Giáo trình quản trị học nghề kế toán doanh nghiệp -Cao đẳng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (367.42 KB, 60 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ GIỚI NINH BÌNH

GIÁO TRÌNH

MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌCNGHỀ: KẾ TỐN DOANH NGHIỆP

TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG

Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐ-TCGNB ngày…….tháng….năm 20 của Trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình

Ninh Bình

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI NĨI ĐẦU

Quản trị học là môn học cơ sở cho khối ngành kinh tế, trang bị những kiếnthức cơ bản về quản trị học làm cơ sở cho việc học tập các học phần chuyên sâu vềquản trị chuyên ngành.

Nhằm đáp ứng mục tiêu trang bị cho học viên kiến thức cơ bản về quản trị họcvà kỹ năng vận dụng được các quy luật, các nguyên tắc trong công tác quản trị ởcác tổ chức, đồng thời đáp ứng được nhu cầu học tập của học sinh, sinh viên, KhoaKinh tế trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình biên soạn Giáo trình Quản trị học.

Cuốn sách gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị họcChương 2: Chức năng hoạch địnhChương 3: Chức năng tổ chứcChương 4: Chức năng lãnh đạoChương 5: Chức năng kiểm tra

Nội dung biên soạn theo hình thức tích hợp giữa lý thuyết và thực hành. Trongq trình biên soạn, nhóm tác giả đã tham khảo nhiều tài liệu liên quan của cáctrường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp và cập nhật những kiến thức mới nhất.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng khơng tránh khỏi những thiếu sót. Nhómtác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo và các bạn họcsinh cùng đơng đảo bạn đọc để giáo trình ngày càng hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tập thể tác giảPhạm Thị HồngPhạm Thị Thu Hiền

Nguyễn Thị Nhung

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU...3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC...7

1. Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị...7

1.1. Khái niệm về quản trị...7

3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị...11

3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị...11

3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị...16

3.3. Lý thuyết quản trị hiện đại...18

CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH...24

1. Khái niệm, tác dụng và phân loại hoạch định...24

1.1. Khái niệm hoạch định...24

1.2. Tác dụng của hoạch định...25

1.3. Phân loại hoạch định...25

2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định...26

2.1. Mục tiêu hoạch định...26

2.2. Phân loại mục tiêu...27

2.3. Yêu cầu của mục tiêu...27

2.4. Thứ tự ưu tiên của mục tiêu...28

3. Hoạch định chiến lược...28

3. Các mơ hình cơ cấu tổ chức...37

3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến...37

3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng...38

3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng...39

3.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận...40

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

4. Phân quyền...41

4.1. Khái niệm...41

4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền...41

4.3. Lợi ích và trở ngại của phân quyền...41

CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...44

1. Khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo...44

1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo...44

1.2. Nội dung lãnh đạo...45

1.3. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức...46

2. Các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên...47

2.1. Lý thuyết tâm lý xã hội...47

2.2. Lý thuyết định lượng...48

2.3. Lý thuyết quản trị hiện đại...48

3. Phong cách lãnh đạo...50

3.1. Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực...50

3.2. Phân loại theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến conngười...51

3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo...51

CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG KIỂM TRA...53

1. Khái niệm và nguyên tắc kiểm tra...53

1.1. Khái niệm...53

1.2. Nguyên tắc kiểm tra...54

1.2.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch...54

1.2.2. Kiểm tra phải đồng bộ...54

1.2.3. Kiểm tra phải cơng khai, khách quan, chính xác...54

1.2.4. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức...54

1.2.5. Kiểm tra phải linh hoạt, đa dạng...55

1.2.6. Kiểm tra phải hiệu quả và tiết kiệm...55

2. Tiến trình kiểm tra...55

2.1. Xác định các tiêu chuẩn...55

2.2. Đo lường thành quả...56

2.3. Điều chỉnh các sai lệch...57

3. Các hình thức kiểm tra...58

3.1. Kiểm tra lường trước...58

3.2. Kiểm tra trong khi thực hiện...58

3.3. Kiểm tra sau khi thực hiện...58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...60

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

CHƯƠNG TRÌNH MƠN HỌCTên mơn học: Quản trị học

Mã số mơn học: MH31

Thời gian thực hiện môn học: 30 giờ; ( Lý thuyết: 19 giờ; Thực hành, thảo

luận, bài tập: 10 giờ; Kiểm tra: 1 giờ)

I. Vị trí, tính chất mơn học:

- Vị trí: Mơn học được bố trí giảng dạy sau khi học xong các mơn học cơsở;

- Tính chất: Là mơn chun mơn nghề.

II. Mục tiêu môn học:

+ Kiểm tra được mọi hoạt động ở các lĩnh vực trong doanh nghiệp.

- Về năng lực tự chủ và trách nhiệm: Chủ động tích cực trong việc học tập,

nghiên cứu môn học, tiếp cận và thảo luận để giải quyết các tình huống quản trịcụ thể trong lúc thực hành.

III. Nội dung môn học

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌCMã chương: QTH01

Giới thiệu:

Trang bị cho người học những kiến thức chung về vai trò, chức năng, bảnchất của quản trị và sự phát triển của lý thuyết quản trị. Từ đó giải quyết một sốtình huống quản trị cụ thể.

1. Khái niệm, bản chất của quản trị, nhà quản trị

1.1. Khái niệm về quản trị

Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa. Mỗitác giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa cho riêng mình. Từ quảntrị - Management được dịch từ tiếng Anh, do đó có nơi, có lúc có người gọi làquản lý, có người gọi là quản trị. Mặc dù vậy, thuật ngữ quản lý và quản trị hiệnvẫn được dùng trong những hồn cảnh khác nhau để nói lên những nội dungkhác nhau. Nhìn chung, về cơ bản hai từ này đều chỉ một nội dung giống nhau.

Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sáchgiáo khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giảithích như sau:

- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu quy định sẵn. Đó là khn mẫuchúng ta phải thực hiện chứ không để đối tượng tự do hoạt động một cách tùythích.

- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định.Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủmạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành.

Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả là Giáo sư,Tiến sĩ quản trị học trong và ngoài nước.

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

- Theo H.Koontz và O’Donenell trong giáo trình Những vấn đề cốt yếucủa quản lý định nghĩa: Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động nào của con ngườiquan trọng hơn là cơng việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ vàtrong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một mơitrường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoànthành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.

- Theo James H.Donnelly, R.James L.Gibson và John M.Ivancevich tronggiáo trình Quản trị học căn bản lại cho rằng, quản trị là một quá trình do một haynhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác đểđạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không làm được.

- Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việchoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơnvị, một cách có hệ thống, nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó.

- Lý thuyết hành vi lại định nghĩa: Quản trị là hồn thành cơng việc thơngqua con người.

- Theo Thầy Nguyễn Tiến Phước: Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổchức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm sốt cơng việc và những nỗ lực của conngười, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thànhcác mục tiêu đã định.

- Theo Giáo sư Vũ Thế Phú: Quản trị là một tiến trình làm việc với conngười và thông qua con người để hồn thành mục tiêu của tổ chức trong mộtmơi trường ln ln thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệuquả những nguồn tài nguyên có hạn.

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là quá trình tácđộng thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượngquản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồnlực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chứcvới hiệu quả cao nhất.

1.2. Bản chất của quản trị

Quản trị thực chất là một q trình tác động mà q trình đó khơng phảingẫu nhiên được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể quảntrị được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho các hoạt độngcủa tập thể mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càngnhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng.

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

1.3. Nhà quản trị

Đó là tất cả những cá nhân thực hiện những chức năng nhất định trong bộmáy quản trị ở các cấp; là những người sử dụng các tài nguyên có tổ chức để đạtđược mục đích; là những người lãnh đạo đưa ra các quyết định; là những ngườilàm công tác quản trị của tổ chức.

Nhà quản trị hoặc quản trị viên làm việc cùng với nhau và thông quanhững người khác. Những người khác không chỉ là thuộc cấp bên trong của tổchức, mà còn bao gồm những nhân sự bên ngồi hệ thống tổ chức của mình nhưkhách hàng, nhà cung cấp, đại diện các hiệp hội.

Trọng trách của nhà quản trị là cân bằng các mục tiêu đối kháng và xếpđặt ưu tiên giữa các mục tiêu đã định. Nhà quản trị cần phải tư duy, phân tích, đểnắm chắc các vấn đề. Cần khái quát để tổng hợp và kết hợp các tương quannhiệm vụ khác nhau.

2. Vai trò và chức năng của quản trị

2.1. Vai trò

2.1.1. Vai trò quan hệ với con người

Sống và làm việc trong một tổ chức, mọi cá nhân thường có mối quan hệchặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường cónhững vai trò cơ bản sau:

- Vai trò đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ trong tổ chức.- Vai trị của người lãnh đạo, nó địi hỏi nhà quản trị phải phối hợp vàkiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền.

- Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, ở trong hay ngồi tổ chức, đểnhằm góp phần hồn thành cơng việc được giao cho đơn vị của họ.

2.1.2. Vai trị thơng tin

Trước hết, nhà quản trị có vai trị thu thập thơng tin và tiếp nhận thông tinliên quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị. Nhà quản trị đảm nhiệm vai tròthu thập thơng tin bằng cách thường xun xem xét, phân tích bối cảnh xungquanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và sự kiện có thể đemlại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với các hoạt động của tổ chức. Công việc nàyđược thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọingười.

Vai trị thơng tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liênhệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

Vai trò thứ ba mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là vai trị thay mặt tổ chứccung cấp thơng tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quanbên ngoài. Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu này có thể là để giải thích, bảo vệhay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.

2.1.3 Vai trị quyết định

Vai trị chủ trì xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động củatổ chức. Mục đích của vai trị này là ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị.Việc này có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tìnhhuống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng...

Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ... là những điều khơng tránhkhỏi. Trong vai trị này, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với nhữngbiến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định. So với các vai tròkhác, vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trịcần phải giải quyết. Vai trò của các nhà quản trị trong các tình huống này là phảinhanh nhạy, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thườngvà hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có, hoặc là tận dụng đếnmức tối đa những cơ hội mới, những yếu tố mới để phát triển.

Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối tàinguyên cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vaitrị nhà phân phối tài nguyên. Tài nguyên đó có thể là tiền, thời gian, quyềnhành, trang bị hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhàquản trị đều có thể thực hiện vai trị này một cách dễ dàng. Nhưng khi tàinguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khănhơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậmchí của tồn tổ chức.

Cuối cùng, nhà quản trị cịn đóng vai trị của một nhà thương thuyết, đàmphán thay mặt cho tổ chức trong q trình hoạt động. Các cuộc thương lượng cóthể là về công việc, về tiền, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộphận của mình. Mục đích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhậnđược cho tất cả các bên có liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất chođơn vị của mình.

2.2. Chức năng quản trị

- Lập kế hoạch: Đây là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao

gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạtđược mục tiêu và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạtđộng. Lập kế hoạch liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu khơng lập kếhoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị.

- Tổ chức: Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức

nhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phảilàm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hìnhthành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hànhtrong tổ chức đó được thiết lập ra sao.

- Lãnh đạo (Có tác giả còn gọi là chức năng chỉ huy). Một tổ chức bao giờ

cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hồn cảnh riêng và vịtrí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của nhữngngười dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác,chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnhcùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thànhphần.

- Kiểm tra – kiểm soát: Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những

kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viênnhân sự, cơng việc cịn lại vẫn cịn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công táckiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thànhquả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằmđảm bảo cho tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu.

3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị

3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị

Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quanđiểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những nămcuối của thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổđiển có cơng đóng góp của nhiều tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra hai dịng lýthuyết quản trị cổ điển chính:

Lý thuyết quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dịng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giảchính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ơng là một nhà tốn học Anh tìm cách

tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chun mơn hốlao động, dùng tốn học để tính tốn cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu. Ôngcho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hồn thành mộtcơng việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

cơng nhân vượt tiêu chuẩn. Ơng cũng là người đầu tiên đề nghị phương phápchia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa cơng nhân và người quản lý.

- Frank & Lilian Gilbreth. Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878

– 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác vàphát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thốngcác thao tác để hồn thành một cơng tác. Hai ơng bà đưa ra một hệ thống xếploại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống cácđộng tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sựmệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm nănglực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làmgiảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.

- Henry Gantt (1861 - 1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống

kiểm sốt trong các nhà máy. Ơng phát triển sơ đồ Gantt mơ tả dịng cơng việccần để hồn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kếhoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương phápGantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũngg đưa ramột hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quảntrị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W. Taylor(1856 - 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọicủa lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyêntắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bảnlần đầu ở Mỹ vào năm 1911.

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất làtrong các xí nghiệp luyện kim ơng đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhượcđiểm trong cách quản lý cũ, theo ơng các nhược điểm chính là:

+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ýđến khả năng và nghề nghiệp của công nhân

+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như khơng có hệ thống tổ chức họcviệc

+ Cơng việc làm theo thói quen, khơng có tiêu chuẩn và phương pháp.Cơng nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người côngnhân

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính làlập kế hoạch và tổ chức cơng việc. Tính chun nghiệp của nhà quản trị khơngđược thừa nhận

Sau đó ơng nêu ra 4 ngun tắc quản trị khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc củacông nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhântự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồngđội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốtnhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thốngtiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm antồn lao động bằng dụng cụ thích hợp.

+ Thăng tiến trong cơng việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt độngTóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị chosự phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân cơngvà chun mơn hố q trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dâychuyền. Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọnvà huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Họcũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùngnhững phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị,cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định. Trước hết trườngphái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụngtrong mơi trường phức tạp nhiều thay đổi. Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinhtế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện củacon người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. Cuối cùng trường phái nàycố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ qt cho mọi hồn cảnh mà khơng

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

nhận thấy tính đặc thù của mơi trường và họ cũngg quá chú tâm đến vấn đề kỹthuật.

Trường phái quản trị hành chính

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá vànhững nhiệm vụ mà các cơng nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát(hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổchức, chính vì thế trường phái này cịn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổđiển.

Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp doHenry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳTaylor ở Mỹ.

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều

đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêubàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quanliêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõràng, phân cơng, phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyềnhành có tôn ty trật tự. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp phápvà hợp lý. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứngnhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hồn tồnxa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩaquan liêu của Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ vàđược hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức.

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằmdưới một chức vụ khác cao hơn.

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấnluyện và kinh nghiệm.

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản.+ Quản trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục. Luật lệ phải công bằngvà được áp dụng thống nhất cho mọi người.

Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. Ngược lại chức vụtạo ra quyền hành. Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hànhphải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp.

Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administrationindustrielle et generall) (1916)”. Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất laođộng kém là do công nhân không biết cách làm việc, và khơng được kích thíchkinh tế đầy đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chungtrong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị. Việc sắp xếp tổchức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũngg quan trọngnhư 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất, (2) tiếp thị hayMarketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế tốn - thốngkê.

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhàquản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị :

+ Phải phân công lao động.

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp.

+ Mỗi cơng nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.+ Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy.

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối.

+ Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đếncông nhân.

+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự + Sự đối xử trong xí nghiệp phải cơng bằng.

+ Cơng việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao độngsẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lýluận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổchức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sựđóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổchức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người vàxã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vậndụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ khôngphải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, lànhững quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm,quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quảcủa quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động khôngchỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lýxã hội của con người.

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triểnmạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn đượcnghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâmhồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị .

Trường phái này có các tác giả sau:

- Robert owen (1771 - 1858): Là kỹ nghệ gia người Anh, là người đầu

tiên nói đến nhân lực trong tổ chức. Ơng chỉ trích các nhà cơng nghiệp bỏ tiền raphát triển máy móc nhưng lại khơng cải tiến số phận của những “máy mócngười”

- Hugo Munsterberg (1863 - 1916): Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong

môi trường tổ chức, ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp.Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bảnnăm 1913, ông nhấn mạnh là phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong củacon người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt.Ơng cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu cơng việc giao phó cho họđược nghiên cứu phân tích chu đáo, và hợp với những kỹ năng cũng như tâm lýcủa họ.

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

- Mary Parker Follett (1863 - 1933): Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ

những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiềuđóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị.

- Abraham Maslow (1908 - 1970): Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý

thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứtự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầuđược tơn trọng và (5) nhu cầu tự hồn thiện.

- Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964): Mc Gregor cho rằng các nhà quản

trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm vềtác phong và hành vi của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đơngmọi người đều khơng thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu tráchnhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhàquản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ranhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ.Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ônggọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có đượcnhững thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Mc Gregor chorằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiềuhơn đến sự phối hợp hoạt động

- Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne do Elton Mayo(1880 - 1949) Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ thực hiện

và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý côngnghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người nhưmuốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn cóvai trị quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu khơng khíthân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả laođộng của con người

- Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũngg giống như quan điểm của lýthuyết quản trị khoa học. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năngsuất lao động của con người làm việc trong tập thể. Tuy nhiên, khác với ý kiếncủa lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thầncó ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động

Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quảntrị nên thay đổi quan niệm về công nhân. Họ không phải là những con người thụ

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể. Trái lại, họ sẽ làm việc tốthơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử nhưnhững con người trưởng thành, được tự chủ trong cơng việc. Ngồi ra, nhà quảntrị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủtrưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì conngười sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

Tóm lại: Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâmđến những nhu cầu xã hội

+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quảlao động…)

+ Lãnh đạo khơng chỉ là quyền hành do tổ chức mà cịn do các yếu tố tâmlý xã hội của tổ chức chi phối

+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụngnhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động

+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kếtquả lao động

+ Cơng nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

+ Tài năng quản trị địi hỏi nhà quản trị phải có chun mơn kỹ thuật vàcả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người

Tuy vậy, lý thuyết này cũngg còn những hạn chế nhất định:

+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thểbổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế

+ Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín màkhơng quan tâm đến yếu tố ngoại lai

+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao độngcó năng suất cao

3.3. Lý thuyết quản trị hiện đại

Đây là sự kế thừa các tư tưởng quản trị truyền thống nhằm đáp ứng nhữngthay đổi nhanh chóng của mơi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh ngàycàng gay gắt trên thương trường

Nội dung: Các lý thuyết này đề cao tính linh hoạt của tổ chức, tận dụngcác thành tựu của cơng nghệ thơng tin, thúc đẩy tính độc lập sáng tạo của nhân

</div>Trang 19<div class="page_container" data-page="19">

viên, tích cực uỷ quyền và tăng cường truyền thông trong tổ chức, giảm đến mứctối đa sự lệ thuộc vào quy chế, nguyên tắc và chuẩn mực cứng nhắc, giảm thiểucác cấp quản trị trung gian nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, pháttriển những quan niệm, ý tưởng về sản phẩm

Về phương pháp cụ thể, lý thuyết quản trị hiện đại bao gồm một sốphương pháp quản trị chủ yếu sau:

- Phương pháp quản trị theo quá trình: Dưới sức ép của cạnh tranh, đầu

thập niên 1990 nhiều doanh nghiệp Hoa kỳ đã tiến hành cải tổ các hoạt độngkinh doanh dựa trên quan điểm coi sự thoả mãn nhu cầu riêng của từng kháchhàng là mục tiêu sống cịn của doanh nghiệp. Do đó, cơ cấu tổ chức, nhân sự raquyết định của doanh nghiệp v.v… được tái cấu trúc cho phù hợp với mục tiêuthoả mãn nhu cầu của khách hàng. Toàn bộ các hoạt động này được liên kết vàthống nhất thành một “quá trình”, bao gồm tồn bộ các hoạt động từ hình thànhý tưởng, tổ chức thực hiện, lựa chọn nhân sự… và hiệu quả được đo bằng mứcđộ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Lý thuyết “quản trị theo quá trình” là phương thức điều hành các hoạtđộng kinh doanh ngược lại so với lý thuyết quản trị theo khoa học của Taylor vàcác cộng sự của ơng. Thay vì lấy công nghệ làm trọng tâm và tiến hành phânnhỏ quá trình sản xuất, chế tạo thành những thao tác đơn giản, nhằm cho phépngười cơng nhân nhanh chóng nắm vững kỹ năng và dễ dàng thực hiện côngviệc của họ như các nhà quản trị khoa học đã làm. Các nhà “quản trị theo quátrình” đã lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết, thống nhất từngthao tác, từng hoạt động riêng lẻ thành những hoạt động chung nhằm thoả mãntối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể. Bởi vậy, các doanh nghiệp đãđược tổ chức và đang hoạt động theo cơ cấu tổ chức cũ cần phải được “tái lập”theo cơ cấu mới.

Cơ cấu tổ chức theo “quá trình” được hình thành dựa trên từng quá trìnhcụ thể, nhằm đáp ứng yêu cầu của từng khách hàng. Do đó, hình thành nhữngđội cơng tác chức năng chéo, có tính linh hoạt rất cao và sau khi hồn thànhnhiệm vụ của nó, những đội này sẽ tự điều chỉnh hoặc giải thể. Cơ cấu tổ chứccủa doanh nghiệp phát triển theo chiều ngang, các cấp quản trị trung gian đượcgiảm đến mức tối đa và nhân viên phải được trang bị những kiến thức tổng hợp,có khả năng đưa ra những quyết định độc lập

</div>Trang 20<div class="page_container" data-page="20">

- Phương pháp quản trị theo tình huống: Vào giữa những năm 1960,

nhiều nhà lý thuyết và nhà quản trị đã không thành công khi cố gắng áp dụngnhững quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Do đó, một số người cho rằngtrong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trịphù hợp. Từ đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống

Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong nhữngtình huống khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhauvà các lý thuyết quản trị được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tuỳ theotừng vấn đề cần giải quyết. Do đó, các nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thựctrạng của vấn đề cần giải quyết trước khi ra quyết định.

Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệuquả của từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tuỳ theotừng trường hợp. Các nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào từng tìnhhuống cụ thể để lựa chọn và sử dụng những nguyên tắc quản trị thuộc cáctrường phái cổ điển, trường phái hành vi hay quản trị hệ thống mà họ cho là hữuhiệu nhất với tình huống cần giải quyết. Việc lựa chọn cách quản trị nào tuỳthuộc vào những yếu tố cơ bản sau:

+ Công nghệ: Đây là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổchức thành các yếu tố đầu ra. Công nghệ bao gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật vànhững hoạt động thích hợp để biến ngun liệu thơ thành dịch vụ hay sản phẩmhồn thành. Cơng nghệ có nhiều mức độ từ đơn giản đến phức tạp. Công nghệđơn giản liên quan đến những nguyên tắc ra quyết định hàng ngày nhằm hỗ trợcho người cơng nhân trong suốt q trình sản xuất. Cịn những cơng nghệ tinh viđịi hỏi người cơng nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, đơi khi trong tìnhtrạng khơng có đủ các thơng tin cần thiết

+ Mơi trường bên ngồi: Các yếu tố mơi trường bên ngồi có những tácđộng rất mạnh mẽ đối với tổ chức và sự thành công hay thất bại của tổ chức phụthuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối với môi trường của các quyết định quảntrị. Chẳng hạn nếu ban lãnh đạo một doanh nghiệp quyết định đầu tư xây dựngnhà máy vào một khu vực thường xảy ra bạo động, lạm phát ở mức cao, khơngcó chính sách hỗ trợ từ chính phủ thì mức độ rủi ro của dự án rất cao.

+ Nhân sự: theo quan điểm quản trị tình huống, nhà quản trị cần căn cứvào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp.Biến số nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của cơng nhân, những giá trị

</div>Trang 21<div class="page_container" data-page="21">

chung về văn hoá, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quyết địnhquản trị.

Quan điểm quản trị theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trênphương pháp tiếp cận tuỳ theo tình trạng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân màlựa chọn giải pháp phù hợp nhất để ra các quyết định quản trị

Nhiều người cho rằng trường phái quản trị này khơng có gì mới bởi nó chỉđơn thuần sử dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản trị của các trường pháiquản trị khác. Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo tình huống hết sức linh hoạtvề ngun tắc, nó ln tn thủ tính hiệu quả, phù hợp với các nguyên lý vàcông cụ quản trị với từng tình huống, sau khi đã tìm hiểu, điều tra kỹ lưỡng.

- Trường phái quản trị Nhật bản:

+ Lý thuyết Z: Lý thuyết này được giáo sư Wiliam Ouchi, một người Mỹgốc Nhật ở Trường đại học California đưa ra thông qua việc xuất bản cuốn sáchthuyết Z - một cuốn sách được xếp vào loại bán chạy nhất tại Mỹ

Ouchi đặt vấn đề người Mỹ có thể học tập người Nhật về quản lý, trướchết là chế độ làm việc suốt đời cho một công ty lớn. Bởi vì Ouchi cho rằng, xínghiệp Nhật bản thường gắn bó với chế độ làm việc suốt đời, xí nghiệp sẽ làmhết sức mình để phát triển lịng trung thành của nhân viên bằng cách đối xử vớihọ một cách cơng bằng và nhân đạo. Thêm nữa là chính sách nhân sự đề bạtchậm, song lại chú trọng phát triển các mối quan hệ khơng chính thức “thântình, tế nhị và phức tạp của đồng nghiệp”. Một ưu điểm nữa trong thực tiễn quảnlý Nhật bản là không chuyên mơn hố lao động q mức; trái lại họ đã luânchuyển nhân viên qua những bộ phận khác nhau của cơng việc để họ có thể pháttriển tồn diện

Ouchi cịn đi vào tìm hiểu cơ chế quản lý của một xí nghiệp Nhật bản.Ơng đặc biệt chú ý đến tinh thần và giá trị tập thể của phương pháp quản lý Nhậtbản. Nó hồn tồn xa lạ với các giá trị của chủ nghĩa cá nhân ở phương tây. Sosánh doanh nghiệp Nhật bản với doanh nghiệp phương tây, ông tìm ra sự tươngphản giữa chúng như sau:

- Việc làm suốt đời- Đánh giá đề bạt chậm

- Nghề nghiệp không chun mơn hố- Cơ chế kiểm tra mặc nhiên

- Việc làm giới hạn trong thời gian- Đánh giá và đề bạt nhanh

- Nghề nghiệp chun mơn hố- Cơ chế kiểm tra hiển nhiên

</div>Trang 22<div class="page_container" data-page="22">

- Quyết định tập thể- Trách nhiệm tập thể- Quyền lợi toàn cục

- Quyết định cá nhân- Trách nhiệm cá nhân- Quyền lợi có giới hạn

+ Thuyết Kaizen: Thuyết này được đưa ra bởi Masaakiimai. Kaizen theotiếng Nhật có nghĩa là cải tiến, cải thiện không ngừng liên quan đến mọi người,nhà quản lý lẫn công nhân. Ở Nhật thay đổi là một lối sống. Mọi người coi thayđổi như là lẽ thường tình. “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật là do cácgiới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố như cuộc vận động về năng suất,kiểm tra chất lượng tồn diện (TQC), hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hố,người máy cơng nghiệp và quan hệ lao động. Thơng diệp của Kaizen là khơngngày nào khơng có một cải tiến nào ở một bộ phận nào đó trong công ty. Niềmtin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào trong óc của người Nhật, ngạnngữ cổ của Nhật đã có câu: “nếu một người vắng mặt ba ngày, bạn anh ta phảinhìn kỹ xem anh ta có những thay đổi gì”. Kaizen chú trọng đến q trình cảitiến liên tục, tập trung vào ba yếu tố chủ yếu của nhân sự là: giới quản lý, tập thểvà cá nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừađóng lúc (JIT: just - in - time) và công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp củacơng nhân, khuyến khích cơng nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinhtrong quá trình làm việc để giới quản lý kịp thời giải quyết. Giới quản lý ở Nhậtluôn cố gắng làm cho công nhân tham gia vào Kaizen thông qua việc đóng góp ýkiến của họ. Do đó, hệ thống kiến nghị là một phần không thể tách rời của cơchế quản lý và số ý kiến đóng góp của công nhân được coi như một tiêu chuẩnquan trọng để đánh giá công việc của người giám sát công nhân làm việc. Vềphần mình, người quản lý giúp đỡ các giám sát viên để họ có thể khuyến khíchcơng nhân đóng góp nhiều ý kiến và họ bao giờ cũngg nghiêm chỉnh xem xétcác ý kiến đóng góp. Thường thì những ý kiến đóng góp được dán ở trên tườngnơi làm việc để khuyến khích tinh thần thi đua trong cơng nhân, hơn nữa vìnhững tiêu chuẩn mới được ấn định lại chính là theo ý kiến của cơng nhân nênngười công nhân cảm thấy hãnh diện và sẵn sàng làm tốt cơng việc theo tiêuchuẩn mới đó. Kaizen hướng về những nỗ lực của con người. Thật vậy, khi quansát người công nhân làm việc, giới quản lý ở Nhật chú trọng tới cách người đólàm việc.

</div>Trang 23<div class="page_container" data-page="23">

CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG 1

Câu 1: Trình bày khái niệm, bản chất của quản trị?Câu 2: Phân tích vai trò và các chức năng của quản trị?Câu 3: Trình bày lý thuyết cổ điển về quản trị

Câu 4: Trình bày lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trịCâu 5: Trình bày lý thuyết quản trị hiện đại

</div>Trang 24<div class="page_container" data-page="24">

CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNHMã chương: QTH02

- Mơ tả được tiến trình để tiến hành hoạch định;

- Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị;

- Tích cực chủ động, sáng tạo trong học tập.

Nội dung chính:

1. Khái niệm, tác dụng và phân loại hoạch định

1.1. Khái niệm hoạch định

Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phươngthức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là“quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”.Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đềmột cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cầnphải đạt được, cũngg như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó baogồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quánvới những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhấtvà phối hợp các hoạt động.

Trên cả phương diện nhận thức cũngg như trong thực tiễn, hoạch định cóvai trị hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệutrong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chếtrong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mởđường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quảntrị chính yếu.

Muốn cho cơng tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phảiđáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi,cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.

</div>Trang 25<div class="page_container" data-page="25">

1.2. Tác dụng của hoạch định

Trong điều kiện môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn chứađựng những rủi ro tiềm ẩn, để thích nghi với những biến động của mơi trườngcũng như tối thiểu hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà quản trị cần sử dụngđến chức năng hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức bốn tác dụng sau:

- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

- Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủđộng trong thực hiện

- Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận lợi.

1.3. Phân loại hoạch định

Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theonhững tiêu thức khác nhau, cụ thể là:

- Theo cấp độ hoạch định: Với cách phân loại này, người ta chia ra:Hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô

- Theo phạm vi: Với cách phân loại này, người ta chia ra: Hoạch định toàndiện và hoạch định từng phần

- Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu thức này, người ta chia thànhnhiều loại hoạch định khác nhau như: Hoạch định tài chính, hoạch định nhân sự,hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch định tiêu thụ…

- Theo mức độ hoạt động: Với cách phân loại này, người ta chia ra:

+ Hoạch định chiến lược: Là hoạch định ở cấp độ tồn bộ doanh nghiệp,nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanhnghiệp đối với môi trường.

Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nàođể đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạtđược mục tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trongmơi trường. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưngđồng thời cũngg thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngồi (mơitrường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhàquản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnhcủa tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức,căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp

</div>Trang 26<div class="page_container" data-page="26">

cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch địnhchiến lược.

+ Hoạch định tác nghiệp: Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chitiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thứctiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phảilàm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch địnhchiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụthể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

Bản hoạch định tác nghiệp đơi khi cịn được gọi là những kế hoạch hànhđộng (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con ngườicụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định,cụ thể

- Phân loại hoạch định theo thời gian: Theo cách phân loại này, người tachia ra:

+ Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5năm trở lên.

+ Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1năm đến dưới 5 năm.

+ Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới mộtnăm. Trong loại hoạch định này, người ta cịn có thể phân chia thành:

Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định

rất rõ ràng. Khơng có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyếtđịnh tăng 20% doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụthể ... ra sao để đạt mục tiêu đó.

Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những

hướng chỉ đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận củadoanh nghiệp khoảng 5 đến 10% trong thời gian tới.

2. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

2.1. Mục tiêu hoạch định

Tác động có hướng đích là một trong những đặc trưng chung của quản trịđối với bất kỳ hệ thống nào. Mọi chi phí, mọi cố gắng sẽ trở nên vơ ích khi hệthống đi lệch hướng, không vận động được đến mục tiêu. Việc xác định khơngđóng hoặc nắm khơng vững mục tiêu thường gây nên những tổn thất lớn lao vàđể lại những hậu quả nặng nề.

</div>Trang 27<div class="page_container" data-page="27">

Trong quản trị, mục tiêu là căn cứ để xây dựng chương trình hoạt động,xây dựng hệ thống quản trị, tổ chức quá trình sản xuất và lao động. Mục tiêucũngg là căn cứ, là tiêu chuẩn so sánh, đánh giá kết quả các hoạt động quản trịcụ thể.

2.2. Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sứcphong phú, chúng có thể được phân thành những loại như sau:

- Theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn- Theo tầm quan trọng: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu- Theo mức độ cụ thể: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận- Theo biểu hiện: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu khơng tun bố- Theo hình thức thể hiện: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng- Theo bản chất của mục tiêu: Mục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêuchính trị

- Dựa theo quá trình hoạt động: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trongtừng giai đoạn

- Theo cấp độ của mục tiêu: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vịkinh doanh, mục tiêu cấp chức năng

- Theo hình thức của mục tiêu: Mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng- Theo tố độ tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăngtrưởng ổn định, mục tiêu duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Cho dù là mục tiêu nào, được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêucũngg phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng, khả thi, mang tính thừa kế, cóthể kiểm sốt được, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xácđịnh, phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan, phải nhằm giảiquyết những vấn đề then chốt, quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũnggnhư khả năng ở mỗi tổ chức, mỗi đơn vị.

2.3. Yêu cầu của mục tiêu

- Mục tiêu phải cụ thể, tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đếnnhững vấn đề gì, khơng nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấnđấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết đượcsẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽkhông thực hiện được trong thực tế.

</div>Trang 28<div class="page_container" data-page="28">

- Mục tiêu phải đo lường được, tức là phải định lượng hóa kết quả cuốicùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vìvề sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạtđược. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thựchiện mục tiêu đó.

- Mục tiêu phải có thể đạt được. Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải cósự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêucao q thì sẽ khơng có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tếhay khơng cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường.- Mục tiêu phải nhất quán có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này khôngcản trở việc thực hiện mục tiêu khác.

- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện, tức là phải chỉ rõ giới hạn thựchiện mục tiêu trong khoảng thời gian nào.

2.4. Thứ tự ưu tiên của mục tiêu

Thứ tự ưu tiên của mục tiêu có nghĩa là tại một thời điểm nhất định, việchoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn việc hồn thành mục tiêu khác. Đồngthời nó cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tương đối của những mục tiêu nhấtđịnh không kể đến thời gian. Chẳng hạn, các mục tiêu liên quan đến sự tồn tạicủa tổ chức là sự cần thiết để thực hiện những mục tiêu khác.

Các nhà quản trị luôn luôn phải đối mặt với những phương án mục tiêukhác nhau cần được đánh giá và xếp hạng. Họ cần phải xác định thứ tự ưu tiêunếu họ muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý. Việc xác định thứ tự ưu tiên làviệc tương đối khó khăn, phụ thuộc vào quan điểm của từng nhà quản trị vàtrong từng hoàn cảnh cụ thể.

3. Hoạch định chiến lược

3.1. Khái niệm

Là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường pháttriển của tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nỗlực của tổ chức hướng tới mục tiêu.

3.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

3.2.1. Ma trận điểm mạnh điểm yếu – cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Nội dung của ma trận SWOT có thể tóm tắt như sau: Phân tích các yếu tốmơi trường bên ngồi giúp tổ chức xác định được những cơ hội (O) và nguy cơ(T). Phân tích các yếu tố bên trong giúp tổ chức xác định được những điểm

</div>Trang 29<div class="page_container" data-page="29">

mạnh (S) và điểm yếu (W). Từ đó kết hợp các S, W, O, T để hình thành các địnhhướng phát triển hay các chiến lược như sau:

Liệt kê các cơ hội - O Liệt kê các nguy cơ - TLiệt kê những

điểm mạnh - S

- Sử dụng các điểm mạnh đểtận dụng cơ hội

- Ví dụ, tài chính mạnh và thịtrường chưa bão hòa  Chiếnlược phát triển thị trường

- Tận dụng các điểm mạnh đểtối thiểu hóa các nguy cơ- Ví dụ, mạnh về hệ thốngphân phối và các quy định củachính phủ giảm  Chiến lượcđa dạng hóa, đưa sản phẩmmới vào thị trường

Liệt kê nhữngđiểm yếu - W

- Tận dụng các cơ hội để hạnchế các điểm yếu

- Ví dụ, thiếu chun mơn kỹthuật và nhu cầu dịch vụ máyvi tính tăng  Chiến lượcmua lại một công ty điện toánkỹ thuật cao

- Tối thiểu hóa những điểmyếu và thốt khỏi các nguy cơ- Ví dụ, chất lượng sản phẩmkém và các nhà phân phốikhông đáng tin cậy  Chiếnlược kết hợp về phía sau, cảitiến lại chất lượng sản phẩm,liên kết với các nhà phân phốiCó thể phối hợp cả S, W, O, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác cơ hội, cảithiện dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ.

Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thinhất để thực hiện.

3.2.2. Ma trận phát triển và tham gia thị trường

Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn đề quản trị hàng đầu đãphát triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường”

</div>Trang 30<div class="page_container" data-page="30">

- STAR (ngôi sao): đơn vị kinh doanh thuộc ô này là đơn vị kinh doanh cóthị phần cao trong thị trường đang phát triển mạnh. Cần có chiến lược đầu tư đểduy trì vị thế dẫn đầu.

- CASH COW (bị sữa): đơn vị kinh doanh thuộc ơ này có thị phần lớn,cơng ty khơng cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thịtrường đã giảm xuống. Cần có chiến lược duy trì vị thế trên càng lâu càng tốt.

- DOGS: đơn vị kinh doanh thuộc ô này là các đơn vị kinh doanh thuộcthị trường phát triển thấp, lại là đơn vị có thị phần thấp. Cần duy trì nếu có cơhội chuyển lên ơ dấu hỏi, nếu khơng thì áp dụng chiến lược từ bỏ đầu tư vàchuyển sang lĩnh vực đầu tư mới.

3.2.3. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống

Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khn mẫu chu kỳ đời sống sảnphẩm cho việc hoạch định chiến lược. Chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giaiđoạn:

- Thời kỳ tăng trưởng (đưa sản phẩm vào thị trường): trong thời kỳ này,sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu thụ tăng chậm, tổ

</div>