Nghệ thuật lãnh đạo Phần 3 ppt

25
PHẦN 5

Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ
năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi
cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng
như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là nhữ
ng quan sát và nghe
ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải
tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự
thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải
thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc
bả
o dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để
“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm,
ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If
it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực
thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi bi
ết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để
các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh
nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài
viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng
được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễ
n cảnh của mình,

bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan
của mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn,
xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh
giật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai mu
ốn đồng
hành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ
ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúng
ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viên
của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việc
đó một mình!

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số v
ấn đề sau:

• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài
26
chính, ).

• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.

Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được
xa1cc định rõ.


Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army
Handbook, 1973) :

• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục
tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức

đồng
thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục
tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện
bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu
quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện
chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình
những m
ục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn
thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các
hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và
họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn
mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử
phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi
sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản
hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến
các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt
hơn nh
ằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá
trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì
bạn yêu cầu ở họ Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính
khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân
viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

27
Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính
sáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở
nên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:

Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm
tra/giám sát:

Bước 1 - Viễn cảnh

Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các
thứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp,
tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà
quản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân
viên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ
tổ chức của mình. Tuy nhiên, cả hai dạng viễ
n cảnh đều phảI cần hỗ trợ các
mục tiêu của tổ chức.

Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn
cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp,
tổ chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh
tinh thần mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ
nét. Viễn cảnh đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau,
có thể trung hạn hay dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2
năm rưỡi, thậm chí là cả 10 năm đối với những viễn cảnh có tác động đến
toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay
nhà quản lý, có xu hướng đặ
t ra những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ

06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các
trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh,
và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác
nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì
bạ
n mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố
gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên
thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản
xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể
cả khi ngân sách của bạn b
ị cắt giảm…

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết
80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên
28
quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng.
Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của
một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm
80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ
lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớ
n nhất đến tổ
chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ
bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần
lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những
gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.

Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp
trong tổ
ng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời
phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty.
Phát triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn
tạo ra – đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn

Bước 2 - Mục tiêu

Bước thứ hai liên quan đến việc thi
ết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích
cực của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được
tuyên bố hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải
rõ ràng, cụ thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”.
Chính sự cụ thể này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp.

Bước 3 – Chủ đích

Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách th
ức dự liệu các hành động
cần thiết để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa
viễn cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của
bạn về tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các
chủ đích được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu đượ
c, chẳng
hạn như “Vào thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng
dịch vụ bưu kiện cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với
những khoản từ 100 bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của
các hãng vận tải khác”. Chủ đích chính là điều mà c
ả tập thể của bạn có

được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự.

Bước 4 - Nhiệm vụ
29

Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương
tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể
lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối
vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên
chở”.

Bước 5 - Thời gian biể
u

Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc,
nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và
bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn
xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ
“Các biểu giá vận chuyể
n sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng
năm”.

Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát

Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các
nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự
ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà
lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó m
ột
cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng

như vậy, cần chú ý rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý
tiểu tiết”bởi việc quản lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong
khi hành động kiểm tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn
rằng những gì cần thực hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.













30
PHẦN 6

Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo
rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc
đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các
nhiệm vụ.

Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-
supervision” (hay còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management);
và “Giám sát nửa vời - under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm

dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng ki
ến, làm bùng phát những bực bội,
khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân
viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như
khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có
kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp
dưới.

Đ
ánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo
31
phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng
hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi
người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có
được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện
như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiế
t các
thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh
giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi
thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có
được thành công lớn trong công việc.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống
bận bịu này, phần l
ớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết
liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải
được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày
mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.

Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc

theo dõi chúng một cách sát sao bởi những s
ự việc bất thường có thể xảy ra
nếu bạn không nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất,
kế hoạch thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống
kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa
chữa chúng đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố
nào. Việc theo dõi sự việc
từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian
và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những
kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa
chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu.

Truyền cảm h
ứng tới các nhân viên

Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có
cảm hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng
sinh khí vào một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có
những luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn
thực hiện được điều này:

1. Hãy luôn là m
ột người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những
người lãnh đạo sôi nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng
có được hiệu quả công việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công
việc mà bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến
những cộng sự xung quanh bạn. Nếu không làm được đi
ều này, bạn khó có
32
thể mong đợi tập thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc.

2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định:
Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái
và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh
lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời
nói với họ rằ
ng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu
mọi ý tưởng của họ.

3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người
tạo ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều
được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng
Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chứ
c
của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung
cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách
nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép
nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các
nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thứ
c và trình độ cơ bản khác nhau,
nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo
ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính
bản thân họ.

Đào tạo và Huấn luyện

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ
hai quan điểm khác biệt:
1) Huấn luyện để dẫn dắ
t người khác

2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình.

Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều
người vẫn đánh đồng hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có
hệ thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên các kiến thức cũng như kỹ
năng để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình
được thiết kế
để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt
qua những rào cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ.

Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
Bạn có còn nhớ những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã
dạy bạn không? Và sau đó, bạn chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có
những kiến thức cơ
bản về môn thể thao này cùng các luật chơi của nó, tuy
33
nhiên, huấn luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi
như thế nào cho thật tốt.

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào
tạo nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn
luyện nhân viên bằng những lời khuyên và gợi ý một cách tận tuỵ.

Cả đào tạ
o và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có
điều kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy
người khác làm gương, bằng việc thiết lập một bức tranh trong tâm trí họ về
những gì mình cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu những
thông tin cần thiết, bằng việc áp dụng chúng vào công việ
c thực tế hay thực

hành.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:

• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.

• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp
phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một.

• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để
t
ạo dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham
gia vào quá trình ra quyết định.

• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở
họ rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công
của người khác.

• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói
cho các nhân viên biết họ phải làm như thế
nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời
khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong
công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua
những khám phá,….

• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách
mà họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết
được khó khăn.

• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc v

ạch rõ và gợi ý về những giải
34
pháp; cố gắng không mắc phải những lỗi phê bình.

• Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình.

Học tập

Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn
không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ
học tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần thiết phải h
ọc những gì bạn đang
dạy. Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm một công
việc tốt. Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ
của họ là thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để
đổi lại có được tiền công, lợi ích, thách thức và sự thoả mãn công việc…

Điều kiện tiếp theo của việc học t
ập là để nhân viên đích thân tham gia vào
quá trình học tập. Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm
trí và tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham
gia quá trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng một cách thiết
thực hoặc các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người
bằng những bài học quá dài. Thông thường, mọi người th
ường tập trung chú
ý trong một thời gian ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử
dụng ngay những gì bạn truyền đạt cho họ, nếu không, họ sẽ rất dễ dàng
quên ngay. Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội
dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất,
nên đưa ra những bài học ngắn gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm

giải thích và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức
tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn.

Quyền lực và Năng lực lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ
giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử
tế suông”. H
ầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với
công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng
quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và
nó tác động lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực
thông thường chỉ đơn thuần là việ
c ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và
hành vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B)
35
hành động theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả
năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác
mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn
tại khách quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi.
Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối v
ới lính
nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền
lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn
của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên
anh ta hay cô ta.

Năm kiểu quyền lực

36


Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người
khác theo năm kiểu quyền lực sau:

• Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền
lực ép buộc có thể khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có
những người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội,
khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyề
n một nhà quản lý có
quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống
đối lại nhà quản lý nhiều hơn.

• Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo
mình dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà người khác xem như có
giá trị. Nếu biết đưa ra những phần thưởng hay lợi ích đặc biệt cho mọi
người, bạn sẽ thấy nó rấ
t có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó.

• Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí
của mình trong cấp bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của
anh ta hay cô ta cũng như trách nhiệm của bạn, họ có quyền mong đợi quyền
lực chính đáng của mình.
• Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ả
nh hưởng dựa trên những kiến thức
và kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ
chặt chẽ và mạnh mẽ với tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên.

• Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính

cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn
thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm đ
iều gì đó cho cô ta hay anh ta.

Chính trị và Quyền lực

Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn
của nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn
đề cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn
vấn đề một cách khác biệt:
37


Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các
kỹ năng lãnh đạo hiệu quả:

• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó
tập trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp
và tương đồng với mục tiêu đề ra.

• Quyền lực làm gia tăng tầm quan tr
ọng của tầm ảnh hưởng một chiều và
theo hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh
hưởng về lâu dài.

• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong
khi năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải
pháp.