GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES doc

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El Mundo Real. Casos Reales. Soluciones Reales
EJEMPLAR GRATUITO
Año 1
|
Septiembre 2006
Cómo Dirigir el Cambio
Entrevista con Corrado Passera
Director de Operaciones de Banca Intesa
Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN
Inteligencia Ejecutiva
Descubra las habilidades específicas
que poseen los ejecutivos excepcionales
Por JUSTIN MENKES
The Beatles Principles
Lessons about teamwork and creativity
from the most successful band in history
Por ANDREW SOBEL
CORRADO PASSERA
Director de Operaciones
de Banca Intesa
CORRADO PASSERA
Director de Operaciones
de Banca Intesa
©2006 McKinsey and Company.
Distribuido por The New York Times Syndicate.
Por GIANCARLO GHISLANZONI y JULIE SHEARN
Corrado Passera
Cómo Dirigir
el Cambio
MILAN, ITALIA—Pocos directores ejecutivos pueden pretender haber transformado

exitosamente una organización grande que estuviera hundiéndose. Sin embargo,
Corrado Passera ya ha transformado a dos.
Passera ingresó en el imperio comercial de Carlo de Benedetti en 1985 y des-
pués fungió como director ejecutivo (CEO) y director de operaciones de la compañía
controladora CIR (Compagnie Industriali Riunite), como vicepresidente de Credito
Romagnolo, como director de operaciones (COO) de Arnoldo Mondadori Editore,
vicepresidente y director ejecutivo (CEO) de Gruppo Espresso-Repubblica, y director
gerente y codirector ejecutivo (CEO) de Olivetti.
Aunque se labró su reputación en estos negocios de 1985 a 1995, nada lo había
preparado plenamente para el desafío al que se enfrentó en 1998, cuando el go-
bierno italiano le pidió que tomara las riendas de Poste Italiane.
Este sistema postal estatal—que entonces era eufemismo de la ineficiencia
burocrática italiana—no había tenido ganancias en más de medio siglo y estaba
a punto del colapso. En los siguientes cuatro años, Passera trabajó con los empleados,
los sindicatos, y otros accionistas de los correos para revertir las pérdidas y mejorar
sus servicios. Fue despedido casi 10% de la fuerza de trabajo. Entre tanto, como
parte de una transformación más amplia, la pequeña operación de depósitos de
los correos se convirtió en una compañía diversificada de servicios financieros que
vende de todo, desde préstamos al consumidor hasta fondos de mutualidades.
Los correos estaban en números negros en 2002 y han seguido siendo rentables
desde entonces.
Ese año, Passera se embarcó en su segundo desafío importante: asumir la
posición principal de Banca Intesa, una hipertrofiada institución que luchaba por
hacer frente a numerosos préstamos perdidos e integrar los bancos que se habían
ENTREVISTA
01
GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
Corrado Passera nació el 30 de diciembre de
1954 en Como, Italia.
Casado con dos hijos

ESTUDIOS
Graduado en 1977 con honores en administra-
ción de empresas en la Universidad Bocconi,
Milán
Graduado en 1980 de la maestría de adminis-
tración de la Escuela Wharton de la Universidad
de Pennsylvania
PUNTOS DESTACADOS
DE SU CARRERA
Banca Intesa (2002-fecha)
Director gerente y director ejecutivo
Poste Italiane (1996-2002)
Director gerente y director ejecutivo
Banco Ambrosiano Veneto (1996-1998)
Director gerente y director ejecutivo
Gruppo Espresso-Repubblica (1991-1992)
Vicepresidente de la junta directiva y director
ejecutivo
Arnoldo Mondadori Editori (1990-1991)
Director de operaciones
McKinsey (1980-1985)
Gerente senior de enlace
DATOS BREVES
Es miembro de la junta directiva de numerosas
organizaciones, como la Escuela Normal Superior
de Pisa, Universidad Bocconi de Milán, Credit
Agricole, Consejo Internacional de Negocios, Foro
Económico Mundial y Escuela Wharton de la Uni-
versidad de Pennsylvania.
Hay que proponer una misión que, en cierto nivel, sea

un sueño pero al mismo tiempo alcanzable. Si es dema-
siado ideal, la gente no creerá en ella. Si se hace demasiado
énfasis en la sobrevivencia, no aceptará los sacrificios.
fusionado para formarla: Banco Ambrosiano Veneto, el banco
de ahorros Cariplo, y Banca Commerciale Italiana.
No siendo ajeno al negocio bancario, por haber dirigido
brevemente el Ambrosiano a mediados de los noventa,
Passera se dispuso a enfocar la estrategia del Intesa en la
banca al menudeo en Italia, racionalizó la gama de productos
del grupo, que antes estaba atiborrada, e inyectó un nuevo
impulso gerencial en la red de sucursales.
Los ingresos, previamente en declinación, regresaron
con una moderada tendencia ascendente y las acciones de
Intesa subieron 145% de septiembre de 2002, cuando se
anunció el plan de reestructuración, a fines de 2005, cuando
se realizó esta entrevista.
¿En qué medida fue diferente el viraje positivo en
los correos y en Intesa?
Hay algunas reglas básicas que son válidas en ambas
instituciones, pero es muy importante ver los dos casos
con diferentes ojos. Puede parecer obvio, pero al principio
hay que entender muy bien dónde estamos, qué sucedió
en el pasado y por qué sucedió. Hay que identificar las
fortalezas y bienes que queden y puedan usarse para construir
el futuro. Hay que apreciar las principales restricciones en
el desarrollo de la organización.
Tanto en los correos como en Intesa había grandes
grupos de personas que no creían en sí mismas y que se
habían resignado a una declinación inevitable. Pero las
razones eran muy diferentes. Los correos habían sufrido

años de mala administración y estaban considerados una
de las más ineficientes operaciones postales de Europa.
Intesa, por el contrario, era el producto de tres bancos
independientes, previamente exitosos.
La gente seguía teniendo esas historias de éxito en su
ADN, así que de alguna manera teníamos que redescubrir
las raíces de los éxitos y volverlas a cultivar de tal forma que
animaran a todos a unirse. La gente de Intesa sentía que
había perdido su antiguo hogar pero que aún no se ganaba
el nuevo.
¿Cómo se tradujo esto en las nuevas misiones y
metas?
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DATOS VITALES
02
SEPTIEMBRE 2006
Cómo Dirigir el Cambio
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En el caso de los correos, decidimos que debíamos as-
pirar a ser una de las mejores oficinas postales de Europa.
Eso era importante, pues apelábamos al orgullo nacional.
Pero también queríamos otra misión, compatible y congruen-
te con ésta pero, al mismo tiempo, diferente, desafiante y
casi imposible.
Fue por eso que nos dispusimos a ser la organización
de servicios financieros más grande del país, meta que, si
podía alcanzarse, implicaría convertirnos en una de las or-
ganizaciones más innovadoras y de más rápido crecimiento

de Italia. Yo sentía que todo esto era alcanzable en teoría,
aunque admito que en ese tiempo sonaba un poco extraño,
dado el punto del que estábamos partiendo. La gente estaba
escéptica.
Algo similar sucedió en Intesa. Yo sabía que en el banco
ya existían los elementos del éxito. Pero cuando presentamos
un plan que decía que nuestra intención era ser el banco
principal de Italia y uno de los mejores de Europa, el mercado
no nos creyó durante muchos meses, pues parecía el plan
de otro banco, no de éste.
¿Cómo comunicó el plan?
Al principio es mejor quedarse tan quieto como sea
posible mientras se prepara el plan. Cuando se presenta
al exterior por primera vez, lo cual implica mucha publicidad,
hay que aceptar que la reacción va a ser de escepticismo
y que ésta puede durar algún tiempo, incluso años en casos
extremos.
No puede esperarse que la gente cambie de opinión
mientras no tengamos algunos hechos que la convenzan;
por ejemplo, numerosos proyectos muy destacados, que
puedan echarse a andar para demostrar que uno cumple
sus promesas. En los correos, esto fue la entrega de corres-
pondencia en un solo día y la cuenta corriente BancoPosta;
en Intesa, fue la cuenta Intesa y los resultados financieros
en general.
Algunos colegas míos se frustraban con los analistas y
los inversionistas, pero en tales situaciones hay que ser pa-
cientes; si yo hubiera estado en los zapatos de quienes es-
taban en los mercados hubiera sentido lo mismo. Después
de todo, previamente el banco ya había presentado nume-

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rosos planes pero no había entregado los resultados pro-
metidos. ¿Por qué los analistas e inversionistas habrían de
creernos a nosotros más que a nuestros predecesores?
Supuestamente, en las primeras etapas es más ur-
gente convencer al público interno que a los inver-
sionistas y analistas.
En verdad es un momento decisivo cuando se discute
por primera vez el plan con el equipo gerencial en
un lado y los sindicatos en el otro. Si pedimos que acepten
sacrificios simplemente porque la compañía quiere ganar
más dinero, simplemente no los tendremos de nuestro lado,
en especial en una organización no lucrativa como los correos.
Obviamente, es necesario asegurarse de que los obje-
tivos de ganancias sean los indicados para el futuro del ne-
gocio pero, al mismo tiempo, tiene que haber una razón de
ser, una misión corporativa establecida en el contexto del
mercado y la sociedad en general. En la organización, cada
persona tiene que encontrar una razón creíble para hacer
un esfuerzo y apoyar al proyecto. A esto le llamo el “rédito
del sacrificio.” Si no logramos tener una combinación ade-
cuada de sacrificios y beneficios, el proceso empezará con
diversos componentes moviéndose en direcciones diferen-
tes o de plano no se pondrá en marcha.
Cuando se maneja una organización grande, una de las
mejores maneras de comunicarse con su gente es a través
de la prensa. El cambio será efectivo sólo si la gente está
convencida de estar trabajando para un negocio exitoso.
Sin duda son importantes los resultados internos, pero in-

cluso éstos no contarán mucho si todos siguen leyendo en
los periódicos que el negocio sigue teniendo mal desempeño,
si no contribuye a la sociedad o si está decepcionando al
país en su conjunto. La gente no nos creerá a menos que
podamos cambiar la imagen de la organización en los medios.
Los líderes exitosos por lo general deben ser visibles
y poner el ejemplo en cierto sentido. ¿Cómo lo hizo
usted exactamente?
Dediqué mucho tiempo a las campañas de comunica-
ción que, después de todo, tenían que llegar a las
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03
GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
Entrevista: Corrado Passera
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60,000 personas de Intesa. Por ejemplo, yo escribí perso-
nalmente lo que equivale a un libro; no como la presentación
de un analista, con cifras y gráficas, sino un libro escrito en
lenguaje humano, para decirle a la gente dónde estábamos,
a dónde queríamos ir, y cómo íbamos a llegar ahí.
Cada persona recibió un ejemplar y se podía consultar
también a través de un sitio Web; el texto se convirtió ade-
más en la base de un amplio programa de capacitación. Tal
y como hice en mis primeros meses en los correos, yo viajé
por todo el país, explicando directamente la misión a grupos
de gerentes y empleados. Es un proceso largo, pero hay
que dar la cara para que la gente nos siga.
Hablando en términos generales, en la primera fase de

un viraje positivo, la gente debe sentir que su trabajo está
siendo examinado muy de cerca. Creo que los detalles son
tan importantes como las cosas grandes. Yo personalmen-
te redacté el plan de negocios tanto en los correos como
en Intesa, por ejemplo, y continúo haciéndolo. Probable-
mente una de mis debilidades sea que no soy bueno para
hacerme a un lado. El desapego está bien, pero sólo cuando
todo está encarrilado de nuevo.
El director de operaciones obviamente es vital en
cualquier esfuerzo de transformación pero, ¿cuál
fue el papel del equipo principal y de los líderes de toda
la organización?
Las iniciativas de cambio sólo arraigan mediante un
equipo principal que funcione bien y un liderazgo
comprometido en toda la organización. Eso significa tener
una organización y un modelo creíbles para empezar. A to-
dos les tiene que quedar claro quién está haciendo qué. Y
en cada una de las casillas grandes del organigrama hay
que tener personas que nos sean muy allegadas, que no
sólo apoyen nuestra orientación empresarial sino que tam-
bién compartan nuestros valores.
En la compañía, la gente debe entender que es parte
de un grupo que trabaja bien junto. La manera de fracasar
en una transformación es tener gerentes en la cima que
tengan reticencias fundamentales para impulsar los cambios.
Si ése es el caso, la gente tratará de explotar la situación y
de interponerse entre uno, como líder, y sus colegas.
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Uno de los grandes dilemas de los nuevos directores

de operaciones es el grado en que deban contratar
gente de afuera. ¿Qué hizo usted?
Es un gran error cambiar gente por el ánimo de cam-
biarla. En cualquier organización hay un orgullo, una
cultura, un conjunto acumulado de cosas que hay que en-
tender y respetar antes de cambiarlas. En Intesa, yo sí recluté
ex-colegas de los correos, aunque sólo después de asegu-
rarme de que en el banco no disponía de las capacidades
y de la experiencia requeridas. En los correos, desde el
principio estuvo claro que las competencias tecnológicas y
mercadotécnicas necesarias había que traerlas de afuera.
Pero ahí tampoco fue cosa de cambiar todo.
¿Qué aprendió usted sobre los equipos gerenciales
—en particular los formados tanto por gente de
adentro como por recién contratados—y de las personas
con diferentes antecedentes?
Los equipos no se coligan de la noche a la mañana y
hay que manejar el conflicto. La gente debe entender
que no se va a tolerar el conflicto. Obviamente hay tensiones
saludables, como las que hay que entre el personal de mer-
cadotecnia y el de crédito, o entre los auditores y la admi-
nistración.
Pero si esos enfrentamientos psicológicos positivos se
convierten en conflictos personales, hay que intervenir de
inmediato. Si es necesario, habrá que deshacerse de algunos
individuos—incluso de los talentosos—que pelean y no
pueden trabajar juntos. Si se elige a la gente adecuada,
todo es mucho más fácil. Si se elige a la inadecuada, todo
parece imposible.
Para fomentar la cohesión, es importantísimo implicar

al equipo superior en la construcción original del plan. Tam-
bién se necesita tener claro qué responsabilidades son in-
dividuales y cuáles son colectivas. Algunos objetivos sólo
pueden alcanzarse cuando la gente trabaja junta. Esto re-
quiere un mecanismo de compensación que recompense
simultáneamente los resultados individuales, los resultados
de grupo, los resultados de corto plazo, y los de largo plazo.
Ayuda tener círculos de personas con las cuales compartir
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SEPTIEMBRE 2006
Cómo Dirigir el Cambio
los pensamientos, los planes, y las acciones. Hay que tener
un círculo interno para compartir casi todo y un grupo más
grande que se sienta parte del equipo gerencial… y hay
que dedicarle tiempo a los dos.
En los correos, por ejemplo, unas treinta personas pre-
paraban las reuniones, reuniéndose en la tarde y pasando
el resto de la velada analizando informalmente lo que tenían
en mente. Al día siguiente volvíamos a reunirnos con una
agenda formal, pero nuestras “pláticas junto a la chimenea”
eran una excelente forma de compartir el dolor y de ventilar
cuestiones que estuvieran preocupando a la gente.
¿Son especialmente importantes los buenos líderes
fuera del equipo superior en organizaciones dispersas
como los bancos y las oficinas de correos, donde la ge-
rencia media maneja las sucursales y atiende a los clientes

en la línea del frente?
En ocasiones hay que tener el valor necesario para
hacer cambios en la línea del frente, no menos en un
banco, pues el papel del gerente local del banco es muy
diferente ahora. Ha sido más efectivo y eficiente poner a
jóvenes en esos cargos e invertir en ellos, más que tratar de
cambiar la perspectiva de empleados muy buenos pero de
mentalidad tradicional. Obviamente eso ha sido doloroso,
ya que cerca del 70% de los gerentes de sucursal de Intesa
han sido reemplazados en los últimos tres años. Pero la ex-
periencia ha demostrado que hacer esto era lo correcto.
¿El cambio físico es una forma de impulsar nuevas
actitudes dentro de una organización?
Tanto en los correos como en Intesa hicimos inversiones
en tecnología para fomentar nuevos servicios y creci-
miento. Pero la fusión visible de los diferentes sistemas he-
redados usados por los bancos componentes de Intesa, por
ejemplo, también sirvió simbólicamente para reforzar un
nuevo espíritu de unidad. El nuevo aspecto de las oficinas
de nuestras sucursales también constituyó una importante
señal para empleados y clientes por igual.
En los correos, el nuevo diseño de los mostradores y
las áreas de espera para el público en las oficinas postales,
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que anteriormente eran anticuadas y estaban atiborradas,
también ayudó a cambiar la percepción.
La inversión en las oficinas postales tuvo que hacerse
en una escala sobria, ya que los correos no eran un negocio
sano; no podíamos permitirnos gastar mucho dinero. Pero

debido a su efecto potencial, empezamos a pensar en un
nuevo diseño de sucursales casi desde el primer día.
Primero les pedimos sus opiniones a representantes de
los empleados, así como a numerosas asociaciones de clien-
tes y consumidores. Después remozamos algunas sucursales
de prueba, modificamos esos cambios y finalmente las pre-
sentamos a escala nacional, en lo que fue una de las iniciativas
insignia de todo el programa.
Hubiera sido un desastre total que nos hubiéramos
apresurado a construir nuevas oficinas sin hacer primero los
cambios necesarios en nuestro rango de productos, instalar
la tecnología e invertir para capacitar a nuestra gente. Eso
hubiera equivalido a darles el paquete sin contenido… una
receta segura para la decepción.
Lo mismo vale para lo que hicimos en Intesa. Una vez
que arreglamos los problemas subyacentes—el perfil de
riesgo, la rentabilidad, y la mezcla de productos—pudimos
ser más innovadores con los canales de menudeo. Sí, hay
que trabajar en las características simbólicas en negocios
de mercado masivo como la banca al menudeo y el servicio
postal. Pero este tipo de cosas hay que hacerlas sólo después
de haber convencido a la gente de que estamos haciendo
algo serio y con raíces profundas.
Los bancos de Europa necesitan estrategias de creci-
miento.
¿Piensa usted que es posible que las compañías ad-
ministren una reestructuración y simultáneamente
administren para el crecimiento?
Yo diría más que eso: si no manejan las dos perspectivas
al mismo tiempo, están perdidas. Son los dos ojos

de la misma cara. Si sólo reestructuran y manejan los
costos, no tendrán el apoyo de la gente, y al final se perderá
la compañía.
Impulsar exclusivamente al crecimiento sin reestructurar
ni poner en orden los gastos, por otro lado, tampoco será
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GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
Entrevista: Corrado Passera
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nunca una estrategia de éxito. Mientras se reestructura, al
mismo tiempo hay que construir plataformas para el creci-
miento, tanto en las áreas tradicionales de las actividades
de la compañía como, si es posible, en áreas nuevas que
sean compatibles con las anteriores.
Aun más, en cada parte de la compañía se necesitan
personas que adopten este enfoque, que sepan ser compe-
titivos en términos de costos, servicio, y funcionamiento, y
que además sepan dónde y cómo crecer.
No importa si es una función comercial o de administra-
ción, todos necesitan compartir los mismos principios. Hay
que cuidar todo, ser responsable de todo, si queremos ser
una persona destacada en una sociedad o en una organiza-
ción. Los griegos tenían una frase que me gusta para esto:
“melete to pan” (hay que cuidar de todo).
GIANCARLO GHISLANZONI es director de la oficina de McKinsey
en Milán; y JULIE SHEARN es directora asociada en la oficina
de Londres.

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SEPTIEMBRE 2006
Cómo Dirigir el Cambio
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GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
ANALISIS
EJECUTIVA
Inteligencia
Algunos ejecutivos dirigen y adminis-
tran de manera tan eficaz y sin esfuer-
zo que parece algo mágico. Pero,
¿puede usted descorrer la cortina
que oculta su arte para descubrir las
habilidades específicas que los hace
tan excepcionales?
razgo y el proceso real no son la misma
cosa. Por esa razón es que hay tanto
‘prepárese, dispare, luego apunte al
blanco.’ Pero usted tiene que mantener
rigor en la toma de decisiones, porque
cuando pierde eso, y trata de arreglar
los problemas sobre la marcha, gene-
ralmente comienzan a aparecer los
obstáculos.”
Este tipo de conductas de primero
actuar y luego pensar, aunque riesgosas,
en la mayoría de los casos son alenta-
das e incluso recompensadas. Cuando
Karen Jehn y Keith Weigelt, de la Whar-
ton School, estudiaron los estilos en la

toma de decisiones, demostraron que
los gerentes, en especial en las culturas
occidentales, tienen en gran conside-
ración a cualquiera que ordene una
acción inmediata.
Sin embargo, una revisión de la infor-
mación relevante, el uso de preguntas
sagaces, y de la deliberación cuidadosa
en el sitio son en última instancia los
métodos más rápidos para conseguir
resultados óptimos.
Dell Computer es un ejemplo de eso.
Los líderes de la empresa han sido ca-
paces de hacer movimientos delibera-
dos para que Dell aventaje a sus compe-
tencia. “Nosotros creemos que una
estrategia no tiene que ser completa-
mente cocinada antes de ser lanzada”
dice Kevin Rollins presidente de Dell.
“Sin embargo, tampoco creemos en
pálpitos. Así que con una base de datos
analíticos, y con una buena evaluación,
nos lanzamos. Y en el camino sintoni-
zamos y vamos corrigiendo. Por ejem-
plo, tomamos la decisión de entrar en
los negocios de la impresión, de las
redes y de artículos electrónicos porque
los datos mostraban que nuestro mode-
lo iba a funcionar.”
INTELIGENCIA EJECUTIVA

Reconocer que hay un tipo de pensa-
miento crítico que es directamente
relevante para los negocios ha hecho
posible el descubrimiento de la Inteli-
gencia Ejecutiva, la cual se refiere a la
capacidad de aplicar el pensamiento
crítico en todos los aspectos del trabajo
ejecutivo. A raíz de su pensamiento
crítico superior, los ejecutivos estrellas
llegan a las respuestas correctas con
más frecuencia que el resto de sus
colegas.
Por JUSTIN MENKES
En realidad, usted sí puede. Lo que los
distingue es la notable facilidad para
el pensamiento crítico requerida en el
trabajo gerencial. Yo denomino a eso
Inteligencia Ejecutiva. Esa capacidad
es la que debemos tratar de desarrollar
en nosotros mismos y en la gente que
contratamos.
Lamentablemente, estas destrezas son
poco comunes, y la mayoría de los
ejecutivos actúan sin pensar. Andrea
Jung, presidenta del directorio de Avon,
explica por qué.
“El ritmo de los negocios es furioso,”
dice. “Los libros de textos sobre lide-
©2006 Leader to Leader.
Distribuido por The New York Times

Syndicate.
08
SEPTIEMBRE 2006
Inteligencia Ejecutiva
Pero, ¿cuál es la magia detrás de su
éxito? Los teóricos y los profesores de
negocios han tratado durante años de
contestar esta pregunta. Pero la verdad
es que no hay una fórmula mágica. Esta
es exactamente la razón por la cual
tantos ejecutivos entrenados en los
mejores paradigmas de toma de deci-
siones fracasan en el mundo real.
Quinn Spitzer y Ron Evans, de
Kepner-Tregoe, una empresa consultora
en administración internacional, tam-
bién notaron esta misma pauta en sus
investigaciones. En su best seller nacio-
nal “Heads You Win,” se preguntaron
“¿Cómo pudieron Sam Walton construir
Wal-Mart, Jack Welch transformar a
General Electric en la compañía más
admirada en el mundo, y David Packard
hacer de Hewlett-Packard una industria
líder sin haber nunca ido a una escuela
de negocios? ¿Podría haber algo más
fundamental para el rendimiento que
las teorías que se enseñan en los cursos
sobre administración?”
Sí, dicen Spitzer y Evans: estos gran-

des ejecutivos no solamente eran gente
de acción sino también gente capaz
de un pensamiento crítico. Un proceso
superior de pensamiento los capacitó
para evaluar mejor ambientes econó-
micos complejos y encontrar respuestas
rápidas a temas centrales en los nego-
cios. Cuando aparecían los problemas,
podían identificar con seguridad las
causas y tomar rápidamente acciones
correctivas.
Jack Welch está de acuerdo. “No
me importa si un ejecutivo asistió a una
de las mejores escuelas de administra-
ción de empresas,” dice. “Está más
ligado con un modo de pensar, algo
que yo llamo ‘un sano escepticismo.’
Los buenos líderes están siempre miran-
do por los rincones, anticipando, y
‘olfateando’ los asuntos. Por ejemplo,
cuando me llega un negocio siempre
me aproximo a él bajo la premisa de
que el precio es demasiado alto, o que
no encaja en nuestro trabajo. Luego
investigo para tratar de ver por qué
puede encajar, qué es lo bueno de eso
y cómo nos hará cambiar para mejor.”
Por cierto, Welch está describiendo
las habilidades cognitivas que constru-
yen un pensamiento crítico.

CAPACIDAD DE
PENSAMIENTO CRÍTICO
En su forma más simple, el pensamien-
to crítico en los negocios implica encon-
trar la mejor respuesta posible usando
toda la información que sea valiosa
para la pregunta y resistiendo todo tipo
de consideración irrelevante o poco
confiable.
¿Qué habilidades se requieren para
poder hacer esto? Los ejecutivos tienen
que poder cumplir sus tareas, entender
a la otra gente, y juzgarse a sí mismos
con precisión.
Los ejecutivos que cumplen bien sus
tareas:
• Cuestionan las creencias implícitas
• Preveen los efectos inesperados
de las diferentes tácticas
• Definen un problema de manera
apropiada
• Diferencian objetivos esenciales
de preocupaciones menos
relevantes
• Adivinan y sortean los obstáculos
que se oponen al logro de los
objetivos
Los ejecutivos que entienden a la
gente:
• Reconocen las agendas subya-

centes
• Evalúan de qué modo esas agen-
das pueden entrar en conflicto
entre ellas
• Anticipan los posibles efectos e
inesperadas consecuencias de un
curso de acción
• Entienden cómo van a reaccionar
quienes están envueltos
Los ejecutivos que se juzgan a sí
mismos con exactitud:
• Reconocen rápidamente sus pro-
pios errores y cambian el curso
para corregir el problema
• Buscan, alientan y toman en serio
la crítica constructiva
• Reconocen cuando la crítica no
tiene fundamentos y saben cómo
mantenerse en sus posiciones
La Inteligencia Ejecutiva es la brújula
interna esencial que finalmente deter-
mina cuán hábiles serán las acciones
de un individuo. Esto no significa que
los ejecutivos estrellas no escuchan a
sus instintos o atienden a la pericia de
otros; es simplemente que usan su In-
teligencia Ejecutiva para decidir cuándo
tienen que escuchar y cuanta atención
deben prestar.
JUSTIN MENKES dirige el Executive

Intelligence Group. Su libro, “Executive
Intelligence: What All Great Leaders
Have,” está basado en ocho años de
investigación, que incluye entrevistas
con prominentes líderes como por
ejemplo Jack Welch, Kevin Rollins y
Andrea Jung.
09
GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
LESSONS
bravado, that his company had once
been fun, too: “We’re a bit more like
the military now, and too big for that
stuff. We marshal the people and grind
out the deals pretty mechanically.” He
glanced at his beeping BlackBerry, mum-
bled an apology, and shot off some-
where, leaving behind a last remark:
“There’s not a lot of fun left.”
Too many people in business feel
that way. And the more they lose sight
of the fun and camaraderie in their
business, the harder it is to deliver
performance.
But there is an example of a team
that learned to deliver the highest level
of performance while having fun on a
legendary scale. Not coincidentally, it’s
the most successful team of our time:
the Beatles. Richard Branson has fun,

but his outsized personality and high-
stakes gambles make it hard to follow
his example. The Beatles were great
artists and entertainers, but in many
respects they were four ordinary guys
who, as a team, found a way to achieve
extraordinary artistic and financial suc-
cess and have a great time together
while doing it. Every business team can
learn from their story.
If we want to understand the Beatles’
relevance to management teams, the
Por ANDREW SOBEL
Lessons about teamwork and creativity
from the most successful band in history
Entrepreneur Richard Branson, chair-
man of the Virgin Group, is known for
building creative, motivated teams. He
insists on “fun” as a key element of any
new enterprise. When I mentioned this
to a senior executive at a large invest-
ment bank, he shook his head and told
me, with a mixture of remorse and
From Strategy + Business
©2006 Booz Allen Hamilton.
Distribuido por The New York Times
Syndicate.
The Beatles
Principles
10

SEPTIEMBRE 2006
The Beatles Principles
place to start is February 9, 1964. On
that night, the group made its American
debut on The Ed Sullivan Show in front
of what was then the largest television
audience in history. The black-and-white
clip of that performance is now a pop-
culture classic. Before a theater full of
screaming teenagers, the four young
musicians—John Lennon, Paul McCart-
ney, George Harrison, and Ringo Starr
—are relaxed and confident as they
kick into “All My Loving.” Ringo’s drum
kit is elevated above the stage—then
an unusual arrangement—so that he is
as much the center of attention as the
other three Beatles. It’s an ensemble
of four equal players, not a flamboyant
lead singer with his backing musicians.
They’re all smiling. They’re having the
time of their lives. If ever there was an
antidote to the malaise of “grinding it
out mechanically,” it was visible on the
stage that night.
The Beatles are a noteworthy exam-
ple because the whole of their accom-
plishment was so much greater than
the sum of its parts. The reasons are
evident in the way they worked togeth-

er as a team; how they collaborated to
write their songs; the techniques they
used to enhance their innate creativity;
and the approaches they used, for most
of their time together, to defuse the
inevitable tensions that arose among
them.
The magic was far more than just the
music. There are, in fact, specific strat-
egies—I call them “the Beatles Princi-
ples”—that you can use to re-create a
bit of the Fab Four’s juju. If you have
to field teams of high-performing pro-
fessionals, or if you’re trying to improve
your organization’s teamwork, creativity,
and capacity to connect with customers,
here are four principles to work and
play by.
“EIGHT DAYS A WEEK”
When the young Beatles first hit the
top of the U.K. charts in 1963, with
“Please Please Me,” they seemed like
an overnight sensation, but they weren’t.
Behind their seemingly effortless play-
ing were thousands of hours logged
performing together in the clubs of
Liverpool and Hamburg. This face time
forged the individual Beatles into a
cohesive, tightly knit team that Rolling
Stones singer Mick Jagger called, envi-

ously, “the four-headed hydra.”
Today, we have almost forgotten
about the importance of face time in
building familiarity and mutual trust—
the requisites for teaming seamlessly
under pressure. Some companies have
gone so far as to promote the concept
of “virtual teams,” whose members
have never met one another, and never
will. This approach can work for engi-
neering and other technical projects,
but if you have to perform for clients
and customers, forget it. As the CFO
of a Fortune 500 company told me
recently, “All of the big banks and pro-
fessional firms tell you they are ‘global.’
But most of them cannot field a team
of people, drawn from these far-flung
operations, who know and trust each
other and who have worked together
before. You really notice when the indi-
viduals on the team are relaxed, com-
municating, and having fun together—
or, as the case may be, introducing
themselves to each other for the first
time outside your office door.”
That behavior is a tip-off, says the
CFO: “I notice how they are getting
on with each other because this tells
me what a long-term relationship with

me and my organization might look
like.”
The Beatles demonstrated that true
esprit de corps comes from intense,
shared experiences.
Beatles Principle Number 1:
Invest in and build face time between
team members long before they are
required to appear together.
“GETTING BETTER”
Most rock groups produce essentially
the same types of songs, over and over
again. The Beatles’ secret to retaining
and growing their audience over time
was the breathtaking and continual
evolution of their music, from album to
album, along many dimensions. Their
musical explorations took them into
new and unfamiliar themes, musical
styles, arrangements, instruments, and
recording techniques. With songs as
varied as “Yesterday” and “Revolution,”
they sold more than 1 billion records
in not much more than a decade.
Like many eclectic innovators, the
Beatles borrowed extensively from oth-
er genres and combined these ideas
into something new. Starting from a
base of rock and roll, they added touch-
es of Indian music, country and western,

rhythm and blues, classical, music hall
pop, acoustic folk, and jazz. They turned
record covers into works of art (Revolver,
Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band)
and virtually created the rock video.
11
GBP GLOBAL BUSINESS PERSPECTIVES
The Beatles’ early success was driven
mostly by Lennon and McCartney’s
songwriting prowess, but the pair quick-
ly had to accommodate what turned
out to be four star personalities in their
own right. The band used a number of
strategies to manage these tensions.
For example, drummers always feel
underappreciated in rock groups, and
Ringo Starr was no exception. So Len-
non and McCartney would write a song
for him to sing on almost every album
(e.g., “With a Little Help from My Friend-
s” on Sgt. Pepper), giving him a special
platform with the public. As George
Harrison’s compositional talents devel-
oped, the other members of the group
began ceding song tracks to him. Fa-
mous Harrison songs include “Here
Comes the Sun” and “Something” on
the Abbey Road album.
As the Beatles matured as a team,
they worked even harder to recognize

and embrace each player. It worked:
The individual Beatles became brands
within the brand.
Keeping stars together is not easy,
and younger professionals, especially,
often feel underappreciated on teams.
It’s great to feel part of a whole, but in
the end everyone needs a sense of
personal importance as well. Why not
give team members a project that
makes them look good in their own
right?
Beatles Principle Number 3:
Help team members become brands-
within-a-brand by giving them a song
—an idea or proposal—that will help
them to shine.
“I Need You”
Research shows that most managers
hire individuals who are like themselves,
in effect assembling homogeneous
teams in their own image. The most
successful songwriting duo in history,
in contrast, was composed of two indi-
viduals—John Lennon and Paul McCart-
ney—who were dissimilar in almost
every respect. When they first met, in
July 1957, Lennon was a cynical, angry,
sarcastic young man of 16 who was
constantly getting into trouble. Ultimate-

ly, he came to loathe the Beatles’ fame.
McCartney, on the other hand, was
optimistic and hardworking. He liked
to please, and would later adore celeb-
rity. Despite their differences, they were
drawn together by a shared love of
American rock and roll and their pow-
erful musical ambitions.
As McCartney would sing, “I’ve got
to admit it’s getting better,” Lennon
would chime in with a dour counter-
point, “Can’t get much worse.” They
complemented each other’s musical
ideas, and pushed each other to come
up with better songs. They balanced
each other’s temperaments, and each
curtailed the other’s excesses. Lennon’s
lyrics made you think, while McCartney’s
haunting melodies could send a tingle
up your spine.
The Beatles showed that differences
and friendly competition fuel team cre-
ativity. So does a blend of specialist
and generalist abilities. McCartney and
Lennon were the deep generalists of
the band. Each had broad musical and
artistic talents—both could play a range
of instruments, compose music, and
The Beatles did not actually invent most
of these musical ideas, but they reached

out and dared to combine them in new
ways that vastly expanded the vocabu-
lary of rock and roll.
No subject was too mundane or out-
landish. A newspaper article about the
death of a Guinness brewing heir
spurred John Lennon to compose “A
Day in the Life.” A parking ticket be-
came “Lovely Rita.” Paul McCartney’s
sheepdog inspired “Martha My Dear,”
and an offhand comment from an over-
worked chauffeur turned into “Eight
Days a Week.” The Beatles had pro-
found powers of observation. They
absorbed the world around them,
framed it musically, and gave it back
to us.
Complacency—being content to sing
“I Want to Hold Your Hand” over and
over again—is the enemy of sustainable
success. The way to keep clients and
customers for life is to evolve your
songs with them—to constantly expand
your repertoire. Amazon has done this
by slowly adding merchandise catego-
ries to its original core of books, Porsche
through its successful Boxster sports
car and Cayenne SUV lines, and Apple
Computer with its popular lineup of
iPod music players and related software.

Beatles Principle Number 2:
Evolve your “songs” and bring the
same level of ideas, new perspectives,
excitement, and enthusiasm to your
hundredth meeting with a client that
you brought to the first.
“WITH A LITTLE HELP
FROM MY FRIENDS”
The Beatles Principles
12
SEPTIEMBRE 2006
The Beatles Principles
write varied lyrics—and this breadth
fueled many of the Beatles’ innovations.
George Harrison and Ringo Starr, in
contrast, were the branded experts.
Harrison played lead guitar and Starr
played drums, and they stuck to their
knitting. As a result, the lead guitar
solos grew ever more inventive, melodic,
and moving. Starr developed a highly
idiosyncratic and recognizable drum-
ming style.
The art of creating effective teams
lies in how you blend together branded
experts and deep generalists. Unfortu-
nately, many corporate teams are over-
loaded with specialists who fail to put
their products and services into the
broader business context of their cus-

tomer’s or client’s needs—they save
the leg but let the patient die. The
harder person to develop is the deep
generalist. That takes a mix of careful
hiring, creative career management,
and broad-based skill development.
Sprinkle your teams of branded experts
with a few deep generalists, and the
result will be powerful.
Beatles Principle Number 4:
Put exceedingly diverse professionals
on the same team, mix specialists with
generalists, and foster friendly compe-
tition to produce the best ideas.
“AND IN THE END”
The Beatles’ breakup in 1970 raises a
big question: How do you keep a su-
perstar team together after it has
reached the top? How do you keep the
creativity, drive, and motivation going
once you’ve vanquished all enemies?
Bill Gates, no doubt, has had a few
sleepless nights thinking about that
one.
At the core of the Beatles was their
great music—but they had more than
that. We cannot imitate the Beatles’
native genius as songwriters and musi-
cians, but we can borrow from the other
parts of their success and apply what

we’ve learned. The Beatles remind us
that the essence of any successful orga-
nization is small teams of individuals
who do things they love, have fun to-
gether, and feel part of a greater whole
while maintaining their individual iden-
tities.
The cure for “grinding it out” is avail-
able; the principles are there for the
taking. Put on Sgt. Pepper or Abbey
Road, sit back, listen, and relax. Watch
a few of those old clips of the Beatles’
raucous press conferences, or their
exultant performances on The Ed Sulli-
van Show. I’m betting you’ll see what
I mean.
ANDREW SOBEL is the author of Making
Rain (John Wiley & Sons, 2003) and
coauthor, with Jagdish Sheth, of Clients
for Life (Simon & Schuster, 2000). As
president of Andrew Sobel Advisors,
an international consulting firm, he
focuses on building high-performing
professional services teams. A guitarist,
Mr. Sobel is the founding board mem-
ber of the Santa Fe Jazz and Interna-
tional Music Festival.