DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A) potx

1


DỰ ÁN WORLD SHOE
CỦA NIKE (A)

2


World Resources In stitute


Sus
t
a
i
nab
le
En
te
rpr
i
s
e
Program


A program of the World Resources Institute



DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A)

“Đem lại niềm cảm hứng và động lực cho tất cả vận động viên trên thế giới.”
Phương châm của công ty-

“Chúng tôi muốn trở thành nhà cung cấp trang phục và giày thể thao cho tất cả các
vận động viên trên toàn thế giới bất kể họ đến từ đâu. Để làm được điều đó trong một nền
kinh tế khó khăn sẽ là một thử thách to lớn nhưng không kém phần xứng đáng với những
gì chúng tôi sẽ nhận được.”
Tom Hartge, Giám đốc sản xuất giày dép khu vực thị trường mới nổi.
Câu nói “Hãy làm cho tôi một đôi giày” được cất lên trong một bàn hội nghị được Tom
Hartge – một tay kỳ cựu với 17 năm trong nghề sản xuất giày, tập đoàn Nike phát biểu. Tom
Clarke, chủ tịch của công ty trong năm 1998, đã tham gia cuộc họp, xem buổi thuyết trình báo
cáo về các con số liên quan đế
n thị trường tiềm năng ở Trung Quốc- một viên ngọc thô ở Châu Á
với dân số khoảng 1,2 tỷ người. Ông ta cũng biết trong rất nhiều nơi trên thế giới, bao gồm cả
Trung Quốc, rất nhiều người không có khả năng mua được những sản phẩm hiện nay của Nike.
Clarke không muốn nghe thêm bất cứ lời phát biểu nào nữa. Ông ta muốn có một nguyên mẫu
sản phẩm đầu tiên – một s
ản phẩm đặc biệt có thể bán được cho những nền kinh tế mới nổi.
Thách thức của Nike đó là mở rộng thị phần với các sản phẩm giày thể thao bền đẹp, dễ sản xuất
và đặc biệt là giá cả phù hợp. Bởi vậy, với lời nhận xét trên, Hartge, giám đốc sản xuất phụ trách
các thị trường mới nổi, phối hợp với Alex Gajowskyj – nhà thiết kế giày của hãng, đầu năm
1998, đã bắt đầu phát triển dự án World Shoe, một dự án nhắm đến những thị trường mới nổi ở
Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh.
3

Trong đầu năm 1999, những nhà khảo sát đầu tiên đã rất khả quan trong việc mở chuỗi
cửa hàng bán lẻ trong dự án World Shoe tại Trung Quốc, cũng như ở Thái Lan, Indonesia,
Malaysia, Philippines và ở các thị trường khác tại Châu Á và Châu Mỹ Latinh. Ở Trung Quốc,
một cuộc khảo sát marketing đã cho thấy sự gia tăng về nhu cầu và đam mê chơi thể thao, và có
khoảng 80 triệu người Trung Quốc với thu nhập hằng năm từ 10,000USD đến 40,000USD.
Thêm vào đó, Nike cũng đối mặt với một số sự cạnh tranh từ những công ty sản xuất giày quốc
tế lớn khác. Chuỗi World Shoe được sản xuất ở Trung Quốc sử dụng nguyên liệu nội địa và công
nghệ sản xuất của Nike, điều đó sẽ giúp giảm các yếu tố nhập khẩu và giảm chi phí sản xuất.

Việc cắt giảm chi phí, cùng với việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt sẽ giúp những ảnh
hưởng lên môi trường là không lớn, đồng thời cho phép ra đời những sản phẩm với chi phí thấp,
phù hợp với phân khúc thị trường ở Trung Quốc. Một lợi ích khác nữa, đó là việc sản xuất và sử
dụng các nguồn cung ứng trong nước sẽ giúp tạo ra việc làm – và gia tăng thu nhập cho dân nội
địa – những người hiện có sức mua thấp. Với giá bán lẻ 15$/đôi sẽ giúp gia tăng lượng khách
hàng tiềm năng và mở rộng các sản phẩm mà Nike cung cấp cho các cửa hàng bán lẻ ở Trung
Quốc.
Tuy nhiên, vào tháng 1/2001, Hartge đã đối mặt với một vấn đề tiến thoái lưỡng nan:
Doanh số của World Shoe không đúng như kỳ vọng. Đầu tiên, Nike đối mặt với việc bán những
sản phẩm có lợi nhuận biên thấp (the concept of selling low-margin products). Ngay cả với giá
15$/đôi, những chiếc giày này cũng không thể cạnh tranh với những sản phẩm nội địa giá rẻ .
Một vấn đề lớn khác là cơ sở hạ tầng giới hạn ở Trung Quốc. Bởi thế, những chiếc giày Nike
không thể phổ biến rộng rãi cho các khách hàng ở các khu vực khác ngoài những khu vực mà
công ty mẹ trước đây đang bán các sản phẩm cao cấp. Cuối cùng, không có bất kỳ một kế hoạch
marketing hay quảng bá gì cho dòng sản phẩ
m mới. Những chiếc giày này chỉ được trưng bày
trong kênh bán lẻ hiện tại mà không có bất kỳ sự giới thiệu và quảng cáo gì. Trong 2 ngày,
Hartge sẽ gặp CEO Phil Knight và đội ngũ quản lý cấp cao để quyết định xem có kết thúc chuỗi
sản phẩm non nớt và thiếu kinh nghiệm này hay không? Hartge đang không biết làm thế nào để
Knight tiếp tục ủng hộ dự án World Shoe đầy triển vọng này.
Tình hình chung của công ty:
Nike được nhận diện là m
ột hãng sản xuất với những đôi giày “bán chạy nhất” (“best
running shoes”), Nike đồng thời tạo nên xu hướng thời trang cho giới teen và sản xuất ra những
4

đôi giày thể thao chất lượng cao cho các vận động viên đẳng cấp thế giới. Công ty đã trở thành
một biểu tượng của nền thể thao trong một kỷ nguyên mà các vận động viên được kính trọng hơn
bất kỳ thời kỳ nào khác trong lịch sử.
Chiếm hơn 45% thị trường giày thể thao Mỹ vào năm 2000

1
, công ty đã phát triển vượt
bậc trong vòng 3 thập kỷ, đưa lợi nhuận từ 60,000$ vào năm 1972 lên gần 9 tỷ $ vào năm 2000.
Tuy nhiên, trong suốt 2 năm trở lại đây, lợi nhuận của công ty rất đáng thất vọng. Phụ lục 1 trình
bày lại tình hình tài chính của Nike trong vòng 10 năm. Những nền tảng phát triển và nghiên cứu
vững chắc, nguồn cung ứng quốc tế, và thương hiệu vươn ra toàn cầu là những yếu t
ố cho sự
thành công của Nike. Công ty đã phát triển một chiến lược cạnh tranh nòng cốt đó là thiết lập
việc sản xuất giày ở những khu vực có chi phí lao động rẻ, và sau đó xuất khẩu sang những nền
kinh tế giàu có và phát triển hơn.
Cấu trúc công ty:
Với hơn 21,000 nhân viên toàn thế giới, công ty được tổ chức thành những bộ phận được
chia ra theo vị trí địa lý và theo loại sản phẩm, điề
u đó đã tạo nên sự chồng chéo trong trách
nhiệm và sự hay thay đổi trong cấu trúc lãnh đạo. Ví dụ, người quản lý giày dép ở khu vực Châu
Âu phải chịu sự quản lý của cả phó chủ tịch phụ trách sản phẩm giày dép và phó chủ tịch phụ
trách khu vực Châu Âu. Tuy nhiên, lại không có bất kỳ một sự giao tiếp chính thức nào giữa
những phó chủ tịch quản lý theo khu vực (US, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương, và Châu
Mỹ Latinh) và phó chủ tịch phụ trách sản phẩm (giày thể thao, quần áo, dụng cụ). Trong trường
hợp dự án World Shoe, Hartge đã triển khai dưới sự giám sát của Jerry Karver, phó chủ tịch phụ
trách giày thể thao và sự hướng dẫn của Dan Loeb, quản lý chung của Nike Trung Quốc. Phụ lục
2 cho thấy dự án World Shoe này trong cấu trúc quản lý của Nike.
Mô hình tam giác phát triển bền vững
(The Triple Bottom Line)
Trong nỗ lực mở rộng thị phần của mình ra toàn cầu, Hartge và Gajowskyj biết rằng công
ty không thể chỉ
xem xét mỗi tình hình tài chính của công ty, mà còn về các vấn đề về môi
trường và xã hội nữa, Những người khác trong tổ chức cũng nhận ra điều đó. Quay quanh Nike,
là những khái niệm về phát triển bền vững, hoặc khái niệm “khả năng của thế hệ hiện tại được


1
Available at www.hoovers.com
5

đáp ứng nhu cầu mà không gây tổn hại đến khả năng của thế hệ trong tương lai làm điều tương
tự”
2
. Những khái niệm và tư tưởng này được biết đến rộng rãi trong nhân viên, nhờ vào việc
tuyên truyền và giáo dục của bộ phận Trách nhiệm doanh nghiệp (Corporate Responsibility
department) cho toàn thể nhân viên về mô hình tam giác phát triển bền vững (Triple bottom
line). Những nhà quản lý cấp cao của Nike biết rằng họ phải trả lời cho những cổ đông và cả cho
công chúng biết về sự thể hiện của công ty trong 3 lĩnh vực: kinh tế, môi trường và xã hội. Và họ
đã áp dụng những chính sách mục tiêu bền vững cho từng thời kỳ kinh tế như thế nào.
• Khía cạnh kinh tế
(The Economic Bottom Line)
Việc giảm doanh thu, lợi nhuận và giá chứng khoán đã gây nên những khó khăn về kinh
tế cho Nike từ cuộc khủng hoảng năm 1998. Xu hướng thời trang ở Mỹ và Châu Âu đã thay đổi,
dẫn đến những sản phẩm sneaker (đôi giày êm dùng trong môn quần vợt) bị mất thị phần về tay
những đôi giày nâu và những chiếc quần pants thùng thình – mốt mới lúc bấy giờ. Thị trường
Mỹ và Châu Âu chiếm 83% tổng lợi nhuận của công ty, trong khi khu vực Châu Á-Thái Bình
Dương chiếm 11% và Châu Mỹ Latinh chiếm 6%. Phụ lục 3 sẽ cho thấy sự giảm sút về lợi
nhuận của từng khu vực từ năm 1998 đến 2000. Nike nhận ra công ty cần thiết phải cân bằng và
mở rộng việc bán hàng ra các thị trường toàn cầu.
Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng Châu Á đã giáng một đòn mạnh vào nền kinh tế, đồng
thời làm gia tăng rủi ro của việc công ty quá tập trung việc bán hàng ở thị trường các nước
Phương tây. Việc sản xuất của Nike đối mặt với những điều kiện mới: việc sản xuất giày ở Châu
Á chuyển từ lợi thế chi phí thấp sang một vị thế
mang tính rủi ro. Trong tháng 7/1998, công ty
công bố một khoản lỗ trong quý 4 vào khoảng 67.7 triệu$, khoản lỗ trong quý đầu tiên trong 13
năm. Với viễn cảnh không mấy tốt đẹp về tài chính và sự thay đổi trong xu hướng thời trang của

thế giới đã làm giảm khả năng bán hàng của Nike, tạo nên một chu kỳ kinh tế xuống dốc theo
đường xoắn ốc.



2
Để tìm hiểu thêm về khái niệm này, xem World Commission on Environment and Development. Our Common
Future (NY: Oxford University Press, 1987)
6

• Khía cạnh xã hội
(The Social Bottom Line)
Cùng lúc đó, xuất hiện sự thiếu tin tưởng vào việc làm, lương thấp, và điều kiện làm việc
kém tại những xí nghiệp hợp đồng của Nike ở Châu Á đã làm dấy lên những áp lực lớn của quốc
tế đối với vấn đề phát triển bền vững của công ty. Sự phản đối của sinh viên, các tổ chức công
đoàn, và các chương trình truyền hình lớn, như kênh 20/20, đều xoáy sâu vào việc chỉ ra dấu
hiệu đặc trưng của Nike: đó là sử dụng lao động quốc tể rẻ mạt. Nike đã trở thành, theo cà nghĩa
đen và nghĩa bóng, là một “công trường mồ hôi nước mắt”.
Sau rất nhiều những chỉ trích, Nike giải quyết những vấn đề này bằng cách tạo ra những
sự thay đổi lớn đối với tình hình lao động và làm việc của công ty. Đầu tiên, công ty ban hành
một hệ thống giám sát toàn cầu cho tất cả những xí nghiệp hợp đồng của mình, sử dụng những
kiểm toán nội bộ và cả công ty kiểm toán độc lập, Ernst & Young và Price Waterhouse Coopers.
Các xí nghiệp này được kiểm toán liên tục nhằm đảm bảo việc tuân thủ Bộ quy tắc đạo đức của
Nike (Nike Code of Conduct), một chính sách về vấn đề lao động, và đã được dịch ra nhiều thứ
tiếng cho những công nhân bản địa.
Dựa vào bảng điều tra thực hiện vào tháng 7/2000, việc tuân thủ bộ quy tắc này của Nike
dẫn đến sự gia tăng sức tiêu thụ của thị trường. Rất nhiều những tập đoàn sản xuất quốc tế lớn
khác, cũng đã học được từ Nike, và bắt đầu chú ý hơn về vấn đề lao động. Họ nhận thấy những
tiêu chuẩn cao từ Bản quy tắc của Nike, và bởi vậy cảm thấy an toàn khi làm việc ở trong môi
trường này và họ chấp nhận những thước đo trong bản quy tắc đó. Hơn nữa, những nhà quản lý

doanh nghiệp báo cáo rằng xí nghiệp đã trở thành một nơi tốt hơn để làm việc sau khi bản quy
tắc được áp dụng, thông qua việc nâng cao tinh thần làm việc của công nhân và tạo nên một môi
trường làm việc sạch và trong lành hơn.
Nike cũng đồng thời trở thành thành viên của Hiệp hội lao động FLA (Fair Labor
Association), một tổ chức phi lợi nhuận liên kết với những tổ chức công đoàn chống lại các công
trường hà khắc, bảo vệ quyền lợi con người và doanh nhân. Tổ chức FLA yêu cầu tất cả các
thành viên đưa ra những hướng dẫn cụ thể bên cạnh bản quy tắc đạo đức của mình, bao gồm mức
tiêu chu
ẩn lương tối thiểu và phải để độ tuổi làm việc tối thiểu là 15. Thêm vào đó, Nike giúp
sáng lập ra Global Alliance – một tổ chức liên hiệp gồm có International Youth Foundation, the
7

MacArthur Foundation, the World bank và Mattel – tất cả cùng hướng đến việc cải thiện cuộc
sống cho công nhân ở các nước mới nổi.
Cuối cùng, trong tháng 7/2000, Knight đã cùng với Liên hiệp Quốc, phối hợp với những
doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia khác nhằm tán thành một tiêu chuẩn quốc tế về chính sách và
điều kiện cho người lao động. Mặc dù sẽ tốn kém cho việc đầu tư những tiêu chuẩn này trong
những tập đoàn và những xí nghiệp hợp đồng, tuy nhiên, Knight tin rằng điều này sẽ giúp tạo ra
những tiêu chuẩn xã hội và hệ thống giám sát doanh nghiệp được công nhận trên toàn thế giới
đối với vấn đề về lao động.
Bên cạnh việc nói về trách nhiệm đối với vấn đề lao động (labor practices), Nike cũng tự
hào là một thương hiệu nổi tiếng về đạo đức doanh nghiệp. Ví dụ như, năm 1994 Nike đã từng
tung ra dự án “tái sử dụng giày” với những mặt hàng giày dép đã lỗi thời, không còn được ưa
chuộng với khoảng 2 triệu đôi mỗi năm. Các nhà đại lí bán lẻ của Nike đã thu gom các loại giày
(không phân biệt nhãn hiệu) và vận chuyển đến Oregon, nơi mà Nike đã xay và tách các nguyên
liệu phục vụ cho việc tái chế. Thông qua quan hệ đối tác với các công ty trong lĩnh vực sản xuất
chất liệu bề mặt dụng cụ thể thao, chất cao su bên ngoài giày dép và chất tạo bọt đã được đưa
vào chu trình sản xuất lớp bề mặt nhân tạo của các dụng cụ thể thao. Lợi nhuận từ những đơn vị
kinh doanh này được dùng để đóng góp cho quỹ sáng lập Nike và quỹ phúc lợi của các đơn vị
sản suất bề mặt dụng cụ thể thao.

Hơn nữa, việc kết hợp các nguyên tắc về độ bền sẽ hướng đến các ý tưởng về nghiên cứu
và phát triển sản phẩm, đặc biệt đối với từng bộ phận của giày dép. Một thay đổi gần đây là việc
loại bỏ, không sử dụng loại keo có dung môi dễ thấm nước trong các chất keo dính trên các sản
phẩm giày dép. Các nhà thiết kế giày dép cũng đã bắt đầu đánh giá nguyên mẫu mới của họ dựa
vào bảng chấm điểm độ bền sản phẩm. Bộ phận phát triển độ bền giày dép cũng thiết lập mục
tiêu xa hơn nữa là sản xuất các sản phẩm không độc hại, không có chất thải và chịu trách nhiệm
100% với các sản phẩm của công ty.
Công ty đã có bước tiến lớn trong việc duy trì những quan điểm này trong việc mở rộng ở
Beaverton, Oregon, hội sở chính của Nike. Hơn nữa, nhiều sáng kiến được đưa ra dựa trên các
nguyên lí phát triển bền vững cũng được phổ cập cho nhân viên để cùng nhau thực hiện. Được
đặt ra bởi Shambala, hoạt động của dự án bao gồm việc khuyến khích các nhân viên đi chung xe
đến nơi làm việc, dùng ly giấy uống café thay vì ly bằng sứ.
8

Mối bận tâm giữa những nỗ lực của Nike
Khổ tâm với tình trạng trì trệ trong thị trường sơ cấp và các vấn đề mức sống thấp của
người lao động, Nike cần một hướng đi mới cho sự tăng trưởng. Nike biết rằng các nước mới nổi
sẽ là một thị trường tiềm năng khổng lồ, mà đặc biệt là Trung Quốc nếu họ mở rộng được sân
chơi ở các quốc gia này. Tuy nhiên, những sản phẩm sẵn có của Nike ở Trung Quốc thuộc dạng
các sản phẩm giày dép cao cấp và dòng sản phẩm may mặc đắt tiền giống như khi bán ở thị
trường Mỹ và Châu Âu. Như vậy mối bận tâm chủ yếu là mẫu hình kinh doanh. Trong khi có
khoảng 180 triệu đôi giày được bán ra hằng năm, thì những công nhân làm ra các sản phẩm đó
lại không đủ sức mua chúng cũng như đối với phần đông người tiêu dùng Trung Quốc, chính vì
vậy những đôi giày này là quá đắt để có thể chiếm lĩnh được thị trường nội địa. Vậy câu hỏi đặt
ra là làm thế nào để tiếp cận với thị trường này?
Trung Quốc: đối tác sản xuất hay thị trường tiêu thụ?
Trong một chuyến tham quan sân đá bóng và cầu lông tại trường đại học ở Thành Đô,
Trung Quốc, Hartge và Gajowskyj đã rất ngạc nghiên khi thấy rằng không một ai trong số hàng
trăm vận động viên ở đây sử dụng bất kì sản phẩm nào của Nike. Các vận động viên chơi thể
thao hầu như mang những đôi giày vải rất mòn và rẻ tiền. Hai ông phát hiện ra rằng các vận động

viên chơi thể thao từ 2-4 ngày trong tuần sẽ thay từ 6-8 đôi giày trong một năm. Một vài đôi có
vẻ đắt hơn, không phải chất liệu vải và có thương hiệu từ các hãng giày phương Tây nằm bên
cạnh đống quần áo ở ngoài sân nhưng chỉ dùng cho việc đi chơi sau khi chơi thể thao trên sân,
còn lúc chơi họ vẫn mang những đôi giày cũ.
Ngoài các quan sát khá đơn giản, họ cũng tiến hành nghiên cứu thống kê nhu cầu thị
trường giày thể thao. Theo một cuộc nghiên cứu của Nike ở thị trường thể thao của Trung Quố
c,
86% người được phỏng vấn tham gia chơi thể thao, điều đó có thể diễn dịch ra là có hơn 1 tỉ
người tập thể thao ở Trung Quốc. Hơn 49% người được khảo sát đi xe đạp, cũng là phương tiện
giao thông chính ở quốc gia này. Ngoài đi xe đạp và chạy, cầu lông được khảo sát là một trong
các môn thể thao được chơi nhiều nhất ở Trung Quốc. Theo nghiên cứu này, 35% số người trong
độ tuổi từ 10 tuổi trở lên chơi môn thể thao này ít nhất 1 lần 1 năm, con số tuyệt đối sẽ là 336
triệu người chơi, rõ ràng đây là con số mà Hartge không thể bỏ qua. Phụ lục 4 trình bày những
hoạt động thể thao chủ yếu của người dân Trung Quốc. Hartge thấy được một lợi thế gấp đôi của
dự án World Shoe. Đầu tiên, dự án này cho thấy một viễn cảnh tăng trưởng. Nhưng m
ột điều
9

cũng không kém phần quan trọng là hình ảnh thương hiệu của Nike, ý nghĩa của điều này có thể
thấy ở những định hướng trong mô hình tam giác phát triển bền vững (Tripple bottom line). Thứ
nhất, nó tạo thêm thu nhập ở khu vực mà công ty sản xuất hoạt động. Thứ hai là việc phát triển
một sản phẩm với mức giá phải chăng và phù hợp với nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng
Trung Quốc.
Một mô hình kinh doanh mới
Để khai thác thị trường phát triển này, Nike cần một chiến lược kinh doanh mới. Mô hình
kinh doanh truyền thống với việc xuất khẩu và tiếp thị sản phẩm giày dép ở những thị trường
hàng đầu một cách đơn giản sẽ không còn phù hợp để mang lại thành công với phân khúc thị
trường mới này. Nhu cầu khách hàng và sức mua là khác nhau nên các nhà bán lẻ không thể hoạt
động một cách tương tự như ở thị trường phát triển, mặt khác chi phí sản xuất và nguyên vật liệu
cũng cần phải đánh giá lại một cách nghiêm túc.

Năm 1996, trước khi Hartge đưa ra hội đồng quản trị dự án giày World Shoe, một đội đặc
nhiệm được lập ra ở thị trường mới nổi để đưa ra kế hoạch gia nhập vào thị trường này. Nhiệm
vụ chiến lược của họ là “gia nhập thị trường và tạo ra doanh thu bằng cách thâm nhập những thị
trường mà hiện tại Nike không có sức ảnh hưởng”. Mục tiêu toàn cầu chỉ là quan niệm, nơi bắt
đầu thực hiện là khu vực nội địa. Đội đặc nhiệm được quy tụ từ nhiều bộ phận khác nhau: bộ
phận phụ trách giày dép, bộ phận sản xuất, bộ phận lập kế hoạch chiến lược và bộ phận phụ trách
giày dép quốc tế. Họ kiểm tra tình hình sản xuất, các đơn đặt hàng cũng như chính sách phân
phối hiện tại của công ty và soạn thảo mô hình kinh doanh mới cho các thị trường mới nổi. Kế
hoạch mới bao gồm các khẩu hiệu như “nội địa dùng hàng nội địa”, phát triển sản xuất sản phẩm
dựa trên sự hợp tác với các nhà máy trong nước và hệ thống phân loại thị trường mục tiêu
để xác
định phân khúc thích hợp.
Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội”
Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội” là một phần trong mô hình kinh
doanh mới. Khái niệm này được định nghĩa là “sản xuất trong nước sẽ mang lại chi phí thấp nhất
cho thị trường mới nổi. Dòng giày World Shoe có thể được sản xuất ở các nhà máy của Nike ở
Trung Quốc bằng cách sử dụng các nguyên vật liệu sẵn có ở địa phương được mua bằng đồng
nội tệ. Tiếp tục theo đuổi kế hoạch này sẽ giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, loại bỏ thuế nhập
khấu và các chi phí lưu kho của dòng giày World Shoe so với các dòng sản phẩm khác của Nike.
10

Việc tìm nguồn cung nội địa cũng chấp hành các quy định của Chính Phủ Trung Quốc đó là công
ty được phép mua nguyên liệu nội địa nếu như sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng trong
nước. Giấy phép nhập khẩu nguyên liệu thô không cấp cho các công ty đa quốc gia sản xuất ở
trong nước và bán hàng trong nước. Mô hình này vừa có ý nghĩa kinh tế vừa nỗ lực hỗ trợ cho
mô hình tam giác phát triển bền vững (The tripple bottom line) bằng cách tìm kiếm nguồn
nguyên liệu từ một phạm vi rộng hơn các công ty nội địa.
Thiết kế sản phẩm và phát triển
Ngược lại với kĩ thuật truyền thống của Nike là nhà thiết kế sẽ tạo ra một mẫu thử
nghiệm và sau đó nhà máy sẽ đưa vào sản xuất và tìm ra phương thức sản xuất tiết kiệm chi phí

nhất. Đội thiết kế dòng sản phẩm giày World Shoe sẽ kết hợp với nhà máy sản xuất. Những thiết
kế của các kĩ sư Châu Á sẽ phải phù hợp với yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về thời gian
sản xuất và sự tốn kém trong sản xuất.
Không được thiết kế tinh xảo như các sản phẩm giày được bán ở thị trường Phương Tây,
sản phẩm giày được thiết kế với miếng lót đàn hồi chống chất thải và đế ngoài Waffle truyền
thống của Nike. “Những điều chúng ta đang làm giống như những công việc đầu tiên của Bill
Bowerman, người đồng sáng lập Nike” Hartge nói. “Cái hay của dự án này là chúng ta sẽ trở lại
với đế giày Waffle truyền thống, mang công nghệ và lực đệm đến những người chưa một lần trải
nghiệm nó”. Hơn nữa, không giống như các sản phẩm sản xuất theo thời vụ của Nike (các sản
phẩm được thiết kế cho 3 mùa rõ rệt: mùa thu, mùa đông và mùa xuân), dòng sản phẩm giày
World Shoe sẽ được sản xuất cho một mùa, do đó sẽ có tuổi đời dài hơn.
Mặc dù không được sử dụng cho tất cả các sản phẩm trong dòng giày World Shoe,
Gajowskyj và các nhà thiết kế khác đã khám phá ra cách làm thế nào để thực hiện một kĩ thuật
gọi là “tessellation” cho dòng sản phẩm giày World Shoe (cũng như các dòng sản phẩm giày
khác). Thiết kế này được dựa trên sự kết hợp đan xen của từng phần các mẫu hình khác nhau và
do đó có thể làm giảm đáng kể phế thải vật liệu hay chi phí nguyên vật liệu.
Để giảm ảnh hưởng đến môi trường, Nike đã cắt giảm các hộp đựng giày truyền thống.
Hộp catton truyền thống ít có giá trị sử dụng và không thân thiện với người bán lẻ Trung Quốc.
11

Thay vào đó, một đôi giày World Shoe sẽ được đựng vào túi có rút dây và có thể gập đôi
như một ba lô nhỏ, “túi đã tạo được một cú hit lớn” Hartge nói. “túi đã bao gồm trong giá và là
một sản phẩm thiết thực, phù hợp với mục tiêu sản xuất nội địa tiêu dùng nội địa của chúng tôi”
Phân loại thị trường
Bên cạnh kế hoạch mới và thực tế sản xuất, Nike đã đối mặt với vấn đề xác định thứ tự
ưu tiên các thị trường mới nổi để thâm nhập. Họ đã chia các thị trường tiềm năng thành 5 loại đại
khái dựa vào dân số và ngang giá sức mua (PPP).
Loại một bao gồm “các thị trường lớn phát triển” được xác định là có dân số nhiều hơn
50 triệu người và PPP lớn hơn $20,000. Loại này bao gồm Mỹ và Nhật Bản. Loại hai, “các thị
trường nhỏ phát triển”, bao gồm các quốc gia như Úc và Hồng Kong, loại này có dân số nhiều

hơn 15 triệu người với $20,000 PPP. Trung Quốc thuộc loại ba: “đang phát triển với tiềm năng
lớn”, có dân số 1 tỷ người và PPP trung bình là $2,000.
Nike còn phân thị trường thành 2 loại nữa: Loại bốn – “tiềm năng giới hạn”, và Loại năm
– “rủi ro cao, thu nhập thấp”. Hệ thống phân loại này được xác định cụ thể hơn trong phụ lục 5.
Xác định thị trường loại 1 gần như bão hòa, và nhận ra được những phức tạp và khó khăn
của việc điều hành trong các thị trường loại bốn và năm, mục tiêu của Nike là hướng đến nhiều
người tiêu dùng hơn ở thị trường loại ba. Nike nhận ra rằng rất nhiều người tiêu dùng ở thị
trường loại ba đã quen với việc chơi thể thao trong các đôi giày vải rẻ tiền và cũng trả một cái
giá khá thấp cho các đôi giày thể thao. Chẳng hạn, công ty đã thấy rằng gần 78% các đôi giày thể
thao được bán ở Trung Quốc có giá từ $1 đến $30. Các đôi giày giá cao của Nike đã bỏ lỡ phần
lớn thị trường tiềm năng này. Phụ lục 6 cho thấy các mức giá khác nhau và sự tham gia của Nike
vào thị trường giày dép Trung Quốc năm 1998. Với kế hoạch kinh doanh hứa hẹn là có chi phí
thấ
p hơn, Nike đã chuẩn bị để cạnh tranh trong thị trường bán lẻ với giá thấp.
Với kinh nghiệm từng làm việc ở các nền kinh tế mới nổi Mỹ La Tinh, Hartge là một ứng
cử viên thích hợp để dẫn dắt kế hoạch này. Vào đầu năm 1998, Hartge đã tiếp quản văn phòng
mới của công ty và lực lượng đặc nhiệm đã giải tán. Với một giám đốc làm việc cật lực và một
kế hoạch kinh doanh chuyên nghiệp, Nike dường như dễ dàng giành được một thị phần quan
trọng của thị trường Trung Quốc.

12

Dự án World Shoe – Từ bàn vẽ lên thực tế
Vào đầu năm 1999, dòng sản phẩm World Shoe tấn công các cửa hàng bán lẻ ở Trung
Quốc và các thị trường khác ở Châu Á và Mỹ La Tinh, mặt hàng này bao gồm 2 mẫu cơ bản:
Series 100 có chất liệu vải và đế ngoài cao su đơn giản; còn Series 400 có chất liệu cao cấp gồm
miếng lót giày với công nghệ miếng đệm không sủi bọt. Giá bán lẻ của Series 100 khoảng từ $15
đến $22 và Series 400 từ $40 đến $45.
Đặc trưng thể thao cũng đã được hoàn thiện trong khâu sản xuất cuối cùng của Series
100. Nhìn chung kiểu dáng, kích cỡ và sức kéo của đế ngoài được thay đồi dần dần từ các đôi

giày Series 100 ban đầu. Các đôi giày sau đó được đặt những cái tên đặc biệt theo các môn thể
thao tương ứng: Hoppster (bóng rổ), Sportster (giày cao gót), Roadster (chạy đua), Kickster
(bóng đá), Trainster (cross-trainer), và Youth Training (giày đi học). Phụ lục 7 sẽ minh họa các
kiểu giày khác nhau.
Dự đoán doanh thu và lợi nhuận
Các dự báo doanh thu và tổng lợi nhuận bán hàng được thực hiện bởi các lực lượng đặc
nhiệm trước đây vào năm 1997, trước khi các đôi giày được bán ra thị trường. Tổng lợi nhuận
bán hàng của dòng sản phẩm World Shoe được dự đoán là tăng từ năm 1999 đến năm 2001, tăng
thêm 64.3 triệu USD cho Nike. Mặc dù lợi nhuận của toàn công ty đã sụt giảm 1% với sự thêm
vào của dự án này vào năm 2001, lợi nhuận đôla tăng từ 80.6 triệu USD lên 144.6 triệu USD.
Bảng 1 thể hiện lợi nhuận được dự đoán cho kế hoạch của dòng World Shoe ở Trung Quốc.


C
C
hàng có
t
giá bán l
thực tiễ
n
và lao đ
ộ
USD và
giày Nik
e
C
ơ cấu chi
p
C
hi phí cơ b

ả
t
hu nhập th
ấ
ẻ, buộc Wo
r
n
sản xuất n
ộ
ộ
ng thấp hơ
n
9.5USD. M
e
trung bìn
h
p
hí
ả
n của dòn
g
ấ
p và sự cạ
n
r
ld Shoe ph
ả
ộ
i địa
d

ùng
h
n
đáng kể.
G
ột so sánh
v
h
được trình
b
g
World Sho
n
h tranh tron
ả
i kiểm soát
h
àng nội đị
a
G
iá xuất kh
o
v
ề chi phí c
ủ
b
ày trong b
ả
13
e đã quyết

đ
g ngành cô
n
chi phí một
a
đã bị cắt g
i
o
của Serie
s
ủ
a một đôi
g
ả
ng 2.
đ
ịnh đến th
à
n
g nghiệp gi
cách kỹ lư
ỡ
i
ả
m
, kết qu
ả
s
100 và Se
r

g
iày Series
1
à
nh công củ
a
ày đã gây á
p
ỡ
ng. Việc th
i
ả
là chi phí
g
r
ies 400 tươ
n
1
00 World
S
a
công ty.
K
p
lực đáng
k
i
ết kế sản x
u
g

ián tiếp, v
ậ
n
g ứng kho
ả
S
hoe với m
ộ
K
hách
k
ể lên
u
ất và
ậ
t liệu
ả
ng 5
ộ
t đôi



N
T
World S
h
như mo
n
gồm cả l

ợ
trường k
i
và khôn
g
phân ph
ố
định của
sản phẩ
m
thể tồn t
ạ
N
H
doanh m
phẩm đa
n
không đ
ư
Loeb, q
u
(50 điể
m
được bá
n
vào các
s
N
hữn
g

thử t
T
rong tháng
h
oes cho cá
c
n
g đợi. Đầu
ợ
i nhuận bi
ê
i
nh tế mới
n
g
thể cạnh tr
ố
i hiện có c
ủ
Hartge. Th
ứ
m
giày mới
n
ạ
i hay khôn
g
N
hữn
g

sự n
ả
H
iển nhiên,
N
ới được tạo
n
g được bá
n
ư
ợc thiết kế
u
ản lý chung
m
cơ bản) đố
i
n
ra. Để phù
s
ản phẩm c
ó
h
ách
1 năm 2001
,
c
khách hàn
g
tiên, sự nả
n

ê
n kì vọng c
ứ
n
ổi: lợi nhu
ậ
anh với các
ủ
a Nike đã h
ứ
ba, khôn
g
n
ày đến các
g
?
ả
n chí tron
g
N
ike đã nắm
ra, Hartge
v
n
. Tuy nhiê
n
để khích lệ
của Nike –
i
với

d
òng
s
hợp với m
ụ
ó
tỷ suất sin
h
,
Hartge và
n
g
Trung Qu
ố
n
chí trong
n
ứ
ng nhắc, đ
ã
ậ
n biên nhỏ
n
sản phẩm g
i
ạn chế khả
n
g
có một kế
h

nhà bán lẻ
h
g
nội bộ
lấy con đư
ờ
v
à nhóm củ
a
n
, các
m
ục
t
sự tăng t
r
ư
ở
Trung Quố
c
s
ản phẩm th
ấ
ụ
c tiêu này,
s
h
lợi cao, n
g
14

n
hóm của ô
n
ố
c. Có ba vấ
n
n
ội bộ của
d
ã
làm các n
h
n
hưng doan
h
i
á rẻ trong
n
n
ăng xâm n
h
h
oạch mark
h
iện tại và t
ư
ờ
ng đi vào t
h
a

ông đã th
ự
t
iêu tài chín
h
ở
ng của các
c
, đã kì vọn
g
ấ
p nhất của
N
s
ẽ có nhiều
g
ược lại với
n
g đã bán đ
ư
n
đề chính l
à
d
ự án (orga
n
h
à bán lẻ ch
ạ
h

số cao.
W
n
ước. Thứ h
a
h
ập vào phâ
n
eting chính
ư
ơng lai. Li
ệ
h
ị trường Tr
u
ự
c hiên nó b
h
của công
t
sản phẩm n
g
tăng thêm
m
N
ike, khôn
g
ý nghĩa về
m
dự án Worl

d
ư
ợc khoảng
à
m cho doa
n
n
izational d
i
ạ
y theo sự h
ứ
W
orld Shoe
đ
a
i, sự tín nh
i
n
khúc thị tr
ư
thức nào đ
ể
ệ
u rằng dự
á
u
ng Quốc.
M
ằng toàn b

ộ
t
y và các c
ô
hư World S
h
m
ột tỉ lệ ph
ầ
g
cần chú ý
t
m
ặt kinh tế
h
d
Shoe. Xa
h
404.520 đô
i
n
h số không
i
sincentives
)
ứ
a hẹn của c
á
đ
ược định gi

á
i
ệm vào hệ
t
ư
ờng này n
h
ể
quảng cáo
á
n World Sh
o
M
ột mô hìn
h
ộ
thời gian
v
ô
ng thức đị
n
h
oes. Ví
d
ụ
,
ầ
n trăm đặc
t
t

ới số lượn
g
h
ơn khi tập
t
h
ơn nữa, m
ộ
i
giày
được
)
, bao
á
c thị
á
cao
t
hống
h
ư dự
d
òng
o
e có
h
kinh
v
à sản
n

h giá
,
Dan
tr
ưng
g
giày
t
rung
ộ
t vài

15

người đang lo lắng về thiết kế và cấu trúc đơn giản của World Shoe sẽ làm cho vấn nạn hàng giả
hiện tại tăng lên. Họ lo ngại rằng đôi giày quá dễ dàng để làm giả.
Định giá và cạnh tranh.
Chi phí sản xuất của dòng sản phẩm World Shoe vừa đủ để cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, theo như Hartge và nhóm của ông học được, mô hình kinh doanh mới cho các thị
trường mới nổi đã không làm biến đổi mô hình lợi nhuận biên để phù hợp với môi trường mới.
Sản phẩm chi phí thấp này được định giá bằng công thức định giá dùng cho toàn bộ các sản
phẩm giày của Nike. Tổng các phần trăm lợi nhuận cho Series 100 và Series 400 lần lược là 50%
và 30%. Do đó, các sản phẩm của dự án World Shoe, trong khi rẻ hơn các sản phẩm khác của
Nike, vẫn bị định giá cao so với các sản phẩm cạnh tranh.
Trên thực tế, tổng doanh thu bán lẻ của ba công ty Nike, Reebok và Adidas nhỏ hơn hai
nhãn hiệu phổ biến của Trung Quốc, Kangwei và Li Ning. Bảng 3 mô tả doanh thu của hai nhãn
hiệu này trong năm 1999. Các đối thủ cạnh tranh ở Trung Quốc không những có cơ cấu chi phí
thấp và giá bán lẻ thấp mà họ còn đặt mục tiêu hướng đến thị trường đại chúng rộng lớn, không
chỉ là các khách hàng thượng lưu. Giá bán lẻ của các công ty nội địa từ 3$ đến 30$. Hơn thế nữa,
Li Ning, một công ty được đặt tên theo huấn luyện viên thể dục nổi tiếng tại Thế vận hội Trung

Quốc, đã có một chương trình tiếp thị rộng khắp Trung Quốc tương tự như của Nike. Họ đã ký
hợp đồng với các vận động viên quốc gia, thực hiện những chiến dịch quảng cáo và bán sản
phẩm của mình trong bao bì bắt mắt. Đối thủ cạnh tranh này của Nike đã tìm cách để mở rộng
toàn cầu. Tại thế vận hội 2000 ở Sydney, Úc, không chỉ các đội thể dục dụng cụ Trung Quốc mà
còn các đội từ Pháp cũng xuất hiện trong các sản phẩm mang thương hiệu Li Ning của họ. Li
Ning đại diện cho đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Nike tại thị trường Trung Quốc
Bảng 3: Doanh thu bán lẻ giày thể thao ở Trung quốc năm 1999



16

Hàng giả
Các sản phầm giày dép và may mặc giả mạo nhãn hiệu Nike tràn ngập Trung Quốc. Nike
ước tính rằng trong năm 1998, khoảng 2.250.000 đôi giày giả đã được bán, chiếm 70 triệu USD
doanh số bán hàng. Dòng giày World Shoe có thể đưa ra một giải pháp tiềm năng cho vấn đề này
với một mức giá thấp hơn. Nhưng, điều này trái ngược với triết lý thị trường mới nổi của Nike,
chính yêu cầu lợi nhuận kỳ vọng biên cao của Nike đã ngăn cản nhiều bước tiến trong việc loại
bỏ hàng giả.
Sẵn sàng hướng tới các thị trường mục tiêu
Mặc dù việc sử dụng các mạng lưới sản xuất và các kênh phân phối hiện có đã giảm chi
phí tìm kiếm đối tác mới, tuy nhiên dự án World Shoes đã không phù hợp với mạng lưới này một
cách dễ dàng như Hartge từng hy vọng.
Đặc điểm bán lẻ và mạng lưới phân phối:
Không chỉ vì những đôi giày có giá quá cao vì kỳ vọng lợi nhuận không linh hoạt, Nike
đã không sẵn sàng cho thị trường tiêu dùng mục tiêu của mình. Những sản phẩm giày dép cao
cấp của Nike được bán cho các nhà bán lẻ trong khu vực trung tâm ở Thượng Hải, Bắc Kinh và
Quảng Châu, cũng là nơi mà các nhà sản xuất của công ty tọa lạc. Nhóm World Shoe cũng dựa
vào các kênh phân phối truyền thống của Nike để đưa sản phẩm đến những người bán lẻ trong
các khu vực này. Trung tâm phân phối Thượng Hải cung cấp những đôi giày World Shoe, cùng

với tất cả các loại giày dép khác tới những cửa hàng bách hóa chính quyền, những cửa hàng
chuyên bán đồ thể thao, và các cửa hàng bán lẻ của Nike trong ba thành phố lớn. Vì vậy, một đôi
giày World Shoe 15$ có thể nằm trên một chiếc kệ kế bên một đôi giày Air Mac 150$. Trong khi
một vài lập luận cho rằng điều này sẽ cung cấp một loạt các phong cách và giá c
ả khác nhau cho
khách hàng, còn Hartge thì tin rằng vị trí đặt như vậy sẽ gây nhầm lẫn đối với khách hàng lẫn các
nhà bán lẻ. Hai dòng sản phẩm này đã tìm phân khúc mục tiêu trái ngược nhau, nhưng lại được
bán thông qua các kênh bán lẻ giống nhau, thông thường là nằm trong các chuỗi cửa hàng bán lẻ
lớn.
Điều thú vị là chuỗi cửa hàng lớn tại Trung Quốc có doanh thu chiếm ít hơn 3% giá trị
tổng mức bán lẻ. Hầu hết các mặt hàng tiêu dùng được bán thông qua các cửa hàng nhỏ của gia
đình với khả năng lưu trữ hạn chế đi kèm với mức hàng tồn kho thấp. Trong thực tế, một nghiên
17

cứu ước tính có khoảng 9 triệu cửa hàng như thế, các cửa hàng được sở hữu độc lập này tại
Trung Quốc bị hạn chế về vốn và thường chiếm ít hơn 300 feet vuông.
Tuy nhiên những nhà bán lẻ này gặp khó khăn để thâm nhập thị trường vì một vài lý do.
Thứ nhất, họ trãi rộng khắp cả nước nhưng cực kỳ phân tán. Thứ hai, bởi vì khu vực lưu trữ nhỏ
nên hầu hết các cửa hàng duy trì một tâm lý gửi hàng. Do đó việc họ không muốn mang theo một
xe tải chỉ chứa toàn 100 đôi giày nam giới kích thước size 9 hiệu Serie 100 là một ví dụ. Vì vậy,
Hartge và nhóm của ông khi ở Trung Quốc đã có một thời gian khó khăn để thuyết phục các nhà
bán lẻ địa phương chấp nhận các phương pháp phân phối truyền thống của Nike cho dòng giày
dép lợi nhuận thấp này. Để giảm nhẹ vấn đề này, trong một số trường hợp, các nhà bán lẻ có thể
lái xe đến nhà máy gần nhất sản xuất dòng giày World Shoe để lấy một số hộp và sau đó bán
trong các cửa hàng của mình
Hơn nữa, giày World Shoe có kinh nghiệm trong vấn đề thâm nhập kênh phân phối.
Nike có 388 điểm bán hàng khác nhau tại Trung Quốc, và kiếm được trung bình 670.000 $ mỗi
vị trí. Ngược lại, Li Ning đã có 800 điểm bán hàng trong nước và doanh thu trung bình là 1 triệu
USD mỗi điểm bán. Bảng 4 nêu bật sự xâm nhập và hiệu quả kênh phân phối của Nike so với Li
Ning. (Lưu ý: những con số này không liệt kê lợi nhuận của công ty mà là tổng doanh thu bán lẻ

cho mỗi thương hiệu.)
Hartge đã phải đối mặt với một câu hỏi hóc búa liên quan đến các kênh phân phối và bán
lẻ. Những người mua sắm tại các trung tâm đô thị có thực sự là thị trường mục tiêu thích hợp
không? Các đặc trưng của người tiêu dùng dòng giày World Shoe mức giá thấp này không sống
tại nhữ
ng khu vực trung tâm và cũng không có cùng một sức mua như nhau. Tuy nhiên, nếu
không có một cơ sở hạ tầng phân phối chính thức ở các khu vực nông thôn, thì bằng cách nào
những đôi giày này có thể theo phân khúc mục tiêu đã định?
Quy trình sản xuất và thử thách trong chính sách đặt hàng
Kế hoạch sản xuất “nội địa dùng hàng nội” mặc dù tiềm năng nhưng có thể là một con
dao hai lưỡi đối với Hartge. Một mặt, khái niệm này giúp giảm chi phí, phù hợp với các quy định
của Trung Quốc, cung cấp cho người dân địa phương việc làm và thu nhập. Mặt khác, nếu đón
đầu nhu cầu trong tương lai, giày World Shoe sẽ gặp khó khăn. Bởi vì mới chỉ có hai nhà máy
được chỉ định để sản xuất hoàn toàn các dòng sản phẩm giày World Shoe khiến dự án phải đối
mặt với sự hạn chế trong năng lực tiềm năng.
18

Nike đã ký hợp đồng với khoảng 50 nhà máy ở châu Á để sản xuất tất cả các sản phẩm
giày dép của nó, trong đó có 30 nhà máy tại Trung Quốc. Tuy nhiên, một sự khác biệt rõ ràng đã
được thực hiện giữa dòng sản phẩm “Local” và dòng sản phẩm “In-line”. Những sản phẩm
"Local" (tức là, dòng giày World Shoe) thì
(a) vẫn giữ nguyên trong nước hoặc theo khu vực nơi chúng được sản xuất,
(b) được sản xuất từ nguyên liệu sẵn có tại địa phương,
và (c) được thiết kế từ ý kiến người tiêu dùng địa phương .
Ngược lại, sản phẩm “in-line” thì:
(a) được thiết kế để xuất khẩu toàn cầu hướng tới thị trường phát triển
và (b) không bị ràng buộc với khu vực sản xuất. Dòng sản phẩm “in-line” được sản xuất
tại nhà máy sản xuất “in-line”, những nhà máy này mua vật liệu từ nhà cung cấp có chi phí thấp
nhất, bất kể nguồn gốc của các đầu vào này.
Nike không có nhà máy chỉ sản xuất riêng dòng sản phẩm “local”, mà chỉ có riêng những

nhà máy sản xuất dòng “In-Line” hoặc là các nhà máy sản xuất cả hai loại. Dòng sản phẩm
“local”, hay nói cách khác là dòng giày “world shoe” vẫn là mới, và chưa đủ sức để có thể đòi
hỏi những nhà máy riêng sản xuất dòng sản phẩm này. Phụ lục 8 cho thấy mỗi loại nhà máy đã
kể ở trên.
Một rào cản khác đối với World Shoe là chính sách đặt hàng chính thức của công ty.
Hàng tháng, các giám đốc bán hàng ở các quốc gia và các khu vực phải nộp một cam kết sản
xuất 3 tháng cho Inventory Order Man - Tập đoàn có trụ sở công ty tại Oregon. Yêu cầu tối thiểu
phải là 2.000 đôi cho mỗi loại, và giới hạn đặt hàng tối đa là 10.000 đôi mỗi tháng. Sau khi đơn
đặt hàng đã được gửi đến trụ sở, thì không thể thay đổi hoặc hủy bỏ đơn đặt hàng cho tới tháng
sau. Việc yêu cầu đặt hàng tối thiểu và theo lịch hàng tháng như thế này tạo ra những thách thức
rất lớn cho các dòng sản phẩm mới.
Ví dụ, để phục vụ dịp tết năm 1999 ở Trung Quốc, họ đã dự định đặt 400 hit 40000 đôi
theo dòng Trung Quốc và yêu cầu giao hàng vào tháng 12. Đầu tiên, yêu cầu này rất được hoan
nghênh, tuy nhiên nó đã gây ra sự không tương xứng với việc dự báo đơn đặt hàng trước đó mà
World Shoe phải đối mặt. Ba tháng trước dịp tết của Trung Quốc, các khách hàng ở các khu vực
của World Shoe chỉ có thể dự báo nhu cầu 10.000 đơn vị cho tháng mười hai. Và bởi vì chính
19

sách đặt hàng nghiêm ngặt, chỉ có thể giao theo con số này, và không có cách nào Nike có thể
thay đổi số lượng đặt hàng nhằm đáp ứng được nhu cầu gia tăng trong các dịp lễ hội.

Thiếu kế hoạch về chiến lược tiếp thị
Trong thị trường bán lẻ ở Trung Quốc, các chủ tiệm cũng thường là nhân viên bán hàng.
Vì vậy, các công ty muốn mở rộng các sản phẩm mang nhãn hiệu của mình vào các kênh mới
cần phải thiết lập một mối quan hệ tốt với các chủ tiệm, đến lượt mình, họ sẽ đưa ra các khuyến
nghị cho người tiêu dùng. Để xâm nhập cả những thị trường cao cấp tại các nền kinh tế mới nổi,
các công ty đa quốc gia cần một lực lượng bán hàng hùng hậu, chuyên dụng và cả một lượng lớn
vốn. Tuy nhiên, Nike đã không có nguồn nhân lực cần thiết để tạo lập các mối quan hệ với các
cửa hàng bán lẻ trong một thị trường phi tập trung như vậy. Ngoài ra, bộ phận tiếp thị của công
ty không có chương trình khuyến mãi đặc biệt và có chủ đích dành cho cho các nhà bán lẻ hay

người tiêu dùng. Nỗ lực tiếp thị giờ đây trao lại cho các giám đốc khu vực, những người thường
xuyên quan tâm đến việc bán các sản phẩm giày dép có lợi nhuận ròng cao. Như vậy, World
Shoe ngồi trên kệ mà không cần bất kỳ sự quảng bá nào. Các nhà bán lẻ không có thông tin về
các tính năng độc đáo hoặc thị trường mục tiêu dòng sản phẩm World Shoe.
Ngoài ra, có sự tranh luận giữa các nhà quản lý Nike về duy trì hình ảnh thương hiệu
mạnh mẽ của Nike. Các cá nhân trong Nike đã lo ngại rằng việc tạo ra một loại giày "giá rẻ" sẽ
làm lu mờ những gì mà Nike đã trải qua nhiều năm để xây dựng, giày thể thao chất lượng cao
với giá cao hơn. N
ếu không có một chương trình quảng cáo được thiết kế để giải thích giá trị của
những đôi giày giá rẻ thì các nhà bán lẻ cũng như người tiêu dùng dễ bị nhầm lẫn về định vị
thương hiệu của Nike.

Kết luận
Bởi vì địa vị và danh tiếng của ông trong Nike, quan điểm của Hartge nhận được sự tôn
trọng từ các giám đốc điều hành Nike khác. Nhưng với tất cả những thách thức này, Hartge và
nhóm của ông sẽ cần nguồn lực và sự hỗ trợ đáng kể để làm cho World Shoe đáp ứng được kỳ
vọng. Hartge cũng biết rằng trái tim của ông đã đặt trọn trong dự án này và sự nghiệp của mình
phụ thuộc vào sự thành công của nó. Trong khi ông nhận ra rằng một mô hình kinh doanh mới đã
20

được tạo ra dành cho World Shoe, thì dường như nó vẫn chưa có hiệu quả gì ở Trung Quốc. Mô
hình kinh doanh nào sẽ có hiệu quả nhất? Hartge có thể làm gì để thuyết phục các quản lý doanh
nghiệp để thay đổi kỳ vọng mức lợi nhuận ròng? Mục tiêu bán hàng, doanh thu, lợi nhuận của
dòng sản phẩm này sẽ như thế nào? Làm thế nào ông có thể định vị cho dòng sản phầm này tốt
nhất trong bối cảnh cạnh tranh từ các hãng địa phương? Liệu những xem xét từ mô hình Tripple
Bottom line có thể tạo ra lợi thế cho ông? Ông sẽ có hai ngày để phát triển một kế hoạch đủ sức
thuyết phục Phil Knight.

21


Phụ lục 1: Hoạt động tài chính trong vòng 10 năm của Nike
(đơn vị: triệu đôla, ngoại trừ dữ liệu trên 1 cổ phiếu, các chỉ số tài chính và số cổ đông)
Chỉ sô 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990
Doanh thu 8995.10 8776.90 9553.10 9186.50 6470.60 4760.80 3789.70 3931.00 3405.20 3003.60 2235.20
Lợi nhuận gộp 3591.30 3283.40 3487.60 3683.50 2563.90 1895.60 1488.20 1544.00 1316.10 1153.10 851.10
Lợi nhuận gộp 40% 37% 37% 40% 40% 40% 39% 39% 39% 38% 38%
Chi phí tái cấu trúc (2.50) 45.10 129.90 - - - - - - - -
Thu nhập ròng 579.10 451.40 399.60 795.80 553.20 399.70 298.80 365.00 329.20 287.00
Dòng tiền hoạt động 759.90 961.00 517.50 323.10 339.70 254.90 576.50 265.30 435.80 11.10 127.10
Giá cổ phần thường
Giá cao 64.13 65.5 64.13 76.38 52.06 20.17 18.69 22.56 19.34 13.63 10.38
Giá thấp 26.56 31.75 37.75 47.88 19.53 14.06 10.79 13.75 8.78 6.5 4.75
Tiền và các khoản tương
đương tiền
254.3 198.1 108.6 445.4 262.1 216.1 518.8 291.3 260.1 119.8 90.4
Hàng tồn kho 1446 1170.6 1396.6 1338.6 931.2 629.7 470 593 471.2 586.6 309.5
Vốn luân chuyển 1456.4 1818 1828.8 1964 1259.9 938.4 1208.4 1165.2 964.3 662.6 561.6
Tổng tài sản 5856.9 5247.7 5397.4 5361.2 3951.6 3142.7 2373.8 2186.3 1871.7 1707.2 1093.4
Nợ dài hạn 470.3 386.1 379.4 296 9.6 10.6 12.4 15 69.5 30 25.9
Vốn cổ phần 3136 3334.6 3261.6 3155.9 2431.4 1964.7 1740.9 1642.8 1328.5 1029.6 781
Giá cổ phiếu cuối năm 42.88 60.94 46 57.5 50.19 19.72 14.75 18.13 14.5 9.94 9.813
Mức vốn hóa thị trường 11559.1 17202.2 13201.1 16633 14416.8 5625.2 4318.8 5499.3 4379.6 2993 2942.7

Chú ý: tất cả các dữ liệu trên 1 cổ phiếu đã được điều chỉnh để phản ánh các đợt chia nhỏ cổ phiếu (2 thành 1) vào các thời
điểm: 23/10/1996,20/10/1995 và 5/10/1990. Cổ phiếu loại B của công ty được niêm yết tại sàn New York và sàn Pacific và được giao
dịch dưới ký hiệu là NKE. Vào ngày 31/05/2000, có xấp xỉ 153 cổ đông nắm giữ cổ phiếu hạng A và B
22

Phụ lục 2: Vị thế của World Shoe trong cấu trúc tổ chức của Nike

Giày dép Thời trang Trang thiết bị Tài chính
Hoa Kỳ
Châu Âu
Châu Á Thái
Bình Dương
Dự án World
Shoe

Châu Mỹ Latinh












CEO
Phil Knight

Chủ tịch
Tom Clarke
23

Phụ lục 3: Sự sụt giảm doanh thu theo từng khu vực










24

Phụ lục 4: Những hoạt động thể thao chủ yếu ở Trung Quốc


25


Phụ lục 5: Đo lường và phân loại thị trường
Tier Đặc điểm Dân số
(triệu
người)
GDP per
Capita
Quốc gia ví dụ

1 Thị trường lớn, phát triển >50 >$20 Mỹ, Nhật, Pháp
2 Thị trường nhỏ, phát triển
- các nước thành viên EU
15 >$20 Áo, Hồng Kông, Úc
3 Đang phát triển với tiềm năng lớn
- Các nền kinh tế đang phát triển đông dân
- Các quốc dự kiến chưa gia nhập EU
~ 1000 $2 Ấn Độ, Trung Quốc
4 Tiềm năng giới hạn
- Tiềm năng tăng trưởng có giới hạn
- Tiềm ẩn các rủi ro tiền tề, kinh tế, chính
trị
- Cô lập về địa lý
<$5 Isarael, Thổ Nhĩ
Kỳ, Baltic, Brazil,
Nga
5 Rủi ro cao, tỷ suất sinh lợi thấp
- Thị trường rất giới hạn
- Rủi ro tiền tệ, kinh tế, chính trị cao
- Xa cách về địa lý
<$3 Armenia, Belarus