nghệ thuật lãnh đạo

Nghệ thuật lãnh đạo (phần 1)
Nghệ thuật lãnh đạo có thể được định nghĩa theo nhiều cách. Hầu hết các định nghĩa
đều tập trung vào vai trò của người lãnh đạo trong việc "truyền cảm hứng" đến cho
người khác để đạt được những kết quả nổi bật.
Tướng Field Marshall Montgomery
Field Marshall Montgomery - người được nhiều nhà sử học coi là vị chỉ huy quân sự
xuất chúng nhất của Anh trong Thế chiến hai - đã nói: "Lãnh đạo là khả năng và ý chí
để tập hợp mọi người nhằm tiến tới một mục đích chung và là tính cách truyền sự tự tin
cho người khác".
Cụm từ "tính cách truyền sự tự tin cho người khác" đã điểm đúng vào cốt lõi mà thế giới này
cần nhiều hơn trong ngày hôm nay – các nhà lãnh đạo hiệu quả và CÓ ĐẠO ĐỨC.
Tổng thống thứ sáu của Mỹ - John Quincy Adams - đã viết: "Nếu những hành động của bạn
truyền cảm hứng cho người khác mơ ước nhiều hơn, học tập nhiều hơn, thành đạt nhiều hơn;
bạn là một nhà lãnh đạo".
Triết lý của Adams chắc chắn vẫn còn phù hợp với thời hiện đại, vì nó nhấn mạnh đến khái
niệm: phát triển cá nhân và vai trò ảnh hưởng của người lãnh đạo. Định nghĩa đó cũng tập
trung vào "những hành động" của nhà lãnh đạo là lực đẩy cơ bản truyền cảm hứng cho mọi
người đạt đến khả năng tiềm tàng của họ.
Peter Senge - người đi đầu trong lĩnh vực các tổ chức học tập và là tác giả của tác phẩm The
Fifth Discipline (Phương pháp rèn luyện thứ năm) - đã nói về khía cạnh truyền cảm hứng của
nhà lãnh đạo theo cách khác. Ông nói "Nó chỉ là giúp mọi người nhận thức được điều gì đang
xảy ra xung quanh họ và khiến họ cảm thấy có thể vượt qua được những thử thách phức tạp
đó".
Định nghĩa của tôi về lãnh đạo bao gồm một khía cạnh khác, đó là "tầm nhìn". Với tôi, lãnh đạo
là một người nhìn xa trông rộng, tiếp sức mạnh cho người khác. Định nghĩa này về lãnh đạo có
hai khía cạnh quan trọng: (a) tạo ra một tầm nhìn về tương lai và (b) truyền cảm hứng để mọi
người có thể biến viễn cảnh thành hiện thực.
Khi một lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn, ông ta sẽ có một hình ảnh hay một ý tưởng về
việc tổ chức của ông nên làm gì và làm thế nào trong tương lai. Trong cuốn sách kinh điển về
quản lý của mình, Dynamic Administration (Quản lý năng động), Mary Parker Follet đã nhận
xét về khía cạnh sống còn này của lãnh đạo khi nói "Nhà lãnh đạo thành công nhất là người

nhìn thấy một bức tranh khác khi nó còn chưa thành hình".
Fredrick W. Smith đã có một tầm nhìn như vậy vào đầu những năm 1970. Trong một bài thi
học kì trong một khóa kinh tế tại Đại học Yale, ông đã lý giải tầm nhìn của mình về một hệ
thống vận chuyển tốc hành bằng đường không mà có thể cung cấp chuyển phát những bưu
kiện khẩn qua đêm và trên phạm vi tòan quốc.
Vào thời điểm đó, viễn cảnh đó có vẻ không thực tế và quá xa vời. Trên thực tế, giáo sư kinh tế
học của Smith còn cho ông một điểm "C" vào bài thi. Không nản chí, Smith đã dùng những ý
tưởng trên bài thi đạt điểm "C" đó để tạo ra một công ty đạt điểm A+ là Federal Express. Hiện
nay đó là công ty chuyển phát nhanh và vận chuyển hàng hóa bằng đường không lớn nhất thế
giới và được coi là một trong những chỗ làm hấp dẫn nhất ở Mỹ.
Một lãnh đạo doanh nghiệp khác đã hình dung ra một sản phẩm làm thay đổi cả nước Mỹ là
Allen H. Neuharth, cựu chủ tịch của Gannett Corporation, một công ty xuất bản lớn. Ông có
viễn cảnh về một tờ báo quốc gia được chuyển phát đến từng nhà và các quầy báo vào mỗi
sáng sớm.
Giấc mơ của Neuharth không phải là sản xuất một tờ báo hàng ngày theo kiểu truyền thống.
Ông tin tưởng rằng có cả một thế hệ độc giả mới, những người muốn thông tin phải được trình
bày súc tích, sử dụng các bảng biểu màu mè để giải thích tin tức, lối sống, thể thao và kinh
doanh trong quốc gia và trên thế giới.
Khi ấn phẩm đầu tiên của tờ "USA Today" (Nước Mỹ ngày nay) ra mắt này 15/9/1982, nhiều
người còn nghi ngờ vào thành công của nó. Và khi mức thua lỗ hàng năm tăng dần lên, có vẻ
như là giới hòai nghi đã đúng. Tuy nhiên, Neuharth đã không từ bỏ giấc mơ về một tờ báo độc
đáo. Cuối cùng, vào cuối năm 1987, tờ Nước Mỹ ngày nay đã có lợi nhuận và đạt được lượng
lưu hành hàng ngày lớn nhất tại Mỹ.
Nghệ thuật lãnh đạo (phần 2)
Martin Luther King, Jr., người đã lãnh đạo cuộc vận động đòi dân quyền từ năm 1955 đến
1968, là một nhà lãnh đạo mẫu mực với tầm nhìn vĩ đại và sự kiên trì tiến về phía trước
bằng mọi giá. Cho dù bị đi tù vài lần, bị đâm, bị ném đá, King vẫn kiên trì những nỗ lực
của mình để hoàn thành ước mơ của ông về một thế giới không phân biệt chủng tộc và
cải thiện mức sống cho người nghèo.
Nghệ thuật lãnh đạo (phần 3)

Martin Luther King, Jr., người đã lãnh đạo cuộc vận động đòi dân quyền từ năm 1955 đến
1968.
Không ai ở Đài kỉ niệm Washington vào buổi chiều 28/4/1963 có thể quên được câu kết luận
trong bài diễn văn của King trước đám đông ước tính lên đến 250.000 người. Nhà viết tiểu sử
Lerone Bennett, Jr., đã chộp được khoảnh khắc đầy cảm xúc đó: "Tự tìm tòi bản thân, lấy ra
một phần các bài diễn văn từ năm 1956, ông bắt đầu vung tay, tạo ra những nhịp khoan thai
khiến đám đông cổ vũ hô vang như sấm hết lần này đến lần khác, King nhắc đi nhắc lại "Tôi có
một ước mơ " và đám đông, như chạm phải điện, gào thét, hoan hô và khóc lóc, đưa ông tới
đỉnh cao của sự phát hiện và khám phá."
Vì thế tầm nhìn là khía cạnh quan trọng đầu tiên của việc lãnh đạo hiệu quả. Không có tầm
nhìn, sẽ có ít hy vọng hay cảm giác về mục đích của tổ chức. Các nỗ lực sẽ trôi đi một cách
bâng quơ. Sự thiếu vắng mục đích sẽ dẫn tới sự thiếu vắng hợp tác giữa các đơn vị thành viên
và gây ra các cuộc đấu tranh nội bộ giữa những người quản lý.
Các viễn cảnh và chiến lược trí tuệ không sẽ là không đủ để thúc đẩy và tiếp thêm nghị lực cho
các nhân viên. Các kết quả chỉ được duy trì liên tục khi các thành viên tham gia vào viễn cảnh,
họ phải tin rằng viễn cảnh của lãnh đạo cũng là viễn cảnh của họ. Chỉ khi đó họ mới đảm nhận
trách nhiệm để đạt được nó. Ở đây có khía cạnh quan trọng thứ hai của lãnh đạo: truyền cảm
hứng hay tiếp thêm nghị lực cho mọi người để họ làm việc tốt nhất theo cá nhân và theo tập
thể.
John Naisbitt đã gọi việc tiếp thêm nghị lực cho mọi người để phấn đấu cho một viễn cảnh là
"sự liên kết". Trong hình thức cao nhất của nó sự liên kết tồn tại khi các nhóm hay các đội nhân
viên đều tận tâm hòan thành nhiệm vụ và cộng tác không vị kỉ cùng nhau để hướng tới mục tiêu
đó. Theo quan điểm này, các mục tiêu của tổ chức và cá nhân trùng khít với nhau.
Tuy nhiên, nhìn chung, các nhà lãnh đạo tạo ra một thái độ hay một ảnh hưởng tích cực trong tổ
chức của họ. Họ làm việc này thông qua sức mạnh của cá tính, tầm nhìn của họ và thông qua
việc tạo ra một cảm nhận rằng những điều tốt là có thể. Một khi những ảnh hưởng tích cực này
bắt đầu, những người khác trong nhóm sẽ bị kích thích phải hành động, và một loạt sự nhiệt
tình sẽ được tạo ra nhanh chóng. Theo nghĩa này lãnh đạo cung cấp hy vọng và ý nghĩa cho
nhân viên, nhân viên bắt đầu tin rằng các mục tiêu tương lai của riêng họ có thể được thực hiện
thông qua các mục tiêu của tổ chức.

Đến đây, lãnh đạo đã được định nghĩa theo hai khía cạnh quan trọng: một viễn cảnh về mục
tiêu của công ty và sự tiếp thêm nghị lực cho mọi người để đạt được mục tiêu đó. Có thể hiểu
sâu hơn bằng cách so sánh lãnh đạo và quản lý như sau:
Nhà lãnh đạo nhấn mạnh các mối quan hệ với người khác, các giá trị và cam kết – các khía
cạnh tinh thần và cảm xúc của tổ chức.
Nhà quản lý nhấn mạnh đến tổ chức, hợp tác và quản lý các nguồn lực (ví dụ: nhà máy, thiết
bị, con người).
Nhà lãnh đạo tạo ra và diễn đạt rõ ràng về viễn cảnh tổ chức có thể đạt được gì trong dài hạn.
Nhà quản lý tập trung vào việc đạt các mục tiêu và mục đích ngắn hạn.
Nhà lãnh đạo đưa tổ chức đi theo các hướng mới – không thỏa mãn với việc duy trì nguyên
trạng.
Nhà quản lý tập trung vào việc tối đa hóa kết quả từ những chức năng và hệ thống sẵn có.
Nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên để họ có thể tự mình hành động đạt mục tiêu.
Nhà quản lý khăng khăng rằng mọi người phải trao đổi với ông ta về từng chi tiết trước khi
hành động.
Nhà lãnh đạo thích thử thách và tạo ra thay đổi.
Nhà quản lý sợ sự không chắc chắn và hành động thận trọng.
Nhà lãnh đạo tạo ra cảm nhận về ý nghĩa công việc – giá trị và sự quan trọng của nó.
Nhà quản lý cố gắng đạt được sự nhất trí và các bản hợp đồng trong công việc.
Nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ một cách chiến lược.
Nhà quản lý ít khi suy nghĩ theo chiến lược.
Nhà lãnh đạo có niềm đam mê vô tận để liên tục phát triển bản thân – sẵn sàng học hỏi.
Nhà quản lý không đẩy họ vào hoàn cảnh phải học thêm những thứ mới.
Mọi tổ chức đều cần cả nhà lãnh đạo và nhà quản lý. Cần có nhà lãnh đạo để soi sáng
con đường tới tương lai và để truyền cảm hứng cho người khác đạt tới sự hoàn hảo.
Cần có nhà quản lý để đảm bảo cho các hoạt động hàng ngày và quan tâm, bảo vệ tài sản
của công ty, cả nguồn nhân lực lẫn vật lực.
Hiển nhiên, một người hoàn toàn có thể có cả hai
kĩ năng lãnh đạo và quản lý. Tuy nhiên, các giám
đốc thường thiên về một kĩ năng, chứ không phải

là cả hai.
Theo Harold Geneen, người lãnh đạo Công ty
Điện thoại và Điện báo Quốc tế (International
Telephone and Telegraph Company) trong 17
năm : "Lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất trong
việc quản lý kinh doanh. 80 - 90% thành công của
tổ chức phụ thuộc vào việc nhà lãnh đạo truyền
cảm hứng để nhân viên của anh ta vượt lên".
Động lực cơ bản để trở thành nhà lãnh đạo là sự
hài lòng từ bên trong để sáng tạo và nuôi dưỡng
khả năng trong một nhóm hay một tổ chức. Mức
độ thành đạt trong công việc không phải là điều
quan trọng nhất. Hơn thế, nó là sự sáng tạo ra
một điều gì đó có giá trị trên thế giới này.
Nó có thể nhỏ bé như việc làm một cố vấn cho
một nhà quản lý trẻ đầy hứa hẹn hay lớn như việc
giúp đỡ thành công một công ty thua lỗ. Mặt
khác, khi những đòi hỏi về sự giàu sang, địa vị hay sự tôn trọng của người khác thay thế cho
động lực thỏa mãn từ bên trong, thất bại tiếp theo của nhà lãnh đạo là không thể tránh khỏi.
Là nhà lãnh đạo, bạn sẽ có được niềm tin và khả năng đặc biệt để tạo ra sự vượt trội trong tổ
chức của bạn và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả nhân viên. Thành công trong vai trò kép
này sẽ không đến dễ dàng và đòi hỏi sự đầu tư đáng kể thời gian và công sức.
Trở thành nhà lãnh đạo cũng có những lợi thế về các mặt: sự công nhận, uy tín và địa vị.
Những lợi ích khác như được trả lương cao và hưởng các đặc quyền cũng rất quan trọng. Có lẽ
phần thưởng lớn nhất là cảm giác về giá trị bản thân, đến từ khả năng ảnh hưởng trực tiếp tới
các sự kiện của doanh nghiệp, mang lại giá trị cho cuộc sống của những người khác. Cùng với
quyền lực này sẽ là trách nhiệm đối với những người đi theo mình và trách nhiệm để đạt được
các mục đích của tổ chức.
Hầu như tất cả mọi người đều sử dụng nhiều hơn nửa giờ làm việc của họ dưới sự ảnh hưởng
và chỉ đạo của lãnh đạo. Với nhiều người, làm việc là ý nghĩa cơ bản của cuộc sống. Một cơ hội

tốt biết bao cho các nhà lãnh đạo để có được ảnh hưởng tích cực trên thế giới này!
Lãnh đạo người khác không phải lúc nào cũng dễ dàng. Thử thách nhất định sẽ đi cùng với các
lợi ích. Đầu tiên, có sự căng thẳng thường xuyên khi phải tạo ra các kết quả và phải luôn cố
gắng hết mình. Bạn không thể cho phép mình thất vọng hay nghỉ ngơi.
Trước khi trở thành nhà lãnh đạo, khi bạn còn là một thành viên của nhóm, bạn có nhiều bảo
đảm hơn. Khi nhóm không làm việc tốt, nó không hoàn toàn là lỗi của bạn – bạn chịu sự trách
phạt cùng với những người khác. Khi là lãnh đạo, bạn không thể trốn sau đám đông được. Bạn
chịu trách nhiệm trực tiếp và phải giải thích cho những kết quả của nhân viên.
Thứ hai, nhà lãnh đạo phải mất nhiều thời gian kể cả khi công việc đã kết thúc. Những ngày làm
việc đến mười một, mười hai giờ là bình thường bên cạnh việc lúc nào cũng phải sẵn sàng sau
khoảng thời gian làm việc hàng ngày.
Cuối cùng, trở thành nhà lãnh đạo có nghĩa là bạn không còn là một trong những "tên trong hội"
và không thể duy trì những mối quan hệ như cũ. Khi ở vị trí phải chịu trách nhiệm, có thể bạn
phải ra những quyết định không được nhiều người tán thành. Bạn đối mặt với nguy cơ bị bạn
bè cũ tẩy chay, thường xuyên bị phê bình và bị nói xấu sau lưng.
Một mình ở trên cao! Nếu điều này làm phiền bạn, lãnh đạo mọi người có thể không phải "món
hợp khẩu vị" của bạn.
Fred A. Manske Jr.
Leadershipdevelopment
(Long Hoàng dịch)