Trả lương theo thành tích cá nhân: chính sách đãi ngộ khôn ngoan ppt

Trả lương theo thành tích cá nhân:
chính sách đãi ngộ khôn ngoan










Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả
nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho
các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại
như vậy?


Cá nhân hay tập thể?
Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả
công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc
búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi
xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với
nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành
viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng
quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn
nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện
nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong
nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được
quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của
người khác.
Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự
hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường
đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương
dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005
(tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có
nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen
thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên
là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những
dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả
năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong
trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan
tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có
được thực hiện hay không?
Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark
Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ
qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi
thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và
các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá
nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ
cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực

sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các
công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm
làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên
Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức
năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của
mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo
nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể
Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên
những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có
chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng
thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau
như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.


Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng: Chính sách đãi ngộ khôn ngoan nhất
là trả lương theo thành tích cá nhân

Gắn chặt với việc đánh giá
Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi
một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích
Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận
đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các

nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả
lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự
tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản
tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để
gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của
từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm
việc thiếu sự tín nhiệm chung.