Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs pot

Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve
Jobs2

Jobs hiểu rằng cách tốt nhất để đạt đến sự tinh tế là khẳng định được
rằng các phần cứng, phần mềm và các thiết bị ngoại vi phải được kết
nối với nhau một các hoàn hảo và trơn tru. Một hệ thống Apple- Lấy ví
dụ, một chiếc iPod kết nối đến MAC với một phần mềm iTunes- cho
phép những thiết bị này trở nên đơn giản hơn, đồng bộ hóa một cách
trơn tru hơn và ít xảy ra lỗi hơn.


Steve luôn quan tâm đến sự tinh tế. Ảnh: Internet

Trách nhiệm toàn diện

Càng những thao tác phức tạp, ví dụ như việc tạo danh mục bài hát mới,
việc mà có thể làm trên máy tính cá nhân, càng cho phép những thiết bị
như iPod có thể có những nút ấn hay chức năng đơn giản hơn.

Jobs và Apple đảm nhận trách nhiệm toàn diện về việc trải nghiệm sản
phẩm của người tiêu dùng (UX), một việc mà rất ít công ty thực hiện
được. Tất cả các trải nghiệm sản phẩm của khách hàng đều có liên hệ
chặt chẽ với nhau, từ việc tốc độ làm việc của chip ARM trong chiếc
iPhone đến việc mua bán trên Apple Store. Cả Microsoft trong những
năm của thập niên 80 thế kỷ trước và Google trong những năm gần đây
đều có một phương cách tiếp cận mở trong đó cho phép hệ thống hoạt
động của họ cũng như các phần mềm được sử dụng trên các phần cứng
từ những nhà sản xuất khác nhau. Điều đó đôi khi chứng tỏ mô hình
kinh doanh ưu việt hơn. Nhưng Steve Jobs lại có lòng tin mãnh liệt rằng
đó là mô hình cho những sản phẩm tồi. Ông ấy nói rằng “mọi người đều
bận bịu. Họ có nhiều thứ để làm hơn là nghĩ về việc làm thế nào để kết

nối máy tính của họ với thiết bị này hay thiết bị kia.”

Một trong những động lực thôi thúc việc Steve Jobs tiếp quản trách
nhiệm cho cái ông gọi là“bao quát các cửa sổ nhỏ” bắt nguồn từ chính
tính cách thích điều khiển mọi việc của ông. Nhưng nó cũng được bắt
nguồn từ niềm đam mê sự hoàn hảo, cũng như mong muốn tạo nên một
sản phẩm tinh tế. Ông ấy cảm thấy phát sốt, hoặc thậm chí tệ hơn, với
cái ý nghĩ là sử dụng một ứng dụng tuyệt vời của Apple lên một phần
cứng tầm thường, tẻ nhạt của công ty khác, thậm chí ông ấy còn cảm
thấy như bị dị ứng với suy nghĩ là những ứng dụng chưa được kiểm
nghiệm hoặc những nội dung xấu có thể làm ảnh hưởng đến sự hoàn hảo
của những thiết bị Apple. Đó là cái cách tiếp cận đôi khi không làm tăng
được lợi nhuận về ngắn hạn, nhưng trong một thế giới đầy rẫy những
thiết bị điện từ dởm, những lỗi tin nhắn không thể dò được hay là một
màn hình làm người dùng phát bực, thì chính điều này lại có thể tạo nên
những sản phẩm đáng kinh ngạc từ những trải nghiệm thú vị có được từ
người tiêu dùng.

Tạo bước nhảy vọt

Sự ấn tượng của một công ty sáng tạo không chỉ đến từ những ý tưởng
mới của nó. Nó còn được khẳng định từ việc nhận thức được việc làm
thế nào để vượt qua công ty khác khi nó phát hiện ra là mình bị tụt lại.
Điều này xảy ra khi Jobs xây dựng chiếc iMac đầu tiên, ông ấy tập trung
vào việc làm cho nó thích hợp với việc quản lý ảnh và video của người
dùng, nhưng nó lại khá tồi trong việc nghe nhạc. Những người có máy
tính cá nhân thường tải các bài hát trên mạng về rồi ghi ra đĩa CD để
nghe. Chiếc iMac của ông thì lại không burn được CDs. Ông nói “Tôi
cảm thấy thật đần độn, tôi nghĩ rằng chúng tôi đã thua.”

Nhưng thay vì cố gắng nâng cấp các thiết bị của iMac, ông đã quyết
định tạo ra một hệ thống đồng bộ mới có thể thay đổi cả nền công
nghiệp âm nhạc. Và thành quả là sự kết hợp của iTunes, the iTunes
Store, và chiếc iPod, nơi có thể cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản
lý, lưu trữ và chơi các bài hát tốt hơn nhiều so với tất cả các thiết bị
khác.

Sau khi iPod trở thành một thành công vang dội, Jobs đã dành một chút
thời gian để nâng cấp cho nó mà thay vào đó, ông lại lo lắng cho việc cái
gì sẽ đe dọa nó trong tương lai. Một khả năng đó là các nhà sản xuất
điện thoại sẽ bắt đầu thêm các tính năng chơi nhạc vào thiết bị của họ.
Vì vậy ông đã giảm doanh số bán iPod để chuyển sang sản phẩm iPhone.
“Nếu chúng tôi không tự thay đổi mình thì một ai đó sẽ làm”, Jobs nói.

Xem trọng sản phẩm hơn lợi nhuận

Khi Steve Jobs cùng với nhóm cộng sự nhỏ của mình tạo nên chiếc
Macintosh đầu tiên, vào đầu những năm 80 thế kỷ trước, mục tiêu của
ông là làm cho nó “tuyệt vời một cách điên rồ”. Ông ấy không bao giờ
nói về tối đa hóa lợi nhuận hay là giá bán. “Đừng lo lắng về giá cả, hãy
tập trung vào cái máy tính này”, ông nói với những cộng sự đầu tiên của
mình. Trong cuộc họp kín đầu tiên với nhóm Macintosh, ông bắt đầu
bằng việc viết lên bảng trắng dòng chữ : “Đừng bao giờ thỏa hiệp”.
Chính sản phẩm này có chi phí sản xuất quá cao và là nguyên nhân
khiến Jobs bị sa thải khỏi Apple. Nhưng sản phẩm Macintosh cũng “đặt
một lỗ đen vào vũ trụ” theo cách nói của ông, bằng việc đẩy mạnh một
cuộc cách mạng về máy tính cá nhân. Và trong quá trình làm việc ông đã
đưa ra chân lý: Tập trung vào làm ra những sản phẩm hoàn hảo và lợi
nhuận sẽ tự mà đến.

John Sculley, người điều hành Apple từ năm 1983 đến 1993, từng là
quản lý bán hàng và tiếp thị sản phẩm của hãng Pepsi. Ông ta tập trung
nhiều vào việc tối đa hóa lợi nhuận và thiết kế sản phẩm sau khi Jobs bị
sa thải, từ đó Apple dần dần đi xuống. “Tôi đã suy ra một định lý về việc
tại sao những công ty lại đi xuống như vậy” Jobs nói với tôi rằng: Họ
làm ra một vài sản phẩm tốt, nhưng sau đó thì những người bán hàng và
tiếp thị sản phẩm vào tràn ngập công ty, bởi vì họ là những người chỉ
biết làm thế nào để tối đa lợi nhuận, nên khi họ tiếp quản công ty, những
người làm ra sản phẩm thực sự sẽ cảm thấy hời hợt, và rất nhiều trong số
họ đã bỏ việc. Nó xảy ra ở Apple khi mà Sculley đến, đó là lỗi của tôi,
và nó cũng xẩy ra khi mà CEO Ballmer điều hành ở Microsoft từ năm
2000.

Khi Jobs quay trờ lại, ông đã dịch chuyển mục tiêu của Apple sang chế
tạo những sản phẩm mang tính sáng tạo cao: Chiếc iMac sống động,
Powerbook, rồi iPod, iPhone và iPad. Như ông giải thích rằng: “Niềm
đam mê của tôi là xây dựng được một công ty bền vững nơi mà mọi
người đều có động lực để tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Tất cả mọi
thứ khác thì chỉ là phụ trợ thôi. Tất nhiên tạo ra lợi nhuận là điều thật
tuyệt bởi vì nó là động lực để bạn tạo nên những sản phẩm tốt. Nhưng
sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận, là động cơ chính. Sculley đã lái
những mục tiêu này sang tối đa lợi nhuận. Có một sự khác biệt nhỏ ở
đây nhưng kết quả thì lại là quyết định đến mọi thứ: bạn sẽ thuê ai, ai sẽ
được đề bạt hay sẽ nói chuyện gì trong những cuộc họp?”