Nghệ thuật đàm phán – Phần 2 pps

Nghệ thuật đàm phán – Phần 2
Đàm phán trong quản lý. Trong quản lý luôn sảy ra các cuộc thương lượng cả
trong nội bộ lẫn công tác đối ngoại. Nếu bạn làm chủ được các tình huống trong
cuộc thương lượng lợi thế sẽ thuộc về bạn.
Bài viết mô tả một số tình huống cụ thể hy vọng giúp ích cho các bạn cả khi bạn là
nhân viên cũng như khi bạn là lãnh đạo. Những ví dụ điển hình về đàm phán trong
quản lý.
- Trong một cuộc thương lượng tuyển dụng sảy ra giữa nhà tuyển dụng và ứng
viên, mỗi bên luôn có những mục tiêu khác nhau được xem là những điểm mấu
chốt của mình. Một bên thỏa mãn nguyện vọng cá nhân và một bên về bản chất là
đảm bảo lợi ích cho công ty.
Trường hợp của Huy một kỹ sư mới ra trường, đến xin việc làm tại một công ty
mà anh ta cho là rất hấp dẫn đối với anh. Sau nhiều cố gắng kiên nhẫn anh ta mới
được nhà tuyển dụng của Công ty mời đến phỏng vấn. Vấn đề mấu chốt để thương
lượng đối với anh ta đương nhiên là làm sao được nhận vào làm trong một công ty
nổi tiếng, coi như bước khởi nghiệp quan trọng để vươn tới tương lai đầy hứa hen.
Còn đối với ông trưởng phòng tuyển dụng thì đây chỉ là cuộc tiếp xúc thông
thường để tìm nhân viên mới, dù bằng tốt nghiệp của Huy được đặc biệt đánh giá
cao. Mấu chốt của nhà tuyển dụng là tuyển được một nhân viên có năng lực khá,
tiềm năng dồi dào. Và hai bên đều có những phạm vi sử dụng thời gian khác nhau,
người đến xin việc đã mất nhiều thời gian để được mời đến thương lượng về các
điều kiện nhận vào làm dưới hình thức một cuộc phỏng vấn tuyển dụng, nên
không thể có nhiều thời gian chờ đợi, còn bên kia, người tuyển dụng không vội vã
gì, không bị áp lực về thời gian như người đến xin việc. Và nếu những điểm mấu
chốt quyết định trong cuộc thương lượng này không tương hợp với nhau nghĩa là
không tìm được điểm chung nào, cuộc nói chuyện dưới dạng phỏng vấn tuyển
dụng sẽ chấm dứt ngay mà không đem lại kết quả nào cho mỗi bên. Trong trường
hợp ngược lại cuộc thương lượng có thể khai thông bằng một giải pháp có thể
chấp nhận được nếu hai bên bình tĩnh trao đổi với nhau về nhận thức, so sánh các
điểm mấu chốt tương ứng, và nhận ra rằng những điểm ấy không phải là không
tương hợp với nhau. Mỗi bên có thể điều chỉnh những đòi hỏi của mình, vừa phù

hợp với mục tiêu của mình vừa không đi ngược với mục tiêu của bên kia. Nhận
thức tầm quan trọng của các điểm mấu chốt quyết định cách ứng sử của mỗi bên
trong thương lượng.
Trong trường hợp này điều nổi bật là bên xin việc cần nêu bật được thế mạnh của
mình có phù hợp với nhu câu cần tuyển của công ty hay không. Nếu cuộc nói
chuyện về chuyên môn đi đến các kết quả tốt khi đó bạn mới đưa ra được những
yêu sách cơ bản cho bản nhân như chế độ đãi ngô, mức lương. . . Còn đối với nhà
tuyển dụng nếu ứng viên đạt được về chuyên môn thì mới đi tiếp tới nhu cầu của
ứng viên và cân nhắc các điều kiện của công ty để đưa ra một quyết định phù hợp.
Tuy nhiên chú ý hai bên tuyệt đối đưa ra những cuộc chiến lập trường “nêu ra và
bảo thủ về điểm mấu chốt của mình”, bên nào cũng đưa ra điều kiện tiên quyết
một cách quyết liệt khiến bên kia phải bỏ dở đàm phán.
- Trong một ví dụ khác mô tả về sự đối lập giữa hai bên, giới chủ và công nhân để
các bạn thấy được và có nên lao vào một cuộc chiến “lập trường” hay không.
Trong một xí nghiệp sản xuất công nghiệp làm ăn có lãi, lợi tức tùy thuộc vào
nhiều yếu tố, trong đó có giá nguyên liệu đầu vào. Trong nhiều năm lợi tức tăng
cao, công đoàn và các tổ chức đại diện quyền lợi công nhân đứng lên đòi hỏi phân
phối lại lợi nhuận bằng cách tăng tiền thưởng phụ trợ và đe dọa đình công nếu yêu
sách của họ không được thỏa mãn. Và quan hệ chủ - thợ thay đổi tùy theo hoàn
cảnh có thể trở nên căng thẳng và nghi ngờ lẫn nhau mặc dù tình hình tài chính
trong xí nghiệp vẫn sáng sủa. Nhà máy tiếp tục nỗ lực tăng mức sản xuất theo
chương trình định hướng nhiều năm.
Nhân dịp có cuộc họp hàng nă giữa chủ và thợ thương lượng về lương và việc làm,
ban lãnh đạo nhà máy có ý định cải tiến hệ thống trả lương, theo đó sẽ áp dụng
một tỉ lệ tăng lương thay đổi gắn với kết quả sản xuất, tuy nhiên giảm mức lương
tối thiểu. Cả hai bên đi vào chuẩn bị đàm phán và cuộc thảo luận sẽ tập trung vào
các tỉ lệ tăng lương.
Phía công đoàn đưa ra lập trường như mọi năm: Theo thông lệ đã thành truyền
thống khi bàn về tỷ lệ tăng lương hàng năm, hai bên lấy 5% làm cơ sở thảo luận,
nhưng rồi quá trình tranh cãi khá gay go, hai bên đi đến thỏa thuận ở mức 2% -

3%. Hai bên trao đổi quan điểm của nhau và thủ đoạn quen thuộc phía công đoàn
là dọa đình công.
Ban lãnh đạo xí nghiệp không tránh né thảo luận, đề xuất một chính sách trả lương
mới, thực hiện trong nhiều năm, là xác định phần thu nhập của tất cả các công
nhân viên chức trong xí nghiệp phù hợp với kết quả sản xuất của xí nghiệp. Vận
dụng nguyên tắc này, ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa các công đoàn đến chỗ thảo
luận một thay đổi cơ bản trong cách trả lương ở giai đoạn quá độ, kèm theo một
vài bảo đảm.
Cách thay đổi lập trường đàm phán về tỷ lệ tăng lương hàng năm bằng việc đưa ra
một chính sách trả lương mới do sáng kiến của ban lãnh đạo xí nghiệp đã đưa cuộc
thảo luận không chỉ tập trung vào việc thảo luận tỷ lệ tăng lương hàng năm mà bàn
về thể thức áp dụng cách trả lương mới trong giai đoạn quá độ kéo dài trên một số
năm. Việc chuyển hướng nội dung đàm phán đã khiến cho các bên đều hài lòng ở
mức độ cao hơn dự kiến ban đầu.
Vậy để tránh một cuộc chiến lập trường người ta bằng nhiều cách làm soay chuyển
tình thế nhằm tạo điều kiện hợp tác giữa các bên đàm phán.
- Khi nào nên thương lượng? Có lẽ không cần phải đàm phán khi người ta dự cảm
thấy đàm phán sẽ mang lại kết quả không mỹ mãn bằng làm cách khác. Ví dụ nêu
về một cuộc tranh chấp với nhân viên kiểm soát không lưu Hoa Kỳ mà nó đã kéo
dài 20 năm để minh họa luận điểm trên.
Bước chân vào Nhà Trắng sau một chiến dịch tuyển cử tập trung xung quanh vấn
đề giảm thâm hụt ngân sách và kiềm chế chi tiêu công cộng, tỷ lệ lạm phát lúc này
là 12% - 13%, tổng thống mới đắc cử Ronald Reagan, thấy trên bàn giấy một bản
thỉnh cầu mở ngay cuộc thương lượng về lương bổng do tổ chức công đoàn của
16.000 kiểm soát viên không lưu ở Hoa Kỳ. Lập trường của công đoàn đưa ra kèm
theo dọa bãi công. Mức yêu sách là tăng lương 16%. Người đứng đầu nền hành
pháp của Hoa Kỳ tức Tổng Thống đứng trước một tình thế phải chọn lựa giữa hai
ngả đường. Hoặc là tiếp nhận thương lượng, như vậy phải chuẩn bị nhượng bộ tối
thiểu cũng sẽ gây nguy cơ cho chính sách đã hứa với cử tri là kìm hãm chi tiêu
ngân sách, hoặc là từ chối thương lượng và chấp nhận nguy cơ sẽ có bãi công làm

tê liệt thông thương bằng đường hàng không và do đó sẽ gây hậu quả nghiêm
trọng cho nền kinh tế. Xem xét những khả năng phát triển của tình thế Tổng
Thống Hoa Kỳ hỏi ý kiến các cố vấn của ông và yêu cầu họ đưa ra các phương án
để lựa chọn, tức là những hành động đối phó nhằm bảo vệ lợi ích kinh tế toàn cầu
trong trường hợp buộc phải từ chối yêu sách của công đoàn.
Các cố vấn thì chủ trương rằng nếu các kiểm soát viên không lưu bãi công, họ sẽ
điều động sáu nghìn nhân viên quân sự thành thạo để thay thế, dư sức bảo đảm
thông thương bằng đương không Mỹ trong nhiều tuần.
Tổng thống Hoa Kỳ bèn gợi ý cho công đoàn hãy hoãn yêu sách của họ cho đến
khi nào tình hình kinh tế sáng sủa hơn. Công đoàn từ chối. Tổng thống liền tiết lộ
phương án lựa chọn của ông nhưng đã gây ra sự phản ứng nghi ngờ của công đoàn
“Ngài không đùa đấy chứ? Sáu nghìn quân nhân dù thành thạo cũng không thể
thay thế mười sáu nghìn nhân viên dân sự chúng tôi đâu, điều này nguy hiểm lắm
đấy” Làm như thế công đoàn muốn Tổng Thống giảm lòng tin đối với phương án
của mình. Ông ta đã tin rằng giải pháp đó là hữu hiệu lắm và có tác dụng răn đe.
Trước mắt người ta cố chứng minh cho tổng thống rằng phương án ấy chứa đựng
nhiều nguy cơ nếu đem ra thực hiện sẽ làm đảo lộn việc điều hành nền hành chính
quốc gia.
Ở đây nếu Tổng thống có bước nhân nhượng nghĩa là phải tăng lương cho kiểm
soát viên không lưu, như thế chắc chắn nhân viên các cơ quan khác sẽ theo nhau
đòi tăng lương. Trong khi cần phải kiểm soát nghiêm ngặt chi tiêu ngân sách, và
batna của chính phủ là đưa 6000 quân nhân vào thay thế. Tuy nhiên công đoàn
cũng tin tưởng ở batna của mình, tức là tổ chức bãi công vì tin là chính quyền
không đời nào để sảy ra tê liệt thông thương hàng không. Mỗi bên đều tin tưởng ở
khả năng răn đe của batna. Kết quả là bên nào cũng lên gân không ai chịu nhượng
bộ ai. Cuộc xung đột là điều khó tránh khỏi vì bên nào cũng thực hiện sự đe dọa
của mình đối với đối phương. Và kết quả là đình công sảy ra và quân đội vào
cuộc. Vài tuần sau đó, không chịu nổi mất việc, đa số kiểm soát viên dân sự phải
trở lại làm việc một cách vô điều kiện. Và phía công đoàn đã thất bại.
Ở một cách nhìn nhận khác chúng ta cũng thấy nêu mỗi bên đều lên gân đến lập

trường riêng của mình thì một điều chắc chắn một cuộc chiến tranh lập trường nổ
ra và đều không có lợi cho cả hai phía. Một cuộc thương lượng có sự nhân nhượng
sẽ đem đến một kết quả khá hơn. Và cuối cùng khi đàm phán thất bại thì cũng rất
nguy hiểm, người ta có nguy cơ phải miễn cưỡng nhận những điều kiện ít thỏa
mãn vì không có sự lựa chọn nào khác hoặc không dự liệu một giải pháp lùi.
- Một ví dụ khác nói về ảnh hưởng văn hóa tới đàm phán đặc biệt là đàm phán
ngoại giao giữa các tổ chức. Điều này đặc biệt sẽ được phân tích kỹ đàm phán
trong kinh doanh ở kỳ 3. Tuy nhiên trong công tác quản lý cũng đặc biệt chú trọng
và đánh giá cao.
Ngày 9 tháng 3 năm 1999, Maxime Granier, chủ tịch hội đồng quản trị Công ty
vấn quản trị kinh doanh châu Âu SECMA, ông đã gặp một bất ngờ dễ chịu khi ông
đã đàm phán 18 tháng với công ty quốc doanh LIAOSUNSOE của Trung Quốc
trong lĩnh vực tuyển dụng, đào tạo cán bộ và tư vấn về quản lý nguồn nhân lực.
Granier đã thấy trong lĩnh vực này Trung Quốc đã có tiềm năng rất lớn và đã tiếp
xúc với một đối tác để thành lập liên doanh có nhiệm vụ đào tạo cấp tốc kỹ sư, nhà
kinh tế và các loại cán bộ khác nhằm đảm đương các chức năng quản lý trong
hàng trăm công ty liên doanh mới giữa các nhà đầu tư châu Âu và Trung Quốc. Và
trong một năm rưỡi qua quá trình thương lượng thì giống như một điệu nhảy
Tango, một bước tiên, hai bước lùi, khi thì giống như chiếc máy kéo lồng lên bất
ngờ tiến rất nhanh rồi lại đột ngột dừng lại rất lâu. Người ta đàm phán về rất nhiều
mặt về chức danh, về điều kiện liên danh. . . các cuộc tranh cãi rất lâu và cuối cùng
được hai bên chấp nhận. Cuộc đàm phán cấp trung ương và thành phố được tiến
hành với phía Trung Quốc có vẻ như đã thành công và rất nhiều giấy phép cần
thiết sẽ được trao đến nơi. Vậy mà trong 6 tháng qua, ba lần việc tuyên bố khai
trương liên doanh SECMA – Trung Quốc đã bị phía trung quốc hoãn đi hoãn lại
nhiều lần. Và đã có lúc mọi việc tưởng như gần xong chỉ còn “tuyên bố khai
trương” nhưng trên thực tế đã sắp mất hy vọng và kiên nhẫn. Đột nhiên ngày 9
tháng 3 ông chủ tịch LIAOSUN là Wu Jian Xin thông báo ông ta quyết định công
bố khai trương liên doanh.
Quá trình ra quyết định ở Trung Quốc diễn ra rất mù mờ, nhất là khi người Trung

Quốc quan hệ với người nước ngoài chừng nào họ chưa tin vào thiện chí dài hạn
của người nước ngoài, vào tính lâu bền của những cam kết của người nước ngoài
cũng như tính vững chắc của các mối quan hệ với người nước ngoài. Trong quá
trình đàm phán người Trung Quốc để thời gian dài để xem những thông số căn bản
đó đúng đắn đến đâu trước khi cam kết bất cứ việc gì. Họ có nhận thức sâu sắc
rằng thời gian quý báo đối với bạn hơn là đối với chính họ. Họ thường thử thách
lòng kiên nhẫn của bạn song cũng biết dừng lại trước khi đẩy bạn vào chỗ phải cố
thử lần cối cùng để tránh nguy cơ đổ vỡ. . .
Sự khác nhau giữa các nên văn hoa đưa ra các phương cách ứng sử khác nhau.
Người Anglo – Saxon thường cho người pháp và La tinh trong buôn bán thường
để cảm xúc xen quá nhiều vào công việc. Nhưng cảm súc nói liên giọng điệu chủ
yếu của hoạt động con người. Và trong cuộc đàm phán thường thể hiện các nghi
thức văn hóa của mỗi bên, nếu bạn là người không hiểu về văn hóa của đối tác thì
đôi thi bạn sẽ nhận được những thất bại ngớ ngẩn.
- Trong những cuộc thương lượng nhiều bên thì đàm phán càng khó khăn bởi
những ý muốn khác nhau của mỗi đối tác. Những cuộc đàm phán nhiều bên trên
nhiều vấn đề cũng là những cuộc thương lượng nhiều giai đoạn, xen kẽ các cuộc
họp toàn thể nhiều bên với các cuộc họp hẹp (small talk) hai, ba bên cho phép sử
dụng mọi nguồn lực trên nhiều phạm vi quá trình thương lượng, nhất là trong các
cuộc họp riêng giữa hai bên.
Khi một trưởng dự án tiến hành hiệp thương về việc lắp đặt thêm một phân xưởng
sản xuất trong địa bàn xí nghiệp, anh ta buộc phải thương lượng với nhiều đối
tượng khác nhau, có những mối quan tâm khác nhau, như cơ quan chính quyền các
cấp địa phương, các cơ quan bảo vệ môi trường, các tổ chức công đoàn chuyên
trách. . . Ngoài ra anh ta còn phải thương lượng với các ban, ngành trong nội bộ xí
nghiệp như: tài chính, sản xuất, hậu cần, mỗi ban nghành có nhận thức, cảm nhận,
đòi hỏi khác nhau, xuất phát từ những nguồn gốc văn hóa khác nhau.
Nhưng một dự án bao giờ cũng bao gồm nhiều bộ phận hợp thành: công nghiệp,
tài chính, xã hội, môi trường. Vậy đó là một cuộc thảo luận về nhiều đề tài khác
nhau. Mỗi bên tham dự có mục tiêu, nghĩa vụ, ưu tiên khác nhau, trình độ hiểu

biết, mức độ liên can khác nhau. Những người lo bảo vệ môi trường có thể không
quan tâm đến các vấn đề xã hội trong khi với các tổ chức công đoàn và chính
quyền các cấp ở địa phương thì vấn đề xã hội, như việc làm cho dân địa phương,
vấn đề ăn, ở, đi lại chỗ học cho các cháu nhỏ, nơi khám và chữa bệnh v.v. . . lại là
những đề tài chủ yếu. Các liên minh, tự nhiên và tình thế đươc hình thành, củng
cố, mở rộng thành phần rồi giải thể để thành lập liên minh mới tùy tình hình.
Mục tiêu của người trưởng dự án tổ chức thương lượng, hiệp thương với nhiều đối
tượng là phải tìm hiểu kỹ từng thành phần tham dự, nhằm đạt được mục tiêu gì là
chủ yếu, đâu là mối quan tâm chung của toàn thể cuộc họp để đưa các đề nghị
thích hợp không thể bị bên này hay bên kia bác bỏ. Để làm được điều đó, anh ta
tiến hành thăm dò, gợi ý với mỗi bên nghiên cứu, chọn lựa, dung hòa các phương
án khác nhau cho toàn bộ vấn đề cũng như cho từng vấn đề, cho từng lĩnh vực
riêng.
Thay vì đặt câu hỏi cho các bên tham gia đàm phán: “bạn cho biết yêu cầu của bạn
để biết bạn có thể tán đồng dự án của chúng tôi không”, người trưởng dự án sẽ tìm
cách xác định đâu là những phương án được nhiều người tán đồng nhất trong một
bảng thống kê các phương án lựa chọn do anh ta lập ra. Và qua đó anh ta cũng biết
phương án nào bị phản đối nhiều nhất và những nguyên nhân cơ bản dẫn đến điều
đó. Qua những phương án được tán thành người ta biết được nhu cầu chủ yếu của
mỗi bên và đưa ra lựa chọn cuối cùng. Và việc phân công công việc cho từng
nhóm cụ thể cũng giúp cho việc thúc đẩy đàm phán nhanh chóng đi đến thỏa ước,
ký kết.
Và cuối cùng đúng như người ta nói ngay từ lúc khởi đầu đàm phán “Chúng ta
cùng nhau thúc đẩy quá trình này, không dừng lại ở những điểm khác biệt giữa
chúng ta. Chúng ta sẽ trở nên quen thân hơn, chúng ta là những đối tác của nhau,
đồng thời phát triển mối quan hệ đó” đó chính là quá trình học hỏi lẫn nhau của
đàm phán.
Tham khảo: ( sách Nghệ thuật đàm phán) Maurice A.bercoff
Kỳ sau của chủ đề nghệ thuật đàm phán sẽ phân tích về đàm phán trong kinh
doanh. Những thiết yếu và là yếu tố quan trọng đem lại lợi ích cho các bên.