

- Vận dụng để giải quyết tốt các tình huống quản trị được đặt ra.

- Giải quyết được bài toán nâng cao chất lượng nguồn lao động trong doanh nghiệphiện nay.

Nội dung:

4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đề gắn liền với một phương thức sản xuất nhấtđịnh, xu hướng của giá trị này càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao củanền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước tháchthức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điềunày địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phươngthức marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả, các doanhnghiệp thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Đểđạt được mục tiêu này, họ dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó chính là nguồn nhânlực.

Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viênvà tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức.

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viênvà quản lý chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đượchiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trongnhững u cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúngthời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọnđược những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫncơng ty đều có lợi..

4.2. Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự