Trao đổi về kỹ năng và phong cách lãnh đạo
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (585.92 KB, 34 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">
<i><b>Tố chất chính của nhà lãnh đạo </b></i>
<b>• Thơng minh </b><i>–khả năng ngơn ngữ, cảm nhận, lý luận Vd. Steve Jobs, . . .</i>
<b>• Tự tin</b>– chắc chắn về khả năng của mình.
<b>• Quyết tâm – Cố gắng hồn tất cơng việc ( Bằng nghị lực, kiên trì, sáng </b>
kiến, …)
<b>• Chính trực </b>– trung thực, có thể tin cậy
<b>• Tính xã hội </b>– có mối quan hệ xã hội tốt.
<b>• Nhân hậu</b> – Thương người
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><b>Phong cách Lãnh đạo</b>
<b>Style Approach</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4"><b>PHƯƠNG CÁCH TIẾP CẬN THEO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO</b>
Phong cách LĐ bao gồm 2 loại hành vi :
<b>Theo công việc (Task behaviors): là các hành vi giúp cho các </b>
thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu của NLĐ
<b>Theo quan hệ (Relationship behaviors): là các hành vi giúp cho </b>
các nhân viên dưới quyền nhận được sự thoải mái trong chính bản thân họ và với mọi người xung quanh.
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5"><b>Nghiên cứu của University of Michigan</b>
<b>• Khai thác thêm các hành vi của NLĐ</b>
• Đặc biệt nhấn mạnh ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo đến kết quả đạt được của các thành viên.
<b>• Kết quả - có hai thái cực của hành vi lãnh đạo</b>
<b>• Định hướng con người ( Employee orientation)</b>
• Nhấn mạnh quan hệ tình cảm
<b>• Định hướng hiệu quả cơng việc (Production orientation)</b>
• Nhấn mạnh khía cạnh chun mơn, hiệu quả cơng việc.
• Các nghiên cứu sau này lại xem hai loại hành vi này độc lập với nhau, có
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">Hệ thống các phong cách lãnh đạo
<b><small> theo Câu lạc bộ</small><sup>Phong cách QL </sup><sub>Theo Teamwork</sub></b>
<b><small>Phong cách QL trung dung</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7"><b>Hệ thống các phong cách lãnh đạo theo Blake & Mouton</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8"><b><small>Lịch sử nghiên cứu hệ thống </small></b>
<b><small>các phong cách lãnh đạo của Black & Mouton</small></b>
• Được phát triển đầu những năm 1960
• Được áp dụng rất nhiều trong đào tạo phát triển nhân sự của các tổ chức
<b> Giúp giải thích cách NLĐ giúp tổ chức đạt được mục đích của mình </b>
<b>Hai yếu tố</b>
<b>• Liên quan đến hiệu quả cơng việc</b>
<small>• NLĐ làm thế nào để hồn thành các cơng việc của tổ chức </small>
<b>• Liên quan đến con người </b>
<small>• NLĐ quan tâm như thế nào đến các thành viên trong tập thể, giúp họ dạt được mục tiêu chung </small>
<b><small>Q trình phát triển</small><sup>Mục đích</sup></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9"><b>Phong cách Uy quyền – phục tùng</b>
<b><small>Authority-Compliance (9,1)</small></b>
• NQL có thể điều hành cơng việc hiệu quả khi hạn chế được ảnh
hưởng của quan hệ tình cảm lên cơng việc
<b>• Nhấn mạnh đặc biệt đến u cầu công việc, </b>
không quan tâm nhiều đến con người
• Tiếp xúc với thuộc cấp chủ yếu để hướng dẫn cơng việc
<i><b>• Ln nhắm đến mục tiêu công việc - xem con </b></i>
người chỉ là công cụ để hồn tất cơng việc
<i><b>• NLĐ 9,1 – được xem là người địi hỏi, thích kiểm </b></i>
sốt, cứng nhắc và có phần lạm quyền.
<b><small>Vai trịĐịnh nghĩa</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10"><b><small>Phong cách quản lý theo Câu lạc bộ</small></b>
<b><small>Country Club (1,9)</small></b>
• Quan tâm đến nhu cầu của người khác, tạo mơi trường làm việc thân thiện, thoải mái
<b>• Ít quan tâm đến kết quả công việc, </b>
chú trọng đến xây dựng quan hệ cá
<i><b>nhân. NLĐ quan tâm đến cảm xúc và thái độ của con người </b></i>
<i><b>• NLĐ 1,9 – cố gắng tạo ra bầu khơng </b></i>
khí làm việc tích cực, đồng thuận, sẵn sàng giúp đỡ, khuyên giải, tránh tranh cãi và không đặt mục tiêu cao cho cơng việc
<b><small>Định nghĩa</small></b>
<b><small>Vai trị</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11"><i><b><small>Phong cách quản lý bần cùng hố </small></b></i>
<b><small>Impoverished (1,1)</small></b>
• Cố gắng tối thiểu việc phải làm, chỉ cần duy trì tổ chức tồn tại
• NLĐ khơng quan tâm đến con người cũng như cơng việc
• Làm các cơng việc lãnh đạo, nhưng khơng thích rắc rối phức tạp, dễ rút lui.
<i><b>• NLĐ 1,1 - bàng quan, thờ ơ, </b></i>
sao cũng được
<b><small>Vai tròĐịnh nghĩa</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><b>Phong cách quản lý trung dung</b>
<b><small>Middle-of-the-Road (5,5)</small></b>
• Khơng địi hỏi cao, cân bằng giữa hồn thành cơng việc và duy trì mối quan hệ
• NLĐ dung hịa, quan tâm vừa phải đến công việc cũng như quan hệ với thuộc cấp
• Để đạt được sự cân bằng này, NLĐ cố gắng tránh mâu thuẫn, đặt ra yêu cầu vửa phải đối với cơng việc và duy trì mối quan hệ
<i><b>• NLĐ 5,5 - được mơ tả như người </b></i>
theo thời, thích giữ trung lập, tránh mâu thuẫn, tranh cãi, có thể bỏ
qua sai trái khơng nghiêm trọng để tiếp tục công việc.
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13"><b>Phong cách lãnh đạo theo nhóm </b>
<b><small>Team (9,9)</small></b>
• Nhóm làm việc đồn kết, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, cùng tận tụy cho cơng việc vì mục tiêu chung
<i><b>• Nhấn mạnh cả hai khía cạnh cơng </b></i>
<i><b>việc và quan hệ</b></i>
• Thúc đẩy sự tham dự và làm việc nhóm trong tổ chức, thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của nhân viên để họ ln tận tụy với cơng việc
<i><b>• NLĐ 9,9 - là người lôi cuốn, hành </b></i>
động dứt khoát, giải quyết vấn đề một cách sáng tỏ, người có tầm nhìn rộng và thích thú trong cơng việc.
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14"><b>Phong cách lãnh đạo gia trường/mẫu hệ</b>
<b><small>Paternalism / Maternalism</small></b>
Áp dụng khen thưởng cho những người
trung thành và tuân thủ, trừng phạt
những trường hợp không tuân phục
• NLĐ sử dụng cả hai vùng (1,9) và (9,1) nhưng lưu ý không kết hợp hai vùng này lại với nhau• Là người độc tài theo cách nhân từ tỏ lòng
khoan dung nhằm đạt mục tiêu cơng việc• Xem con người và cơng việc khơng liên quan
với nhau
<i>• Xem tổ chức như một gia đình</i>
• Ra hầu hết các quyết định quan trọng
• Thưởng cho người phục tùng và trừng phạt những người không hợp tác
<b><small>Định nghĩa </small></b>
<b><small>Vai trò</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15"><b>Phong cách lãnh đạo cơ hội</b>
• Kết hợp bất kỳ phong cách lãnh đạo nào nhằm đạt được mục đích có lợi cho cá nhân
• NLĐ thường có một phong cách LĐ chính, thường thấy trong mọi tình huống, và một phong cách LĐ hỗ trợ, vận dụng khi họ bị áp lực
• Hành động vì lợi ích cá nhân
• NLĐ kết hợp sử dụng bất kỳ
phong cách lãnh đạo nào trong 5 phong cách trên cho mục tiêu cá nhân
• Có thể được xem là người tàn nhẫn và gian giảo
• Nhưng cũng có thể được xem là người có khả năng ứng biến, nhiều mưu kế.
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16"><b>Điểm mạnh</b>
• Lý thuyết Phong cách LĐ đánh dấu một bước ngoặt lớn
<b>trong nghiên cứu về KNLĐ, đi từ chỉ xem xét tố chất lãnh đạo bẩm sinh đến hành vi và việc làm của NLĐ </b>
• Đây là phương pháp hướng dẫn NLĐ tự tìm tịi – NLĐ có thể tự khám phá bản thân, xu hướng các hành vi của mình theo cơng việc hay quan hệ
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17"><b>Điểm yếu</b>
• Các nghiên cứu chưa đưa ra được đầy đủ liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo
<i><b>• Khơng có phong cách lãnh đạo nào ln hiệu quả </b></i>
trong mọi trường hợp
• Hàm ý phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất là kết hợp cả hai yếu tố công việc và quan hệ, cả hai đều cần ở mức cao nhất có thể, nhưng chưa có nhiều nghiên cứu chứng minh được điều này
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18"><b><small>Cách tiếp cận theo tình huốngSituational Approach</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19"><b>Mơ tả về Cách tiếp cận theo tình huống</b>
• Tập trung vào sự lãnh đạo theo từng bối cảnh/tình huống
<b>• Nhấn mạnh phong cách thích ứng – mỗi tình huống </b>
địi hỏi phong cách lãnh đạo khác nhau
• Sử dụng rộng rãi trong các hoạt động huấn luyện và phát triển kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức.
<i><b>“Người lãnh đạo điều chỉnh phong cách tùy theo năng lực và sự cam kết của cấp dưới”</b></i>
<b>Quan điểm</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20"><b>CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO</b>
• Phong cách lãnh đạo: những hình mẫu hành vi của một cá nhân cố gắng ảnh hưởng đến người khác• Người lãnh đạo đánh giá nhân viên để kiểm tra
được năng lực và sự cam kết của họ trong việc thực hiện một cơng việc được giao
<b>• Nó bao gồm: </b>
<b>• Hành vi chỉ thị (cơng việc)</b>
<b>• Hành vi hỗ trợ (mối quan hệ)Định nghĩa</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21"><b>Phong cách lãnh đạo – tiếp theo</b>
<i><b>• Hành vi hỗ trợ - Giúp đỡ những </b></i>
<i>thành viên trong nhóm bằng hình thức giao tiếp hai chiều và làm cho họ cảm thấy thoải mái với bản thân, với đồng sự và với tình huống</i>
• u cầu đóng góp• Giải quyết vấn đề
• Khen ngợi, lắng nghe
<i><b>• Hành vi chỉ thị- Giúp đỡ những </b></i>
<i>thành viên trong nhóm đạt được mục tiêu bằng hình thức giao tiếp một chiều, thơng qua:</i>
• Đưa ra chỉ thị
• Xác lập mục tiêu và làm thế nào đạt được mục tiêu
• Phương pháp đánh giá và các mốc thời gian
• Xác định vai trò
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">Phong cách lãnh đạo
<b><small>S 1“Chỉ thị”Tính chỉ thị cao</small></b>
<b><small>Hỗ trợ thấpS 4</small></b>
<b><small>“Ủy nhiệm”Tính chỉ thị thấp</small></b>
<b><small>Hỗ trợ thấp</small></b>
<b><small>S 2“Huấn luyện”Tính chỉ thị cao</small></b>
<b><small>Hỗ trợ caoS 3</small></b>
<b><small>“Hỗ trợ”Tính chỉ thị thấp</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23"><b>Các cấp bậc phát triển</b>
Mức độ năng lực và
cam kết mà cấp dưới sở hữu, cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc một hoạt động cụ thể
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24"><b>S1 – Phong cách chỉ thị</b>
• Người lãnh đạo tập trung sự giao tiếp về việc đạt được mục tiêu
• Ít ứng dụng các hành vi hỗ trợ
• Người lãnh đạo tập trung sự giao tiếp về việc đạt được mục tiêu
• Ít ứng dụng các hành vi hỗ trợ
<b>S 1“Chỉ thị”</b>
<b>Tính chỉ thị caoHỗ trợ thấp</b>
<b>S 1“Chỉ thị”</b>
<b>Tính chỉ thị caoHỗ trợ thấp</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25"><b>S2 – Phong cách huấn luyện</b>
• Người lãnh đạo tập trung việc giao tiếp vào việc đạt được mục tiêu VÀ hỗ trợ các nhu cầu xúc cảm xã hội của cấp dưới
• Địi hỏi sự can thiệp của người lãnh đạo thơng qua việc khích lệ và cầu thị những ý kiến đóng
góp của cấp dưới
• Người lãnh đạo tập trung việc giao tiếp vào việc đạt được mục tiêu VÀ hỗ trợ các nhu cầu xúc cảm xã hội của cấp dưới
• Địi hỏi sự can thiệp của người lãnh đạo thông qua việc khích lệ và cầu thị những ý kiến đóng
góp của cấp dưới
<b>S 2“Huấn luyện”</b>
<b>Chỉ thị caoHỗ trợ cao</b>
<b>S 2“Huấn luyện”</b>
<b>Chỉ thị caoHỗ trợ cao</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26"><b>S3 – Phong cách hỗ trợ</b>
• Người lãnh đạo KHƠNG tập trung tuyệt đối vào mục tiêu; sử dụng các hành vi hỗ trợ để giúp nhân viên
phát huy kỹ năng hồn thành cơng việc.
• Người lãnh đạo cho phép cấp dưới kiểm soát những quyết định thường ngày, nhưng ln sẵn sàng giải
quyết vấn đề phát sinh.
• Người lãnh đạo KHÔNG tập trung tuyệt đối vào mục tiêu; sử dụng các hành vi hỗ trợ để giúp nhân viên
phát huy kỹ năng hồn thành cơng việc.
• Người lãnh đạo cho phép cấp dưới kiểm soát những quyết định thường ngày, nhưng luôn sẵn sàng giải
quyết vấn đề phát sinh.
<b>S 3</b>
<b>“Hỗ trợ”Hỗ trợ caoChỉ thị thấp</b>
<b>S 3“Hỗ trợ”</b>
<b>Hỗ trợ caoChỉ thị thấp</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27"><b>S4 – Phong cách ủy thác</b>
• Người lãnh đạo ÍT cung cấp ý kiến đóng góp và hỗ trợ xã hội; tạo điều kiện cho cấp dưới thể hiện sự tự tin và động lực trong cơng việc.
• Lãnh đạo giảm bớt sự can thiệp vào việc lập kế hoạch, kiểm soát các chi tiết và làm rõ mục tiêu.
• Cho cấp dưới sự kiểm soát và hạn chế sự can thiệp vào những nhu cầu xã hội khơng cần thiết.
• Người lãnh đạo ÍT cung cấp ý kiến đóng góp và hỗ trợ xã hội; tạo điều kiện cho cấp dưới thể hiện sự tự tin và động lực trong công việc.
• Lãnh đạo giảm bớt sự can thiệp vào việc lập kế hoạch, kiểm soát các chi tiết và làm rõ mục tiêu.
• Cho cấp dưới sự kiểm sốt và hạn chế sự can thiệp vào những nhu cầu xã hội không cần thiết.
<b>S 4“Ủy nhiệm”</b>
<b>Hỗ trợ thấpChỉ thị thấp</b>
<b>S 4“Ủy nhiệm”</b>
<b>Hỗ trợ thấpChỉ thị thấp</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28"> Trọng tâm của tiếp cận theo tình huống Ưu điểm
Các hạn chế Ứng dụng
<i><b>Cách tiếp cận theo tình huống được áp dụng như thế nào?</b></i>
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29"><b><small>Cách tiếp cận theo tình huống được áp dụng như thế nào?</small></b>
<b><small>Các bậc phát triển của nhân viênPhong cách Lãnh đạo tương ứng</small></b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">
