LUẬN VĂN: Chiến lược với doanh nghiệp và việc xây dựng những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp docx

LUẬN VĂN:

Chiến lược với doanh nghiệp và việc
xây dựng những chiến lược phù hợp
với doanh nghiệp
















Lời nói đầu

( xin được trình bày về vai trò của chiến lược cũng như chiến lược đầu tư )

Tổ chức là một yếu tố cần thiết của xã hội loài người, từ xã hội sở khai đến xã hội
hiện đại . Để tồn tại và phát triển , con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp
những nỗ lực cá nhân hướng vào một mục tiêu chung . Quá trình tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xã hội ngày càng được thực
hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao hơn đòi hỏi sự phân công , hợp tác để
liên kết những con người trong tổ chức .

Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và phương hướng
đi của mình . Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức ,
giúp tổ chức thực hiện được mục đích của mình , đạt được những thành tích ngắn hạn và dài
hạn , tồn tại và phát triển không ngừng . Quản trị cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động
trong xã hội . Quản trị không những giúp phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành
một chỉnh thể , tạo nên tính trói để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao , mà còn
giúp tổ chức thích nghi được với môi trường , nắm bắt tốt hơn các cơ hội , tận dụng hết các
cơ hội và giảm bớt tác động tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường .

Các kế hoạch giúp nhà qủan tri xác định các mục tiêu và phương thức để đạt được
những mục tiêu đã đặt ra đó . Không có kế hoạch nhà quản trị có thể sẽ không biết tổ chức và
khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả , thậm chí không
có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch , tổ chức
sẽ có ít cơ hội đạt được mục tiêu của mình , không biết khi nào và ở đâu phải làm gì . Lúc
này việc kiểm tra cũng trở nên phức tạp…

Một trong những kết quả quan trọng nhất của quá trình lập kế hoạch là chiến lược của
tổ chức .
Mặt khác ta biết đầu tư là hoạt động phối kết hợp các nguồn lực ở hiện tại nhằm đạt
được những lợi ích trong tương lai . Bất kì hoạt động nào bỏ ra các nguồn lực nhằm thực

hiện được một hay một số mục đích nào đó đều coi là đầu tư . Để hoạt động đầu tư thực sự
đem lại kết quả , hiệu quả thì chúng cần được xây dựng một chiến lược , hay nói một cách
khác hoạt đông đầu tư phải được thực hiện theo một kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu
được xác định dựa trên những nguồn lực hiện tại.

Phân tích hoạt động đầu tư : *Trước hết đầu tư là việc sử dụng các nguồn lực , phối
kết hợp việc sử dụng chúng . Các nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm vốn bằng tiền , đất đai
, máy móc, lao động , …Các nguồn lực này có thể có ngay ở hiện tại , cũng có thể được huy
động theo một kế hoạch trong tương lai …
*Sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục
tiêu (kết quả đầu tư ) . Kết quả đầu tư là những mục tiêu , mục đích mà chủ đầu tư muốn đạt
đến trong tương lai… để những mong muốn cuả chủ đầu tư có thể trở thành hiện thực chúng
phảI được xác định dựa trên những nguồn lực hiện có , khả năng huy động thêm nguồn lực
trong tương lai , môi trường kinh tế , …
*Các nguồn lực bỏ ra ở hiện tại , nhưng kết quả lại thu
được trong tương lai (độ trễ thơì gian ) . Tức là chủ đầu tư phải bỏ ra các nguồn lực của mình
nhưng kết quả của việc này lại khó được xác định chính xác và phải trải qua một khoảng thời
gian .
*Mức độ rủi ro trong đầu tư cao , kết quả và hiệu quả
của hoạt động đầu tư chịu tác động của rất nhiều yếu tố , đặc biệt là yếu tố môI trường kinh
tế , nó luôn thay đổi, biến động . Các nguồn lực đã bỏ ra ngay ở hiện tại mà những kết quả lại
thu được trong tương lai . Những kết quả này lại phụ thuộc nhiều vào mong muốn chủ quan
của nhà đầu tư. Ngay từ việc xác định mục tiêu không phù hợp đã có thể dẫn tới việc sử dụng
các nguồn lực không hợp lý , kế hoạch sử dụng các nguồn lực không hợp lý… dễ dẫn đến
không đạt được các mục tiêu , thậm trí không đạt được gì…
*Đối tượng đầu tư : đầu tư vào tài sản hữu hình , tài
sản vô hình… tuỳ vào mục đích mà chủ đầu tư muốn đạt đến mà có những danh mục những
công việc cần tiến hành , những hoạt động chi tiêu cần thiết nhằm thu được các mục tiêu.

Bài viết này tìm hiểu về việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp , mà cụ thể là
chiến lược đầu tư hợp lý của doanh nghiệp , một trong những tổ chức quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân . Tìm hiểu về tầm quan trọng của chiến lược với doanh nghiệp và việc xây
dựng những chiến lược phù hợp với doanh nghiệp.

Chương I : một số lý luận chung về chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp




I/ Những vấn đề chung về chiến lược:
1.Chiến lược -quản tri chiến lược và vai trò của nó:
Ta biết rằng chiến lược được định nghĩa là một loai kế hoạch đặc biệt quan trọng đối
với tổ chức .vậy để hiểu rõ về chiến lược ta xem xét thế nào là kế hoạch và vì sao lại quan
trọng đối với tổ chức ?

1.1.Kế hoạch và vai trò của nó trong tổ chức:

1.1.a.Kế hoạch và vai trò:
Kế hoạch là hệ thống các đường lối và biện pháp nhằm phát triển tổ chức nhằm đạt
được những mục tiêu nhất định và các nguồn lực cần thiết phải sử dụng nhằm đạt được
nhưng mục tiêu đó trong một khoảng thời gian được xác định cụ thể .

Trên giác độ ra quyết định , lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định
một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ đạt đến .Ta biết
quản lý có 4 chức năng là lập kế hoạch , tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch
được xem là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với nhà quản lý.
Lập kế hoạch không phảI là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng .
Lập kế hoạch là một quá trình tiếp điễn phản ánh và thích ứngđược với những biến động
diễn ra trong môI trường của mỗi tổ chức . Trên ý nghĩa này lập kế hoạch được coi là quá
trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để
đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức.

Tóm lại lập kế hoạch là quá trình xác định những mục tiêu và lựa chọn các phương
thức để đạt được các mục tiêu đó . Không có các kế hoạch , nhà quản lý có thể không biết
tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả , tổ
chức của họ sẽ ít có cơ hội để đạt được mục tiêu của mình . Không biết lúc nào , ở đâu ,
phảI làm gì và lúc này việc kiểm tra trở nên rất phức tạp . Những kế hoạch tồi còn ảnh
hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức.




1.1.b.Hệ thống kế hoạch trong tổ chức:
Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân loại theo một số các tiêu thức khác
nhau:
(1).theo cấp kế hoạch:
Các tổ chức được quản lý bằng 2 cấp kế hoạch là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác
nghiệp .

 Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế
nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức . Các kế hoạch chiến lược
liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với những con người của
tổ chức khác . Thường được xác định cho khoảng thời gian từ 2 , 3 năm trở lên .
Có tác động tới các mảng hoạt động lớn , liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ
chức , thường mang tính định hướng.

 Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế hoạch chiến
lược thành những hoạt động hàng năm , hàng quý , hàng tháng , hàng tuần ,
thậm trí hàng ngày như kế hoạch nhân công , kế hoạch tiến độ , kế hoạch nguyên
vật liệu và tồn kho . Mục tiêu đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi
người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định trách

nhiêm của họ liên quan như thế nào trong việc thực hiên các mục tiêu đó và tiến
hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả như dự kiến . Các kế hoạch
tác nghiệp lại chỉ liên quan đến mối con người của chính tổ chức đó .

Có thể hiểu rõ hơn các cấp kế hoạch thông qua sơ đồ sau:
Được định ra bởi: Người sáng lập,
Hội đồng quản trị,Ban giam đốc.

Do hội đồng quản trị,Ban giám
Xác định sứ mệnh

Các k
ế hoạch chiến l
ư
ợc




đốc và những nhà quản lý cấp cao.

Những nhà quản lý cấp trung
gian và cấp thấp.
Hình1: Các cấp độ kế hoạch.

(2).theo hình thức thể hiện:
*Chiến lược : Là một loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức

*Chính sách : Là quan điểm ,phương hướng và cách thức chung đề ra quyết
định trong tổ chức . Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho

những mảng hoạt động trọng yếu . Các chính sách giúp cho việc giảI quyết các vấn đề
trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau
của tổ chức . Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một
giới hạn nào đó tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức .

*Thủ tục : Là các kế hoạch thiêt lập một phương pháp cần thiết cho việc điều
hành các hoạt động trong tương lai . Đó là sự hướng dẫn hành động , là việc chỉ ra
một cách chi tiết,biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phảI thực hiện .
Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian , theo cấp bậc quản lý .

*Quy tắc : GiảI thích rõ ràng những hành động nào đó có thể làm , những hành
động nào không được làm . Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất .

*Các chương trình : Bao gồm một số các mục đích , chính sách , thủ tục , quy
tắc , các nhiệm vụ đựơc giao , các bước phải tiến hành , các nguồn lực có thể huy
động và các yếu tố khác . Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết .
Một chương trình quan trọng ít khi đứng một mình , thường là một bộ phận cuả một
hệ thống phức tạp các chương trình.


Các k
ế hoạch tác nghiệp




*Các ngân quỹ : Là bản tường trình các kết quả mong muốn đựơc biểu thị
bằng các con số . Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền , mà còn có
ngân quỹ thời gian , ngân quỹ nhân công , ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ
nguyên vật liệu , …

(3).theo thời gian thực hiện kế hoạch:
Kế hoạch dài hạn: cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
Kế hoạch trung hạn: cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm.

1.2.Chiến lược và quá trình quản lý chiến lược:

1.2.1.Chiến lựơc:
Năm 1962 , nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D.Chandler đã đưa ra khái niệm
chiến lược như sau : ”Chiến lược là việc xác định những định hướngvà mục tiêu dài hạn
cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt được những định hướng mục tiêu đó”.

Vậy chiến lược là xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với
các nguồn lực có thể huy động đựơc . Lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng
chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động
của nó .

Bởi chiến lược là kế hoạch phát triển của tổ chức trước những biến động cuả môi
trường hoạt động của tổ chức . Những biến động của môi trường là không ngừng và khó
có thể dự đoán , vì vậy các chiến lược cũng không ngừng thay đổi để đối phó phù hợp với
những điều kiện của môI trường nhằm đảm bảo cho sự phát triển của tổ chức .

1.2.2.Quản lý chiến lược:



Việc quản lý chiến lược bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược và thực thi các kế
hoạch đó . Như vậy quá trình quản lý chiến lược có thể phân làm 2 giai đoạn:

a.Giai đoạn thứ nhất : là lập kế hoạch chiến lược , bao gồm việc xác định mục
tiêu và hình thành chiến lược .

 Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của
tổ chức thành cái cụ thể hơn có thể đo lường đựơc kết quả hoạt động của tổ chức
trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn . Để xác định được mục tiêu , cần căn cứ vào
các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong
tương lai . Nếu không làm như vậy , các mục tiêu đơn giản chỉ là các mơ ước
của nhà quản lý mà thôi.

 Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức . Hai loại mục
tiêu quan trọng hàng đầu đối với tổ chức là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến
lược . Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quả hoạt động tài chính khả quan
_là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức . Mục tiêu chiến lược lại cần
thiết là nó chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí
của mình trong môi trường hoạt động của nó . Đối với một hãng kinh doanh ,
mục tiêu chiến lược liên quan nhiều tới tình hình cạnh tranh chung của công ty ,
đến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn mức trung bình của
ngành , thị phần tăng , vượt lên trên các đối thủ về chất lượng sản phẩm và dịch
vụ cho khách hàng,tiếng tăm của công ty được cải thiện , hiện diện hơn nữa trên
thị trường thế giới hay đi đầu về công nghệ . Các mục tiêu chiến lược không chỉ
thể hiện ở các kết quả tài chính tốt mà còn ở việc duy trì vị trí cạnh tranh và một
tương lai dài hạn cho tổ chức .

b.Giai đoạn thứ hai : là thực hiện chiến lược bao gồm công việc quản lý hành
chính và kiểm tra chiến lược.

 Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu , các nhà quản lý tiếp tục suy nghĩ
về việc làm thế nào để đạt được chúng . Thực chất chiến lược chính là công cụ
quản lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược . Việc thực hiện chiến lược liên
quan trứơc tiên tới công tác quản lý hành chính , động chạm đến các sự vụ bên
trong tổ chức .

Những khía cạnh của công tác quản lý hành chính:
- Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược.
- Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng
đối với sự thành công của chiến lược.
- Động viên khuyến khích con ngừơI của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo
đuổi các mục tiêu , và nếu cần thiết có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi
làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược .
- Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố
gắng .
- Tạo ra một môI trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược.
- Ban hành một số chính sách , thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lựơc .
- Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả .
- áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực
hiện chiến lược.

Mục đích của quản lý hành chính là tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng
với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả . Sự ăn khớp càng
lớn , việc thực hiện chiến lược càng thuận lợi . Những khía cạnh quan trọng nhất là sự
ăn khớp giữa chiến lược với năng lực của tổ chức , giữa chiến lược với cơ cấu khuyến
khích , giữa chiến lược với các chính sách và thủ tục bên trong , giữa chiến lược với
văn hoá tổ chức . Quản lý hành chính là nhiệm vụ tương đối phức tạp và tốn nhiều

thời gian nhất của quản lý chiến lược vì nó động chạm tới tất cả các mặt của quản lý
và luôn phải bắt đầu từ các khía cạnh ở bên trong tổ chức .

 Công việc cuối cùng của quản lý chiến lược là kiểm tra chiến lựơc . Kiểm tra
chiến lược đôi khi đưa ra các thông tin khiến cho quá trình quản lý chiến lược lại
bắt đầu lại từ đầu . Kiểm tra chiến lược nhằm theo dõi , đánh giá hướng đi hiện
tại của tổ chức , theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh
hưởng của những biến động đó đối
với tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn
và dài hạn . Có thể sự tăng trưởng
hoặc xa sút đột biến trong hoạt động của tổ chức là dấu hiệu cho thấy cần phải
xem xét lại một số mục tiêu hay cả chiến lựơc .

Quá trình quản lý chiến lược được mô tả trong sơ đồ sau:
Xác định mục tiêu

Lập kế hoạch chiến lược



Quản lý hành chính

Thực hiện chiến lược
Kiểm tra chiến lược

Hình 2: Quá trình quản lý chiến lược.

Như vậy quá trình quản lý chiến lược là một quá trình liên tục . Sự thay đổi của những
yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược . Ngoài ra

Hình thành chiến lược



, bốn bước của quản lý chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện
chúng không phải bao giờ cũng cứng nhắc .

2.Các cấp chiến lược :
Chiến lược có thể được phân chia theo 3 cấp độ : cấp độ tổ chức , cấp ngành và cấp
chức năng .


Chiến lược cấp tổ chức





Các chiên lược cấp chức năng

Hình 3: Các cấp độ kế hoạch chiến lược trong một tổ chức
hoạt động trên đa lĩnh vực.

2.1.Chiến lược cấp tổ chức:
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cấp cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được
những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức . Câu hỏi thường đặt ra cho cấp này là:
- Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào?
- Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó?
- Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó?

2.2.Chiến lược cấp ngành:
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một
ngành (một lĩnh vực) của tổ chức . Các câu hỏi thường đặt ra cho cấp này là:
Các chiến lược cấp ngành



- Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
- Nên đưa ra những sản phẩm /dịch vụ nào?
- Cần hướng phục vụ vào ai?
- Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao?

Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động , những nhà quản lý cấp cao thưỡng
gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất . Một
cách giải quyết đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược . Các đơn vị ngành chiến lược hoạt
động tương đối độc lập với nhau , mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình
nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể cuả tổ chức.

2.3.Chiến lược cấp chức năng:
Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự , tài chính , marketing , nghiên cứu và phát
triển ( R&D ) , sản xuất , … được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức
. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới
việc quản lý các hoạt đông chức năng , nhằm hỗ trợ chiến lựơc cấp tổ chức và để tạo ra một
lược đồ,cách thức quản lý nhằm đạt đựơc các mục tiêu đặt ra đối với mỗi lĩnh vực chức năng
đó .

3.Các mô hình phân tích đánh giá tình hình tổ chức:
3.1.Chiến lược cấp tổ chức:

3.1.1.Mô hình “Năm lực lượng” của Michael Porter:

Mô hình “Năm lực lượng” nổi tiếng của M. Porter về chiến lược cấp tổ chức xem xét
khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định
bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng của môi trường . Theo
Porter , nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một
chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành
riêng cho tổ chức .




Năm lực lượng được Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản lý của
một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác .

Hình 3:Mô hình cạnh tranh “Năm lực lượng” của M. Porter

Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau , sự cạnh tranh của tổ chức
trong môi trường cạnh tranh diễn ra tương tự nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô
hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng .

- Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm . Nhiều khi cán
cân cạnh tranh có thể thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ nặng ký mới .

Mối đe do
ạ từ các
đối thủ.
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
Khả năng
thương lượng
của khách
hàng
Tính khốc liệt
cạnh tranh giữa
các đối thủ.
Mối đe doạ tù những
sản phẩm,dịch vụ thay
thế



- Khả năng thương lượng ( vị thế ) của các nhà cung cấp hay của khách hàng phụ

thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành đó trong xã hội , việc áp dụng chiến lược nào ,
sự khác biệt của sản phẩm , các cơ hội liên kết …

- Mối đe doạ từ những sản phẩm , dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong
cạnh tranh .

- Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là
một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó.

3.1.2.Mô hình Portfolio của nhóm tư vấn Boston(BCG): Ma trận BCG

Tốc độ tăng trưởng
của thị trường











Thị phần tương đối

- Ngành “nghi vấn” với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường
cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm . Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư , cần

STARS

(ngôI sao)
Thuận lợi
Tăng đầu tư( cask cows)

QUESTION MARTS

(nghi vấn)
Cần tăng đầu tư để giữ thị
phần chuyển sang stars

CASK COWS

(bò sữa)
Sinh lời
(dog)

DOG

(chó_bỏ đi)
Báo động



theo dõi tiềm năng , cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai nhằm hướng tới phần “ngôi
sao”.

- Ngành “ngôi sao” là ngành có mức lợi nhuận cao . Tuy nhiên nếu tiếp đầu tư vào
ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước .

- Ngành “ bò sữa ” với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là
ngành mang lại nhiều lợi nhuận . Ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí
của nó trên thị trường.Nhưng rất có khả năng rơi sang ô “ bỏ đi ” .

- Ngành “ bỏ đi ” được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng
thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần loại bỏ để thay thế bằng
ngành khác .

3.2.Chiến lược cấp ngành:
3.2.1.Mô hình điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội và đe doạ(SWOT)

Ma trận SWOT
Cơ hội(O):
1. …
2. …
Đe doạ(T):
1. …
2. …
Đi
ểm mạnh(S):

1. …
2. …
Ph
ối hợp S/O

Ph
ối hợp S/T

Điểm yếu(W):

1. …
2. …
Phối hợp W/O

Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ
như nhân sự , tài chính , công nghệ , uy tín , tiếng tăm , mối quan hệ ,văn hoá , truyền thống



của tổ chức . Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối , chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng
chung trong ngành.

Phân tích về cơ hội,đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó đến
từ môi trường bên ngoài . Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kĩ càng,sáng
suốt,các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó
với các đe doạ có thể xảy ra .

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm
phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra sao, hay biết
được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn
trong việc chống đỡ được các mối đe doạ .

3.2.2.Chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác
nhau trong một lĩnh vực hoạt động(ngành) cụ thể của tổ chức.

3.3Các phương pháp khác nhằm đánh giá tình hình tổ chức:
- Phương pháp dự báo hồi quy : là việc dùng các hàm đánh giá hoạt động của tổ chức
qua một thời kì .

- Phương pháp điều tra xã hội : là phương pháp phỏng vấn , thực nghiệm.

- Phương pháp chuyên gia : là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của các chuyên gia
thuộc các lĩnh vực khác nhau , rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ.

-Phương pháp vòng đời sản phẩm(cycle of life):
doanh số bán ra

Tăng Phồn



Giaiđoạn trưởng thịnh Bão hoà
thâm (phát (trì trệ) Vòng đời
nhập thị triển) suy thoái
trường (đổ vỡ)
thời gian

II/ Chiến lược Đầu tư trong doanh nghiệp :
1. Chiến lược với doanh nghiệp :
Chiến lược doanh nghiệp là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh
nghiệp , các mục tiêu cần đạt , các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự
định trong thời hạn của chiến lược .

Chi
ến l
ư
ợc

-Quan điểm
-Đường lối


Các k
ế hoạch


Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định , tổ chức thực
hiện và kiểm tra , điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp đi , lặp lại thường xuyên
nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp , hạn chế tối đa các điểm yếu ,
các nguy cơ và các hiểm hoạ có thể đạt tới các mục đích , mục tiêu của doanh nghiệp .


Qu
ản trị chiến l
ư
ợc doanh nghiệp


Các mục tiêu lớn
cần đạt
-
Các ngu
ồn lực phải sử dụng

-Các giải pháp thực hiện
Các chi
ến thuật

2. Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp:

2.1.Đầu tư trong doanh nghiệp:
*Đầu tư theo nghĩa chung nhất là sự bỏ ra hay sự hi sinh các nguồn lực ở hiện tại để
tiến hành các hoạt động nào đó nhằm đạt được các kết quả , thực hiện được những mục tiêu
nhất định trong tương lai.

Đứng trên các góc độ khác nhau thì đầu tư lại được định nghĩa khácnhau:
Theo quan điểm tài chính : đầu tư là một chuỗi các hoạt động chi tiêu để chủ đầu tư
nhận về một chuỗi các dòng thu nhằm hoàn vốn sinh lời .
Đứng trên góc độ tiêu dùng : Đầu tư là hình thức hạn chế tiêu dùng hiện tại để thu về
một mức độ tiêu dùng nhiều hơn trong tương lai .

Như vậy có những hoạt động đầu tư tạo ra tài sản mới , có những hoạt đông đầu tư
không tạo ra tài sản mới . Trong khuôn khổ bài viết chỉ xét đến hoạt đông đầu tư có tạo ra tài
sản mới của doanh nghiệp . Hoạt động đầu tư tạo ra tài sản mới cho doanh nghiệp gọi là đầu
tư phát triển :
Đầu tư phát triển trong doanh nghiệp là hoạt đông bỏ vốn cùng các nguồn lực khác
trong hiện tại nhằm duy trì sự hoạt động và làm tăng thêm tài sản mới cho doanh nghiệp , tạo
thêm công ăn việc làm và nâng cao đời sống của các thành viên trong doanh nghiệp .

*Tác dụng của đầu tư phát triển trong doanh nghiệp :
- Là yếu tố quyết định nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để đổi mới công nghệ , trình độ khoa học kĩ thuật .
- Tạo điều kiện nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp .

Hiệu chỉnh

Kiểm tra
Tổ chức
thực hiện
Hoạch định
chiến lược



- Là cơ sở để đào tạo lại , đào tạo mới nguồn nhân lực .

*Nội dung chủ yếu của đầu tư phát triển trong doanh nghiệp :
- Đầu tư xây dựng cơ bản :- Xây lắp .
- Mua sắm máy móc thiết bị.
- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực :
- Cho hoạt động tuyển dụng.
- Cho hoạt đông đào tạo (đào tạo lại , đào tạo mới ,
đào tạo nâng cao ,…)
- Cho môi trường lao động .
- Trả lương đúng và đủ cho người lao động.
- Đầu tư nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ (D&R)
- Đầu tư cho hoạt động Marketing (thương hiệu , khuyến mãi , hình thức sản
phẩm , bán hàng ,…) .
- Đầu tư vào hệ thống thông tin quản lý .

- Đầu tư vào các tài sản vô hình khác ( quyền sử dụng đất , chi phí khai
trương,… )
- Đầu tư ra ngoài doanh nghiệp (liên doanh , liên kết, hợp đồng hợp tác kinh
doanh ,…)
- Đầu tư hàng tồn trữ ( nguyên vật liệu , bán thành phẩm ,các chi tiết phụ tùng
và sản phẩm hoàn thành được tồn trữ trong doanh nghiệp ).

2.2.Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp :
Chiến lược đầu tư trong doanh nghiệp là hệ thống các quan điểm , các mục tiêu chủ yếu
và những giải pháp lớn về đầu tư của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở những dự báo
khoa học về cầu thị trường , chiến lược và quy hoạch đầu tư phát triển ngành , vùng và chiến
lược phát triển cuả doanh nghiệp trong một thời kì dài.

Đứng trên góc độ sự phát triển của doanh nghiệp , chiến lược đầu tư là công cụ để triển
khai các chiến lược phát triển của doanh nghiệp , chiến lược đầu tư là hệ thống các công việc



cần làm , những nguồn lực cần có , thời gian , tiến độ để thực hiện các công việc nhằm đạt
được những mục tiêu nào đó của chiến lược phát triển của doanh nghiệp . hay nói một cách
khác , chiến lược hoạt động là mục tiêu , mục đích mà những chiến lược đầu tư cần đạt được
; chúng gắn liền với nhau không thể tách rời trong quá trình hoạt động và phát triển của
doanh nghiệp .

Căn cứ vào chiến lược phát triển để xây dựng chiến
lược đầu tư trong doanh nghiệp.
Môi trường bên trong


Chiến lược của

doanh nghiệp


Chiến lược đầu tư
phát triển doanh nghiệp

2.3. Sự cần thiết của chiến lược trong đầu tư :
*Một dự án đầu tư có thể gặp rất nhiều rui ro khác nhau . Nếu liệt kê thì lượng rui ro
mà dự án có thể gặp phải là vô tận . Có thể phân chia rủi ro theo quá trình ra quyết định như
sau :

- Rủi ro trước khi ra quyết định (rủi ro thông tin ) do thu thập thông tin không
đầy đủ , chính xác dẫn đến nhận diện sai vấn đề . Do đó mà ra quyết định sai .
- Rủi ro khi ra quyết định ( rủi ro cơ hội ) đó là rủi ro do chọn một phương án
đầu tư ít hiệu quả hơn những phương án khác trong điều kiện nguồn lực xác định .
-Rủi ro sau quyết định là rủi ro do sai lệch giữa dự kiến và thực tế .

Môi trường bên ngoài



*Một số loại rủi ro thường gặp ở một dự án đầu tư :
- Thời gian thực hiện lâu hơn dự kiến ( do chậm giải phóng mặt bằng , do
không huy động đủ vốn , do mua thiết bị không đúng chủng loại , tiến độ đấu thầu bị kéo dài
,… )
-Xảy ra khó khăn không lừơng trước ( thiên tai , dịch bệnh ,…)
- Xảy ra những sự kiện bất ngờ ( hoả hoạn xảy ra làm hư hỏng một thiết bị
quan trọng của dự án , không tìm được đồ thay thế , dự án liên quan đến thiết bị đành phải
huỷ bỏ ,…)
-Xảy ra những biến động ngắn hạn và áp lực cạnh tranh sẽ gây xáo chộn hoạt

động chung ( Dự án đang định tung ra thị trường một sản phẩm mới , thì trước ngày công bố
sản phẩm mới , đối thủ cạnh tranh lại tung ra một sản phẩm tương tự . Việc này làm cho mọi
dự định của dự án bị thay đổi , không còn có thể sử dụng được nữa , để có thể bán được sản
phẩm , doanh nghiệp buộc phải xây dựng một chiến lược bán hàng , marketing ,… mới nhằm
thích nghi với tình hình cạnh tranh mới )
-Sự phối hợp giữa các bộ phận liên quan rất lỏng lẻo ( nhu cầu về sản phẩm
tăng nhanh , công suất máy đã được đẩy nhanh để đáp ứng nhưng mạng lưới bán hàng , hậu
mãi vẫn chưa hình thành) .

*Một hoạt động đầu tư không hiệu quả , thất bại ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của
doanh nghiệp . Không chỉ gây thiệt hại thời gian , tiền bạc , nhân lực ,… mà nó còn làm cho
doanh nghiệp mất nhiều cơ hội phát triển khác . Sự lãng phí nguồn lực cũng làm ngăn chặn
bước tiến của doanh nghiệp . Để hoạt đông đầu tư thực sự đem lại hiệu quả , góp phần cho sự
phát triển của doanh nghiệp , đầu tư thực sự cần được xây dựng một chiến lược . Chiến lược
đâù tư giúp cho các quyết định đầu tư có căn cứ hơn hay nói cách khác , các quyết định đầu
tư có tính khả thi hơn , giúp cho quá trình kiểm tra , điều chỉnh ngăn chặn những rủi ro có thể
gặp phải trong đầu tư dễ dàng hơn ,…

3. Xây dựng chiến lược đầu tư cho doanh nghiệp :
2.1.Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược:
- Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ.



+Chủ quan duy ý trí.
+Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện.
+Cho dự báo là chuyện hão huyền.
- Các biến động vĩ mô là khó lường trước được hết.
- Nhiệm kì có hạn mà chiến lược lại kéo dài.
- Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực , phương tiện lại có hạn.

2.2.Các bước xây dựng chiến lược đầu tư:
2.2.1.Bước 1:Phân tích tình thế doanh nghiệp:
Căn cứ vào các mô hình phân tích tình thế doanh nghiệp để trả lời câu hỏi : Doanh
nghiệp đang ở đâu và sẽ đi đến đâu?
Doanh nghiệp có thể : -Đang phát triển tốt
-Đang khó khăn.
-Đang khởi nghiệp.
Căn cứ vào chiến lược phát triển cuả doanh nghiệp để xác định : mục tiêu của hoạt
động đầu tư này nhằm đạt được gì ?
Trên cơ sở phân tích những điều kiện , tình thế của doanh nghiệp để đưa ra những
quyết định đầu tư .

*Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
- Các ràng buộc siêu vĩ mô ( khu vực , thế giới )
- Các ràng buộc vĩ mô trong nước ( các chính sách pháp luật , các quy hoạch ,
kế hoạch phát triển kinh tế cuả vùng , ngành , …)
- Đánh giá hệ thống thông tin kinh tế đối ngoại.
- Tình thế biến động về công nghệ và sản phẩm.
- Các đối thủ cạnh tranh ( trực tiếp , gián tiếp ).
- Bạn hàng ( người cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp)
- Khách hàng ( khách hàng mới , khách hàng trung thành ,…)

*Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp.



Nhân sự:
- Thuận lợi , khó khăn.
- Độ đoàn kết (chia rẽ ).

- Cán bộ đầu ngành.
- Bầu không khí làm việc của doanh nghiệp .
- Nhu cầu trong tương lai ( mức sống , gia đình , sức khoẻ , tiến bộ , công bằng
, được tôn trọng , học hỏi , nhà ở , giao tiếp ,…)
- Thói hư tật xấu.
Sản xuất:
- Trình độ công nghệ.
- Sức cạnh tranh.
- Năng suất.
- Quy mô, giá cả.
- Phản ứng về môI trường.
- Mặt bằng.
Tài chính:
- Tiền có
- Nợ (ngắn hạn,dài hạn, đến hạn phảI trả , khả năng trả nợ,…)
- Bị nợ.
- Ngoại tệ v.v…
Tiêu thụ sản phẩm:
- Địa điểm .
- Khối lượng .
- Cách bán .
- Phản ứng của khách hàng trong tiêu dùng .
- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh .

2.2.2.Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lươc đầu tư:
Mục tiêu là trạng thái mong đợi , cần có của doanh nghiệp sau một thời hạn đã định .
Để các mục tiêu là hợp lý , có tính khả thi cần căn cứ vào sứ mệnh , định hướng và tình hình

doanh nghiệp , các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp , các nguồn lực có thể huy động
được trong tương lai , đảm bảo thực hiện mục tiêu… nếu không các mục tiêu chỉ là những
mong ước không căn cứ của các nhà quản lý…

Căn cứ vào các mục tiêu của chiến lược phát triển doanh nghiệp và tình thế doanh
nghiệp xác định mục tiêu của chiến lược đầu tư :
- Mục tiêu lợi nhuận .
- Mục tiêu thị phần .
- Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn , …

2.2.3.Bước 3: Xây dựng các chiến lược đầu tư.
(1).Một số loại chiến lược phát triển cơ bản trong doanh nghiệp :
a.Chiến lược cấp tổ chức:
*Các chiến lược phân đoạn:
Chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Marketing ( Phân đoạn
thị trường ) . Phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức . Mục đích đặt
ra là phân chia các hoạt động theo các nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm .
Giai đoạn 1: Phân chia.

Doanh nghi
ệp






Tiêu thức để phân chia thành các đoạn chiến lược trong tổ chức là :
- Loại khách hàng
- Kênh phân phối

- Mức độ cạnh tranh.
Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược