Làm thế nào để thành công khi hợp tác trên toàn cầu ppt

Làm thế nào để thành công khi hợp tác trên toàn cầu

Knowledge Link Group (Theo HBR)

Vef
Trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay, chúng ta cần biết làm thế nào để
cộng tác với những người từ các nền văn hóa khác nhau. Mặc dù trước
đây, chỉ những chính trị gia hay những người có giao dịch với nước ngoài
mới quan tâm đến điều này thì ngày nay tất cả những người quản lý đề cần
có kĩ năng này. Vậy làm thế nào để trở thành một người cộng tác viên toàn
cầu tốt hơn?
Các chuyên gia nói gì?
Quản lý một chuỗi các công vịêc kinh doanh khác nhau thật không hề đơn
giản. Ông Mansour Javidan, Giám đốc Viện Tư Duy Toàn Cầu thuộc
Trường Quản lý Toàn cầu Thunderbird và là tác giả của cuốn "Kinh
doanh nước ngoài đã nói: "Kỹ năng lãnh đạo toàn cầu phức tạp hơn nhiều
việc lãnh đạo những con người bình thường". Theo ông Andy Molinsky,
giáo sư môn Hành vi tổ chức tại Trường Kinh doanh Quốc tế, Đại học
Brandeis, và cũng là tác giả của cuốn "Chuyển đổi quy tắc văn hóa" thì
"Những giám đốc thông minh ở các công ty thông minh đang phần nào
chuẩn bị cho việc hợp tác toàn cầu. Họ đọc sách và tham gia các khóa
học". Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa rằng họ đã sẵn sàng. "Vẫn còn có
khoảng cách giữa việc đọc và tưởng tượng một cách lý thuyết với việc trải
nghiệm thực tế", ông bổ sung. Dưới đây là một số cách giúp ta thu hẹp
khoảng cách đó và thành công trong việc hợp tác với người khác - bất kể
đó là đồng nghiệp, nhà cung cấp hay khách hàng hay một nền văn hóa
khác.
Lường trước những khó khăn
Thật chẳng dễ dàng gì khi làm việc trong môi trường đa văn hóa. "Ai cũng
có những lăng kính văn hóa được hình thành từ khi chúng ta còn nhỏ. Điều
này có ích cho đến khi chúng ta liên hệ với một người có lăng kính văn hóa

khác", ông Javidan nói. Khi những chiến thuật thông thường thất bại,
chúng ta buộc phải tìm kiếm những chiến thuật mới, đương nhiên điều này
chẳng hề dễ chịu chút nào". "Chẳng dễ dàng gì khi phải hành xử theo một
lối mới, và chúng ta trở nên không chắc chắn, hoài nghi, lung túng, bối rối
và xấu hổ", theo ông Molinsky. Đừng hành hạ bản thân theo cách suy nghĩ
như vậy. Đơn giản, bạn hãy chấp nhận nó như một phần trong quá trình cải
thiện kĩ năng của mình.
Nhận thức về hành động của mình
Cái hay của lăng kính văn hóa là nó hoạt động cách tự động. Bạn không
cần phải cân nhắc nên nói gì hoặc làm như thế nào khi tiếp xúc với một có
chung một lăng kính văn hóa với bạn. Tuy nhiên, khi phải cộng tác với một
ngừời đến từ nền văn hóa khác, bạn cần học cách kiểm soát lăng kính văn
hóa của mình. Bạn phải nhận thức rõ hành động của mình, hãy tự vấn bản
than những câu hỏi bạn chưa từng nghĩ đến trước đây: Bạn nên nói điều gì?
Điều đó nên được nói theo cách nào? Ngôn ngữ cơ thể ra sao? Những nhận
thức này cho phép bạn điều chỉnh hành vi của mình, giúp bạn hiểu người
khác hơn và để người khác hiểu bạn hơn.
Ông Molinsky gợi ý hãy đặt bản thân vào những tình huống bạn sẽ phải
đối mặt. Tự kiếm tìm những yếu tố "ngoại" trong văn hóa của bạn, buộc
bản thân ý thức về hành động của mình và cách chúng được diễn giải. Bạn
cũng có thể sử dụng công nghệ để tiếp cận với những nền văn hóa mới
ngay cả khi ở nhà.

Nhận thức sự khác biệt
"Tôi nghĩ rằng một điều rất quan trọng là con người cần nhận thức được sự
khác biệt trong văn hóa, trong cách nhìn nhận sự việc và giải quyết vấn đề"
- ông Javian nói. Thay vì lờ đi những khác biệt từ những nền văn hóa khác
nhau, các bên cần giải thích rõ với nhau cách làm thông thường của mình.
Nếu chẳng may có bất đồng xảy ra, đừng để nó cản trở bạn, thay vào đó,
hãy tập trung vào mục tiêu chung. Mục tiêu này mới chính là cơ sở để bạn

làm việc và tạo dựng mối quan hệ.
Hãy tiên phong đừng rập khuôn
Sau khi đã nghiên cứu cụ thể về cách thức làm việc của một nền văn hóa
mà bạn định làm việc cùng, hãy thận trọng với những kiến thức bạn đã học
được. Điều đó không có nghĩa là việc dập khuôn thì không hiệu quả và
đáng xấu hổ. Theo ông Javidan, "con người có xu hướng hành động dựa
trên một kinh nghiệm nào trước đó". Tuy nhiên, hành động của họ có thể
chọc giận và gây mếch lòng đối tác. Molinsky khuyến khích chúng ta hãy
tự sáng tạo theo cách của mình. Hiểu quá cái phản ứng hay cách tiếp cận
đặc trưng thông thường là gì đồng thời cũng nên ghi nhớ sắc thái biểu cảm.
Ví dụ, theo ông Molinsky một người Ý thông thường thoải mái và thân mật
hơn một người Thụy Điển. Ý thức được điều này, bạn sẽ dễ dàng tiếp cận
và hợp tác với họ hơn. Hãy ghi nhớ, luôn giữ một tư tưởng cởi mở khi bạn
gặp một người Ý bẽn lẽn.
Xây dựng niềm tin và chịu khó khám phá
"Niềm tin giống như là "chất bôi trơn" trong mối quan hệ giữa người với
người. Khi hai người tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ vẫn hợp tác tốt bất kể họ
đến từ đâu", ông Javian nói. Tuy nhiên những nền văn hóa khác nhau có
những cách xây dựng niềm tin khác nhau. "Thành quả của niềm tin mang
tính toàn cầu, nhưng cách tạo dựng niềm tin là khác nhau giữa những nền
văn hóa khác nhau", ông nói tiếp. Con người thường bảo thủ trong những
tình huống liên quan đến công việc. Họ thường sử dụng những bối cảnh xã
hội để xây dựng quan hệ cá nhân, như mời đối tác đi ăn hay uống cà phê.
Trong trường hợp ấy, hãy chịu khó khám phá. Hãy học cách nói một vài từ
bằng ngôn ngữ của đối tác. Hỏi họ thế nào là một lãnh đạo thành công ở
đất nước họ. "Nhớ rằng, đó là quan hệ giữa người với người, bởi vậy bạn
ph
ải tạo được sự gắn bó tình cảm con người" - ông Molinsky giải thích.
Văn hóa nào cần thích nghi
Theo ông Molinsky, câu trả lời phụ thuộc vào nhiều yếu tố, như bạn đang

đứng ở đâu, bên nào có tiếng nói hơn trong mối quan hệ đó, ai có thâm
niên cao hơn. Mục tiêu không chỉ là thích ứng với một nền văn hóa khác
mà phải làm sao để cả hai đều cảm thấy thoải mái khi làm việc. Người
quản lý của một nhóm toàn cầu với thành viên đến từ các quốc gia khác
nhau thường xây dựng một nền văn hóa lai. Chìa khóa thành công ở đây là
sự linh họat. "Đó là sự sẵn sàng chấp nhận những cách làm khác nhau",
ông Javidan nói. Qua thảo luận với nhau, bạn có thể tìm được một giải
pháp tích hợp dung hòa cho cả hai bên. Và không giả định, ngay cả khi bạn
làm việc trong một nền văn hóa khác, bạn cũng nên cởi mở. "Tôi không
bao giờ khuyên một người quản lý cư xử như một người dân bản địa", ông
nói tiếp.
Nguyên tắc cần ghi nhớ
Nên:
 Nhận thức rằng hành vi của bạn đang được diễn giải và tiếp nhận ra
sao
 Đặt ra câu hỏi thành công là như thế nào ở một nền văn hóa khác
 Thiết lập cách làm việc thoải mái cho tất cả các bên
Không Nên
 Bắt chước những người bạn đang làm việc cùng - thay vào đó phát
triển một cách riêng mà bạn có thể điều chỉnh dựa trên kinh nghiệm.
 Cố gắng dung hòa những khác biệt trong cách làm việc
 Cố gắng thích nghi với nền văn hóa khác
Nghiên cứu tình huống số 1: Biết khi nào cần phải thích nghi
Steve Billeaud, một doanh nhân sinh trưởng ở Louisianna và hiện là quản
lý kinh doanh ở một công ty dịch vụ dầu khí quốc tế lớn. Năm 1987, khi
lần đầu tiên Steve nhận nhiệm vụ ở nước ngoài tại Aberdeen, Scotland ,
anh không biết nhiều về cách làm việc với đồng nghiệp đến từ những nền
văn hóa khác. Anh cũng chẳng được đào tạo gì về kỹ năng này. "Thời đó,
các công ty chưa nhận thức được sự khác biệt văn hóa cũng như phải
trang bị kiến thức cho nhân viên về vấn đề này", Steve phân trần.

Vào những năm 90, Steve chuyển đến Trung Đông để đảm nhận một chức
vụ điều hành tại đó. Anh cười khi nghĩ lại những kinh nghiệm mới mẻ hồi
đó "Chắc hẳn nhìn tôi như một tên hề. Tôi đã đối xử với họ như với những
người Mỹ". Đội kỹ thụât của Steve bao gồm một số người Ả rập, đa số đến
từ những quốc gia khác nhau. Một thiết bị họ quản lý không hoạt động, và
tất cả phải họp lại để tìm ra vấn đề. Một kỹ sư trong đội đứng lên nói rằng
nguyên nhân là do van hoạt động không tốt. Anh ta đổ lỗi cho Steve và
công ty của Steve về lỗi này: "Bộ phận mà anh ta đang nói đến được sử
dụng trong tất cả các thiết bị của chúng ta. Tôi cần sản phẩm này chạy tốt
ở tất cả các thiết bị". Qua các cuộc họp trước, Steve biết việc chỉ tay năm
ngón đã là một tập quán, và anh cũng biết nếu anh bảo người kỹ sư kia là
sai, chắc chắn xung đột sẽ xảy ra. Thay vào đó, Steve đứng dậy và nói "
Vấn đề anh chỉ ra là hoàn toàn đúng", và anh cũng chứng tỏ cho mọi người
thấy tất cả những điều người kỹ sư đó nói là đúng. "Tôi nhiệt liệt ủng hộ
anh ta", Steve chia sẻ. Sau đó anh tiếp tục giải thích việc van không hoạt
động do nó không được đặt trong điều kiện làm việc tiêu chuẩn. Đó là vấn
đề thuộc sự kiểm soát của kỹ sư. Trong trường hợp này, Steve đã vừa có
thể đưa ra vấn đề cơ bản, vừa giữ thể diện cho người kỹ sư nọ. Điều đó thật
sự hiệu quả. Cả đội đã cùng nhau khắc phục vấn đề khiến van không hoạt
động.
Cho đến nay, Steve đã làm việc tại 53 quốc gia khác nhau. Anh nhận thức
được văn hóa khác nhau của những cộng sự anh sẽ làm việc cùng. "Trước
khi gặp đối tác, tôi chuẩn bị kiến thức về văn hóa của họ trong đầu. Họ sẽ
cảm nhận như thế nào về lời nói và hành động của tôi? Tôi cố gắng nói
chuyện và trả lời họ theo cách tôi nghĩ họ muốn", anh nói. Tuy nhiên anh
cũng thận trọng tránh việc khái quát hóa nó. "Không có chuẩn mực nào cả.
Nếu bạn cho rằng có một cách có thể áp dụng với tất cả mọi người, bạn sẽ
thất bại".
Nghiên cứu tình huống số 2: Lịch trình làm việc phù hợp với tất cả
mọi người

Victor Equisoain, Giám đốc cấp cao phụ trách Dịch vụ tại Công ty điện gió
Acciona khu vực Bắc Mỹ, tiến hành dự án đầu tiên của mình tại Mỹ năm
2007. Acciona, một tập đoàn Tây Ban Nha tập trung vào các công trình
dân dụng, xây dựng, và cơ sở hạ tầng, xây dựng một trang trại sử dụng sức
gió ở Bắc Dakota. Dự án được thực hiện bởi 15 nhân viên Tây Ban Nha từ
Acciona và 15 người Mỹ từ một nhà thầu phụ. Là quản lý dự án, Victor
làm việc ở Tây Ban Nha và ra công trình một tháng một lần.
Tuy nhiên chẳng bao lâu sau khi dự án bắt đầu, Victor nhận được một cuộc
điện thoại từ giám đốc điều hành hỏi lý do tại sao các nhà thầu phụ lại bất
bình đến thế. Tình hình nghiêm trọng đến mức Victor đã phải ngay lập tức
đến công trình để tìm hiểu vấn đề. Khi đến đó, quản lý của bên công ty hợp
đồng phụ cho biết "Nhóm của anh không có mặt trong cuộc họp kế hoạch
vào buổi sáng. Buổi chiều, chúng tôi cũng không biết họ đi đâu. Chúng tôi
rời khỏi đây sớm hơn họ. Chúng tôi không thể tiếp tục thực hiện dự án theo
cách này nữa" Đội của Victor cũng cảm thấy khó chịu. Họ nói rằng người
Mỹ thường về sớm và không hoàn thành việc khi về. Victor nhanh chóng
nhận ra rằng họ đang làm việc trên hai thời gian biểu hoàn toàn khác nhau -
thời gian tiêu chuẩn của người này lại không phải là tiêu chuẩn của người
kia. "Cả hai đội đã rất phiền lòng với tình hình này" anh nói. "Vấn đề cốt
lõi là phải chăng chúng ta vẫn chưa sẵn sàng làm việc tại Mỹ"
Victor giải thích cho cả hai bên về vấn đề đang diễn ra. Người Tây Ban
Nha đến khoảng 8 giờ sáng, sau khi người Mỹ đã làm việc được một giờ.
Sau đó họ ăn trưa khoảng hai tiếng, theo tập quán của người Tây Ba Nha,
và họ ở lại làm việc đến muộn, rất lâu sau khi người Mỹ đã về từ lúc 5 giờ
chiều. Vấn đề ở đây không phải là một bên biến mất hay về sớm, mà do
lịch trình thời gian của họ khác nhau. Sau đó Victor đã ngồi xuống với cả
hai đội để cùng thỏa hiệp. Bên người Tây Ba Nha đồng ý đến sớm hơn. Họ
vẫn ăn trưa hai tiếng và ở lại muộn sau khi những người Mỹ đi về, nhưng
họ chỉ làm các công việc giấy tờ để cả hai đội cùng nắm được vấn đề khi
họ bắt đầu công việc vào sáng ngày hôm sau.

Vấn đề tương tự phát sinh khi làm báo cáo. Người Mỹ thường làm báo cáo
ngày, báo cáo tuần và báo cáo tháng. Tại Tây Ban Nha, báo cáo không
nghiêm ngặt như vậy. Trong trường hợp này, Victor và quản lý của anh đã
làm theo cách của người Mỹ. Anh cho rằng về mặt nguyên tắc, họ là bên
khách hàng nhưng vẫn thấy tốt hơn nếu họ thích nghi với tập quán ở đây.
"Thông điệp gửi đến nhóm là "Tốt thôi, chúng tôi đang làm việc ở đây. Họ
có văn hóa và cách làm việc của họ. Điều này chẳng tốt cũng chẳng xấu.
Đơn giản, nó chỉ là sự khác nhau", anh nói.
Kể từ đó Acciona đã thực hiện một vài dự án khác của công ty. Họ cũng
bắt đầu đào tạo nhân viên trước khi họ đến làm việc ở các nước khác, từ Úc
đến Mexico và Ba Lan. Họ có các nhóm làm việc cùng với nhau và chia sẻ
với nhau những thông tin cơ bản, từ thức ăn, tôn giáo đến họat động kinh
doanh và cùng bàn bạc về những thách thức họ sẽ gặp phải.