tìm hiểu về sứ mệnh mục tiêu và hệ thống các giá trị của tập đoàn công nghiệp viễn thông viettel

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘIVIỆN CƠNG NGHỆ THƠNG TIN VÀ TRUYỀN THƠNG

4444443 o0o 4444444

TÌM HIỂU VỀ SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ HỆ THỐNG CÁCGIÁ TRà CỦA TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP-VIỄN THƠNG

VIETTELBài tập thảo luậnEM1010 - Quản trị học đại cương

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh DầnSinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Thắng - 20200610

Nguyễn Khánh Nguyên - 20202669Phí Bá Minh Quang - 20200494Nguyễn Trọng Thành - 20202523Đặng Thị Nga - 20201637Nguyễn Văn Minh - 20205756Vũ Hoàng Đại - 20202314Trần Lê Phương Thảo - 20200604Đoàn Quang Lâm - 20205726Tống Quang Huy - 20204756

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

Mục lục

0.1 Lý do chọn đề tài . . . . 4

0.2 Mục tiêu nghiên cứu . . . . 4

0.3 Đối tượng nghiên cứu . . . . 4

0.4 Phương pháp nghiên cứu . . . . 5

0.5 Tiến độ thực hiện . . . . 5

1 Cơ sở lý thuyết 61.1 Sứ mệnh . . . . 6

2.1.1 Thông tin cơ bản . . . 10

2.1.2 Lịch sử phát triển . . . 10

2.1.3 Nhận diện thương hiệu . . . 11

2.1.4 Quan điểm phát triển . . . 12

2.2 Sứ mệnh của viettel : Sáng tạo vì con người - Caring Innovator . . . 13

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

Mở đầu

Trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp trong nước rất xem trọngviệc đầu tư vào thị trường nước ngoài. Thị trường trong nước <chật hẹp= khiến cho cácdoanh nghiệp khó có thể mở rộng thị trường của mình. Chính vì vậy để mở rộng quy mơ,các cơng ty cũng như các tập đồn ln tìm kiếm thị trường là điều cần thiết. Không phảidoanh nghiệp nào cũng sẽ thành cơng với quyết định của mình.

Nhờ vào cách làm ăn mạnh bạo của mình ở thị trường quốc tế, Tập đồn Cơng nghiệp- Viễn thơng Viettel đã nêu lên như một hiện tượng, tạo ra những bước ngoặc nổi bậtthành cơng khơng chß ở thị trường di động Việt Nam mà cịn cả thị trường viễn thơngnước các nước khác.

Vậy chúng ta tự hỏi: Tại sao Viettel có thể thành công và đạt lợi nhuận cao trên thịtrường quốc tế? Sứ mệnh , mục tiêu và hệ thống các giá trị của Viettel như nào ? Để trảlời các câu hỏi trên nhóm chúng tơi chọn đề tài <Trình bày sứ mệnh, mục tiêu và hệ thốngcác giá trị của một doanh nghiệp mà em quan tâm. Em rút ra được bài học gì từ việc tìmhiểu nội dung này= - Nhằm phân tích và tìm hiểu về sứ mệnh, mục tiêu và hệ thống cácgiá trị của Tập đoàn Viettel.

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

Giới thiệu tổng quan

Đề tài: Trình bày sứ mệnh, mục tiêu và hệ thống các giá trị của Tập đoànViettel. Em rút ra được bài học gì từ việc tìm hiểu nội dung này.

0.1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, thị trường kinh doanh trong nước ngày một <chật hẹp= chính vì vậy việc tìmkiếm và ở rộng quy mơ thị trường ở nước ngồi là rất cần thiết. Nhưng đầu tư vào thịtrường nước ngoài là việc khó 3 khơng dễ thành cơng và đạt đuọc mục tiêu như doanhnghiệp mong đợi.

Hiện có rất nhiều tập đồn viễn thơng, nhưng trong số đó Tập đồn viễn thông Viettel đãtrở thành một hiện tượng với cách kinh doanh mạnh bạo của mình, khơng chß thành cơngvề việc kinh doanh ở nước nhà mà còn vươn ra thị trường viễn thơng quốc tế. Nhầm tìmhiểu cách thức cũng như chiến lược kinh doanh quốc tế ở các quốc gia khác mà Viettelhướng đến, qua đó có thể trao dồi kiến thức, mở rộng tầm nhìn trong lĩnh vực quản trịvà kinh tế.

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu và phân tích sứ mệnh, mục tiêu và hệ thống các giá trị của Tập đồn Viễn thơngQn đội Viettel.

0.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sứ mệnh, mục tiêu và hệ thống các giá trị của Viettel•Thời gian: Năm 1989 3 năm 2012

•Khơng gian: Thị trường Quốc tế

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

0.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu từ Internet, sách, báo, thông tin từ những trang kinh tế. Phân tích, tổng hợpthơng tin hồn thành báo cáo.

0.5 Tiến độ thực hiện

<small>STTHọ tênMSSVNhiệm vụĐánh giá1Nguyễn Văn Thắng20200610Trình bày nội dung về sứ mệnh, tầm nhìn5/52Nguyễn Khánh Nguyên20202669Trình bày nội dung về mục tiêu, hệ thống các giá trị5/53Phí Bá Minh Quang20200494Giới thiệu về tập đồn Viettel5/54Nguyễn Trọng Thành20202523Trình bày tầm nhìn của tập đồn Viettel5/55Đặng Thị Nga20201637Trình bày sứ mệnh của tập đồn Viettel5/56Nguyễn Văn Minh20205756Trình bày mục tiêu của tập đồn Viettel5/57Vũ Hồng Đại20202314Trình bày hệ thống giá trị của tập đồn Viettel5/58Trần Lê Phương Thảo20200604Lên cơng việc + Tổng hợp5/59Đoàn Quang Lâm20205726Mở đầu + Giới thiệu5/510Tống Quang Huy20204756Nhận xét + Kết luận5/5</small>

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

Có một nhận định chung rằng một sứ mệnh tốt tập trung vào nhu cầu của khách hàngmà công ty cố gắng làm thỏa mãn hơn là tập trung vào hàng hóa hoặc dịch vụ mà họđang sản xuất.

Một sứ mệnh định hướng sản phẩm, tập trung vào các thuộc tính của sản phẩm đượcgiao cho khách hàng và không phải tập trung trực tiếp vào nhu cầu của khách hàng cóthể là sứ mệnh <nguy hiểm=. Bởi vì, nó bỏ qua thực tế rằng có thể có nhiều hơn một cáchthỏa mãn một nhóm nhu cầu cụ thể của khách hàng và theo thời gian có thể xuất hiệncác sản phẩm mới làm hài lòng khách hàng hơn. Bằng cách tập trung vào nhu cầu củakhách hàng, một tuyên bố sứ mệnh phục vụ khách hàng có thể giúp một tổ chức lườngtrước những thay đổi trong mơi trường của mình và áp dụng các sản phẩm mới để thỏamãn những nhu cầu đó.

Ví dụ, Kodak có lịch sử lâu đời trong việc bán phim và máy ảnh sử dụng phim đóđể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để chụp và lưu trữ hình ảnh. Tuy nhiên, vào đầunhững năm 1990, một cơng nghệ khác đã xuất hiện có thể đáp ứng những nhu cầu tươngtự, đó là kỹ thuật số. Tuyên bố sứ mệnh dành cho khách hàng của Kodak đã định hướngsự chú ý của quản lý vào công nghệ mới này, hãng đã đầu tư chiến lược vào ứng dụng kỹthuật số cho phép trở thành nhà cung cấp chính cho máy ảnh kỹ thuật số và phần mềmhình ảnh. Sứ mệnh của Kodak đã giúp hãng áp dụng công nghệ sản phẩm mới phục vụtốt hơn nhu cầu của khách hàng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

1.2 Tầm nhìn

Tầm nhìn của một tổ chức nói lên một trạng thái tương lai mong muốn của tổ chứcđó; nó thường được mô tả bằng các thuật ngữ táo bạo, gợi mở và cơ đọng về những gìnhà quản trị của một tổ chức muốn đạt được. Tầm nhìn của Ford là trở thành một hãnghàng đầu thế giới về các sản phẩm và dịch vụ ơ tơ. Tầm nhìn này là một thách thức bởitheo những đánh giá dựa trên quy mô, Ford hiện là hãng xe đứng thứ ba thế giới, chß sauGeneral Motors và Toyota. Đạt được tầm nhìn này sẽ là một bước tiến cho Ford. Tuyênbố tầm nhìn tốt có nghĩa là nói rõ trạng thái tương lai đầy tham vọng nhưng có thể đạtđược, điều này sẽ giúp tiếp thêm năng lượng và thúc đẩy nhân viên ở tất cả các cấp trongtổ chức và đồn kết họ trong một mục đích chung.

Một tầm nhìn tốt có thể giúp nhân viên hiểu được chiến lược của tổ chức, cho họ biếtchiến lược có ý nghĩa gì khi đạt được nó. Tầm nhìn tốt cũng có thể tạo ra các chiến lượcbằng cách truyền đạt cho nhân viên mục tiêu cuối cùng của chiến lược là gì và thúc đẩy họtìm kiếm, xây dựng chiến lược cấp thấp hơn giúp đạt được mục tiêu đó. Ví dụ, tại GeneralElectric dưới sự lãnh đạo của cựu CEO huyền thoại, Jack Welch, tầm nhìn rất đơn giảnnhưng rõ ràng: GE là số một hoặc số hai trong mọi doanh nghiệp lớn mà nó cạnh tranh.Welch đã khơng nói với các nhà quản trị ở các bộ phận khác nhau của GE rằng nhữngchiến lược nào họ nên theo đuổi mà thay vào đó, bằng cách nói lên một tầm nhìn rõ ràngvà hấp dẫn, Welch đã giúp đặt bối cảnh cho việc xây dựng chiến lược ở cấp độ kinh doanh.Ơng nói với các quản lý của mình: <bất kể chiến lược nào bạn theo đuổi, chúng nên khiếncho đơn vị kinh doanh của bạn trở thành số một hoặc hai trong thị trường của bạn=.

1.3 Mục tiêu

Sau khi nhiệm vụ, tầm nhìn và các giá trị chính của tổ chức đã được nêu, bước cuốicùng trong việc thiết lập bối cảnh cho hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu tổngquát của tổ chức.

Mục tiêu là một trạng thái tương lai mong muốn mà một tổ chức cố gắng hiện thựchóa. Mục tiêu được đưa ra nhằm xác định chính xác những gì phải được thực hiện đểcơng ty có thể đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của mình. Các mục tiêu được xây dựng tốtcó bốn đặc điểm chính sau đây:

Thứ nhất, tính chính xác và đo lường được. Các mục tiêu có thể đo lường cung cấpcho các nhà quản trị một thước đo hoặc tiêu chuẩn để đánh giá hiệu suất của tổ chức.

Thứ hai, tính quan trọng. Để duy trì sự tập trung, các nhà quản trị nên chọn một vàimục tiêu chính để đạt hiệu quả hoạt động của và giải quyết các vấn đề quan trọng củacông ty.

Thứ ba, tính thách thức nhưng thực tế. Tính thách thức khuyến khích tất cả nhânviên cố gắng tìm cách cải thiện hiệu suất của tổ chức. Bên cạnh đó, tính thực tế là phảiđảm bảo khả năng thực hiện được; nếu mục tiêu khó quá tức là phi thực tế thì nhân viêncó thể từ bỏ nhưng một mục tiêu q dễ dàng có thể khơng thúc đẩy các nhà quản lý và

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

nhân viên khác.

Thứ tư, mỗi mục tiêu phải chß định một khoảng thời gian cần đạt được. Hạn chế vềthời gian cho nhân viên biết rằng thành cơng địi hỏi phải đạt được mục tiêu trước mộtngày nhất định. Thời hạn có thể như một động lực, tạo nên một cảm giác cấp bách đốivới việc đạt được mục tiêu và hoạt động. Tuy nhiên, không phải tất cả các mục tiêu đềuyêu cầu có giới hạn về thời gian.

Các mục tiêu được xây dựng tốt cũng cung cấp một phương tiện để đánh giá hiệu quảchiến lược và đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý.

Hầu hết, các tổ chức kinh doanh thiết lập mục tiêu là lợi nhuận và tăng trưởng lợinhuận. Do đó, một cơng ty có thể đặt mục tiêu đạt được ít nhất 10% lợi nhuận từ vốnđầu tư (thước đo chính của lợi nhuận) và tăng trưởng lợi nhuận ở mức 15% mỗi năm. Tuynhiên, các nhà quản lý không được phạm sai lầm khi quá coi trọng lợi nhuận hiện tại đểgây bất lợi cho lợi nhuận dài hạn và tăng trưởng lợi nhuận. Mặc dù cắt giảm chi tiêu hiệntại có thể làm tăng lợi nhuận hiện tại nhưng cũng dẫn đến mức đầu tư kém, thiếu đổi mớivà khả năng tiếp thị giảm, điều này có thể gây nguy hiểm cho lợi nhuận và tăng trưởngdài hạn. Những chi tiêu cho đầu tư, đổi mới rất quan trọng nếu một công ty theo đuổi sứmệnh dài hạn, duy trì lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Mặc dù vậy, các nhà quản trị vẫncó thể đưa ra quyết định giảm chi tiêu đầu tư bởi vì các tác động bất lợi trong ngắn hạncó thể không thành hiện thực hoặc đôi khi họ chịu áp lực lớn trong việc đạt các mục tiêulợi nhuận ngắn hạn.

Các nhà quản trị cần áp dụng các mục tiêu mà việc đạt được sẽ làm tăng hiệu suấtdài hạn và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó, nhấn mạnh các mục tiêucụ thể liên quan đến những chß tiêu như năng suất, chất lượng sản phẩm, sự hài lòng củakhách hàng, sự hài lòng của nhân viên và sự đổi mới. Ý tưởng ở đây là nếu các nhà quảntrị thực hiện các hành động, ví dụ: tăng năng suất, thì về lâu dài sẽ dẫn đến chi phí thấphơn và lợi nhuận cao hơn, ngay cả khi điều đó yêu cầu hy sinh một số lợi nhuận hiện tạiđể hỗ trợ đầu tư cao hơn vào công nghệ nâng cao năng suất.

1.4 Hệ thống các giá trị

Các giá trị phác thảo cách mà các nhà quản trị và nhân viên nên tiến hành, họ nênkinh doanhnhư thế nào và họ nên xây dựng loại hình doanh nghiệp nào để giúp tổ chứcđạt được sứ mệnh và tầm nhìn đã định. Nói cách khác, các giá trị giúp định hình hành vitrong một tổ chức và xác địnhvăn hóa tổ chức, biến văn hóa trở thành một nguồn lợi thếcạnh tranh quan trọng. Ví dụ, Nucor Steel là một trong những cơng ty thép có lợi nhuậncao nhất nước Mỹ. Lợi thế cạnh tranh của công ty dựa một phần vào năng suất cực kỳcao của lực lượng lao động mà cơng ty duy trì, lợi thế này lại là kết quả trực tiếp của cácgiá trị văn hóa ảnh hưởng đến cách các nhân viên làm việc tại Nucor:

•Ban quản trị có nghĩa vụ quản lý Nucor theo cách mà nhân viên sẽ có cơ hội kiếmtiền theo năng suất của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

•Nhân viên có thể cảm thấy tự tin rằng nếu họ làm việc đúng cách, họ sẽ có việc làmvào ngày mai.

•Nhân viên của họ có quyền được đối xử công bằng và cần phải tin rằng họ đã và sẽđược đối xử như vậy.

•Nhân viên của Nucor có con đường <kháng cáo= khi họ tin rằng họ đang bị đối xửbất công.

Các giá trị của Nucor nhấn mạnh việc trả công theo năng suất, bảo đảm công việc và đốixử công bằng cho nhân viên giúp tạo ra văn hóa bình đẳng trong cơng ty dẫn đến năngsuất làm việc của nhân viên cao. Đổi lại, điều này đã mang lại cho Nucor một trong nhữngcấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành thép, giúp giải thích cho mức lợi nhuận tốt củacông ty trong một ngành cạnh tranh gay gắt về giá.

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

Chương 2

Phân tích về sứ mệnh, tầm nhìn,mục tiêu và hệ thống các giá trị củatập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơngViettel

2.1 Giới thiệu về tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơngViettel

2.1.1 Thơng tin cơ bản

•Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Tập đồn Cơng nghiệp 3 Viễn thơng Qn đội•Tên viết tắt của doanh nghiệp: Viettel

•Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc Phịng

•Loại hình doanh nghiệp: Viettel là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, Nhà nước sởhữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo loại hình cơng ty TNHH một thành viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

•Năm 2000, Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đườngdài sử dụng cơng nghệ VoIP tuyến Hà Nội - Hồ Chí Minh với thương hiệu 178 vàđã triển khai thành cơng.

•Năm 2003, Viettel bước đầu đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ bản, lắp đặttổng đài, đưa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trường.Bên cạnh đó, Viettel cũng thực hiện phổ cập điện thoại cố định tới tất cả các vùngmiền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao.

•Cuối năm 2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động, đánh dấu một bướcngoặt trong sự nghiệp phát triển của Viettel Mobile và Viettel.

•Ngày 2 tháng 3, năm 2005, theo quyết định của Thủ tướng Phan Văn Khải và quyếtđịnh 45/2005/BQP của Bộ Quốc phòng Việt Nam ngày 6 tháng 4 năm 2004, TổngCông ty Viễn thông quân đội (Viettel) được thành lập.

•Năm 2006, Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) trở thành doanh nghiệp ViệtNam đầu tiên đầu tư ra nước ngồi.

•Ngày 5/1/2018, đổi tên thành Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn thơng Qn đội tel).

(Viet-•Năm 2019 Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc top 15 công ty Viễn thơng lớnnhất thế giới về số th bao.

•Năm 2020 Viettel được Vietnam Report xếp hạng thứ 65/500 doanh nghiệp tăngtrưởng nhanh nhất Việt Nam.

•Năm 2021 theo Brand Finance, Viettel được định giá trị thương hiệu hơn 6 tÿ USDđứng thứ 10 châu Á và thứ 24 trên thế giới, tăng 4 bậc trên toàn cầu so với năm2020.

Sau 30 năm hoạt động, từ ngành nghề chính ban đầu là xây lắp cơng trình viễn thơng thìcho đến nay Viettel đã phát triển được thêm 5 ngành nghề mới là: Dịch vụ Viễn thôngCNTT; Nghiên cứu sản xuất thiết bị; Cơng nghiệp quốc phịng; Cơng nghiệp an ninhmạng và Cung cấp dịch vụ số. Cho đến hiện nay Viettel đã đầu tư được 10 thị trường ởnước ngoài. Bao gồm Châu Á, Châu Mĩ và Châu Phi. Viettel cũng là 1 cơng ty viễn thơngđược đánh giá có tốc độ phát triển nhanh vượt trội nhất tại Việt Nam nói riêng và ĐơngNam Á nói chung.

2.1.3 Nhận diện thương hiệu

Từ lâu. khách hàng đã quen hình ảnh logo Viettel với ba sắc vàng, xanh, trắng làmchủ đạo củng dấu ngoặc kép cách điệu. Bên cạnh đó, slogan <Hãy nói theo cách của bạn=

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

cũng đã trở nên quen thuộc mỗi khi nhắc đến Viettel.

Tuy nhiên, tháng 1/2021, Viettel đã chính thức tuyên bố tái định vị thương hiệu, thayđổi toàn bộ bộ nhận diện thương hiệu đã trở thành biểu tượng trong gần 20 năm qua.Hình ảnh logo nhận diện thương hiệu mới với sắc đỏ tươi làm chủ đạo, dấu ngoặc kép ờlogo cũ được thay đổi thành hình biểu tượng khung hội thoại điện từ. Bên cạnh đó, slogancũ <Hãy nói theo cách của bạn= cũng đã được đổi thành = Theo cách của bạn=.

Với sự thay đổi này, tập đoàn hướng tới việc thể hiện bản thân một cách rõ ràng hơntrên con đường, chiến lược phát triển ở bối cảnh thời đại mới. Trong đó, màu đỏ mang ýnghĩa của sức trẻ, đam mê, bản lĩnh tiên phong, khát khao sáng tạo. Kết hợp với đó làkhung hội thoại điện tử đại diện cho kÿ nguyên công nghệ mới, Viettel hứa hẹn sẽ tiênphong dẫn dắt và đi đầu đưa công nghệ Việt Nam ra thế giới. Đặc biệt, sự rút gọn ờslogan mới: <Theo cách của bạn= cũng là một bước tiến, mang hàm ý tinh thể trao quyền,truyền cảm hứng cho khách hàng để họ thực hiện mong muốn của chính mình và Viettelsẽ ln đồng hành và hỗ trợ họ ngay khi có khó khăn, thách thức.

2.1.4 Quan điểm phát triển

Suốt chặng đường 30 năm hình thành và phát triển, tập đồn Cơng nghiệp - Viễnthơng Qn đội (Viettel) đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm nhưng dù trong hồncảnh nào, Viettel vẫn giữ cho mình 5 quan điểm phát triển đã được xây dựng bời các thếhệ đi trước:

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng:Là một doanh nghiệp quân đội, Viettel luôný thức rằng việc thực hiện nhiệm vụ kinh tế kết hợp với quốc phòng là vô cùng quan trọngvà sự phát triển của Viettel ln gắn liền với nhiệm vụ quốc phịng an ninh (QPAN). Sựkết hợp đó được thể hiện trên nhiều khía cạnh như: Hệ thống mạng lưới (HTML) Viettellà mạng thường trực thứ hai của quân đội, đồng thời là mạng lưỡng dụng kinh tế vàQPAN; Viettel tiên phong trong nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ QPAN; Vietteltiên phong đầu tư ra nước ngồi, góp phần thực hiện chính sách thêm bạn bớt thù, bảovệ Tổ quốc từ xa; Viettel cũng đã và đang xây dựng tổ hợp công nghiệp quốc phịng cơngnghệ cao.

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng:vốn có nguồn gốc là một cơng ty xây lắp các thiết bị Viễnthông, Viettel nhận thức được tầm quan trọng của cơ sở hạ tầng trong việc hoàn thànhcác mục tiêu đã đề ra. Cho đến nay, Viettel đã xây dựng thành công hạ tầng mạng lướisiêu băng, hạ tầng điện toán đám mây, nền tảng IoT và 5 trung tâm dữ liệu đạt chuẩnquốc tế lớn nhất Việt Nam. Viettel cũng tự hào giúp đất nước bước cùng nhịp với thế giớikhi nghiên cứu sản xuất thành công thiết bị 5G.

Kinh doanh định hướng khách hàng:Ngay từ khi mới chập chững bước chân vào thịtrường, Viettel đã khẳng định tầm quan trọng của việc lấy khách hàng làm trung tâm.Trên thực tế, Viettel luôn chú trọng đầu tư vào nghiên cứu thị hiếu, nhu cầu của kháchhàng để đảm bảo đem đến cho người dùng một sản phẩm hoàn hảo nhất, phục vụ mọinhu cầu của khách hàng. Hàng năm, Viettel chi khoảng 1.500 tÿ đồng (khoảng 3% thunhập tính thuế) cho quỹ nghiên cứu và phát triển.

</div>