nhận dạng chiến lược cạnh tranh và phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược của tổng công ty cổ phần may việt tiến

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (653.14 KB, 36 trang )

Trang 1<div class="page_container" data-page="1">

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

PHẦN MAY VIỆT TIẾN.

Giảng viên hướng dẫn: Vũ Tuấn DươngLớp học phần: 231SMGM0111_06Nhóm thực hiện: Nhóm 6

HÀ NỘI, THÁNG 11 NĂM 2023

</div>Trang 2<div class="page_container" data-page="2">

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU...3

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...4

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược...4

1.1.1.Tổng quan về chiến lược...4

CHƯƠNG II. NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG...16

THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN...16

2.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến...16

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...16

2.1.2. Các ngành kinh doanh:...17

2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh...17

2.2. Các SBU của Tổng công ty May Việt Tiến...18

2.3. Nhận diện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty May Việt Tiến...21

2.3.1. Chiến lược cạnh tranh của từng SBU...21

2.3.2. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh...24

2.4. Điều kiện áp dụng...25

2.4.1. Điều kiện áp dụng của SBU thời trang công sở nam...25

2.4.2. Điều kiện áp dụng của SBU thời trang nam thông dụng...27

CHƯƠNG III. KẾT LUẬN...31

3.1. Những điểm đạt được và hạn chế trong hoạch định và thực thi chiến lược cạnh tranh tạiTổng công ty may Việt Tiến...31

3.1.1. Điểm đạt được trong hoạch định và thực thi chiến lược cạnh tranh tại Tổng công tyMay Việt Tiến...31

3.1.2. Điểm hạn chế trong hoạch định và thực thi chiến lược cạnh tranh tại Tổng công ty May Việt Tiến...32

3.2. Một số hàm ý cho doanh nghiệp nhằm hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả...33

KẾT LUẬN...35

TÀI LIỆU THAM KHẢO...36

</div>Trang 3<div class="page_container" data-page="3">

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồnlực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.

Nhiều cơng ty Việt Nam thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinhhàng ngày - những cơng việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm kháchhàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ... Hầu hết những việcnày được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứkhơng hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánhgiá hiệu quả một cách khoa học. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xácđịnh rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ cácnguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian chophép.

Sau 48 năm nỗ lực phấn đấu, từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn100 thiết bị may lạc hậu, đến nay Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến (VTEC) đã trởthành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt May Việt Nam và đang hướng tới tậpđoàn kinh doanh đa ngành, đa sở hữu. Có được thành quả đó khơng thể khơng nói đếnsự thành cơng của những chiến lược mà công ty đã hoạch định và thực hiện được.

Bài thảo luận của nhóm 06 sau đây sẽ phân tích rõ hơn về các chiến lược cạnhtranh công ty đã triển khai trong thời gian qua. Mặc dù có rất nhiều cố gắng nhưng donguồn tài liệu và vốn tri thức có hạn nên khơng tránh khỏi sự sai sót, chúng em chânthành mong nhận được sự góp ý của thầy .

</div>Trang 4<div class="page_container" data-page="4">

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Tổng quan về chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1.Tổng quan về chiến lược

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ổn định các mục tiêu cơ bản, dàihạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phânbổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

Johnson & Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chứcvề dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên liên quan”.

Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn:

Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp. Các định hướngchiến lược của doanh nghiệp là các quyết định mong dài hạn và việc triển khai cácquyết định này cần rất nhiều thời gian

- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp:

Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp: Doanhnghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động /một ngành kinh doanh /một thị trường (truyềnthống) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới.

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Chiến lược có mục tiêu hưởng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh duy trì “tính khácbiệt" cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp thì đó khơng phải là một chiến lược hiệu quả

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của mơi trườngcạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệptrong mối quan hệ tương thích với mơi trường và thị trường. Đối với một doanhnghiệp có quy mơ nhỏ, việc xác định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc mộtvài đoạn thị trường người, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vịthế chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thể mạnhtrong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh:

Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh nghiệp.Theo cách tiếp cận này, chiến lược khơng chỉ cần thích nghi với mơi trường bên ngồi,mà còn phải cho phép khai thác tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo

</div>Trang 5<div class="page_container" data-page="5">

lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.

- Cuối cùng, thực thi chiến lược địi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồnlực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing,... một cách tối ưu. Đểthực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu chocác hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.

1.1.2. Các cấp chiến lược

Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trảidài từ tồn bộ cơng ty hay tập đồn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhânlàm việc trong đó. Các cơng ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với bacấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp (CorporateStrategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng(Functional Strategy). Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba cấpnày phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổicạnh tranh của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật

"tactical" hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh cóthể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiếnlược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khácnhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lựchiệu quả.

- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,

</div>Trang 6<div class="page_container" data-page="6">

R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chứcnhư thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp vàtừng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp. Là 1 lời công bố chi tiết về cácmục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạncủa các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Giải quyết 2 vấn đề:

+ Đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. + Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

1.2. Năng lực cạnh tranh

1.2.1. Năng lực cạnh tranh là gì?

Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho mộtmục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vơhình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đãđược liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thờigian, dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vơ hình sẽlàm xuất hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chứckinh doanh.

Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thơng tin và kiếnthức của tồn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức củadoanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nênlợi thể cho các công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên,nền làng in thức chỉ được giữ vững và trở nên có giá trị hơn thơng qua q trình họctập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.

Nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình độ, kỹ năng của nhân viên,cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực của họ. Chính vì thế, giá trị của nguồnnhân lực trong việc phát triển và tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lựccốt lõi là vô cùng to lớn. Microsoft luôn tin rằng tài sản lớn nhất của mình là đội ngũnhân viên rất sáng tạo và kỹ năng lành nghề. Để đảm bảo có thể tiếp tục phát triển tiềmnăng và năng lực cốt lõi này, Microsoft đã thường xuyên số gắng thu hút ngày càngnhiều tài năng hơn. Các nhà quản lý và những chun gia phân tích kinh tế đều khuncác cơng ty cần phải chú trọng vào việc phát triển nguồn lực con người, tạo nhữngđiều kiện tốt nhất cho họ học hỏi những tri thức mới vì điều này là vô cùng quan trọngđối với các chiến lược cạnh tranh của công ty, đặc biệt khi mà hiện nay ta đang phảiđối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ lao động có tay nghề.

1.2.2. Năng lực cốt lõi

a, Khái niệm

Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng cho mọi chiếnlược cạnh tranh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay

</div>Trang 7<div class="page_container" data-page="7">

các kỹ năng của cơng ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.Chẳng hạn, một trong những năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tửvới những thiết kế đầy sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích. Trongnhiều năm liền, Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành cơng, từ đĩa chịu nhiệtPyrex dùng trong lị hưởng đến sợi quang học từ năng lực cốt lõi liên quan đến vật liệuthủy tinh và gốm sứ,...

Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõinhư là cơ sở chính hình thành các giá trị gia tăng. Năng lực lõi bao gồm một tập hợpcác kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cáchthức các nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol, 2001).Hamel và Prahalad (1994) xác định năng học các lời nhà là một tập các nguồn lực, kỹnăng và công nghệ cho phép một doanh nghiệp cung cấp những lợi ích đặc biệt chokhách hàng. Năng lực lõi không phải chỉ cho một sản phẩm cụ thể mà đóng góp vàonăng lực cạnh tranh của một loạt các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, là gốcrễ của sức cạnh tranh của sản phim hoặc dịch vụ trên thị trường.

Năng lực lõi có thể hình dung như một tấm thảm được dệt nên từ các loại kỹnăng và công nghệ riêng biệt. của tổ chức. Mỗi một tấm thảm này để được coi là mộtnăng lực lõi cần đáp ứng đồng thời 3 tiêu chí, bao gồm cung ứng giá trị cho kháchhàng. sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và khả năng duy trì bền vững. Có mộtđiểm chung để phân định nhiều doanh nghiệp thành cơng đó là các doanh nghiệp nàyđều có khả năng kết hợp được các kỹ năng hoặc bí quyết cơng nghệ mạnh với nhữngcách thức tái kích khởi độc nhất và nhanh chóng các kỹ năng này đồng thời cung ứngchúng tới các khách hàng. Điều này có nghĩa là những năng lực lõi thường gắn chặt vàhội tụ với các hoạt động chuỗi giá trị của doanh nghiệp.

b, Đặc điểm

Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra khả năngcạnh tranh và phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp.Thơng qua q trình tổ chức và học hỏi để khai thực tối đa các nguồn lực và tiềm năngcủa công ty, dần dần các doanh nghiệp sẽ bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh lõi củabản thân. Năng lực lõi "chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanhnghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một thời gian dài".

Nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và tiềm năng của các doanh nghiệpđều là những tài sản có giá trị chiến lược của doanh nghiệp - được coi là những tài sảncó giá trị cạnh tranh và tiềm năng từ trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cónhững nguồn lực và tiềm năng có thể khơng đem lại lợi nhuận cho bản thân các côngty khi chúng tồn tại trong một môi trường mà sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó cịnyếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác. Chính vì thể có những nguồn lực vàtiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng lực cạnh tranh lỗi. Các công ty mà không

</div>Trang 8<div class="page_container" data-page="8">

lành nghề để sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (mộttrong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã hiểu sâu rõ về cácnguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những nhà quản trị chiến lược phải tìm ranhững cơ hội kinh doanh ở mỗi trường bên ngồi mà có thể tận dụng tối đa các tiềmnăng, tránh việc sử dụng những yếu tố kém sức cạnh tranh

Một câu hỏi quan trọng được đặt ra là cần phải có bao nhiêu năng lực cạnhtranh lơi để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Có rất nhiều đáp án cho câu hỏinày. McKinsey&Co cho rằng mỗi công ty chỉ cần dựa vào 3 đến 4 trụ thể của mình làđủ. Như trong trường hợp của hãng xe hơi Rolls-Royce, họ đã th những cơng tykhác hồn thành nhiều chi tiết của chiếc xe như phần thân xe, phần lắp ráp để tập trungvào những ưu thế của họ đó là động cơ, màu sơn, đồ nội thất da và đồ nội thất gỗ. Nếunhư cố gắng quan tâm và phát triển nhiều yếu tố hơn là d yếu tố có lợi thế trên thìRolls-Royce có thể sẽ không tập trung vào tận dụng hết các tiềm năng ưu thế của mìnhtrong kinh doanh. Nhưng khơng phải mọi nguồn lực và tiềm năng đều là năng lực cạnhtranh cốt lõi. Phần tiếp theo đây ta sẽ đi nghiên cứu 2 cách tiếp cận để có thể nhận rađầu là năng lực cạnh tranh cốt lõi của mỗi công ty.

Có 2 cơng cụ cơ bản giúp nhận dạng và xây dựng năng lực cạnh tranh cốt lõicũng như tạo nên lợi thế so sánh. Đầu tiên chúng ta sẽ để cập đến 4 tiêu chuẩn đặctrưng để xác định những nguồn lực và khả năng sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốtlõi của tổ chức. Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi:

- Năng lực có giá trị: giúp một doanh nghiệp trung hòa được các mối đe dọacũng như cơ hội từ bên ngoài

- Năng lực có tính khan hiếm: khơng có nhiều đối thủ khác sở hữu được

- Năng lực khó làm giả: xây dựng một văn hóa tổ chức hay nhãn hiệu quantrọng và duy nhất; không bộc lộ nguồn gốc cũng như cách sử dụng năng lực cốt lõi,mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình bằng hữu giữa các nhà quản trị, nhàcung cấp và khách hàng

- Năng lực không thể thay thế: không tồn tại một chiến lược tương tự

c, Các tiêu chí xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối thủ cạnhtranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một công ty nhưng khôngthành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước bí quyết đó của cơng ty. Trong mộtvài thời kỳ, một cơng ty có thể có lợi thế cạnh tranh thơng qua việc tận dụng nhữngnăng lực có giá trị, quý hiếm nhưng lại dễ làm theo. Trong những trường hợp như thế,thời gian mà một cơng ty có thể hy vọng sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh này phùthuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành cơng trong việc bắt chước làm nhữnghàng hố, dịch vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm. Chỉ có bằng cách kết hợp

</div>Trang 9<div class="page_container" data-page="9">

hài hồ với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực của doanh nghiệp mới có khả năng trởthành lợi thế cạnh tranh cá biệt.

Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận

cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vơ hiệu hóa những thách thức từmơi trường bên ngoài. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định vàthực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.

Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít cơng ty có được, mà

nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện hiện thời. Một câu hỏitrọng tâm được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu chuẩn này là “Có bao nhiêucơng ty có được năng lực này?". Những năng lực mà có q nhiều cơng ty cũng sở hữuthì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất kỳ cơng ty nào. Thay vào đó, nhữngnguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiểm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hồnhảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai thác nhữngnăng lực mà các công ty khác không có

Khổ làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực

có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay khơng chính là việc năng lực đó có dễ bị bắtchước hay khơng. Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệpkhơng thể bắt chước hoặc nếu có bắt chức thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ khơng thểphát triển năng lực đó. Và yếu tố này của một năng lực sẽ xuất hiện bởi một hoặc là sựtổng hợp của cả ba nguyên nhân sau:

- Thứ nhất, điều kiện lịch sử duy nhất. Khi một công ty được hình thành và phát

triển thì qua thời gian nó sẽ thu nhặt được những kỹ năng, khả năng và nguồn lực củariêng nó. Một cơng ty có văn hố tổ chức có tính giá trị và duy nhất được hình thành từkhi nó mới bắt đầu được thành lập sẽ có một yếu tố tạo nên lợi thế mà các công tykhác được thành lập trong một bối cảnh khác sẽ khơng có hoặc khơng thể bắt chướcđược bởi họ sẽ cần phải có một khoảng thời gian cần thiết để có thể phát triển nên mộtvăn hịa tổ chức có giá trị.

- Thứ hai, sự mập mờ. Khi đó, các đối thủ cạnh tranh khơng thể hiểu được rõ

ràng bằng cách nào mà doanh nghiệp lại có thể sử dụng năng lực cốt lõi đó như là nềnmóng để tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Kết quả là họ cần phải phát triển để có thể đạtđược mức lợi nhuận tương tự như Các đối thủ cạnh tranh sẽ không xác định rõ đượcnăng lực cốt lõi nào mà trúc mà chiến lược tạo ra giá trị của doanh nghiệp đem lại.CEO của hãng Chaparral Steel là Gordon Forward sẵn sàng cho phép các đối thủ cạnhtranh của mình được tham quan tồn bộ hãng. Theo như lớn của Gordon thì các đốithủ cạnh tranh có thể được cho xem gần như mọi thứ nhưng doanh nghiệp của ông sẽkhông phải để lộ hay mất đi bất cứ điều gì lớn là các đối thủ cạnh tranh không thểmang những điều thầy được về để ứng dụng cho bản thân doanh nghiệp của họ.

</div>Trang 10<div class="page_container" data-page="10">

- Thứ ba, tính xã hội phức tạp cũng là nguyên nhân khiến cho các năng lực khó

có thể bị bắt chính. Tính xã hội phức tạp được hiểu là ít nhất một hay có thể là nhiềunăng lực của doanh nghiệp là sản phẩm của các hiện trong mang tính xã hội đan xennhau. Các ví dụ về năng lực mang tính xã hội phức tạp là mối quan hệ giữa các cánhân, sự tin tưởng và tính bằng hữu giữa các nhà quản trị, các nhà cung cấp và kháchhàng.

Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà

khơng có một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương. Hai nguồn lực cógiá trị của cơng ty (hay 2 nhóm nguồn lực của cơng ty) được gọi là tương đương khimà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng mộtchiến lược. Nhìn chung giá trị chiến lược của các tiềm năng ngày càng trở nên khóthay thế. Tiềm năng nào càng vơ hình thì càng gây khó khăn cho các cơng ty trongviệc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cùng đem lại nhiều trở ngạihơn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bởi chuy theo những chiến lược có giá trịcủa cơng ty. Tri thức và mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộphận thực thi chính là những kiểu nguồn lực và hình rất khó nhận ra và khó có thể thaythế được của một cơng ty.

Tóm lại, thơng qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chướcvà khơng thể thay thế được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Khảnăng cạnh tranh và kết quả liên quan được đánh giá thông qua việc liên kết 4 tiêuchuẩn để đánh giá một nguồn lực l năng lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi củadoanh nghiệp hay khơng. Những nguồn lực và tiềm năng có ít hay khơng có giá trị,khơng khan hiếm, dễ bắt chước và có thể thay thế được là những tiềm năng trốn côngty không nên tập trung sử dụng để tạo ra những chiến hay kinh doanh, đó là nhữngtiềm năng phục vụ cho cạnh tranh công bằng không tồn tại lâu và là những lợi thế cạnhtranh có thể thay thế. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn nên quan tâm đến những tiềm năngnày.

1.3. Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững1.3.1 lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh (LTCT): là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt

được những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn(lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thếkhác biệt). Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn chokhách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính cơng ty (Porter, 2016).

Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh

</div>Trang 11<div class="page_container" data-page="11">

Trong đó:

a, Hiệu suất vượt trội:

Dưới một góc độ nào đó, một hoạt động kinh doanh đơn thuần chỉ là cách thứcđể chuyển hóa các nguồn lực đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Các nguồn lực đầuvào là các yếu tố căn bản của việc sản xuất bao gồm lao động, đất đai, nguồn vốn,quản trị và bí quyết cơng nghệ sản xuất. Các sản phẩm đầu ra bao gồm hàng hóa vàdịch vụ mà hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra. Hiệu suất được tính bằngsố lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra. Hay nói cách khác: Hiệu suất= Sản phẩm đầu ra/Nguồn lực đầu vào. Nếu một doanh nghiệp có hiệu suất tốt thì

lượng đầu vào đòi hỏi để tạo ra một sản phẩm đầu ra sẽ ít hơn. Tức là, hiệu suất tạo

nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn. Từ đó hiệu suất vượt trội giúp doanhnghiệp đạt được Lợi thế cạnh tranh thơng qua việc giảm cấu trúc chi phí.

Cách thức để đạt tới hiệu suất vượt trội:

+ Tận dụng tính kinh tế theo quy mơ (Microsoft, Ford’s Model T)+ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc sức khỏe)+ Tận dụng đường cong kinh nghiệm (cơng nghiệp máy bay)+ Ứng dụng hệ thống sản xuất linh hoạt và kế hoạch hóa+ Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT(Just-in-time)

+ Tập trung vào các chiến lược R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thôngtin và quản trị cơ sở hạ tầng.

b, Chất lượng vượt trội

Những sản phẩm có chất lượng được hiểu là tất cả các hàng hóa và dịch vụ cókhả năng hồn thành và hồn thành tốt mục đích mà chúng được làm ra. Đối với lợithế cạnh tranh, ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm là gấp đôi so với những yếu tốkhác.

</div>Trang 12<div class="page_container" data-page="12">

Thứ nhất, khi cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm gia tăng giá trị của

chính những sản phẩm đó trong mắt người tiêu dùng. và ngược lại, sự đánh giá caohơn về giá trị sản phẩm sẽ cho phép cơng ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn đối vớicác sản phẩm của mình.

Ảnh hưởng thứ hai của chất lượng vượt trội đến lợi thế cạnh tranh xuất phát từ

năng suất cao hơn cùng với chi phí tính theo mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn mà nó đemlại. Thời gian lao động bị lãng phí để sản xuất ra các sản phẩm có khiếm khuyết hoặcdưới tiêu chuẩn sẽ ít hơn , thời gian sửa lỗi cũng ít đi và chính những điều này chophép doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn và chi phí/đơn vị sản phẩmthấp hơn. Từ đó cho thấy, chất lượng sản phẩm cao không những cho phép doanhnghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà cịn giảm bớt chi phí sản xuất.

Tầm quan trọng của chất lượng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh càngđược tăng cao trong vòng thập niên trở lại đây. Thực vậy, điều cốt yếu là, nhiều côngty coi việc đạt được chất lượng sản phẩm cao khơng chỉ đơn thuần là một cách thức đểcó được lợi thế cạnh tranh nữa mà trong nhiều ngành kinh doanh hiện nay, chất lượngcao đã trở thành một yêu cầu tất yếu và sống còn để các doanh nghiệp có thể tồn tại.

Cách thức để đạt chất lượng vượt trội

● Tăng chất lượng của sản phẩm vượt trội dựa trên độ tin cậy

+ Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO…+ Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming

● Tăng chất lượng của sản phẩm dựa trên tính tuyệt hảo

+ Nghiên cứu thuộc tính nào của sản phẩm là quan trọng nhất đối với khách hàng+ Thiết kế Sp đi kèm với dịch vụ để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất

+ Quyết định sẽ tập trung thúc đầy thuộc tính nào và làm thế nào để định vị thuộctính đó tốt nhất theo cảm nhận của khách hàng

+ Thường xun có những cải tiến trong các thuộc tính và phát triển những thuộctính sản phẩm mới

c, Sự đổi mới vượt trội

Sự đổi mới có thể được định nghĩa là bất kỳ điều gì mới hay khác lạ trong cáchoạt động của một công ty hoặc đối với sản phẩm công ty sản xuất ra. Sự đổi mới baogồm những sự thay đổi về chủng loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị,cấu trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh.

Sự đổi mới có thể coi là điều quan trọng nhất trong việc xây dựng khung lợi thếcạnh tranh. Xét trong một khoảng thời gian dài thì cạnh tranh có thể nhìn nhận như làmột q trình được thực hiện bởi sự đổi mới. Mặc dù không phải mọi sự đổi mới đềuthành cơng nhưng nó có thể trở thành một yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh bởi

</div>Trang 13<div class="page_container" data-page="13">

lẽ theo như định nghĩa, sự đổi mới đem lại cho công ty một điều gì đó duy nhất - điềumà các đối thủ cạnh tranh khơng thể có (cho đến khi sự đổi mới bị bắt chước) . Tínhduy nhất đó giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và có thểđưa ra mức giá có lợi hơn cho sản phẩm, hay có thể giúp làm giảm chi phí đơn vị thấphơn so với đối thủ cạnh tranh. Sự đổi mới vượt trội thành cơng có thể là nguồn tạo nênLợi thế cạnh tranh quan trọng thơng qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm/qui trìnhđộc đáo mà đối thủ cạnh tranh khơng có.

d, Đáp ứng khách hàng vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của kháchhàng tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Khi đó các khách hàng sẽ đánh giá sảnphẩm của doanh nghiệp cao hơn, từ đó giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranhdựa trên sự khác biệt hóa. Nâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứng tới kháchhàng là việc thích hợp để doanh nghiệp đạt được phản hồi tốt, cũng giống như việcphát triển các sản phẩm mới với các tính năng và các sản phẩm hiện có cịn thiếu. Nóimột cách khác, đạt được chất lượng cao hơn và sự đổi mới tốt hơn là một phần khôngthể thiếu trong việc đáp ứng khách hàng.

</div>Trang 14<div class="page_container" data-page="14">

Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ củadoanh nghiệp, do đó tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu vàdoanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu.

1.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo Coyne Kevin (1986): Lợi thế cạnh tranh bền vững có liên quan đến nỗ lựccủa doanh nghiệp trong việc thiết lập và duy trì lợi thế trong một thời gian dài. Lợi thếcạnh tranh bền vững bị ảnh hưởng bởi ba yếu tố: quy mô của thị trường mục tiêu; tiếpcận nhiều hơn đến các nguồn lực và khách hàng; hạn chế về quyền hạn của các đối thủcạnh tranh. Thơng thường một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vữngdựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép.

Các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh bền vững (VRINE)

Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân theo quy tắc VRINE- Có giá trị - Value

- Hiếm – Rarity

- Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and Non-substitutability- Có thể khai thác được - Exploitability

a, Qui tắc VRINE: Value – Có giá trị

- Định nghĩa: Một nguồn lực/năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phépdoanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong môitrường kinh doanh.

- Ví dụ: Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực hữu hình chophép UP cạnh tranh với các nhà vận tải khác trong việc vận chuyển đường dài hoặcvận chuyển nhiều loại hàng hóa

b, Quy tắc VRINE: Rarity – Hiếm

- Định nghĩa: một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính hiếm tương đối sovới nhu cầu. Những nguồn lực giá trị mà có sẵn (khơng hiếm) đối với các đối thủ cạnhtranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

- Ví dụ: Khi McDonald’s ký 1 hợp đồng xây dựng nhà hàng phía bên trong siêuthị Wal-Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vơ hình so với đối thủ cạnh tranh Burger King, vàlợi thế này có giá trị và hiếm

c, Quy tắc VRINE: Inimitability and Non - substitutability - Khó bắt chước vàkhơng thể thay thế

- Định nghĩa: nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đốithủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó 1 cách nhanhchóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như vậy. Nó được coi là không

</div>Trang 15<div class="page_container" data-page="15">

thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh khơng thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụngphối hợp nguồn lực và năng lực.

- Ví dụ: Mạng lưới cửa hàng lớn của Barnes & Noble đã cho phép doanhnghiệp tiếp cận với khách hàng và tạo nên sức mua lớn à năng lực khó bắt chước.

d, Quy tắc VRINE: Exploitability – Có thể khai thác

- Định nghĩa: Là nguồn lực/ năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác đượcgiá trị của nó.

- Ví dụ: Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser, tiêu chuẩn ghép nối mạngcục bộ - ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và chuột máy tính. Tuy nhiên Xerox đãkhông khai thác lợi nhuận được từ sản phẩm này.

</div>Trang 16<div class="page_container" data-page="16">

CHƯƠNG II. NHẬN DIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰCTHI CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY MAY VIỆT TIẾN

2.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến tiền thân cơng ty là một xí nghiệp may tưnhân “Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty” - tên giao dịch là Pacific Enterprise đượcthành lập năm 1976. Xí nghiệp này được 8 cổ đơng góp vốn do ơng Sâm Bào Tài –một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt động trên diện tích1,513m2. Với 65 máy may gia đình và khoảng 100 cơng nhân.Sau ngày miền Namhồn tồn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Côngnghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp). Trước năm 1995, cơ quan quản lý trựctiếp công ty là Liên hiệp sản xuất – xuất nhập khẩu may. Do yêu cầu của các doanhnghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Cơng Ty Dệt May làm trunggian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằmhỗ trợ thơng tin về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật. Chính vìthế, ngày 29/04/1995 Tổng công ty dệt may Việt Nam ra đời.

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chínhphủ, quyết định : Thành lập Tổng cơng ty cổ phần May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lạiCơng ty May Việt Tiến thuộc Tập đồn Dệt May Việt Nam với:

- Tên tiếng Việt : Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến.

- Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION.- Tên viết tắt : VTEC.

Từ những ngày đầu tiên cho đến nay, Việt Tiến luôn tự đổi mới và cho ra đờihàng loạt thương hiệu để đáp ứng nhu cầu của từng nhóm đối tượng khách hàng như:

- Việt Tiến lịch lãm: chủ lực cho thời trang cơng sở văn phịng.

- Việt Tiến Smart Casual trẻ trung: dành cho môi trường du lịch, dạo phố thểthao.

- San Sciaro sang trọng: dòng sản phẩm cao cấp hướng tới nhóm khách hàngthành đạt.

- TT-up hiện đại: chuyên về trang phục thời trang dành cho nữ giới.- Giày Skechers năng động.

Với mục tiêu không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng nhữngsản phẩm và dịch vụ tốt nhất, Việt Tiến hiện nay là một trong những doanh nghiệp dẫnđầu ngành dệt may Việt Nam với những giải thưởng danh giá như:

- Huân chương lao động hạng Nhất do Chính phủ trao tặng (2011).

</div>Trang 17<div class="page_container" data-page="17">

- Hàng Việt Nam chất lượng cao 20 năm liên tục (2017).- Top 10 Thương hiệu Sao Vàng đất Việt (2021).

- Chứng nhận Nhãn hiệu hàng đầu, Sản phẩm vàng, Dịch vụ vàng của Việt Nam(2022).

- Top 10 nhãn hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam (2023).

Những giải thưởng danh giá trên giúp doanh nghiệp ngày càng khẳng định đượcuy tín và danh tiếng trên thị trường. Khơng chỉ có chỗ đứng ở thị trường trong nước,Việt Tiến còn mở rộng thị trường, tạo dựng tên tuổi tại Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Đông Âu,khu vực Đông Nam Á, khu vực Đông Á và Tây Âu.

2.1.2. Các ngành kinh doanh:

- Sản xuất quần áo các loại.

- Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.

- Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và cácthiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị âm thanh và ánh sáng.

- Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm tronglĩnh vực máy vi tính và chuyển giao cơng nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thốngđiện thoại bàn, hệ thống điều hịa khơng khí và các phụ tùng (dân dụng và côngnghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp.

- Đầu tư và kinh doanh tài chính.

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

⮚ Sứ mệnh

Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến ra đời với sứ mệnh: “Không ngừng nângcao sự thỏa mãn của Khách hàng và Người lao động bằng những sản phẩm và dịch vụtốt nhất”.

</div>Trang 18<div class="page_container" data-page="18">

Với tầm nhìn và sứ mệnh mà Tổng cơng ty đã xác định, sau gần 50 năm hìnhthành và phát triển, hiện nay Việt Tiến đã vươn lên khẳng định vị thế một trong nhữngthương hiệu về thời trang công sở hàng đầu tại Việt Nam.

2.2. Các SBU của Tổng công ty May Việt Tiến

Hình 2.2.1. Các nhãn hàng của Tổng công ty May Việt Tiến

(Nguồn: công ty May Việt Tiến (Việt Tiến Corporation) là một tập đoàn lớn tronglĩnh vực may mặc tại Việt Nam. Hiện nay, Tổng công ty đang kinh doanh 8 nhãnhàng: Viettien, Viettien Smart Casual, San Sciaro, Viettien Woman (TT-up), ViettienKids, Skechers, Nike, Converse, trong đó hai nhãn hàng Viettien và Viettien CasualSmart là đặc trưng nhận diện của thương hiệu.

Trong tình huống của bài thảo luận này, nhóm đã xác định được 2 SBU củacơng ty dựa trên tiêu chí khác biệt hóa theo cơng dụng, đó là: SBU thời trang cơng sởnam - Business Casual và SBU thời trang nam thông dụng - Smart Casual.

2.2.1. SBU thời trang công sở nam (Business Casual)

SBU thời trang công sở nam của Công ty Việt Tiến là một phần quan trọng củachiến lược kinh doanh của công ty, chuyên về việc sản xuất và phân phối các sản phẩmthời trang phù hợp với môi trường công sở và phong cách business casual. Nhãn hàngthuộc SBU này là Viettien.

- Sản phẩm: SBU thời trang công sở nam của Công ty Việt Tiến tập trung vào

việc sản xuất các sản phẩm như áo sơ mi, quần tây, áo vest, áo len, và phụ kiện phùhợp với môi trường làm việc và phong cách business casual.

- Đối tượng khách hàng: SBU này chủ yếu phục vụ đối tượng khách hàng là

những người làm việc trong môi trường công sở, doanh nhân, và những người muốnthể hiện phong cách lịch lãm và chuyên nghiệp. Các nhóm đối tượng mục tiêu chínhbao gồm nam giới 35-50 tuổi, chiếm 60-70%. Với nhóm này, Việt Tiến phát hiện rarằng, thời trang của họ cần sự thoải mái, chuẩn mực nhưng cũng cần sự phong độ. Đây

</div>