Nghệ thuật lãnh đạo Phần 2 pptx

12
PHẦN 3

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông
có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quả
n trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến

• Sự trưởng thành

• Trách nhiệm

13
• Thách thức nghề nghiệp

Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc
trước khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là,
bạn không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi
chưa đảm bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của
Herzberg chỉ liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên
tại công ty muốn có, nó khác vớ
i tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này
phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong
công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động
nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc
của các nhân viên một cách hiệu quả hơn.

Thuyết X và thuyết Y

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con
ngườ
i với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm
đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong
công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc
nào có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm
và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

14
• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó
với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho
nhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được
khen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ
sẽ gắn bó với công việc hơn.

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng
phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình
để giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.

Chú ý rằ
ng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm
năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục
tiêu chung.

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng
lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn.
Một vị “sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong
khi một nhà lãnh đạo thực thụ s
ẽ nghiêng về thuyết Y.

Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor
đều có mối quan hệ gắn bó với nhau:

• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập
trung vào môi trường làm việc).

• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân
viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

• Thuyết X củ
a McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không
thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg,
trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ
thúc đẩy và thoả mãn.
15

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên
phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp
này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách
hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí,
nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu
biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các
vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có
xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ
làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến
mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích
nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi h
ỏi phải có sự ứng phó tức thì.
Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người

đàm phán và giải quyết khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các
ông chủ, các trò chính trị, và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu
hoà nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống,
họ cảm thấy thỏ
a mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm
việc cao. Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin
là mình xứng đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể
bi quan khi thấy rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định,
nguyên tắc của công ty. Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng
và sẽ tuân theo đúng các quy định của công ty mà không có thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu,
dự đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá
năng lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng
kiểm soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt
ra những mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn
khi hoàn thành công việc và cảm thấy ngượ
ng ngịu trước những lời tán
dương. Họ giàu trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng
những hệ thống cho tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ
thấy cần thiết.
16

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra
những mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với
họ, thậm chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn
trong quá trình “đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối
quan hệ, nỗ lực và mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là

những nhân viên hăng say làm việc nếu vì m
ột lý do nào đó mà họ thấy
xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa
thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào
con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là
nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để
tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Th
ường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh
nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân
cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp
cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo
cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên
với những tính cách cá nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan h
ệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt
ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu
này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua
thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên
cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với
nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc

để giao tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ
các đồng nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển,
th
ăng tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay
chuyên môn của cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu
cầu phát triển.
17

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của
Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có
thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức
cao không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ
tăng cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át c
ủa thất
vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó
đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được
thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp,
và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một
điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ
bị
đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải
tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một

cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của k
ết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm
1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả
Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo
công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiệ
n công việc) = cường độ niềm tin của nhân
viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải
làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của
tôi?)

Thành quả của ba y
ếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một
sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục
18
tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên
này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người

trong công ty từ cấp dưới lên, tứ
c là nhân viên này có mức phương tiện thấp,
thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

19
PHẦN 4

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:



Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một
phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn.
Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầ
u quan
trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như
về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên
tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì

và bạn có thể làm nhữ
ng gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân
viên chứ không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem
bạn có thực sự là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân
viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ
cảm thấy chán nản. Để thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân
viên, chứ không phải bản thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đ
áng
để các nhân viên toàn tâm toàn ý nghe theo mình.
20

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là
dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta
noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ
không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn
giao tiếp những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng c
ũng có thể huỷ
hoại mối quan hệ giữa bạn với các nhân viên.

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không
chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc
quyết định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất
trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những
hành vi không phù hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá
muộn, quá nghiêm khắc hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết
quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn
như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những
thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn đượ
c tổ
chức như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự
kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như
vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆ
N bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung
thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách
nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân
tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm,
thẳng thắn, có đầu óc.
21

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo,
khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách
nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾ
T công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn
rất thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực
hiện nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu
không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ
vướng mắ
c, ra quyết định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ
nhân viên, và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức
công tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ
có tác động khá lớn đến vi
ệc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và
cơ hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những
nhà lãnh đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ
thiết lập.

22
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra
các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và
độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đố
i với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này
sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa
ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công
ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân
viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mố
i quan hệ,

phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về
cung cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có
một loạt các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một
cách rõ ràng. Ch
ức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì
nhiều lý do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho
công việc, hay uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn
thành hay thách thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất
định. Trong khi một vài nhiệm vụ có th
ể được thực hiện một cách đơn lẻ thì
phần lớn các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với
mọi người xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ
cần tiếp xúc với các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và
theo hướng kết thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta
giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta sẽ càng m
ến nhau hơn. Điều này về
phần mình lại dẫn tới những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử
của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào đó mà ta không hề
23
có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích.
Mọi người cũng có xu hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và
tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn
với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là
khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông

đợi ở bạn những nhiệm vụ
và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng
từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đ
ó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như
các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện
nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết
quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta
làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân
viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắ
n và hợp thức trong từng hoàn
cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức.
Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công
ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và
tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là
những hiện tượng ngắn hạn
được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành.
Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên.
Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì
mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn

của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ư
u tiêu và mục tiêu của
công ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật
không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?
24

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ
trực tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo,
nó được dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng
như những công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ
chức” này vớ
i “không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của
công ty về những hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của
môi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự
cảm nhận về những gì ta đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang
biểu hiện có phù hợp hay không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là
nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến bầ
u không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và
khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận
thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách
mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ
chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác
định nên
công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo
không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của
công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty
vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động
đến bầu không khí của công ty.