THỦ THUẬT MARKETING doc

THỦ THUẬT MARKETING
Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu.
- Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc
của American Standard Inc.
1

Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ
thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất.
- Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd.
2


Điều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt
đầu chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn
vệ sinh kiểu ngồi được chấp nhận. Và bất kỳ một nhà kinh doanh nào
đến thăm Trung Quốc cũng sẽ đồng ý rằng đó là một cuộc cách mạng
đáng giá hơn cả một cuốn “Sách đỏ” (cuốn sách trích dẫn các bài phát
biểu của chủ tịch Mao Trạch Đông
Tuy vậy, cũng có
điều gì đó không mấy thoải mái khi phải ngồi xổm trên một cái lỗ trống
trên sàn nhà vệ sinh công cộng - đặc biệt là khi có đầy những chất thải
có thể gây bệnh của một thiết bị được sử dụng bởi hàng chục ngàn lượt
nguời một ngày. Phải có cách nào đó tốt hơn.

Ít nhất đó cũng là những gì mà các nhà nhìn xa trông rộng của hai công
ty sản xuất bồn vệ sinh hàng đầu thế giới nghĩ đến. American Standard,
công ty hàng đầu của Mỹ, đang dồn nỗ lực để khai phá thị trường Trung
Quốc, và các bồn cầu của công ty này hiện đang được sử dụng tại các
căn hộ và toà nhà mới ở Trung Quốc. Tuy nhiên, Toto Ltd., một nhà sản
xuất dẫn đầu thị trường Nhật Bản, cũng đang lấn sang thị trường Trung
Quốc một cách mạnh mẽ. Đây là một cuộc đối đầu (theo cách chơi chữ

head to head) bởi họ cạnh tranh để giành phần thắng trên một thị trường
thiết bị vệ sinh có thể gọi là lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất thế giới.

Bên nào sẽ thắng? Cả hai đều làm ra những mặt hàng tương tự nhau,
được thiết kế thành các sản phẩm giá rẻ và đủ nhẹ để có thể nhập khẩu,
và sử dụng luợng nước tối thiểu ở một quốc gia có dân số đông đến nỗi
theo tập quán mỗi người dân trung bình sử dụng lượng nuớc sạch trong
một ngày ít hơn trung bình mỗi người dân Mỹ hoặc Nhật dội nước bồn
cầu. Và cả hai đều sản xuất cho thị trường Trung Quốc từ nước láng
giềng Thái Lan và các nước châu Á khác nơi mà giá nhân công rẻ giữ
cho giá sản phẩm thích hợp với thị trường Trung Quốc. Vì thế, những sự
khác biệt lớn nhất giữa hai đối thủ nằm ở cách thức họ tiếp thị các sản
phẩm tương tự nhau ở thị trường Trung Quốc – các chiến lược phân
phối, bán hàng, quảng cáo, xây dựng mới quan hệ với các khách hàng
lớn, và đạt được các hợp đồng quan trọng đối với các khu nhà ở mới.
Như những gì mà ông Noda của công ty Toto nói ở phần mở đầu chương
này, “Bí quyết nằm ở việc thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch
marketing tốt nhất”.

Hay là có phải vậy không? Có nhiều thủ thuật để marketing ra thị trường
thế giới. Chẳng hạn như bạn có thể đầu tư vào một hệ thống phân phối
tốt nhất và lớn nhất, và một chiến dịch quảng cáo hùng hậu nhất, và vẫn
dành nhiều thời gian cho nó. Hãy xem nỗ lực của Nike để chiếm thị
phần thị trường quần áo và giày đá bóng của châu Âu, được báo trước
bằng các mẩu quảng cáo in đậm rằng, “Hãy rào các sân vận động của
bạn. Giấu các cúp của bạn. Đầu tư vào chất khử mùi. Bởi vì châu Á và
Mỹ Latin đã bị giày xéo, cho nên châu Âu cũng sẽ … Thế giới đã được
cảnh báo.” Thái độ trịch thượng này góp phần cho sự thất bại của Nike,
tính cách của nguời Mỹ - không phải lúc nào cũng tỏ ra có hiệu quả ở
các nền văn hóa khác. Chiến dịch đó đã không thành công và Nike đang

cố tìm ra cách thức khôn khéo hơn để tiếp cận thị trường bóng đá châu
Âu. Theo như Philip Knight, chủ tịch của Nike, “Hiện tại chúng tôi phải
thêm vào một phong cách theo kiểu Liên hiệp quốc, một công việc khá
khó khăn.”
3
Ngay cả sự mạnh mẽ và ấn tượng nhất của các thương hiệu
toàn cầu cũng có thể bị sảy chân trên thị trường nước ngoài. Mỗi thị
tường có đặc điểm riêng, mỗi nền văn hóa có tính chất tinh tế và nhiều
mặt, và mỗi nuớc có các điều kiện marketing khác nhau, từ việc cạnh
tranh của các đối thủ nước sở tại đến thói quen mua sắm của người tiêu
dùng và các kiểu mẫu hành vi khác. Tại Trung Quốc, việc giáo dục
người tiêu dùng là một phần trong nỗ lực bán các bồn vệ sinh dạng ngồi,
đối với nhiều người chưa bao giờ sử dụng chúng. Ở Mỹ đã rất lâu rồi các
nhà sản xuất và tiếp thị bồn vệ sinh không cần phải dạy người tiêu dùng
cách sử dụng sản phẩm của họ. Cần phải có sự chuyển hướng tập trung,
một viễn cảnh mới, để có thể thành công ở thị trường Trung Quốc. Tuy
American Standard có bước khởi đầu không tốt nhưng có khả năng sẽ
kết thúc thắng lợi.

Mặt khác, không có gì là ngạc nhiên khi một ngày nào đó một đối thủ
thứ ba sẽ xuất hiện và lấn át cả American Standard và Toto ở thị trường
Trung Quốc. Đối thủ nào vậy? Chúng tôi không chắc chắn nhưng có thể
đưa ra cho bạn vài manh mối. Thứ nhất, đó sẽ là một công ty của Trung
Quốc. Thứ hai, công ty đó sẽ sử dụng các thiết kế hiện đại và các
phương pháp sản xuất của American Standard và Toto. Và thứ ba, họ sẽ
cải tiến chúng theo cách thức khôn khéo, sao cho có thể tạo ra sản phẩm
rẻ hơn và thích hợp cho thị trường nội địa hơn.

Đây chỉ là những gì chúng tôi cố gắng tiên đoán; chúng tôi không thật sự
kinh doanh thiết bị vệ sinh ở thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, chúng

tôi nhận thấy tình trạng tương tự xảy ra ở các công ty ngoại quốc hàng
đầu trong một thị trường đang phát triển một cách nhanh chóng – nơi
thường chấm dứt cuộc đọ sức giữa các thương hiệu toàn cầu và các
thương hiệu mới nổi trong nước trong thời gian dài.

Để làm cho sản phẩm của bạn tồn tại lâu dài ở một nuớc khác là một
việc khó – nhưng hoàn toàn có thể, như chúng ta sẽ thấy ở chương này.
Và đặc biệt là đối với nhiều công ty của Mỹ thì thị trường nước ngoài là
một nguồn quan trọng cho sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trong
những năm gần đây. Sự tăng trưởng xuất khẩu của Mỹ bắt đầu từ nửa
đầu thập niên 1990, với doanh số bán hàng tính bằng đô-la tăng 52%
giữa năm 1990 và 1995. Sự tăng trưởng với tốc độ tương tự còn tiếp tục
đến cuối thập niên 1990, chỉ chậm lại khi đồng đô-la Mỹ giảm sức
mạnh. Đối với nhiều công ty của Mỹ, thập niên 1990 là một thập niên
quốc tế, là khoảng thời gian mà họ khám phá ra cách thức biến dòng tiền
từ nước ngoài thành một cơn lũ.

Đối với Whirlpool, nhà sản xuất các thiết bị gia dụng có trụ sở đặt tại
Mỹ, thập niên vừa rồi (1990) là một sự biến chuyển - từ một công ty tầm
cỡ quốc gia ít chú ý đến xuất khẩu sang một công ty ngày càng mang
tính toàn cầu trong các hoạt động và triết lý kinh doanh. Câu chuyện của
Whirlpool - một kiểu mẫu marketing quốc tế thành công - được bắt đầu
với một nhận thức rõ ràng rằng sự tăng trưởng trong lương lai sẽ đến từ
nước ngoài. Theo David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành của
Whirlpool, giữa những năm 1980 họ đã bắt đầu một quá trình chuyển
Whirlpool từ một công ty thành công phần lớn ở nội địa, khá bảo thủ
thành một công ty dẫn đầu ngành thiết bị gia dụng trên toàn thế giới. Họ
khởi đầu sự chuyển hướng này vì họ thấy được một tương lai đầy khó
khăn, “không có sự tăng trưởng” trên một thị trường Mỹ bão hòa và
cạnh tranh gay gắt. Ngày nay Whilpool sản xuất ở 11 quốc gia và có sản

phẩm tại trên 120 nước. Họ là nhà dẫn đầu ở thị trường Bắc Mỹ và toàn
bộ châu Mỹ Latin, đứng thứ ba ở châu Âu, và là nhà sản xuất và bán
hàng phương Tây lớn nhất châu Á.
4
Tuy nhiên bạn không cần phải là
một người khổng lồ như Whirlpool để có thể được lợi từ marketing quốc
tế. Nhiều công ty xuất khẩu lớn của Mỹ khởi đầu là các công ty có quy
mô vừa và nhỏ, là các công ty mà trước đây họ chưa có thời gian để nghĩ
đến thị trường nước ngoài. Đối với phần đông trong số họ, thập niên
1980 là một cuộc đánh thức mạnh mẽ, khi thị trường nội địa bị tràn ngập
bởi hàng hóa của các nhà sản xuất từ châu Á và Mỹ Latin đã đánh bại họ
hoặc là về chất lượng hoặc giá - hoặc đôi khi là cả hai. Việc đó kéo dài
một khoảng thời gian, nhưng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới này
dần đã làm thay đổi quan điểm chung của các nhà marketing Mỹ.

Những chiếc xe đạp Flying Pigeon

Công ty Xe Đạp Flying Pigeon (Bồ Câu Cất Cánh) là một trong những
nhà sản xuất xe đạp lớn của Trung Quốc – và là một trong những công
ty quốc doanh đầu tiên ở nước này có ý định chuyển hướng marketing.
Sự dịch chuyển từ định hướng sản xuất cứng nhắc sang hướng vào mong
muốn của khách hàng là một cuộc di cư mà sẽ phải được hàng trăm các
nhà sản xuất quốc doanh ở các nuớc như Trung Quốc, Liên bang Nga,
Đông Đức (cũ), Ba lan, Hungary, Công hòa Séc & Slovakia, Bulgaria và
Tiệp Khắc thực hiện. (Tuy nhiên ở Romania hay Albania chỉ là bước
khởi đầu của cuộc cải cách.) Những rào cản mà các công ty này gặp phải
cũng tương tự như những gì các công ty phương Tây phải đối mặt khi
hoạt động kinh doanh ở các nước này.

Lời quả quyết của Henry Ford rằng “Họ có thể sơn xe bất cứ màu gì mà

họ thích miễn là nó màu đen,” đã không tồn tại được lâu khi phải đối
mặt với các đối thủ sản xuất xe hơi cạnh tranh khác. Ngày nay chúng ta
thấy nguời tiêu dùng hoàn toàn có thể lựa chọn những chiếc xe đạp với
nhiều màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Tuy nhiên những chiếc xe đạp
Flying Pigeon đã luôn là màu đen – cho đến tháng 9/1990, khi mà một
lượng tồn kho 2 triệu chiếx xe màu đen đã thuyết phục các nhà quản lý
rằng việc sản xuất thêm những chiếc xe tương tự như vậy thì không phải
là một ý hay. Không ai muốn mua xe đạp màu đen nữa. Vì thế Flying
Pigeon đã giới thiệu ra thị trường loại xe đạp màu đỏ và vàng, và bước
chân, mặc dù chậm, vào giai đoạn hiện đại của marketing. Theo tờ News
and World Report của Mỹ, “Sự cải tiến đơn giản này đã giúp doanh số
của Flying Pigeon cất cánh.”
5


Đầu tiên, thế giới bên ngoài hiện hữu như một mối đe doạ đang tăng lên
đối với thị trường nội địa – và hiện nay vẫn thế. Và rồi với nhiều người
họ đã đạt đến mức nhận thức thứ hai - họ bắt đầu xem sự toàn cầu hóa
trên thị trường không chỉ là một mối hiểm họa, mà còn là một cơ hội
hiếm thấy. Hãy xem trường hợp công ty gia đình Red Spot Paint &
Varnish ở Evansville, Indiana. Doanh số toàn cầu của công ty sản xuất
sơn ôtô này gần như đi từ con số không lên 20% tổng doanh số trong
thời gian không đến một thập niên. Người chủ và là nhà điều hành công
ty đã từng xử lý các đơn hàng của nước ngoài tại bàn làm việc của ông
vào mỗi sáng chủ nhật. Bây giờ thì cần phải có một phòng ban thật sự để
theo kịp với sự tăng trưởng kinh doanh quốc tế của công ty.
6


PHẠM VI CHỌN LỰA TRONG MARKETING QUỐC TẾ

Nếu một công ty của Mỹ quyết định bán các sản phẩm của họ ở Trung
Quốc (hay ở bất kỳ nước nào khác) thì họ phải bắt đầu như thế nào? Có
nhiều cách để một công ty tham gia marketing quốc tế. Minh họa 3.1 chỉ
ra rằng sự tham gia của một công ty vào thị trường nước ngoài có mức
độ từ thụ động cho đến toàn diện. Có lẽ hình thức tham gia phổ biến
nhầt, ít nhất là đối với các công ty Mỹ, là thụ động. Công ty không chủ
động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế và không nhạy cảm một cách
đặc biệt với nhu cầu của thị trường thế giới. Một công ty sản xuất đồ
chơi nhỏ của Đức bán các sản phẩm của họ ở thị trường giáng sinh
Nuremberg 400 năm tuổi (nơi mà người mua đến từ khắp nơi trên thế
giới) là một nhà marketing quốc tế thụ động. Nếu một người mua hàng
là người Pháp liên hệ với nhà sản xuất, thì nhà sản xuất đồ chơi này sẽ
muốn thực hiện loại đơn hàng-đặt-một-lần, mà không chắc sẽ xem xét
một cách có hệ thống các cơ hội trên thị trường quốc tế như là một phần
của chiến lược dài hạn.

MINH HỌA 3.1 Các mức độ tham gia marketing quốc tế

1. Thụ động: Không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế.
2. Xuất khẩu gián tiếp: Bán cho khách hàng nội địa, một vài trong số họ
bán ra nước ngoài.
3. Xuất khẩu trực tiếp: Bản thân công ty bán hàng cho khách hàng quốc
tế.
4. Tham gia không có đầu tư: Sử dụng nguồn tài chính của các đối tác ở
các nuớc sở tại để thiết lập các cơ sở sản xuất ở đó.
5. Tham gia có đầu tư: Sử dụng vốn của chính mình để thiết lập các cơ
sở sản xuất ở các nước sở tại.
6. Họat động đa quốc gia: Xem thế giới như là một tập hợp các thị
trường và các nguồn cung cấp.

Các nhà xuất khẩu gián tiếp là những người tham gia ở cấp chủ động
hơn, họ chủ yếu bán cho các khách hàng nội địa, trong số những khách
hàng này có những công ty có khả năng xuất khẩu. Một vài tổ chức hoạt
động như là một cơ quan xuất khẩu cho các công ty khác, ít liên quan
đến xuất khẩu hơn. Những tổ chức kiểu như thế này được gọi là các
thương gia xuất khẩu hoặc các nhà môi giới xuất khẩu. Người ta có thể
sử dụng các công ty này trên cơ sở một lần hoặc liên tục, tùy theo ý
thích của công ty sản xuất.

Các hình thức khác nhau của xuất khẩu trực tiếp thể hiện cấp độ cao hơn
khi một công ty tham gia marketing quốc tế. Một công ty có thể có
phòng xuất khẩu hoặc có thể bán hàng cho một nhà nhập khẩu ở một
nước khác; dù thực hiện theo cách nào thì công ty cũng xem thị trường
thế giới là một cơ hội lâu dài đối với doanh số và lợi nhuận của mình.
Nhiều tổ chức tham gia marketing quốc tế chỉ ở mức độ xuất khẩu. Thực
ra, đối với các công ty vừa và nhỏ, đây có thể là chiến lược tốt nhất.

Mức tiếp theo trong các cấp độ tham gia từ thụ động đến toàn diện là
tham gia mà không có đầu tư. Một công ty có thể cấp phép bán một loại
sản phẩm, thiết lập một tổ chức nhượng quyền, hoặc ký kết hợp đồng
với các đối tác nước ngoài để sản xuất hoặc marketing sản phẩm ở nước
của họ. Ví dụ, AT&T đã ký hợp đồng hợp tác với Compagnie Generale
d’Electricite (CGE) trong đó AT&T giúp công ty của Pháp này bán thiết
bị tổng đài điện thoại kỹ thuật số của họ ở Mỹ. AT&T cũng đồng ý mua
một lượng thiết bị trị giá 200 triệu đô-la của CGE trong thời hạn bốn
năm. Đối lại AT&T được 16% thị trường tổng đài điện thoại của Pháp
với doanh thu hàng năm khoảng 150 triệu đô-la bằng cách nhờ công ty
Pháp này tiếp thị sản phẩm của AT&T ở Pháp.

Đầu tư ra nước ngoài là cấp độ tham gia cao hơn nữa trong marketing
quốc tế. Một khi thị trường trở nên đủ quan trọng hoặc một công ty được
nước sở tại ưu đãi khuyến khích, thì công ty có thể quyết định đầu tư
vốn vào các cơ sở vật chất ở nước ngoài. Có nhiều hình thức đầu tư ra
nước ngoài, từ liên doanh cho đến sở hữu hoàn toàn. Liên doanh là chiến
lược hữu ích giúp các công ty thâm nhập mạng lưới phân phối ở các
nước mới và giải quyết vấn đề chi phí của các dự án sản xuất và phát
triển trên quy mô lớn. Tại Nam Mỹ, Ford đã cùng với công ty
Volkswagen của Tây Đức lập nên Autolatina; công ty này sẽ sản xuất cả
xe VW và Ford trên cùng một dây chuyền của một nhà máy trước đây
do Ford sở hữu. Để có thể thành công thì các liên doanh phải bổ sung
cho nhau các kỹ năng của mỗi bên.

Cấp độ tham gia marketing quốc tế cao nhất là cấp độ của các công ty đa
quốc gia (Multinational Corporations - MNCs), ở đó không có sự phân
biệt giữa thị trường nội địa và nước ngoài. Một công ty đa quốc gia sẽ có
trụ sở đặt ở một nước, gọi là quốc gia mẹ, và sản xuất hàng hóa và/hoặc
dịch vụ ở một hoặc các nước khác, gọi là nước sở tại. Các MNC đưa ra
mọi quyết định dựa trên một khuôn khổ toàn cầu, xem thế giới như là
một tập hợp của các thị trường và các nguồn cung cấp thay thế cho nhau,
và là những nơi đặt các cơ sở sản xuất và phân phối. Những công ty như
thế này hoạt động hướng vào việc phát triển các sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa mà có thể được thay đổi để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt ở
các nước khác nhau. IBM theo đuổi chiến lược này. Một nhà lãnh đạo
của IBM đã nói, “Ý tưởng khái quát của chúng tôi là phát triển một dây
chuyền sản xuất toàn cầu. Mỗi phòng phát triển sẽ có trách nhiệm từ lúc
bắt đầu đến khi kết thúc. Phòng này cũng chịu trách nhiệm xác định các
yêu cầu của khách hàng trên toàn thế giới, bất kể phòng này tọa lạc ở địa
điểm nào. Điều quan trọng là ý tưởng về khả năng thích nghi được đưa
vào sản phẩm.”

7
Vì thế IBM có thể điều chỉnh các sản phẩm thích ứng
thị trường địa phương. Chẳng hạn như các bàn phím đều có thể thay đổi
để đáp ứng nhu cầu sử dụng các ngôn ngữ khác nhau. Chỉ riêng châu Âu
phải cần đến 20 bàn phím loại này.

Một vấn đề thú vị phát sinh liên quan đến việc thuê nhân viên cho các
văn phòng nước ngoài của các công ty đa quốc gia. Nếu họ chỉ thuê
người địa phương thì các nhà quản lý lo ngại rằng họ sẽ không có được
môi trường kinh doanh quốc tế vì mỗi văn phòng sẽ bị tách biệt bởi rào
cản ngôn ngữ, văn hóa và sự thiếu kinh nghiệm đối với trụ sở chính hoặc
văn phòng ở các nước khác. Không có một nền văn hóa bao quát toàn
thể công ty. Vì vậy xu hướng là ít nhất phải thuê người ở các vị trí quản
lý là “người nhà”, tạo ra một đội ngũ các nhà quản lý và marketing toàn
cầu thật sự. Tuy nhiên xu hướng này cũng gặp phải một số vấn đề. Đối
với những nguời mới bắt đầu, đó là vấn đề chi phí. Chi phí thư tín quốc
tế trung bình trong ba năm đã tiêu tốn của một công ty hết 1 triệu đô-la.
Và 50% trong số các chuyển phát ra nước ngoài đó không được đảm bảo
hoàn thành – chúng không đến được đích hoặc được phát trở lại văn
phòng gửi.
8
Sự khác biệt về văn hóa và sự xa cách gia đình và bạn bè
cũng gây thiệt hại. Hơn nữa, nếu các công ty thuê quá nhiều nhân viên
của nuớc mình cho các hoạt động ở nước ngoài thì họ sẽ không tận dụng
được tài năng và kiến thức của nguồn lao động nước ngoài. Vì thế, việc
thuê lao động ở các công ty đa quốc gia mang tính phức tạp bởi cần phải
tạo sự cân bằng tế nhị giữa một mặt là duy trì tính liên tục trong công ty
và mặt khác là thích nghi với những điều kiện của địa phương.

Cắm cờ hay Toàn cầu hóa thật sự?

Việc trở thành một công ty toàn cầu không đơn thuần chỉ là mở các văn
phòng ở nước ngoài. Đó là một lối sống, trong dó cả thế giới được xem
là một nguồn tạo ra những cơ hội và nguy cơ, trong đó quả địa cầu được
chà xát một cách đều đặn bởi sự tìm kiếm nơi tốt nhất để thực hiện mỗi
chức năng kinh doanh. Whirlpool là một minh họa cho triết lý này theo
cách tiếp cận marketing quốc tế của họ. Đó là lý do tại sao David
Whitwam, Tổng giám đốc điều hành Whirlpool, nhìn thấy nhiều cách
tiếp cận chiến lược đa quốc gia – nhưng chỉ có một cách “đúng”. Ông
lập luận rằng trên thực tế hầu hết các nhà sản xuất quốc tế không phải là
toàn cầu thật sự:

Họ là những gì mà tôi gọi là những người cắm cờ. Họ có thể có hoặc
thiết lập các công ty trên toàn thế giới, nhưng các bộ phận trong khu vực
hoặc quốc gia vẫn hoạt động như một thực thể tự trị. Trong kỷ nguyên
ngày nay, bạn không thể điều hành một công ty theo cách đó mà lại
muốn đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Đối với tôi, “lợi thế cạnh
tranh” nghĩa là có công nghệ và quy trình tốt nhất để thiết kế, sản xuất,
bán, và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của bạn với chi phí thấp nhất
có thể. Tầm nhìn của chúng tôi tại Whirlpool là hòa nhập các công ty
năng động của chúng tôi vào bất cứ đâu có thể, sao cho kỹ năng tốt nhất
của chúng tôi trong bất kỳ phạm vi nào được giao – dù là công nghệ làm
lạnh, các hệ thống báo cáo tài chính, hay chiến lược phân phối - đều
không bị giới hạn ở một địa điểm hoặc bộ phận nào đó.
9


Công ty quốc tế thụ động, mặc dù khá phổ biến, không thể thật sự cạnh
tranh trên toàn cầu. Nó không thể chống đỡ thách thức của các thị
trường quốc tế. Vì thế các công ty bắt đầu bằng việc tham gia một cách

thụ động thường sẽ nâng dần cấp độ - có lẽ thậm chí sẽ phát triển một
kiểu hội nhập các hoạt động toàn cầu như kiểu của Whirlpool ngày nay.
Để tham gia marketing quốc tế một cách thật sự, bạn phải suy nghĩ và
hành động như một công ty đa quốc gia (NMC). Nếu công ty của bạn
quá nhỏ không thể tự mở các văn phòng ở nước ngoài, thì vẫn có thể
thực hiện thông qua các đối tác và liên doanh - trở thành công ty đa quốc
gia “ảo”. Địa vị thì kém quan trọng hơn thái độ!

Nhưng chính xác là một MNC nên suy nghĩ và hành động như thế nào?
Không thể có một câu trả lời đơn giản. Môi trường quốc tế thì đầy thách
thức mà chiến lược cần phải ứng phó. Hơn thế nữa, chiến lược toàn cầu
tốt nhất hiện đang là vấn đề gây tranh cãi. Chúng ta phải xem xét cả yếu
tố môi trường và chiến lược để trả lời câu hỏi. Và bởi vì các chính phủ
đóng vai trò quan trọng trong yếu tố môi trường, cho nên chúng ta sẽ bắt
đầu với vai trò của họ.

MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ

Các chính phủ kiểm soát các quy luật của thương mại quốc tế, làm cho
chúng trở thành một bộ phận của môi trường kinh doanh toàn cầu lớn
hơn mong đợi của các nhà quản lý. Các chính sách của chính phủ quyết
định không chỉ những thủ tục phải tuân theo trong trong xuất nhập khẩu
hàng hóa và dịch vụ, mà còn những hàng hóa nào mua bán, và thậm chí
những ai được phép tham gia vào thương mại quốc tế.

Khi các công ty đa quốc gia phát triển cả về quy mô lẫn tiềm lực thì sẽ
phát sinh vấn đề là họ có thể vượt quá sự kiểm soát của bất cứ chính phủ
nào. Mặc dù không có một cơ quan nào đủ sức kiểm soát thương mại
quốc tế, nhưng các luật lệ nào đó mà các chính phủ có thể và thật sự ban
hành có ảnh hưởng lớn đến cách thức thương mại được thực hiện. Trong

số đó là vai trò của người mua trên các thị trường quốc tế và của người
ủng hộ và người điều chỉnh thương mại quốc tế.

Bản thân các chính phủ cũng mua hàng. Họ mua những sản phẩm công
nghiệp chẳng hạn như máy bay, xe tăng, nhà máy lọc dầu, và máy đánh
chữ. Nhiều chính phủ có kiểu chính sách “mua hàng quốc gia”, yêu cầu
các cơ quan của họ mua hàng hóa và dịch vụ ở thị trường nội địa bất cứ
khi nào có thể. Tuy nhiên đối với các sản phẩm không thể sản xuất trong
nước thì thị trường chính phủ là một cơ hội lớn của các công ty nước
ngoài.

Chính phủ với vai trò là Người điều chỉnh và Người ủng hộ

Chính phủ cũng là người thiết lập các chính sách điều chỉnh các nỗ lực
marketing quốc tế của cả các công ty trong nước và nước ngoài. Các
chính sách như thế có thể đem đến kết quả có ảnh hưởng sâu rộng.
Chẳng hạn như chính phủ có thể đặt ra biểu thuế đối với các loại hàng
hóa nhập khẩu nào đó làm tăng giá bán của những hàng hóa này mà rốt
cuộc là người tiêu dùng phải gánh chịu. Chính phủ cũng điều tiết thương
mại, một cách công khai hoặc ngấm ngầm. Ở Mỹ, chính phủ thường
được nói đến là “không có chính sách đối với thương mại”, trong khi
trên thực tế thì có. Tuy nhiên, chính sách của Mỹ thường không trực tiếp
ủng hộ các hoạt động marketing quốc tế của một công ty Mỹ. Đúng hơn
là họ cố gắng tạo các “luật chơi” cho phép các công ty ở Mỹ cạnh tranh
một cách bình đẳng trên các thị trường quốc tế. Chính phủ các nước
khác, chẳng hạn như Nhật Bản và Hàn Quốc, có chính sách công khai
ủng hộ mạnh mẽ xuất khẩu.

Sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ

Chính sách thương mại quốc tế có thể thấy được và có thể gây tranh cãi
ngày nay là chính sách bảo hộ, hay sự thiết lập các rào cản thương mại
trong một cố gắng nhằm bảo vệ các ngành công nghiệp nội địa trước sự
cạnh tranh của nước ngoài. Những rào cản này tồn tại dưới nhiều hình
thức khác nhau; phổ biến nhất là thuế quan và hạn ngạch. Có ba loại
thuế: theo số lượng, theo giá trị, và hỗn hợp. Thuế theo số lượng được
tính dựa vào số lượng mặt hàng được xuất hoặc nhập khẩu. Thuế theo
giá trị dựa trên giá trị của sản phẩm; 20% thuế đánh vào một chiếc xe
máy trị giá 3.000 đô-la sẽ cho mức thuế là 600 đô-la. Thuế hỗn hợp là sự
kết hợp hai kiểu khác, chẳng hạn như 50 đô-la thuế cho mỗi mặt hàng
cộng với 20% giá trị của nó. Thuế quan nhìn chung đã không phát huy
vai trò là phương tiện bảo hộ. Trên tổng số các nuớc tham gia thương
mại thế giới, trị giá thuế tính bằng tiền ngày nay chỉ đạt 5% giá trị hàng
hóa chịu thuế, so với 50% vào năm 1933.

Hạn ngạch là sự giới hạn cụ thể số lượng các mặt hàng của một loại
hàng cụ thể có thể được nhập khẩu. Hình thức cao hơn của hạn ngạch là
cấm vận, nghĩa là hoàn toàn không cho phép nhập khẩu các loại hàng
trong danh mục chỉ định hoặc từ các nước nào đó. Các rào cản khác đối
với thương mại là sự kiểm soát tính chất của hàng hóa, chẳng hạn như
yêu cầu kiểm soát khí thải đối với tất cả các loại xe hơi nhập khẩu.

Sự leo thang nghiêm trọng của thâm hụt thương mại của Mỹ giữa thập
niên 1980 đã dẫn đến kết quả là lời kêu gọi bảo vệ các ngành công
nghiệp trong nước được hưởng ứng rộng rãi. Mặc dù sự thâm hụt ngày
nay đã được giảm nhiều, và kết quả là một triết lý về thị trường thương
mại tự do ngày càng trở nên phổ biến, các hình thức trừng phạt thương
mại khác nhau vẫn là một đặc tính quan trọng của thương mại quốc tế.
Thật đáng kinh ngạc, các kết quả trừng phạt thương mại của Mỹ ảnh
hưởng đến thương mại và đầu tư với 35 nước theo Hiệp hội các nhà sản

xuất quốc gia – cho thấy rằng có kẽ hở đáng kể trong luật thương mại
của Mỹ.
10
Và khoảng 1/5 hàng hóa nhập khẩu vào Mỹ phải tuân theo
một hình thức bảo hộ đặc biệt, tỷ lệ này tăng gần gấp đôi so với đầu
những năm 1980.

Việc theo đuổi bảo hộ thương mại là một mong muốn cháy bỏng đối với
một số công ty và các nhà quản lý của họ. Ví dụ, Lee Iacocca, chủ tịch
kiêm tổng giám đốc điều hành của Chrysler Corporation, nói:

Đã nhiều năm tôi kể với bất cứ ai muốn nghe rằng chúng ta đang tiến tới
sự khủng hoảng kinh tế đối với một thị trường Mỹ rộng mở cho thị
trường Nhật Bản trong khi thị trường Nhật Bản lại thực sự đóng đối với
chúng ta. Điều này chỉ có thể là do chính phủ Mỹ thực hiện chính sách
mở đối với Nhật Bản trong khi chính phủ của họ thì lại khép kín đối với
chúng ta … Người Mỹ thì lúc nào cũng có thể làm cho bản thân họ được
nghe nói đến ở Washington. Nhưng giờ thì họ đang bị lấn át bởi những
tiếng nói mạnh mẽ hơn từ Nhật Bản.11

Bênh vực cho nền tảng sản xuất (với hiệu quả tích cực của thâm hụt
thương mại) chỉ là một lý do đằng sau áp lực của cơ chế bảo hộ. Người
ta ước tính rằng mỗi năm có hơn hai triệu việc làm của Mỹ bị mất do kết
quả của cạnh tranh nước ngoài. Việc ban hành các biện pháp bảo hộ
không phải đều mang tính tích cực; một khi đã được lập pháp thì khó có
thể rút lại. Ví dụ, ngành công nghiệp thủy tinh của Mỹ đã được bảo hộ
từ năm 1922, ngành sản xuất sữa từ năm 1953, và ngành dệt từ năm
1957. Giá bán cho nguời tiêu dùng đối với hàng hóa được bảo hộ có thể
sẽ tăng do nguồn cung bị giới hạn. Khi người Nhật bị hạn ngạch đánh
vào xe hơi nhập khẩu vào Mỹ vào đầu những năm 1980, họ đã lựa chọn

xuất khẩu các kiểu xe đắt hơn. Thật vậy, hạn ngạch rất có thể đã buộc họ
phải làm thế, bởi cách duy nhất để tăng doanh số trong điều kiện số
lượng bị hạn chế là tăng giá, nghĩa là nghiên cứu làm ra những chiếc xe
hơi tốt hơn.
12


Các rào cản thương mại có thể giới hạn tiêu dùng cũng như làm tăng giá
tiêu dùng. Tuy nhiên, nguy hại nhất là các rào cản có thể đem đến sự cô
lập đối với các thị trường và đối thủ thế giới; các công ty được bảo hộ có
xu hướng chậm học hỏi và ít thay đổi, trở nên kém cạnh tranh hơn theo
thời gian. Sự thay đổi chậm chạp có vẻ thích hợp ở một nước lớn hơn là
nước nhỏ hơn, vì các công ty ở nước nhỏ hơn có xu hướng nhìn ra bên
ngoài để phát triển và tham gia vào cạnh tranh toàn cầu ngoài mức cần
thiết.