quản trị marketing hoạch định chiến lược marketing

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐNNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Nội dung chương

• Tìm hiểu khái quát về hoạch định và chiến lược và sự phát triển của các trường phái
quản trị chiến lược.
• Làm rõ những điểm yếu của trường phái hoạch định chiến lược và phân biệt các cấp
hoạch định cũng như các loại kế hoạch.
• Tìm hiểu hoạch định chiến lược cấp công ty với các nội dung xác định sứ mệnh, thiết
lập các SBU, phân bổ nguồn lực cho chúng và hoạch định các hoạt động kinh doanh
mới, giảm qui mô của các hoạt động kinh doanh cũ.
• Nghiên cứu tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
• Cuối cùng, tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược marketing
Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như
thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết
tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ
hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị
trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường.
Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm
phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức
với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là
làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của
chúng.
Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào
những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng
hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật
trong cạnh tranh Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn
giản để hoạch
định sản phNm, doanh số và lợi nhuận. N gày nay, mục đích của việc hoạch định
chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy
trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không mong đợi tác động làm lệch hướng
đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phNm của công ty .

Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt
động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trị
các đơn vị kinh doanh của công ty như là một danh mục đầu tư. Phạm vi thứ hai bao gồm việc
đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị
trí công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ ba chính là chiến lược. Đối
với mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển một kế hoạch để hoàn thành những mục
tiêu dài hạn.
Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược. Theo nhà
quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “ Nhà quản trị marketting có chức
năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc
định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh
doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh
phân phối và các kế hoạch chất lượng để thực thi chiến ldược của các đơn vị kinh doanh. Các
vai trò này đưa đến việc phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy
đủ với kế hoạch chiến lược”.
Để hiểu quản trị marketing, chúng ta phải hiểu về hoạch định chiến lược. Và để hiểu
hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3 cấp độ
tổ chức: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty chịu trách nhiệm
thiết kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các quyết
định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị
kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược
chức năng (marketing, sản xuất, R&D, ), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản
phNm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong một đơn vị kinh doanh sẽ phát triển một kế hoạch
marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phNm của nó.
Kế hoạch marketing vận hành ở hai cấp độ. Kế hoạch chiến lược marketing đặt ra các
mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích các cơ hội và tình hình thị
trường hiện tại. Kế hoạch marketing chiến thuật định ra các chiến lược marketing chuyên biệt
bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ.
Kế hoạch marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nỗ lực marketing.

N gày nay, trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch
marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, trong đó các cá nhân tham gia
là từ các bộ phận chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù
hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần thiết.
I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐNNH VÀ CHIẾN LƯỢC
1 Khái quát về hoạch định và chiến lược
Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ
hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc,
nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề
mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh
mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở

thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách
thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ
lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân
sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống
như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong
quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60,
các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử
dung một cách rộng rãi. N gày nay, hoạch định là một chứ
c năng căn bản và đầu tiên của nhà
quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và
vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ
chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. N ăm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về
cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể
xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm
1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự
phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến

lược" (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phNm của A.D.
Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. N guồn gốc của thuật ngữ này là từ "strategos" trong tiếng
Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội
dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh.
Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn
sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở
thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi
nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và
kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã
hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các
chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "chiến lược chính" (grand strategy) và
"chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các
nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. A.D
Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
tổ ch
ức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong
suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberg. Hoạch
định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ
chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát
triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu
chuNn sau:
• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định v
ới các SBU phụ thuộc hoặc
các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được
chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan,
rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các b
ộ phận hay chi nhánh như là các SBU.
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo
lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ
chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ
hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt
lõi của tổ chức.
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư
đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho
việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến
lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng
"Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà
quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội
ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết".
N ăm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến
lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để
khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định
chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh
doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi

và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng
đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa
một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng
mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này
đã xảy ra trong suốt những năm 1980.
2 Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược
Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định
và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác
định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chia chúng thành 3 nhóm chính:
Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị
Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm
1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát
ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô
hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định.
Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phNm
Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là
một tiến trình được tiêu chuNn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và
kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những
năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90 thì thất bại.
Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh
có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh
d
ựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn
(các mô hình của N hóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing -
PIMS - được phát triển vào những năm 1960). N gày nay, trường phái này vẫn được xem trọng
và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới.
Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả
Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra
nó xu
ất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Cole

(1959). N hững học giả này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa
khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan
niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.
Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, tr
ường phái này đề cao vai trò của
tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan
điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng
lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý
niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi
ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các
nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa
ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên
tiền đề "writing is thinking" (viết là suy nghĩ), các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các
kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật. N gười ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến
lược sẽ mang lại hai lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược;
thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường
tính cam kết của mỗi nhân viên.
Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất
dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh
nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một
cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm
tới đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và
tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng
giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của
thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược, đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn
cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.
Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy
trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty
N hật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với các công ty Hoa Kỳ.

Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm
này. N gày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing,
tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường.
Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ
chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài
hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này
thật sự không có ý nghĩa.
Nhóm 3: Trường phái cấu trúc
Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược
được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ
chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể.
Không hề ngạc nhiên khi Mintzberg
đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái
này sẽ còn tiếp tục phát triển.
Phân tích của Mintzberg về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan
điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà
quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy
nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phả
i thống nhất và thích hợp đối với
từng tình hình kinh doanh cụ thể.
3 Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quá
trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được
coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh củ
a tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanh
thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều học
thẳng từ trường mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về ngành nghề
kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng sáng tạo. Porter
còn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chi
ến lược như đường cong kinh

nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phNm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những
luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế. Các
quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm
đúng mức.
Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình
hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến được
giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vào
tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần
cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống.
Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy
chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào
những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động
cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.
Trong tác phNm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn
phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa
hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch
định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ
giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để
xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác.
Tổng hợp thì ngược lại. N ó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất.
Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng
trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì
tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không
phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ
cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện
sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình
phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuNn bị nào khả dĩ cho
phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người
bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường.
Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản

ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80.
Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạch
định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó. Từ
thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, nhưng đến cuố
i những năm 80, nó lại trở
lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng
là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là
quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn. N hư vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực
hi
ện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất.
4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch
Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở
ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể
khác nhau ở các tổ chức khác nhau, tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan
đến những cấp hoạch định này.
Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể
của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành
kinh doanh có hiệu quả cao. N hìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh
của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong
tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI,
thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ); xác định chiến lược
nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có
liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại
hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty (bao gồm
hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty).
Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan
đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phNm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản
thân SBU này. N hìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục

tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập
trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dòng sản phNm). Một kế
hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức
năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập
trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp
SBU. N goài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch
chức năng hay kế hoạch hàng năm.
Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh
doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch
chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng
công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở
các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch
được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1
Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp
hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên
xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ 20. Mặc dù một kế hoạch công ty cần
đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát
triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình:

Hình 3.1 : Hệ thống các cấp bậc hoạch định
Tổng công ty Công ty
Chiến lược chức năng
Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chức năng
Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví
dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị
trường hay sản phNm mới.
+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến
lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan
đến lợi thế đặc biệt của nó.
Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét
trên hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên.
Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up (mục
tiêu-đưa xuống-kế hoạch-đưa lên), trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục
tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một
kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình
lên các cấp quản lý cao nhất phê chuNn thông qua.
Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa
các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng
tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻ

nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được
thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.

II HOẠCH ĐNNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Qua việc chuNn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty,
những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị
kinh doanh sẽ chuNn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho
các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của
mình. N hững công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị
đó thiết lập chiến lược. N hững công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn
vị kinh doanh trong công ty.
Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động:
1 Xác định sứ mệnh của công ty
2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU
4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ.
1 Xác định sứ mệnh công ty
Một tổ chức tồn tại để th
ực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay
tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ
ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay
đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phN m mới hay mở
rộng thêm th
ị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi
mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh
doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt
động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? N hững câu hỏi tưởng như
đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn
phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo.

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều
trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp
cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bản tuyên bố sứ
mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc
lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ
mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng
cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm. Chủ tịch tập đoàn
Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty
của ông đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi
nơi trên đất nước Mỹ trước 10h30 sáng vào ngày hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express.
Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn
các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phNm có chất lượng cao
nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi
hỏi quá nhiều. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách
chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn
đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan
quan trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động
cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes)
chủ yếu của công ty:
 Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉ hoạt
động trong một ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có
thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ, Dupont hoạt động trong thị trường kỹ
nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu dùng. 3M thì
tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận.
 Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phNm mà một công ty cung
ứng.
 Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có
và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty N EC của N hật Bản tạo dựng năng lực cốt lõi của
họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. N hững năng lực này hỗ trợ

cho việc sản xuất các sản phNm như Laptop, TV, điện thoại.
 Phạm vi phân đoạn thị trường: Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ
phục vụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất
ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.

Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản
phNm mà công ty tham gia.
 Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt
động.
Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thay
đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh c
ủa nó nếu sứ mệnh đó đánh
mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là từ một
công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm nhập sâu
vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng
đến “người tạo dựng hệ thống”.
2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các
hoạt động kinh doanh của mình theo sản phNm. N hưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt
động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phNm. Một hoạt động kinh doanh phải được
xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phNm
tốt. Sản phNm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.
Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo
nhu cầu, chứ không theo sản phNm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch
chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phNm đến thị trường.
Bảng 3.1: Định nghĩa hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường
Công ty Định nghĩa theo sản phNm Định nghĩa theo thị trường
Hãng đường sắt
Missouri-Pacific
Chúng tôi vận hành trên

đường ray
Chúng tôi vận chuyển con
người và hàng hoá
Xerox
Chúng tôi chế tạo ra các
thiết bị sao chép
Chúng tôi trợ giúp cải thiện
năng suất văn phòng
Standard Oil
Chúng tôi bán xăng dầu Chúng tôi cung cấp năng lượng
Coloumbia Pictures
Chúng tôi là nhà sản xuất
phim ảnh
Chúng tôi phục vụ nhu cầu giải
trí
Từ điển bách khoa Anh
Chúng tôi bán các bộ từ
điển bách khoa
Chúng tôi phân phối thông tin
Carrier
Chúng tôi chế tạo ra máy
điều hoà và lò sưởi
Chúng tôi giúp kiểm soát thời
tiết ở trong nhà.

Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu
cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của
nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. N hóm khách hàng của nó là các
hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ
thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình.

Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia
đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu
cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có
thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại
hay tia cực tím.
3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh
Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến
lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà
quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm
một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu
và đầy tiềm n
ăng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không
phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác
định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của N hóm
tư vấn Boston và mô hình của General Electric.
3.1. Phương pháp tiếp cận của Nhóm tư vấn Boston (BCG)
N hóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng
trưởng - thị phần BCG được trình bày ở hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện
tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính
theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. N hư vậy hai đơn vị kinh doanh lớn trong số đó là
5 và 6. Vị trí của m
ỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần
tương đối.
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị
trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự
tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được
xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị
trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của
SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X

thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh
đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.





















Hình 3.2: Ma trận tăng trưởng thị phần BCG
Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các
đơn vị kinh doanh:
nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trườ
ng có tốc độ tăng trưởng
mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường
khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng

mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này
đòi hỏ
i một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để
đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người
lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy
nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay
không. Trên Hình 3.2, 3 SBU ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể
dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.
oNGÔI SAO: N ếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành
một Ngôi sao. Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất mạnh.
Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng

NGÔI SAO

DẤU HỎI
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường


BÒ SỬA

CON CHÓ



Thị phần tương đối
6
4
5
1
8

7
3
2
20%



15%



10%



5%



0%
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x
và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2 SBU
là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao.
pBÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU
sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa
có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng
hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh
doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận
biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho
các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là

rất cao. N ếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược
lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. N ếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có
tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong
Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có
nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng
trưởng thị trường cao trở lại hoặc một cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường).
Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng - thị phần, một công ty phải
xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không
cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải
xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có
4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:
 Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt
được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn
trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.
 Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU Bò
sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
 Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả
lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội
phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó.
 Loại bỏ
: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc
nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU
Con chó và Dấu hỏi.
Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. N hững SBU thành
công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó
là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không
chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch
chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và
có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.

3.2. Phương pháp tiếp cận của Công ty General Electric (GE)
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên
được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là
phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma
trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì
vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa
thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của N hóm tư
vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là
mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE).
Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về
chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó
trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành).
Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng
yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào
đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí
của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.


(a) Sự phân loại (b) Các chiến lược

Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE ) - Danh mục phân loại vị
trí và chiến lược
Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh
trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước
1



Trọng số Điểm(1-5) Giá trị
Tính hấp
dẫn của thị
trường
Qui mô thị trường
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm
Lợi nhuận biên
Cường độ cạnh tranh
Những yêu cầu về công nghệ
Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát
Những yêu cầu về năng lượng
Tác độngcủa môi trường
Xã hội-Luật pháp-Chính trị
0.20
0.20
0.15
0.15
0.15
0.05
0.05
0.05

Phải
được chấp nhận
1.00
4
5
4
2
4
3
2
3
0.80
1.00
0.60
0.30
0.60
0.15
0.10
0.15

3.70
Trọng số Điểm(1-5) Giá trị

1
Strategic Management (Upper Saddle River, N J: Prentice Hall, 1982), p.310
Bảo vệ vị trí
-
Đầu tư để tăng trưởng
với tốc độ tối đa có thể
-Tập trung nổ lực vào

việc duy trì sức mạnh
Đầu tư xây dựng
-
Thách thức đối với lãnh
đạo
- Tạo dựng một cách
chọn lọc những điểm
mạnh
- Củng cố những khu
vực dễ bị tấn công
Xây dưng
có chọn lọc
-
Chuyên môn hoá những
mặt mạnh giới hạn
- Tìm kiếm phương pháp
khắc phục điểm yếu.
- Rút lui nếu phát hiện
th
ấy
khôn
g
tăn
g
t
r
ưởn
g

Xây dựng

có chọn lọc
-
Đầu tư mạnh vào những
phân đoạn hấp dẫn
nhất.
- Tạo lập khả năng để
chống lại sự cạnh
tranh.
Chọn lọc/quản lý
lợi nhuận
-
Duy trì chương trình
đang tồn tại.
- Tập trung sự đầu tư vào
các phân đoạn có khả
năng sinh lãi tốt và ít
r
ủi ro.
Mở rộng giới hạn
hoặc thu hoạch
-
Tìm ki
ế
m cách thức mở
rộng mà không có tính
mạo hi
ể
m cao; t
ố
i thi

ể
u
hoá đầu tư và hơp lý
hoá các hoạt động
Bảo vệ và tái tập
trung
-
Quản lý lợi nhuận hiện
taị.
- Tập trung vào những
phân đoạn hấp dẫn.
- Bảo vệ những mặt
m
ạ
nh
Quản lý lợi nhuận
-
Bảo vệ vị thế trong
những phân đoạn có
khả năng sinh lời nhất.
-N âng cấp dây chuyền
sản xuất
-Tối thiểu hoá đầu tư
Loại bỏ
- N hượng lại vào thời
điểm mà có thể đạt
mức tối đa giá trị tiền
mặt.
- Cắt giảm chi phí cố
định và tránh đầu tư

SỨC M
Ạ
NH C
Ạ
NH TRANH
M
ạ
nh
Trun
g
bình Yếu




M
ạ
nh
Trun
g
bình
Yếu
Cao
Trung bình
Thấp
SỨC HẤP DẪN CỦA THN TRƯỜNG
5.0
2.33
3.67
1.00

SỨC MẠNH CẠNH TRANH
5.00
3.67 2.33 1.00
Sức mạnh
cạnh tranh
Thị phần
Sự tăng trưởng về thị phần
Chất lượng sản phẩm
Uy tín thương hiệu
Mạng lưới phân phối
Hiệu quả truyền thông cổ động
Khả năng sản xuất
Hiệu quả sản xuất
Chi phí đơn vị
Cung ứng nguyên vật liệu
Kết quả của họat động R&D
Đặc
điểm cá nhân quản trị viên
0.10
0.15
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.05

1.00
4
2
4
5
4
3
3
2
3
5
3
4

0.40
0.30
0.40
0.50
0.20
0.15
0.15
0.10
0.45
0.25
0.30
0.20
3.40
Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định
như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp
dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 đối với nhân tố quy mô thị trường, hàm

ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố này đòi
hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của công ty.
Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của nó trong
toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh
tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước đạt được giá trị 3.7 (sau
khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. N hư vậy đây
là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc
để đầu tư mạnh hơn.
Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên
trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để
tăng trưởng. N hững ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên
phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh
tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này.
Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn,
và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.
N hà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai
khoảng từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn
vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.
3.3. Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư
N goài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũng đã
được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sách của Shell
2
.
Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhà quản
tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải
thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh
doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại
bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng.
Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng. N ó
có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhập

vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện
tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho đi
ểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu
(trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU. Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là
có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận

2
P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and
S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15
cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. N hiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là
kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định
hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc
điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn
vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc
hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những
đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư đã giúp nhà quản trị cải
thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với
việc chỉ dựa vào cảm tính.
4 Các chiến lược tăng trưởng
4.1. Phân tích khe hở chiến lược
N hững kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép dự tính tổng
doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với những
gì mà cấp quản trị công ty muốn có. N ếu có một khe hở trong hoạch chiến lược giữa doanh số
dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trị công ty sẽ phát triển một
ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó.
Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette
lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong muốn trong 5 năm
tới từ danh mục đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty. Đường cong cao nhất mô tả doanh số
mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Điều hiển nhiên là công ty muốn đạt mức
tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơn vị kinh doanh hiện tại có thể. Vậy làm thế

nào để công ty lấp được khe hở chiến lược đó?
Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mức
tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng
trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh
có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tích
nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà
chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng
trưởng đa dạng hóa).


Thời gian (năm)
D
anh mục
kinh doanh
hiện tại
Doanh số
yêu cầu
Doanh
số
0
5
Khe hở
hoạch
định
chiến
lược
Tăng trưởng tích nhập
Tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng tập trung
Hình 3.4: Khe hở kế hoạch chiến lược

4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có
trong các sản phNm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu
để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phNm/thị trường (Hình
3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phNm hiện có trong
thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.
- Phát triển thị trường: N ỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa
các sản phNm hiện có vào thị trường mới.
-Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản
phNm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phNm cho những thị trường hiện tại.
Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này,
ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai.
N ếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng
của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.













Hình 3.5: Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở rộng
thị trường-sản phẩm của Ansoff

3


4.3. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập
Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặc công
ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3
khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập:
- Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.
-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.

3
Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114
1. Chiến lược
thâm nhập
thị trường
2. Chiến lược
phát triển
thị trường
(Chiến lược
đa dạng hoá)
3. Chiến lược
phát triển
sản phẩm
Sản phẩm
hiện tại
Sản phẩm
mới
Thị trường

hiện tại
Thị trường
mới
- Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.
4.4. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiện tại
cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội
tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạng hóa không có nghĩa
là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có khả
năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu
kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :
- Đa dạng hóa đồng tâm: Công ty phát triển thêm những sản phNm có cùng chung
nguồn lực với các loại sản phNm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các
sản phNm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phNm mới có khả năng lôi
cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt công nghệ với
các chủng loại sản phNm hiện có.
- Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phNm mới
chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phNm hoặc thị trường hiện tại của mình. N hững sản phNm
này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.
Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử
dụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị
trường sản phNm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm
kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của mình.
N hư vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh sẽ tham gia và các
mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Công ty cần lập ra các kế hoạch chi tiết
hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (marketing, kế
toán, tài chính, mua bán, nhân sự, ) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong chiến lược
công ty.

4.5. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng
Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân nhắc cNn
thận việc lược bớt, thu hoạch hoặc lần lượ
t loại bỏ đi những đơn vị kinh doanh cũ đã lỗi thời để
giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. N hững đơn vị kinh doanh yếu kém
thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy, họ nên tập trung vào
những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phí công sức và các nguồn lực để
cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh không còn triển vọng phát triển.
III HOẠCH ĐNNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VN KINH DOANH
1. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường
sản phNm cụ thể
.
4
Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược
kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phNm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra

4
P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions",
Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710
các sản phNm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phNm và dịch vụ đến cho khách hàng.
Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt
hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"
5
.
Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn
đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm
khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà
nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).

6
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể
sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phNm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phNm là
quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phNm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu
cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phNm của họ sao cho có
thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ.
Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là
quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định
như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu
của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân
đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục
vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các
nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phNm thích ứng với nhu cầu của mỗi
phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.
Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như
cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu,
thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng
tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.
7
Thường thì có
bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải
quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi
thế cạnh tranh.
2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 bước được thể hiện
trong Hình 3.6 sau:

5
Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78.
6
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N .J.: Prentice
Hall, 1980
7
D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N .J.: Prentice
Hall, 1980

Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh
8

1 Sứ mệnh kinh doanh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh
của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi
thế cạnh tranh.
2 Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa)
Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố
chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khNu học, công nghệ, chính trị - luật pháp, văn
hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công
ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều
hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường,
các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những
nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên
cứu môi thị trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới.
Một cơ hội marketing: là mộ
t dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời
khi đáp ứng nhu cầu đó.
Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác
thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phụ thuộc không chỉ phụ
thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt cho thành công trên
thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh trạnh.
N ếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất
sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian.
Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự
phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc l
ợi nhuận khi công ty thiếu các hoạt

động marketing phòng vệ.
Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe doạ chính yếu mà một đơn vị
kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả có thể đối với mỗi đơn vị kinh doanh:

8
P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000
Phân tích
môi trường
bên ngoài
(các cơ hội và
đe doạ)
Thực thi
chiến lược
Phản hồi và
kiểm tra
Xây dựng
chương trình
Hình thành
chiến lược
Thiết lập
mục tiêu
Sứ mệnh
kinh doanh
Phân tích môi
trường bên
trong (các
nguồn lực và
các khả năng)

- Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính yếu

là thấp.
- Một đơn vị kinh doanh đầu cơ có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao.
- Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng
thấp.
- Một đơn vị kinh doanh khó khăn thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ
chính yếu thì lại cao.
3 Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực)
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả
năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng
giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Mỗi đơn vị kinh
doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.
3.1 Điểm mạnh và điểm yếu
N hững điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm
quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí
hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành
của khách hàng) .v.v Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành
công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường.
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình
thế bất lợi. N hững điểm yếu nội tại của công ty có thể là: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh
nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan
trọng có tính cạnh tranh Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy
thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay
không.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích mang tính nền
tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt
nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm
quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy
trì nó mộ
t cách bền vững.

3.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể
tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi
phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phNm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn
lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai
chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
9

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa
chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
3.3 Năng lực cốt lõi
10

N hư đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền
vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi


9
M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press N ew York
10
Lê Thế Giới, N guyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lược, N XB Thống kê
(năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu
quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế
cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phNm của nó hoặc
đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các
nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các
yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia
thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy

được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công
nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
N guồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt,
các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có
công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một
cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theo
thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này
tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là cách thức ra các quyết định, quản trị
các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng
của một công ty là sản phNm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các
quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá
trị và chuNn mực văn hoá của công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra
năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu
nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể
tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một
công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng
khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuNn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng
giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn
tiêu chuNn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. N hư vậy, mỗi năng
lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.
4 Thiết lập mục tiêu
Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nó là chuNn
đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần
phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).
Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh doanh
đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưở
ng về doanh số, cải thiện thị

phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phNm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng
cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuNn sau đây cần xem
xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable,
Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định
thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa
lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát
triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi
ro thấp Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khác
nhau.
5 Hình thành chiến lược
Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế
hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến
lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lược
công nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tương
hợp với nó. Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh,
và Michael Porter
11
đã phân định thành 3 loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến
lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản
để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm
cung cấp các sản phNm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. N ói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi
phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phNm hay dịch vụ với mức chi phí thấp
hơn đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phNm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có
thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là
giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các

công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
 Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi
thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phNm hay dịch vụ được khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố
thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm
theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành).
Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí
như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những công ty tạo sự khác biệt làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của công ty tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà công ty dẫn đạo chi
phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt
hóa của sản phNm là có giá trị phân biệt.
 Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khác biệ
t
chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà
có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phNm.
12
Trong
khi theo đuổi chiến lược tập trung, công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên
môn hoá.
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau
mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường
để phục vụ, chất lượng sản phNm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định
giá N hư vậy, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty
sẽ theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. Khi đó các công ty có được chiến lược tốt nhất sẽ


11
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor (N ew York: Free Press, 1980), ch.2.

12
M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, N ew York:
Freepress, 46
kiếm được lợi nhuận cao nhất. Các công ty không theo đuổi một chiến lược rõ ràng - “những
người đứng giữa ngã ba đường” - thì sẽ thất bại. “N hững người đứng giữa ngã ba đường”
thường cố gắng thực thi tốt các dạng chiến lược, nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi
những cách thức tổ chức khác nhau nên cuối cùng các công ty này không đạt được bất kỳ kết
quả tốt nào.
Các liên minh chiến lược
N hiều công ty đã khám phá ra rằng họ cần phải có các đối tác chiến lược nếu muốn hoạt
động có hiệu quả. N gay cả những công ty khổng lồ như AT&T, IBM, Philips, Siemens cũng
không thể có được vị trí lãnh đạo, cả đối với thị trường quốc gia và toàn cầu, nếu không hình
thành các liên minh chiến lược với các công ty nội địa hay công ty đa quốc gia để bổ sung hay
tạo lực đNy gia tăng các khả năng và nguồn lực của mình. Ví dụ như Star Alliance là sự liên kết
các hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, Thai Airway, Varig, Air N ew Zealand
và Ansett Australia thành một liên minh hàng không toàn cầu khổng lồ cho phép du khách thực
hiện những kết nối gần như không có ranh giới với khoảng 700 điểm đến trên toàn cầu.
Công nghệ mới yêu cầu các tiêu chuNn toàn cầu và dẫn đến các liên minh toàn cầu. Ví dụ, 2
và có khả năng là 3 nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới sẽ quên sự tranh đua và gia
nhập đội ngũ để phát triển một tiêu chuNn toàn cầu cho những chiếc thẻ thông minh. American
Express Company và Visa International đã thành lập một liên doanh gọi là Proton World
International cùng với 2 công ty cung cấp kỹ thuật thẻ là Banskys SA của Bỉ và ERG. Ltd của
Úc. Các đối tác của Proton nói rằng họ sẽ đón chào Master Card và những công ty khác vào
liên doanh thiết lập cơ sở hạ tầng cho hoạt động thương mại điện tử. Việc kinh doanh của
Proton “là một phần của khuynh hướng đi đến nhận thức rằng liên minh toàn cầu chính là cách
thức hoạt động của giới kinh doanh” theo như cách nói của Gerry Hopkinson, lãnh đạo phòng
đối ngoại của công ty Mondex, cũng là một công ty cung cấp thẻ thông minh khác.
N hiều liên minh chiến lược thực hiện hình thức liên minh marketing. Chúng có thể được
chia thành 4 loại:
- Liên minh sản phẩm và dịch vụ

Một công ty cấp giấy phép cho một công ty khác để sản xuất sản phNm của nó, hay hai công
ty cùng gia nhập thị trường các sản phNm bổ sung của họ hay sản phN m mới. Ví dụ như, Apple
liên doanh với Digital Vax để cùng thiết kế, sản xuất và cùng thương mại hóa một sản phNm
mới. H&R Block và Hyatt Legal Service - hai hãng kinh doanh dịch vụ cũng gia nhập cùng
nhau trong một liên minh marketing .
- Liên minh trong hoạt động cổ động
Một công ty đồng ý cổ động cho sản phNm, dịch vụ của công ty khác. Ví dụ, McDonald liên
kết với Disney để đưa ra những bức tượng nhỏ Mulan tới ngưòi mua bánh kẹp thịt. Một ngân
hàng đã đồng ý cho việc vẽ những bức tranh từ một phòng triễn lãm nghệ thuật địa phương lên
tường của nó.
- Liên minh hậu cần
Một công ty thực hiện những dịch vụ hậu cần cho sản phNm của những công ty khác. Ví
dụ, Abbott Laboratories lưu kho và phân phối tất cả thiết bị phẫu thuật và dụng cụ y khoa của
3M đến các bệnh viện trên toàn nước Mỹ.
- Sự cộng tác về giá
Một hay nhiều công ty tham gia vào sự thỏa thuận đặc biệt về giá. Các khách sạn và những
công ty cho thuê xe ô tô thường đặt ra một mức chiết khấu giá như nhau.
Các công ty cần tư duy sáng tạo để tìm kiếm những đối tác có thể bổ sung cho sức mạnh và
bù đắp những điểm yếu của mình. Các liên minh được quản trị tốt cho phép công ty đạt được
doanh số bán lớn hơn mà ít tốn kém chi phí hơ
n. Để duy trì sự phát triển của các liên minh
chiến lược này, những sự hợp tác cần bắt đầu từ việc phát triển những cấu trúc tổ chức hỗ trợ
chúng và có khả năng khai thác các kỹ năng cốt lõi từ các đối tác trong liên minh.
6 Xây dựng chương trình
Một khi đơn vị kinh doanh đã phát triển chiến lược chính cuả mình, nó cần phải chi tiết hóa
bằng các chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược. Vì thế nếu một đơn vị kinh doanh quyết định
đạt được vị thế dẫn đạo về công nghệ thì nó cần phải lên một chương trình để nâng cao năng
lực của bộ phận R& D, thu thập các tin tức công nghệ, phát triển độc đáo về kỹ thuật, huấn
luyện lực lượng bán hàng, và phát triển chương trình quảng cáo để truyền thông sự dẫn đạo về
công nghệ của mình. Và một khi các chương trình Marketing dược phác thảo, những người làm

Marketing cần phải ước tính ngân sách để thực thi chúng.
7 Thực thi chiến lược
Một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên
vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey
13
thì chiến lược
chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và được thể hiện ở hình 3.7.
Trước hết, 3 yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như “phần cứng” và 4 yếu tố
tiếp theo: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ chính là “phần mềm” của sự
thành công của tổ chức.
Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách là sự chia sẻ cách thức chung về suy nghĩ và
hành xử của các nhân viên trong công ty. N hân viên của Mc Donald luôn mỉm cười với khách
hàng và nhân viên IBM thì luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc với khách hàng.
Thứ hai, kĩ năng, bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của
công ty. Thứ ba, tổ chức đội ngũ , bao gồm việc công ty tuyển người có khả năng, huấn luyện
họ thật tốt, và bố trí công việc phù hợp. Thứ tư, giá trị chia sẻ, gồm các giá trị được mọi người
cùng chia sẻ có tác dụng định hướng hành động của họ. Khi những nhân tố này được trình bày
rõ ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn.

13
Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies
(N ew York: Harper & Row, 1982)

Giá trị
chia sẻ

Tổ
chức
đội ngũ

Kỹ
năng

Phong
cách

Chiến
lược

Cấu
trúc

Hệ
thống



Hình 3.7 Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey

8 Phản hồi và kiểm tra
Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giám sát
những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài. Một số yếu tố môi trường là khá ổn định
qua các năm, một số tác nhân khác thay đổi chậm và có thể dự báo được, nhưng cũng có rất
nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán. Có một điều chắc chắn là các yếu tố
môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty, vì vậy ngay cả khi một chiến lược
được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sự thực thi không phải bao giờ cũng đem lại
kết quả như dự tính. Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, công ty cần xem xét và điều
chỉnh việc thực thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.
Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với sự thay đổi của môi trường, công ty sẽ ngày
càng trở nên khó khăn trong việc tạo dựng lại vị trí của mình trong tâm trí của khách hàng. Đây
là điều đã xảy ra đối với tập đoàn Lotus. Phần mềm 1-2-3 của Lotus đã từng là chương trình
phần mềm dẫn đạo thế giới nhưng do chậm phản ứng lại với những thay đổi của thị trường đã
khiến cho thị phần sụt giảm và gần như nhường lại vị trí thống trị trong hệ điều hành máy tính
cho Microsoft
14
.
N hững tổ chức lớn thường gặp những khó khăn nhất định đối với việc đáp ứng những thay
đổi từ môi trường do sự ì ạch của họ. Các tổ chức này được thiết lập với một cơ chế hiệu quả và
do vậy rất khó để thay đổi một phần này đó nếu không điều chỉnh mọi thứ. N hững tổ chức này
có thể thay đổi thông qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ. Chìa khoá cho sức mạnh của tổ chức là sự
sẵn lòng đối với việc xem xét và đánh giá những thay đổi của môi trường để từ đó tạo sự thích
ứng mới về hành vi và mục đích. Các tổ chức thành đạt thực hiện việc giám sát liên tục các thay

đổi của môi trường và nỗ lực thích ứng với những thay đổi đó qua việc thực hiện hoạch định
chiến lược một cách linh hoạt.
IV Hoạch định chiến lược marketing
Thực hành hoạch định marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyết marketing
được giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950. Khi các nhà lý luận và
thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị thì việc hoạch định
marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trị thiết yếu. Tuy vậy, việc hoạch định chỉ
được xem như là trách nhiệm của bộ phận marketing. Vì vậy, trong suốt một thập kỷ từ đầu
những năm 50 đến giữa những năm 60, hoạch định marketing đã trở thành phương tiện chính
yếu trong quá trình phát triển các chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập.
Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiến lược công ty vào giữa năm 60 của thế
kỷ trước, hoạch định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về các nguyên tắc phát triển
chiến lược. Thời điểm suốt những năm 70 là thời điểm xuất hiện ngày càng nhiều các bộ phận
hoạch định chiến lược. Marketing rơi vào vị thế yếu hơn và các kế ho
ạch marketing trở nên phụ
thuộc vào các kế hoạch chiến lược vốn được những nhà hoạch định chiến lược ở cấp cao của
công ty đưa ra. Và, vào cuối những năm 70, khi hoạch định chiến lược không còn được tung hô
mạnh mẽ, marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó. Hoạch định chiến lược marketing lại nhận
được sự quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã có sự phân
định rõ ràng hơn vai trò của chiến lược

14
Lawrence M. Fisher, “With a N ew Smart Suite, Lotus Chase Its Rivals’ Success,” New York Times, June 15,1988, p.6