báo cáo khoa học 'một số vấn đề về rủi ro dự án và quản lý rủi ro dự án'

Một số vấn đề về rủi ro dự án
v quản lý rủi ro dự án

NCS. trịnh thuỳ anh
Bộ môn Quản trị kinh doanh
Khoa Vận tải Kinh tế - Trờng Đại học GTVT

Tóm tắt: Bi viết ny nhằm nghiên cứu những vấn đề chung về rủi ro dự án v quản lý rủi
ro dự án đầu t. Các đặc tính chung của rủi ro, nguồn gây rủi ro, các giai đoạn v hình thức của
rủi ro sẽ lần lợt đợc nghiên cứu. Sau đó tác giả đi sâu nghiên cứu các nội dung quản lý rủi ro
dự án đầu t, bao gồm các nội dung chính l lập kế hoạch quản lý rủi ro, xác định rủi ro, phân
tích định tính v định lợng rủi ro, lập kế hoạch đối phó v kiểm soát rủi ro. Hệ thống quản lý rủi
ro đối với mỗi dự án hoặc với mỗi doanh nghiệp chú trọng vo việc kiểm soát nguồn lực, kiểm
soát mối quan hệ giữa các bên liên quan v quản lý thông tin trong dự án cũng đợc đề cập
trong bi viết ny.
Summary: This paper aims to study common issues on project risks and project risk
management. The charasteristics of risks, sources of risks, stages and forms of risks would be
studied. The author focuses on the content of project risk management, including risk
management planning, risk identification, qualitative and quantitative analysis of risks, risk
response and risk control. Risk management system of a project or a company which focuses
on resource control, relationship control of counterparts and information control of a project
would be also considered in the paper.

KT-ML
i. giới thiệu
Môi trờng đầu t phát triển chứa đựng các yếu tố bất định cao. Thời gian đầu t thờng
kéo dài, lợng tiền vốn, vật t, lao động đòi hỏi rất lớn. Những yếu tố này làm đầu t có độ rủi ro
cao nên rất cần thiết phải quản lý rủi ro. Xác định những yếu tố rủi ro, đánh giá mức độ rủi ro và
tìm ra những phơng thức quản lý và phòng tránh rủi ro là những công việc rất quan trọng trong
quản lý dự án.

Rủi ro - theo quan điểm truyền thống - đợc coi là những sự kiện bất ngờ hoặc điều không
chắc chắn có thể xảy ra ngoài ý muốn chủ quan của con ngời, mang lại những thiệt hại, mất
mát, nguy hiểm, bất lợi, khó khăn. Tuy nhiên theo quan điểm hiện đại, ngời ta lại cho rằng rủi
ro l sự kiện hoặc tình huống bất ngờ m khi xảy ra nó có thể hoặc đa lại các cơ hội mới trong
quá trình đầu t, kinh doanh hoặc dẫn đến các mất mát, thiệt hại, tổn thất. Quan điểm này xem
xét rủi ro trên cả hai góc độ tích cực và tiêu cực. Nh vậy theo quan điểm truyền thống thì rủi ro
cần phải đợc phòng tránh và giảm thiểu càng nhiều càng tốt, trong khi quan điểm hiện đại cho
rằng cần hạn chế các rủi ro mang tính tiêu cực và tạo điều kiện cho các rủi ro tích cực phát triển.

ii. một số vấn đề cơ bản về rủi ro dự án
2.1. Các giai đoạn phát triển của rủi ro
Rủi ro đợc hình thành và phát triển theo 3 giai đoạn, đó là giai đoạn rủi ro tiềm tàng, giai
đoạn rủi ro xuất hiện và giai đoạn rủi ro gây tác động. Tuy vậy, thờng thì rủi ro ít khi đợc nhận
biết cho đến khi chúng gây ra một tác động nào đó. Khi rủi ro đã xảy ra thì rất khó can thiệp để
loại trừ hoặc giảm thiểu rủi ro đến mức tối thiểu.
Giai đoạn rủi ro tiềm tàng đợc xem là giai đoạn "nguy cơ rình rập". Trong giai đoạn này rủi
ro cha gây tác động gì.
Giai đoạn rủi ro xuất hiện là lúc rủi ro đã thực sự xảy ra, nếu không có hành động nào rủi ro
sẽ phát triển tiếp đến giai đoạn 3. Rủi ro xuất hiện bao gồm 2 loại: loại 1 và loại 2. Rủi ro loại 1 có
thể loại trừ hoặc tối thiểu hoá nhờ khâu chuẩn bị tốt trong lập kế hoạch. Trong khi đó, rủi ro loại 2
là các tình huống khó dự đoán trớc đợc, và chỉ đợc giải quyết theo kiểu "chữa cháy". Nhà quản
lý rủi ro cần phải đợc trang bị các kiến thức và kỹ năng để đối phó với các rủi ro kiểu này.
Việc chuẩn bị tốt đợc coi là hữu hiệu nhất để đối phó với các rủi ro trong giai đoạn tiềm
tàng hoặc giai đoạn xuất hiện, tuy nhiên điều này còn tuỳ thuộc vào môi trờng xung quanh
Giai đoạn rủi ro gây tác động tác động đề cập đến những mất mát hoặc thiệt hại xảy ra do rủi ro.
2.2. Bản chất của rủi ro dự án
Mỗi quá trình phát triển của rủi ro dự án đợc phân thành 3 loại chính là rủi ro đơn lẻ, rủi ro
xâu chuỗi và rủi ro đồng thời. Bảng 1 minh hoạ các cách phân loại rủi ro này.
KT-ML
Rủi ro đơn lẻ có các đặc điểm là thờng phát triển qua một giai đoạn nhất định với thời gian

bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Rủi ro loại này đợc mô tả nh một hoạt động hoặc sự kiện đơn lẻ,
không có sự kiện rủi ro nào xuất hiện đồng thời. Mặt khác, tác động của rủi ro đơn lẻ không ảnh
hởng đến tình huống gây ra các rủi ro khác. Nhìn chung, sự kiện đơn lẻ khởi nguồn từ nhiều nơi
và cần đợc phân tích trong mối quan hệ với các tình huống khác.
Bảng 1. Bản chất của rủi ro dự án
Loại rủi ro
xuất hiện
Minh họa Định nghĩa
Rủi ro đơn
lẻ
Tác động do rủi ro đơn lẻ xuất hiện chỉ tồn tại trong một
khoảng thời gian nhất định
Rủi ro xâu
chuỗi

ít nhất hai rủi ro có liên quan đến nhau.
Các rủi ro có mỗi liên hệ phụ thuộc với nhau, do vậy có
tác động lôi kéo và kết quả cuối cùng là tác động cộng
dồn.
Rủi ro đồng
thời

Có ít nhất hai rủi ro xuất hiện trong cùng một khoảng
thời gian, nhng chúng độc lập với nhau.

Rủi ro xâu chuỗi phát triển từ hàng loạt các sự kiện rủi ro đơn lẻ. Tuy nhiên các rủi ro đơn lẻ
này phụ thuộc lẫn nhau và mỗi sự kiện rủi ro đều tác động đến các sự kiện khác. Đó là các tác
động lôi kéo và mang tính xâu chuỗi. Đặc điểm của rủi ro xâu chuỗi là mỗi sự kiện rủi ro nằm
trong một chuỗi tác động có liên quan với nhau, và tác động tổng hợp của rủi ro xâu chuỗi là
tổng hợp của nhiều tác động của mọi tác động đơn lẻ của rủi ro nằm trong chuỗi đó.

Rủi ro đồng thời là sự kết hợp giữa rủi ro đơn và rủi ro chuỗi. Rủi ro đồng thời là tình huống
các rủi ro xuất hiện trong cùng một khoảng thời gian. Rủi ro đồng thời có các đặc tính là có ít
nhất hai sự kiện rủi ro đơn hoặc chuỗi cùng xảy ra trong một khoảng thời gian nhất định và các
rủi ro đó mang tính độc lập với nhau.
2.3. Các loại rủi ro dự án
Các loại rủi ro dự án rất đa dạng và có thể đợc xem xét theo các tiêu chí khác nhau.
Nếu xét theo môi trờng tác động thì gồm rủi ro do môi trờng hoạt động nội tại bên trong
dự án gây nên và rủi ro do môi trờng bên ngoài. Môi trờng nội tại dự án bao gồm các yếu tố
về công nghệ, tổ chức bộ máy, tuyển dụng, đối thủ cạnh tranh, lãnh đạo, trong đó rủi ro do nhận
thức của con ngời là nguồn rủi ro đầy thách thức. Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng
thiên nhiên, văn hoá, xã hội, chính trị - luật pháp và môi trờng kinh tế.
Phân loại theo bản chất rủi ro, ta có rủi ro thuần tuý và rủi ro suy tính. Rủi ro thuần tuý là
loại rủi ro nếu nó xảy ra thì dẫn đến kết quả tổn thất về kinh tế nh hoả hoạn, bị mất cắp, tai
nạn lao động Đây là loại rủi ro cần tránh, ngời ta tìm cách giảm thiểu mức độ tổn thất mà nó
gây nên thông qua việc mua bảo hiểm. Rủi ro thuần tuý lại bao gồm rủi ro riêng biệt, xảy ra do
biến cố chủ quan của cá nhân; và rủi ro cơ bản, xảy ra do tác động tơng hỗ của xã hội. Trong
khi đó rủi ro suy tính còn đợc gọi là rủi ro đầu cơ, là loại rủi ro mà khi nó xảy ra có thể dẫn đến
kết quả là lời hoặc lỗ, đợc thua hoặc không đổi, do ảnh hởng của những nguyên nhân rất khó
dự đoán trong khi phạm vi ảnh hởng rất rộng lớn.
KT-ML
Phân theo đối tợng rủi ro, bao gồm rủi ro ảnh hởng đến chi phí, đến thời gian, đến chất
lợng dự án. Rủi ro ảnh hởng đến chi phí là các rủi ro xảy ra thờng làm tăng chi phí so với ban
đầu dự kiến. Ví dụ nh sự biến động giá cả của các loại vật t, trang thiết bị trên thị trờng, các
chính sách nhà nớc liên quan đến lơng, thuế, một số các chính sách u tiên u đãi thay đổi
Rủi ro ảnh hởng đến thời gian là các rủi ro gây kéo dài tiến độ dự án. Có nhiều nguyên nhân
dẫn đến rủi ro loại này nh cung cấp vật t thiết bị không kịp thời, có sự thay đổi trong thiết kế,
những quy định ràng buộc của nhà n
ớc ảnh hởng đến tiến độ thực hiện, có sự tác động của
yếu tố thời tiết khí hậu, sự không đáp ứng về mặt năng suất lao động của đội ngũ công nhân
trong doanh nghiệp Rủi ro ảnh hởng đến chất lợng do các sai sót trong khâu kiểm tra giám

sát, thiếu lao động lành nghề khi thực hiện công việc, chất lợng nguyên vật liệu cung ứng
không đảm bảo
Ngoài ra có thể phân theo khả năng lợng hoá gồm rủi ro có thể tính toán đợc và rủi ro
không thể tính toán đợc. Hoặc cũng có thể phân theo khả năng bảo hiểm gồm rủi ro không thể

bảo hiểm (rủi ro đầu cơ) và rủi ro có thể bảo hiểm đợc. Hoặc rủi ro hệ thống và rủi ro không hệ
thống: rủi ro không hệ thống là rủi ro mà khi nó xảy ra sẽ có các tác động đến một số hoạt động
của dự án ở các mức độ khác nhau, nh sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hoặc quản lý
không có hiệu quả; trong khi đó rủi ro hệ thống là rủi ro xuất hiện do các yếu tố tác động lên
toàn bộ thị trờng, và qua đó ảnh hởng trực tiếp đến toàn bộ dự án nh chiến tranh, khủng
hoảng năng lợng, chiến lợc cạnh tranh quốc gia.
III. một số vấn đề về quản lý rủi ro dự án
Khái niệm quản lý rủi ro dự án khá phức tạp và có thể đợc hiểu theo nhiều nghĩa khác
nhau. Theo quan điểm toàn diện có thể định nghĩa quản lý rủi ro dự án là quá trình nhận dạng,
xác định, phân tích, đo lờng mức độ rủi ro, trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai và quản lý các
hoạt động đối phó với rủi ro có thể xảy ra trong suốt vòng đời của dự án.
Nh vậy, quản lý rủi ro là chủ động kiểm soát các sự kiện tơng lai dựa trên cơ sở các kết
quả dự báo trớc các sự kiện xảy ra chứ không phải là sự phản ứng thụ động trớc các sự kiện đó.
Quản lý rủi ro là quá trình liên tục, đợc thực hiện trong tất cả các giai đoạn của chu kỳ dự
án kể từ khi mới hình thành cho đến khi kết thúc dự án. Dự án thờng có rủi ro cao trong giai
đoạn đầu mới hình thành. Trong suốt vòng đời dự án, nhiều khâu công việc có mức độ rủi ro rất
cao nên cần thiết phải phân chia thành nhiều giai đoạn để xem xét, phân tích rủi ro, trên cơ sở
đó lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm đối phó với rủi ro.
KT-ML
Quản lý rủi ro dự án là một quá trình bao gồm 6 bớc nh sau (xem bảng 2).
Bớc 1: Lập kế hoạch quản lý rủi ro - xem xét và lập lịch trình tổng quan cho các công việc
cần thực hiện nhằm quản lý rủi ro dự án.
Bớc 2: Xác định rủi ro - tìm hiểu và chỉ ra các nguy cơ tiềm ẩn nào có thể tác động đến
các hoạt động của dự án.
Bớc 3: Phân tích định tính rủi ro - đánh giá khả năng xảy ra và tác động của rủi ro thông

qua việc xếp hạng xác suất và khả năng tác động tiềm tàng của rủi ro.
Bớc 4: Phân tích định lợng rủi ro nhằm phân tích xác suất xuất hiện rủi ro và mức độ tác
động của nó tới mục tiêu dự án bằng các con số cụ thể. Bao gồm cả việc đánh giá tổng thể rủi
ro dự án. Thờng đi kèm theo sau phân tích định tính
Bớc 5: Kế hoạch đối phó với rủi ro - lựa chọn và quyết định các hoạt động nhằm đẩy
mạnh cơ hội và giảm bớt hiểm hoạ của rủi ro đối với mục tiêu của dự án
Bớc 6: Kiểm soát và điều chỉnh rủi ro - bao gồm kiểm soát các rủi ro cũ và xác định các
rủi ro mới, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch đối phó với rủi ro, và đánh giá tính hiệu quả của
việc giảm rủi ro.

Bảng 2. Các bớc của quá trình quản lý rủi ro
Các
bớc
Căn cứ Công cụ/kỹ thuật Nội dung
Bớc 1 - Cơ cấu phân tích công
việc
- Hợp đồng dự án
- Chính sách quản lý rủi ro
của các bên liên quan
- Họp nhóm bàn bạc và
thống nhất kế hoạch
quản lý rủi ro
- Phơng pháp, ngân
quỹ, thời gian cho việc
quản lý rủi ro
- Vai trò, trách nhiệm
của các bên
- Tiêu chuẩn giới hạn
Bớc 2 - Đầu ra của bớc 1
- Bảng phân loại rủi ro

- Một số thông tin khác: dữ
liệu dự án có liên quan,
thông tin chính thức, các
nghiên cứu khác
- Đánh giá tài liệu
- Phơng pháp thu thập
thông tin: phơng pháp
chuyên gia tập thể,
Delphi, phỏng vấn, phân
tích SWOT
- Đối chiếu rủi ro đợc xác
định với danh mục rủi ro
- Phân tích giả định
- Kỹ thuật biểu đồ
- Xác định đợc rủi ro
- Xác định đợc dấu
hiệu rủi ro
Bớc 3 - Xác định rủi ro
- Tình trạng dự án
- Tính chất dự án
- Sự chính xác của số liệu
1. Xác định xác suất rủi
ro
2. Xác định mức độ tác
động rủi ro
3. Xây dựng ma trận đánh
giá xác suất và mức độ
tác động của rủi ro
- Xếp hạng tổng quan
rủi ro dự án

- Lập danh mục rủi ro
theo thứ tự u tiên
- Danh mục rủi ro cần
phân tích và quản lý
đặc biệt
Bớc 4 - Các rủi ro đợc xác định ở
bớc 2 và danh mục rủi ro
cần phân tích và quản lý
đặc biệt ở bớc 3.
- Thông tin trong quá khứ
- Đánh giá của chuyên gia
- Các đầu ra khác trong quá
trình lập kế hoạch
- Phỏng vấn
- Phân tích độ nhạy
- Phân tích cây quyết định
- Mô phỏng Monte Carlo.
- Danh mục rủi ro đợc
lợng hoá
- Tính đợc xác suất
thực hiện dự án đúng
thời gian và trong giới
hạn kinh phí
Bớc 5 - Đầu ra của các bớc trên
- Danh mục các rủi ro tiềm
tàng
- Ngỡng rủi ro
- Đối tợng chịu rủi ro
- Nguyên nhân thờng gặp
rủi ro

- Xu hớng trong kết quả
phân tích định tính và định
lợng rủi ro
- Né tránh rủi ro
- Chuyển giao rủi ro
- Giảm nhẹ rủi ro
- Chấp nhận rủi ro
- Kế hoạch đối phó với
rủi ro bao gồm việc xác
định rủi ro, mô tả rủi ro,
lĩnh vực hoạt động của
dự án, đối tợng chịu
rủi ro và phân chia các
trách nhiệm, các phản
ứng đối phó với rủi ro,
kinh phí và thời gian
phản ứng với rủi ro
Bớc 6 - Kế hoạch quản lý rủi ro
- Kế hoạch đối phó với rủi
ro
- Thông tin liên lạc trong dự
án
- Xác định, phân tích rủi ro
đặc biệt
- Thay đổi phạm vi dự án
- Kiểm toán phản ứng với
rủi ro
- Đánh giá thờng kỳ rủi
ro dự án
- Phân tích giá trị đạt

đợc
- Bổ sung kế hoạch đối
phó rủi ro
- Hành động hiệu chỉnh
- Đòi hỏi thay đổi dự án
- Cập nhật kế hoạch đối
phó rủi ro
- Có một cơ sở dữ liệu
đầy đủ
- Cập nhật danh mục
rủi ro
KT-ML

iv. Một số vấn đề về hệ thống quản lý rủi ro
Hệ thống quản lý rủi ro đợc sử dụng để xác định các rủi ro dễ và khó nhận diện, đánh giá
các tác động có thể của chúng trong số rất nhiều các tham số ảnh hởng khác nhau; trên cơ sở
đó đa ra các giải pháp chấp nhận hoặc né tránh mỗi loại rủi ro, giảm các tác động bất lợi của
chúng và tìm cách loại bỏ rủi ro nếu có thể.
Phần lớn các nhà quản lý chỉ tìm cách quản lý các rủi ro dễ nhận diện, họ ít khi sử dụng hệ
thống quản lý rủi ro để tối thiểu hoá hoặc loại bỏ cả hai loại rủi ro dễ nhận diện và khó nhận
diện. Hệ thống quản lý rủi ro nhằm giúp nhà quản lý nhận diện, phân tích và đối phó với loại rủi
ro khó xác định.
Hình 1 trình bầy các lĩnh vực chính cần đợc kiểm soát để giảm thiểu rủi ro bao gồm dịch
vụ, nguồn lực dự án, quản lý dự án và mối quan hệ giữa các bộ phận.
Rủi ro có thể đợc giảm thiểu tới mức tối thiểu nếu nh ta quan tâm đến nó ngay từ giai
đoạn chuẩn bị hồ sơ thông qua những biện pháp nh khảo sát thăm dò thực địa một cách kỹ
lỡng; xác định giá công trình một cách khoa học, hợp lý; cần kiểm soát chặt chẽ phơng pháp,
kỹ thuật, trình độ và công nghệ xây dựng; ít thay đổi trật tự các công việc để tránh những sai sót;
ngoài ra các công việc quan trọng trong lịch trình thực hiện dự án cần đợc quan tâm hơn; và
hợp đồng phải rõ ràng giữa các bên liên quan.

Các rủi ro nhà t vấn phải gánh chịu bao gồm thiết kế có vấn đề, lập kế hoạch còn một số
sai sót, kiểm soát chi phí và thời gian kém hiệu quả, marketing dịch vụ thiết kế yếu, dịch vụ giám
sát xây dựng có vấn đề, khách hàng không thanh toán tiền đúng thời hạn. Trong khi đó, các rủi
ro nhà thầu phải gánh chịu bao gồm việc lập dự toán kém chính xác, xây dựng lịch trình thực
hiện công việc cha phù hợp, sai sót trong phân tích và kiểm soát chi phí, công tác quản lý dự
án kém, mua sắm nguyên vật liệu, máy móc cha phù hợp, xây dựng hợp đồng cha chặt chẽ,
vấn đề về thông tin, cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề, công tác marketing kém, quản lý
nguồn lực (nhân lực, vật lực, vốn ) cha hiệu quả.
KT-ML
4.1. Các dịch vụ cung ứng
Chất lợng của công tác thiết kế và xây dựng có tác động đáng kể đến mức độ rủi ro trong
mỗi dự án. Một nhà thiết kế chất lợng tốt thì phải cung cấp hồ sơ thiết kế đảm bảo theo các
yêu cầu về chất lợng thiết kế theo quy định của Bộ Xây dựng và đảm bảo đạt đợc các yêu
cầu cụ thể của chủ đầu t.
Trong khi đó, đa ra một hợp đồng phù hợp là một biện pháp quan trọng để kiểm soát rủi
ro của nhà thầu. Trách nhiệm của nhà thầu là phải cung cấp máy móc trang thiết bị cùng các
biện pháp và công nghệ tiên tiến để thực hiện hợp đồng trong một khoảng thời gian và với
nguồn kinh phí nhất định.
4.2. Nguồn lực dự án
Việc xem xét nguồn lực một dự án là rất quan trọng, quyết định tính thực thi cũng nh hiệu
quả của dự án đó. Nguồn lực ở đây bao gồm nguồn nhân lực với trình độ, kinh nghiệm, khả
năng, năng suất lao động, và các nguồn lực khác nh tiền, thời gian, trang thiết bị, vật t
Nếu nhà quản lý rủi ro đợc đào tạo các kiến thức về thiết kế và xây dựng thì rõ ràng sẽ có
khả năng giảm thiểu và tránh đợc nhiều rủi ro hơn. Nhiều ví dụ từ thực tế đã cho thấy rủi ro

xuất hiện do nhà quản lý thiếu kiến thức.
Mặc dù trình độ là rất quan trọng nhng không thể thay thế cho các kinh nghiệm trong lĩnh
vực thiết kế và xây dựng. Kinh nghiệm của mỗi cá nhân phụ thuộc vào thời gian và mức độ phức
tạp trong môi trờng làm việc của họ, chất lợng kiến thức đợc đào tạo, khả năng nhận diện và
sàng lọc thông tin quan trọng, và trình độ và khả năng của ngời quản lý họ.

Để hạn chế rủi ro cần đảm bảo nguồn lực thực hiện dự án. Các nguồn lực bao gồm con
ngời, trang thiết bị, nguyên vật liệu, thời gian, và tiền. Các nguồn lực này cần phải đợc sử
dụng phù hợp với mục đích, đảm bảo các yêu cầu về chất lợng và số lợng, có thể thay thế bởi
các nguồn lực khác.









KT-ML











Trình độ, kinh nghiệm và khả năng của các cán bộ dự án

- Hệ thống kiểm soát và
quản lý thông tin phù hợp
- Khả năng xác định vấn đề và

đề suất các giải pháp
- Tính an toàn
- Cơ chế tự bảo vệ
- Trình độ của các thành
viên thực hiện dự án
- Cơ chế và các quy
định điều chỉnh

Dự án
Dịch vụ

- Cơ cấu điều hành dự án và nhân lực thực hiện dự án
- Khả năng làm việc nhóm và hợp tác giữa các thành viên trong dự án
- Khả năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, trình độ chuyên môn
của cán bộ quản lý dự án
- Chơng trình phát triển, cạnh tranh và kế hoạch
ngân quỹ dự án
- Quản lý hợp đồng
Nguồn lực
- Số lợng
- Chất lợng
- Thời gian
- Tiền

Thiết kế Xây dựng
- Thiết kế sơ bộ
- Thiết kế kỹ thuật
- Thiết kế bản vẽ thi
công

- Công nghệ:
phơng pháp,
kỹ thuật
- Trình độ cán bộ
- Khả năng đáp ứng của
máy móc thiết bị
Hình 1. Các lĩnh vực chính cần đợc kiểm soát để giảm thiểu rủi ro
4.3. Mối quan hệ giữa các bên liên quan
Chủ đầu t, nhà thầu và nhà t vấn cần có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ và trao đổi thông
tin để giảm thiểu rủi ro.

Có rất nhiều thông tin mà nhà thầu và t vấn cần biết về chủ đầu t nh thông tin về tình
hình tài chính của chủ đầu t, thông tin về những nhà thầu và nhà t vấn đã làm việc cho chủ
đầu t trớc đây
Tuỳ theo yêu cầu cụ thể của chủ đầu t mà nhà t vấn chịu trách nhiệm về lập dự án công
trình, thiết kế sơ bộ, thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, tổ chức, quản lý và chấm điểm
nhà thầu, và quản lý và giám sát hợp đồng xây dựng của nhà thầu. Ràng buộc pháp lý giữa t
vấn và chủ đầu t là thông qua hợp đồng. Trong hợp đồng, nếu kế hoạch và các điều khoản
hoàn chỉnh thì các rủi ro về thiết kế và xây dựng đợc phân chia rõ ràng, tuy nhiên cũng có
nhiều rủi ro nằm trong cả hai khâu thiết kế và xây dựng.
Nhà thầu cần phải kiểm tra lại sự chính xác của các bản thiết kế và tính toán của t vấn,
điều này rất quan trọng trong việc phân tích và kiểm soát chi phí thực hiện dự án.
4.4. Xây dựng hệ thống quản lý thông tin
Để quản lý rủi ro một cách có hiệu quả, các nhà quản lý dự án cần tập hợp đợc các thông
tin về rủi ro, từ đó mới có cơ sở phân tích và đề suất các giải pháp kiểm soát rủi ro.
Trớc khi bắt đầu một dự án xây dựng, cần xây dựng hệ thống quản lý và kiểm soát thông
tin cho mọi giai đoạn của dự án. Thông tin trao đổi giữa các thành viên tham gia dự án là rất
quan trọng góp phần tăng thêm hiệu quả cho hệ thống quản lý rủi ro.
Hình 2 mô tả sơ đồ quá trình quản lý thông tin của dự án. Hệ thống thông tin phản hồi bao

gồm hệ thống kiểm tra và thu thập số liệu và hệ thống quản lý và báo cáo. Cần thu thập, phân
tích, và báo cáo chi phí, tiến độ thực hiện dự án, và các báo cáo khác. Các thông tin phân tích
trong các báo cáo này là cơ sở để đánh giá vấn đề, từ đó đề suất các biện pháp tác động phù
hợp để đảm bảo kiểm soát đợc rủi ro, sao cho các tác động tiêu cực của rủi ro không ảnh
hởng quá mức cho phép tới mục tiêu dự án.
KT-ML












Xây dựng kế
ho
ạ
ch quản l
ý
rủi
ro cho mỗi dự án
Hệ thống
thông tin
phản hồi
Đánh giá
vấn đề

K
ỹ
thu
ậ
t
g
iải
quyết vấn đề
Kiểm tra và
đánh giá lại
Kiểm tra và thu
thập số liệu
Hệ thốn
g
quản
lý và báo cáo
Phân tích
chi phí
Phân tích
thời gian
Báo cáo thờng
kỳ & hàng ngày
Các báo
cáo khác
Hình 2. Sơ đồ quá trình quản lý rủi ro

Các hoạt động kiểm soát và quản lý rủi ro cần đợc xem xét đánh giá lại thờng xuyên vì
môi trờng kinh doanh và đầu t luôn thay đổi. Mỗi sự thay đổi trong kinh doanh có thể nảy sinh
thiệt hại mới. Cần xác định lại mức độ thiệt hại, số lợng, nguyên nhân gây thiệt hại và chuẩn
bị các hoạt động quản lý rủi ro thích hợp. Kế hoạch đối phó với rủi ro có thể đợc điều chỉnh

thờng xuyên cho phù hợp với điều kiện thực tế. Nguyên tắc chung là khi lợi ích do một kế
hoạch quản lý rủi ro nào đó tạo ra nhỏ hơn chi phí của nó thì nên thay thế bằng một kế hoạch
hợp lý hơn. Và hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng hỗ trợ cho việc điều chỉnh và ra các
quyết định quản lý rủi ro.
Tóm lại, hoàn thiện năng lực của các cán bộ cả về chuyên môn, trình độ và kinh nghiệm
thực tế; đẩy mạnh quá trình hợp tác và trao đổi thông tin giữa các bên liên quan đến dự án,
đồng thời xây dựng hệ thống thông tin phù hợp chính là cơ sở để quản lý dự án nói chung, và
quản lý rủi ro nói riêng một cách toàn diện và hiệu quả.
Tài liệu tham khảo
[1]. NCS. Trịnh Thuỳ Anh. Chuyên đề số 2: Lý thuyết về rủi ro và quản lý rủi ro trong các dự án đầu t.
Trờng Đại học Giao thông vận tải, 2004.
[2]. TS. Nguyễn Xuân Hon, ThS. Trịnh Thuỳ Anh. Bài giảng: Quản trị dự án đầu t giao thông vận tải.
Trờng Đại học Giao thông Vận tải. Hà Nội, 2003.
KT-ML
[3]. Nguyễn Xuân Hải. Quản lý dự án xây dựng nhìn từ góc độ nhà nớc, nhà đầu t, nhà t vấn, nhà thầu.
Nhà xuất bản xây dựng, 2002.
[4]. PGS.TS Đon Thị Hồng Vân. Quản trị rủi ro và khủng hoảng. Nhà xuất bản thống kê, 2002.
[5]. TS. Ngô Thị Ngọc Huyền, TS. Lê Tấn Bửu, ThS. Nguyễn Thị Hồng Thu, ThS. Bùi Thanh Hùng. Rủi ro
trong Kinh doanh. Nhà Xuất bản Thống kê, 2001.
[6]. A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute,
Newtown Square Pennsylvania USA.
[7]. Project Management: Body of Knowledge, fourth edition. Miles Dixon - Association for Project
Management.
[8]. Roger Flanagan and George Norman. Risk Management and Construction. Blackwell Scientific
Publication, 1993.
[9]. Risk Management for Building Professionals. Thomas. Papageorge, ra R.S. Means Company, Inc.
[10]. Project Risk Management. Jay Christensen CADENCE Management Corporation.
[11]. Project Risk Management Handbook 1
st
Edition. Caltrans - Office of Project Management Process

Improvement