CHƯƠNG 6: NHÓM CHẤT LƯỢNG (Phần 1) pptx

CHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNG
(Phần 1)
Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh
doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể
hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp
tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện
mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm.
I S
Ự CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi
thế hơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng
biệt:
+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả
năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;
+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến
thức, khả năng và kinh nghiệm;
+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh
thần của họ;
+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn
chức năng có thể được xử lý dễ hơn;
+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá
nhân.
Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng
ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển
khai.
Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải
tiến công việc nếu không có :
+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải
tiến chất lượng;

+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;
+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp
tác.
Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy,
chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ
phận của chiến lược chất lượng của họ – “cho người ta có quyền hành động”. Nếu
người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là
cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi
làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã
không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết
quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng
với công việc và việc làm tốt hơn.
Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách
nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có
hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và
chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp
ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công
nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh,
ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy
Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia
lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt
hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân
gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn.
Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải
quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu
tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào
sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối
cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công
nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ
và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà

mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn.
Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng
lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị.
Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân
đã bị mất đi.
Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện
hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về
chất lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có
người đặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ
và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến
thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau rốt,
ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình
thành các nhóm chất lượng vào năm 1962.
Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC
(International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra
hàng quí. Tạp chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt
động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên
soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc
tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC.
Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for
Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập
thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn
tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị
và công nhân.
Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia
tăng ở các nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và
Cộng Hòa Triều Tiên đã thật sự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình
nhóm chất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các nước Châu
Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp
thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của

con người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc
ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình
thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là
chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.