Giáo trình Quản trị doanh nghiệp

3

Chương 1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ
- Hiểu tổng quan về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm, vai trò, các mô hình quản trị
chiến lược, các loại chiến lược.
- Phân tích được môi trường ngoại vi Công ty - nhận diện những cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu.
- Phân tích được tình hình tài chính của doanh nghiệp, đánh giá tổng hợp tình hình tài
chính của doanh nghiệp.

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Khái niệm
Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Vai trò của quản trị chiến lược
- Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó,
giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng
với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, để phát
huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm nắm bắt các cơ
hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh
doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển.

- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn
thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược
a. Các cấp quản trị chiến lược









Hình 1-1. Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp
SBU 1
SBU 2
SBU 3
Phòng
Marketing

Phòng
nhân sự
Phòng sản xuất

4

* Chiến lược cấp doanh nghiệp
Phạm vi bao chùm mọi hoạt động của doanh nghiệp, xác định rõ mục đích, các mục
tiêu của doanh nghiệp, các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo ra các chính

sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doang nghiệp.
Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì chiến lược
cấp doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tập
chung cạnh tranh và phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU-Strategy Business Unit)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho
một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh còn xác
định đơn vị SBU sẽ cạnh tranh như thế nào với vị thế hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề ra cho mỗi SBU để các SBU này đạt được mục
tiêu đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn
ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp doanh nghiệp.
* Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng ban trong doanh nghiệp
như chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính…

Hình 1-2. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

b. Quá trình quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David giới thiệu dưới đây được
ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lược. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ
ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Các thành
phần và mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình sẽ được nghiên cứu ở các chương
tiếp theo.
Cấp doanh nghiệp
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Thông tin
Cấp đơn vị kinh doanh
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp chức năng
- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- Phân tích lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
-
Ki
ểm soát

Thông tin

5

Thông tin phân phối



















Thông tin phản hồi


Hình 1-3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
c. Các giai đoạn quản trị chiến lược

* Giai đoạn hình thành chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện những
công việc
- Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mệnh (Mission)
- Nghiên cứu nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài
- Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp
- Đề ra các mục tiêu dài hạn
- Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó:
+ Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để dưa ra các
phương án chiến lược khả thi thông qua việc sử dụng các công cụ: Ma trận SWOT, ma trận
BCG, ma trận GE, ma trận IE.
+ Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với tài nguyên, thị
trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma trận QSPM.
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
để thực hiện
Thiết lập

những mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra
các
chính
sách
Phân tích
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu
Đo lường
và đánh
giá kết quả
Phân
phối các
nguồn
lực
Xem xét sứ
mệnh mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Xác
định sứ
mệnh
Hình thành
chiến lược
Thực thi chiến
lược
Đánh giá

chiến lược

6

* Giai đoạn thực hiện chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc.
- Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn.
- Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên: Nhằm phát triển các nguồn
vốn, các chương trình, môi trường văn hóa phục vụ cho chiến lược đồng thời kết hợp với việc
động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện mục tiêu hàng năm và dài hạn.
* Đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc chủ yếu là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường các thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.1.3. Các loại chiến lược
a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao chùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những
vấn đề sống còn của doanh nghiệp
- Các chiến lược bộ phận: Đây là những chiến lược giải quyết từng vấn đề trong sản
xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát gồm có: Chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tài chính…
b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Loại 1: Chiến lược tập chung vào những nhân tố then chốt, không dàn trải nguồn
lực mà tập chung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
Ví dụ: Ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu, ngành chế tạo máy bay là thiết kế.
Loại 2: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, căn cứ vào sự phân tích so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của
mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế có thể biểu hiện ở nhiều mặt như
chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ

Loại 3: Chiến lược sáng tạo khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề.
Loại 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh
để tìm yếu tố then chốt.
c. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược kinh doanh có 04 loại:

Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế bao gồm: các chiến lược kết hợp
về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: thâm nhập vào thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đòng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang, đa dạng hóa hỗn hợp.
Các chiến lược khác: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh
lý và chiến lược hỗn hợp.

7

1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY
1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi
Môi trường ngoại vi gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… xảy ra ở
bên ngoài, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường ngoại vi được chia thành 02 loại là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Hình 1-4. Các yếu tố thuộc môi trường ngoại vi
1.2.2.Môi trường
vĩ mô
a.Tác động của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp

- Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp.

- Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh, nhưng mức
độ và tính chất khác nhau.
- Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được.
b. Các yếu tố môi trường vĩ mô cần phân tích
Khi phân tích môi trường vĩ mô
doanh nghiệp cần thu thập thông tin về các yếu tố
trong bảng 1, phân tích xem các yếu tố này thay đổi như thế nào, những thay đổi này có thể
tạo ra các cơ hội và nguy cơ nào cho doanh nghiệp




DOANH
NGHIỆP

đối thủ cạnh tranh
Nhà
cung
cấp
Đối thủ tiềm ẩn
Khách
hàng
Sp
thay
thế
Kinh tế
Xã
hội
Dân
số
Chính
trị 
chính
phủ
Tự
nhiên
Công nghệ
MT. VI
MÔ
MT. VĨ
MÔ

8

Bảng 1-1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cần phân tích

 Các yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người.
- Nguồn cung cấp tiền.
- Tỷ lệ lạm phát.
- Lãi suất.
- Tỷ giá hối đoái.
- Mức độ thất nghiệp.
- Chính sách thuế.
- Cán cân thanh toán.
 Chính trị và chính phủ
- Các quy định cho khách hàng tiêu dùng
- Các quy định về chống độc quyền.
- Những luật lệ về thuế khóa.
- Những chính sách khuyến khích.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại.
- Những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị.
- Mức độ ổn định chính trị, luật pháp, tính
chặt chẽ của luật pháp.
- Những đạo luật về môi trường.
 Xã hội
- Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo
đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp.
- Trình độ học thức, học vấn chung của xã hội.
- Lao đông nữ trong lực lượng lao động.
- Khuynh hướng tiêu dùng.
- Phong tục, tập quán, truyền thống.
 Yếu tố tự nhiên
- Các loại tài nguyên và trữ lượng.

- Ô nhiễm môi trường.
- Thiếu năng lượng.
- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
- Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng
đến môi trường.
 Dân số
- Tổng số dân của xã hội.
- Tỷ lệ tăng của dân số.
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác,
giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập)
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Di chuyển dân số giữa các vùng
 Kĩ thuật công nghệ
- Sự ra đời của công nghệ mới.
- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới.
- Khuyến khích và tài trợ của của chính phủ
cho RD.
- Luật về bảo vệ bằng sáng chế.
- Áp lực và chi phí cho việc phát triển công
nghệ mới.
Mục tiêu phân tích môi trường vĩ mô là phải nhận diện được những cơ hội và nguy cơ
mà các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tạo ra cho doanh nghiệp
1.2.3. Môi trường vi mô (Micro enviroment)
a. Tác động của môi trường vi mô đối với doanh nghiệp
- Các yếu tố của môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ
hội và nguy cơ cho doanh nghiệp
- Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định
mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó.
b. Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích

Môi trường vi mô bao gồm 05 yếu tố: Người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh,
đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố và sự tác động của nó
lên các công ty trong ngành được minh họa như sau


9












Hình 1-5. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và nguy
cơ mà 5 yếu tố trên có thể tạo ra cho doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố của môi trường
vi mô, doanh nghiệp cần tiến hành như sau:

- Khách hàng: Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần tập chung phân
tích ở 2 mặt sau:
+ Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập… để phân
khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng. Tiền hành thu thập thông tin theo các nhóm
khách hàng này về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá
cả, phân phối và chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị

sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể
tham gia không.
+ Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao
làm doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí để duy chì mối quan hệ với khách hàng như:
Giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng
khuyến mãi. Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau đây:
> Lượng mua của khách hàng trên tổng doanh số của doanh nghiệp cao.
> Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp
> Số lượng người mua hàng thấp
> Khả năng hội nhập ngược chiều với các nhà cung cấp khác cao
> Mức độ ảnh hưởng của các doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm người mua thấp.
- Đối thủ cạnh tranh
Là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với Công ty. Đối
thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với Công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao
hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ
tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Trong chiến lược kinh doanh của Công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với
các nội dung:
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự cạnh tranh giữa các Công
ty trong ngành
Người cung cấp
Sản phẩm thay thế
Người mua
Khả năng mặc cả của
người cung cấp
Nguy cơ xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới

Khả năng mặc cả của
người mua
Nguy cơ từ các sản
phẩm thay thế

10

Phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu:















Hình 1-5. Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Mục tiêu tương lai: Phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Công ty dự
đoán: (1) đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không, (2)
khả năng hiến lượ đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, (3) khả năng phản
ứng của đối thủ trước những thay đổi bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến
mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra để biết về mục tiêu tương
lai của đối thủ là:

- Các mục tiêu về tài chính
- Thái độ với các rủi ro
- Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức
- Cơ cấu tổ chức
- Các hệ thống kiểm soát và khuyến khích
- Các hệ thống và thông lệ kế toán
- Các nhân viên quản trị, tổng giám đốc điều hành
- Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi tương lai
- Thành phần hội đồng quản trị
Nhận định: Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và những Công ty khác
trong ngành chính xác hay không thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu của đối thủ. Để biết
nhận định của đối thủ cạnh tranh có thể trả lời câu hỏi:
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về ưu nhược điểm và vị thế về các vấn đề chi
phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ… Các nhận định này có chính xác không?
- Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế
nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhận thức của họ đối với các sự kiện?
- Xét theo khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh gắn liền
với các sản phẩm, chính sách cụ thể.
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của các
doanh nghiệp khác trong ngành, các nhận định này có chính xác không?
Những điều đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo
nhiều giác độ khác nhau
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm gì kích động tới đối thủ cạnh tranh nhất và có hiệu quả nhất?
Nhận định
Nhận định ảnh hưởng đến đối thủ
cạnh tranh và ngành công nghiệp.
Các tiềm năng
Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh

11

- Các giá trị chuẩn mực được thể chế hóa, các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh
như chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra, đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng
đến quan điểm của họ không?
- Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với sản phẩm của họ
hoặc xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?
- Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin
tuởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác?
- Chiến lược hiện tại: Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào?
Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức
năng liên kết với nhau như thế nào?
- Tiềm năng: Công ty cần đánh giá các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, để nhận
diện những điểm mạnh điểm yếu trong các hoạt động chủ yếu như:
+ Các loại sản phẩm
+ Hệ thống phân phối/đại lý
+ Marketing và bán hàng
+ Sản xuất và các tác nghiệp
+ Nghiên cứu và thiết kế công nghệ
+ Giá thành

+ Tiềm lực tài chính
+ Tổ chức
+ Năng lực quản lý chung
+ Danh mục đầu tư của đối thủ
+ Nguồn nhân lực
+ Quan hệ xã hội
Để phân tích những hoạt động chủ yếu trên của đối thủ cạnh tranh, Công ty phải thu
thập các thông tin sau:
Bảng 1-2. Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh
Quan đi
ểm
thiết kế
Tiềm năng

vật chất
Marketing Tài chính Quản trị
- Tiềm năng

kỹ thuật
+ Quan điểm
+ Giấy phép và
bản quyền
+ Mức độ tinh
vi công nghệ
+ Liên kết

kỹ thuật
- Nhân lực
+ Nhân lực chủ
chốt và trình

độ tay nghề.
+ Sử dụng các
nhóm kỹ thuật
bên ngoài
- Nguồn kinh phí
+ Tổng cộng
+ Tỷ lệ hàng
- Công suất
- Quy mô
+ Quy mô
+ Vị trí
+ Tuổi
- Thiết bị
+ Tự động hóa
+vận hành
+Tính linh hoạt
- Quy trình
+ Tính đặc thù
+ Tính linh hoạt
- Mức độ liên kết
- Nhân lực
+ Cơ cấu nhân sự
+Trình độ
chuyên môn
- Lực lượng bán
hàng
+ Trình độ chuyên
môn
+ Kinh nghiệm.
+ Quy mô

+ Hình thức tổ chức
+ Doanh số bình
quân/một nhân viên
bán hàng.
- Mạng lưới phân phối
- Nghiên cứu thị
trường
+ Trình độ chuyên môn
+ Hình thức tổ chức
- Chính sách dịch
vụ và bán hàng
- Quảng cáo
- Sản phẩm
- Dài hạn
+ T
ỷ lệ giữa nợ
và vốn
+ Chi phí vay nợ
- Ngắn hạn
+ Hướng tín dụng
+ Loại
+ Chi phí vay nợ
- Khả năng thanh
toán
- Kỳ thu tiền bình
quân
- Tỷ lệ lãi
- Vòng quay kho
- Các hệ thống
+ Ngân sách

+ Dự báo
+ Kiểm soát
- Hệ thống
mục tiêu
+ Mục tiêu và
thứ tự ưu tiên
+ Đánh giá
+ Hệ thống
đo lường
- Đề ra quyết
định
+ Quyết định
+ Loại hình
+ Tốc độ
- Kế hoạch hóa
- Tổ chức
- Bầu không
khí nội bộ
- Chiến lược
Công ty

12

bán ra
+ Vốn tự có.
+ Vốn do
chính phủ cấp

+ Lực lượng

lao động
- Uy tín nhãn hiệu.
- Thị phần
- Giá cả
- Sức cạnh tranh
- Chi phí
+ Giá thành
+ Chi phí trên
doanh thu
Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là nhằm tìm trả lời những câu hỏi:
- Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
- Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì?
- Tại sao các đối thủ cạnh tranh chủ yếu lại phản ứng hiệu quả với các xu hướng
kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ và công nghệ để có thể có
vị thế cạnh tranh hiện nay.
- Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây những tổn hại như thế nào cho chiến
lược của doanh nghiệp.
- Các sản phẩm dịch vụ của Công ty có vị trí như thế nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh
- Xếp hạng doanh số và lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những yếu
tố nào quyết định đến vị thế cạnh tranh của các Công ty trong ngành
Phân tích tính chất cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: (Competitive
structure): là đánh giá số lượng và tầm cỡ các Công ty trong ngành, cơ cấu cạnh tranh có
các dạng:
* Cơ cấu phân tán manh mún: Dễ phát sinh cạnh tranh về giá giảm lợi nhuận, mức lời phụ
thuộc chủ yếu vào giảm chi phí đầu vào nên tạo ra nhiều nguy cơ hơn cơ hội cho Công ty
* Cơ cấu hợp nhất: Bất cứ hoạt động mang tính chất cạnh tranh của một Công ty đều ảnh
hưởng đến lợi nhuận của các Công ty khác. Ngoài cạnh tranh về giá, đặc trưng nổi bật khác
là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm tạo nên sự trung thành của
khách hàng đối với nhãn hiệu.
- Nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp là những cá nhân hay Công ty cung ứng những yếu tố đầu vào phục
vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: Nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà
cung cấp tài chính, nhà cung cấp máy móc thiết bị, nhà cung cấp lao động…
+ Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội cho Công ty khi giảm giá, tăng chất lượng sản
phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ đi kèm, đồng thời có thể gây ra những nguy cơ cho Công ty
khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm không đảm bảo số lượng và thời gian cung cấp.
+ Các nhà cung cấp tạo ra áp lực đối với Công ty, tạo áp lực mạnh hay yếu phụ
thuộc vào các điều kiện như:
> Số lượng các nhà cung cấp.
> Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của Công ty
> Mức độ quan trọng của Công ty đối với nhà cung cấp
> Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với Công ty
> Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của Công ty để tự sản xuất các yếu tố đầu vào
+ Các tác lực tạo bởi nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với
Công ty. Vì vậy, khi thiết lập chiến lược kinh doanh phải phân tích các nhà cung cấp để
nhận diện những cơ hội và đe dọa từ nhà cung cấp.

13

- Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiền ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia
thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác các
năng lực sản xuất mới giành lấy thị phần gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi
nhuận của Công ty.
Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới có thể thông qua xuất khẩu, liên doanh, đầu tư
trực tiếp, mua lại các Công ty khác trong ngành. Các đối thủ tiềm ẩn tham gia thị trường phụ
thuộc vào những rào cản như sau:
+ Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm.
+ Yêu cầu về nguồn tài chính khi nhập ngành.
+ Chi phí chuyển đổi mặt hàng.
+ Sự vững chắc và ổn định các kênh tiêu thụ của các Công ty trong ngành.

+ Ưu thế về giá thành sản xuất.
Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Vì vậy, phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ
mà họ tạo ra cho Công ty.
- Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng
đem lại cho người tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của Công ty. Sự
xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới.
Các Công ty muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hay tập chung vào chiến
lược nghiên cứu và phát triển .
Vì vậy, Công ty phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản
phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ các sản phẩm thay thế tạo ra cho Công ty.
c. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty. Qua đó, giúp nhà quản
trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra
nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho Công ty. Để xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cần thực hiện 05 bước sau:
Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của Công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản
ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là 4 điểm thấp nhất là 1 điểm.

14

+ Nếu tổng số điểm là 4, Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
+ Nếu tổng số điểm là 2,5 Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
+ Nếu tổng điểm là 1, Công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Ví dụ 1-1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Klinn-Dixie
(1)


Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan
trọng
Trọng
số
Tính
điểm
Cải cách thuế
Tăng chi phí bảo hiểm
Thay đổi công nghệ
Tăng lãi suất
Sự di chuyển của dân số dưới Miền Nam.
Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu
Những phụ nữ có việc làm
Những người mua hàng là nam giới

Sự thay đổi thành phần nhân khẩu
Thị trường lão hóa
Các nhóm dân tộc
Cạnh tranh khốc liệt hơn
0.10
0.09
0.04
0.10
0.14
0
0.09
0.07

0.10
0.12
0.15
3
2
2
2
4

3
3

4
3
1
0.30
0.18

0.08
0.20
0.56

0.27
0.21

0.40
0.36
0.15
Tổng số điểm 2.71

Tổng số điểm quan trọng là 2.71, cho thấy chiến lược của Công ty phản ứng với các
yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trên trung bình.
d. Ma trận hình ảnh cạnh tran
Ma trận hình ảnh cạnh tránh so sánh Công ty với các đối thủ cạnh trranh chủ yếu, dựa
trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Qua đó,
giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cùng các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho Công ty và các điểm yếu Công ty
cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 05 bước:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố, có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các Công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu
tố đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của Công ty đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty.

15

Ví dụ 1-2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh


Công ty A Công ty B Công ty C
Yếu tố chủ yếu ảnh
hưởng đến khả năng
cạnh tranh
Tầm quan
trọng
Trọng
số
Điểm
số
Trọng
số
Điểm
số
Trọng
số
Điểm số
Thị phần 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Khả năng cạnhh tranh 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Tài chính 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lòng trung thành của
khách hàng
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Tổng số điểm
2.3 2.2 2.8

Kết luận: Công ty C có khả năng cạnh tranh mạnh nhất, đáp ứng tôt các yếu tố bên ngoài.
1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN
NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Mục tiêu của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm nhận diện
cho được những điểm mạnh (strenghts) và những điểm yếu (Weakness) cơ bản của doanh
nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị của
doanh nghiệp và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố
trong dây chuyền giá trị và tình hình tài chính của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể áp
dụng các phương pháp so sánh qua các thời kỳ, so sánh với mức trung bình ngành và so
sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
a. Khái niệm

Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho
khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể dược chia thành các hoạt động chủ
yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh
nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Quản trị tổng quát
Quản trị nhân sự
Phát triển công nghệ
Thu mua
Các hoạt
động dầu
vào
Vận
hành
Các hoạt động
đầu ra
Marketing
và bán hàng
Dịch vụ
Các hoạt động chủ yếu
Phần
lời



Ph
ần

lời
Các hoạt
động hỗ trợ

16

b. Các hoạt động chủ yếu
Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing
bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn
định sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu
cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng
sản phẩm.
Các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
- Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư.
- Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, đó là các hoạt động lắp ráp máy
móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng
sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường
- Các hoạt động đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý
các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
- Marketing và bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và
lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và
các hoạt động của lực lượng bán hàng.
- Dịch vụ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ
khách hàng, đó là hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách
hàng, lắp đặt cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì.

c. Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doang nghiệp trong
quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các hoạt động cơ bản bao gồm quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công
nghệ và thu mua.
Các hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
- Quản trị tổng quát: Bao gồm các hoạt động các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị
tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và điều luật của Chính Phủ, việc
thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
- Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến
tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động.
- Phát triển công nghệ: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến
nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến
thiết kế quy trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống
thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính.
- Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua
và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là tiến hành phân tích và đánh giá
các yếu tố của hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ
* Phân tích các hoạt động chủ yếu: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp
thể hiện ở các yếu tố của hoạt động chủ yếu, theo các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu.

17

Các yếu tố của hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
- Các hoạt động đầu vào
+ Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu
+ Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu
- Vận hành

+ Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
+ Tính phù hợp sự tự động hóa của quy trình sản xuất.
+ Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để năng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.
+ Hiệu suất của công việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các công đoạn thực hiện
công việc.
- Các hoạt động đầu ra
+ Tính đúng lúc và các hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ.
+ Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thành phẩm.
- Marketing và bán hàng
+ Hiệu quả nghiên cứu thị trường để xác định các phân khúc thị trường và các
nhu cầu.
+ Sáng kiến trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
+ Sự đánh giá của doanh nghiệp về các phương án kênh phân phối.
+ Sự động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
+ Sự phát triển của hình ảnh chất lượng và danh tiếng.
+ Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp.
+ Mức độ thống trị thị trường của doanh nghiệp trong 1 phân khúc thị trường hay
toàn bộ thị trường.
- Dịch vụ
+ Các phương tiện thu hút sự đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm.
+ Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý đến những khiếu nại của khách hàng.
+ Sự thích hợp của chính sách bảo hành và đảm bảo.
+ Chất lượng của các chương trình huấn luyện và đào tạo khách hàng.
+ Năng lực cung cấp các phụ tùng thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
Phân tích các hoạt động hỗ trợ: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể
hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu.
Các yếu tố của hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
- Quản trị tổng quát
+ Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng của
môi trường.

+ Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của doanh nghệp.
+ Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị giữa
các bộ phận của doanh nghiệp.

18

+ Khả năng tiếp cận được nguồn vốn chi phí thấp để tài trợ vốn cho hoạt động
của doanh nghiệp.
+ Năng lực của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định chiến lược và hằng ngày.
+ Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và cạnh tranh.
+ Mối quan hệ với những người Ban hành chính sách công và các nhóm lợi ích.
+ Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp.
- Quản trị nguồn nhân lực
+ Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và thăng tiến của tất cả các cấp
nhân sự.
+ Sự thích hợp của hệ thống khen thưởng động viên nhân viên và thử thách nhân viên.
+ Môi trường làm việc nhằm giảm sự vắng mặt và giữ số lượng thuyên chuyển ở
mức độ mong đợi.
+ Quan hệ với các hiệp hội thương mại.
+ Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên viên kỹ thuật trong các tổ chức
chuyên môn.
+ Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
- Phát triển công nghệ
+ Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới sản phẩm
và quy trình sản xuất .
+ Chất lượng các mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ phận
nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác.
+ Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho phép.
+ Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các phương tiện khác.
+ Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.

+ Khả năng của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới
- Thu mua
+ Việc phát triển các phương án cung ứng nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm sự
phụ thuộc vào một nhà cung cấp.
+ Khả năng thu mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đúng
lúc, chi phí thấp và chất lượng có thể chấp nhận.
+ Thủ tục của việc thu mua nhà xưởng, máy móc và xây dựng.
+ Việc phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra quyết định thuê hoặc mua tài sản.
+ Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy.
1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp gồm 2 công việc là phân tích các chỉ
số tài chính và đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp
a. Phân tích các chỉ số tài chính
Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các
nguồn lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các tỷ số tài chính dùng để phân tích
tình hình tài chính gồm:
- Các tỷ số về khả năng thanh toán (Liquidity Ratios): Các tỷ số về khả năng
thanh toán bao gồm tỷ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh.

19

+ Khả năng thanh toán hiện thời (Current liquidity ratio): Phản ánh khả năng
thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản lưu động.


+ Khả năng thanh toán nhanh (Quick liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ
ngắn hạn của doanh nghiệp nhanh bằng các tài sản lưu động có thể chuyển hóa nhanh thành tiền


- Các tỷ số nợ ( Debt ratio): Các tỷ số nợ (tỷ số đòn bẩy tài chính) đo lường mức độ

sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho hoạt động của công ty. Các tỷ số nợ có 2 tỷ số thường
được sử dụng là tỷ số nợ so với tổng tài sản và tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu.
+ Tỷ số nợ so với tổng tài sản ( Debt to total assets rato): Phản ánh mức độ sử
dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp hay cho biết các khoản nợ của
doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản của doanh nghiệp ở mức độ nào.


+ Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (Debt to equity ratio): Phản ánh mức độ sử dụng
các tài khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính
của doanh nghiệp.


+ Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (Interest coverage ratio): Đo lường khả năng
sử dụng lợi nhuận để thanh toán chi phí lãi vay của doanh nghiệp.



- Các tỷ số về hiệu quả hoạt động (Activity ratios): Các tỷ số về hoạt động bao
gồm các tỷ số vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, vòng quay toàn bộ vốn, vòng
quay tài sản cố định và vòng quay tài sản lưu động
+ Số vòng quay hàng tồn kho ( Inventory turnover): Phản ánh hàng tồn kho của
doanh nghiệp được quay bao nhiêu lần trong vòng 1 năm, tỷ số ngày càng cao chứng tỏ
khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp càng tốt.



+ Kỳ thu tiền bình quân (Average collection period): Đo lường hiệu quả thu hồi nợ của
doanh nghiệp thông qua tỷ số giữa các khoản phải thu và doanh thu tiêu thụ bình quân một ngày

Khả năng thanh toán hiện thời (K)
Tài sản lưu động
Nợ ngắn hạn
=

Tài sản lưu động – Hàng tồn
kho

Nợ ngắn hạn
Khả năng thanh toán nhanh =
Tổng số nợ
Vốn chủ sở hữu
Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu =
Lợi nhuận trước lãi vay và
thuế (EBIT)
Chi phí lãi vay

Khả năng thanh toán lãi vay =
Vòng quay hàng tồn kho =
Giá vốn hàng bán
Hàng tồn kho
Doanh thu thuần
Các khoản phải thu
Vòng quay các khoản phải thu


=

Tổng số nợ

T
ổng t
ài s
ản

Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%)


=

x
100%


20

+ Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định (Fixed asset turnover): Phản ánh một
đồng tài sản cố định của doanh nghiệp được đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.
Doanh thu thuần
Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định =
Tài sản cố định

+ Hiệu quả hoạt động của tài sản lưu động (Current asset turnover): Hiệu quả
hoạt động tài sản lưu động phản ánh một đồng tài sản lưu động của doanh nghiệp tạo ra
bao nhiêu đồng doanh thu.


+ Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản (Total asset turnover): Hiệu quả hoạt
động của tổng tài sản phản ánh một đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu
đồng doanh thu.

+ Các tỷ số về khả năng sinh lợi (Profitability ratios): Phản ánh khả năng sinh lợi
nhuận của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu khả năng sinh lợi của doanh thu, khả năng
sinh lợi của tài sản và khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu.
+ Khả năng sinh lợi của doanh thu: Chỉ tiêu này phản ánh một trăm đồng doanh
thu của doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Để phản ánh khả năng sinh lợi
của doanh thu, có thể dùng tỷ suất lãi gộp ( Goss profit margin) hoặc tỷ suất lãi ròng ( Net
profit margin).
Doanh thu thuần – giá vốn hàng bán
Tỷ suất doanh lợi gộp
=

Doanh thu thuần

Lợi nhuận ròng
Tỷ suất doanh lợi ròng =
Doanh thu thuần

+ Khả năng sinh lợi của tài sản ( Return on Assets -ROA): Chỉ tiêu này phản ánh
100 đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.



+ Khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (Return on equity-ROE): Chỉ tiêu này
phản ánh khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu, cho biết một đồng vốn chủ sở hữu thì tạo
ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Lợi nhuận ròng
Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu =

Vốn chủ hữu bình quần
+ Các tỷ số về tăng trưởng: Phản ánh vị trí kinh doanh của doanh nghiệp trong
mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành, bao gồm tỷ số tăng trưởng doanh thu hàng
năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm,
tỷ số tăng trưởng tiền lãi cổ phần và tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần.
Doanh thu thuần
Tài sản lưu động
Vòng quay tài sản lưu động =
Doanh thu thuần
Tổng tài sản
Số vòng quay tổng tài sản
=
Lợi nhuận ròng
Tổng tài sản
x 100%
Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) =

21

b. Đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp
Khi phân tích xong tình hình tài chính và các tỷ số tài chính của doanh nghiệp. Nhà
quản trị cần đánh giá tợp tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp theo thang mức độ
mạnh, trung bình hoặc yếu.
Các yếu tố dùng để đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp
+ Chi phí của các nguồn vốn so với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Khả năng tham gia thêm vốn cho hoạt động kinh doanh hiện tại, cho sự tăng
trưởng và mua đối thủ cạnh tranh.
+ Các tỷ số về khả năng thanh toán của doanh nghiệp so với trung bình ngành và
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

+ Các tỷ số về đòn cân nợ so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
+ Các tỷ số về hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Các tỷ số về khả năng sinh lợi so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Các tỷ số về mức tăng trưởng so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Mối quan hệ với những người cho vay và các cổ đông.
+ Chính sách chia lãi cổ phần
+ Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn.
c. Ma trận các yếu tố nội bộ: (IEF Matrix=Internal Factor Evaluation Matrix)

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng
ma trận các yếu tó nội bộ (IFE). Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những
điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai
thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận (IFE),
doanh nghiệp cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và
điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4
là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu, 1 là điểm rất yếu.
-Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định số
điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận.

+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 Công ty yếu về nội bộ
+ Nếu tổng số điểm là trên 2,5 Công ty mạnh về nội bộ

22

Ví dụ 1-3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler
(1)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm
quan
trọng
Trọng
số
Tính
điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0.15 3 0.45
Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm 12% 0.10 3 0.30
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/công nhân/năm. 0.10 3 0.30
Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức, giúp cho việc đưa ra các quyết
định nhanh và thuận lợi.
0.15 3 0.45
Công ty được đánh giá có dịch vụ hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
0.10 4 0.40
Đầu tư 50 tỷ đồng cho RD trong 5 năm qua, góp phần cải thiện
kiểu dáng và tính năng sản phẩm
0.15 3 0.45
Vay dài hạn để xây nhà máy sản xuấtnguyên liệu làm tăng tỷ số
nợ/vốn chủ sở hữu lên 45%

0.10 1 0.10
Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu giúp Công ty giảm
20% chi phí đầu vào.
0.05 3 0.15
Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 người
xuống còn 2500 người.
0.05 3 0.15
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 95.000 đồng/sản phẩm. 0.05 3 0.15
Tổng số điểm
2.90
- Tổng số điểm quan trọng là 2.90>2.5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp mạnh, các
điểm mạnh nổi bật hơn so với điểm yếu.

CÂU HỎI
Câu 1. Quản trị chiến lược là gì? Trình bày khái quát các mô hình quản trị chiến lược?
Câu 2. Môi trường ngoại vi là gì? Phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp?
Câu 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp?


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008.
2. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000.
3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009.

23

Chương 2
KẾ HOẠCH ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT

Mục tiêu: sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ
- Hiểu khái niệm dự báo nhu cầu sản xuất, các loại dự báo.
- Tính toán thành thạo các phương pháp dự báo bình quân di động, phương pháp san bằng
số mũ, phương pháp bình quân bé nhất, phương pháp hệ số thời vụ.
- Hiểu khái niệm về hoạch định các nguồn lực, các chiến lược thuần túy.
- Hiểu các nguyên tắc sắp xếp thứ tự các công việc trên một phương tiện.
- Đánh giá được mức độ bố trí hợp lý các công việc và thứ tự ưu tiên trong điều độ sản
xuất, nguyên tắc Johnson.
- Phân công được công việc trên các máy cho từng nhân viên.

2.1. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, việc đưa ra những dự báo trong
tương lai không phải là dành cho mục đích khám phá và né tránh những rủi ro mà là một
sự chuẩn bị thông minh cho những tương lai. Các nhà quản trị luôn quan tâm đến thời gian,
không gian, những yếu tố của tương lai mà ảnh hưởng đến việc dự báo của họ, theo họ - dự
báo chính là cửa sổ bước vào tương lai.
Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán trước các hiện tượng trong tương lai.
Tính khoa học của dự báo chính là việc sử dụng dãy số liệu của các thời kỳ quá khứ,
Những kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả dự báo… nhờ việc sử dụng những
số liệu và kết quả này mà nhà quản trị có được nhũng dãy số dự báo cụ thể của tương lai. Tuy
nhiên chỉ áp đặt vào các con số dự báo thì kết quả dự báo thường có kết quả sai lệch vì sự ảnh

hưởng của các yếu tố kinh tế bất thường trong từng giai đoạn dự báo – chính vì vậy dự báo còn
phải có thêm tính nghệ huật khi nhà quản trị phải biết sử dụng các kinh nghiệm thực tế và tài
nghệ phán đoán của các chuyên gia thì dự báo mới có độ tin cậy cao.
2.1.1. Các loại dự báo
Căn cứ vào thời đoạn dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo:
- Dự báo ngắn hạn (có thời đoạn không quá 3 tháng) dùng cho việc đặt kế hoạch mua
hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực, phân chia công việc và cân bằng sản xuất.
- Dự báo trung hạn (có thời đoạn từ 3 tháng đến 3 năm) dùng cho việc đặt kế hoạch
bán hàng, kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt…
Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm
mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển.
Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san
bằng số mũ … và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn.
Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo
- Dự báo dài hạn (có thời đoạn từ 3 năm trở lên) dùng cho việc đặt kế hoạch cho sản phẩm
mới, các tiêu dùng chủ yếu, xác định vị trí hoặc mở rộng doanh nghiệp và nghiên cứu phát triển.
Các dự báo ngắn hạn thường dùng các kỹ thuật toán học như bình quân di động, san bằng số
mũ … và có khuynh hướng chính xác hơn và dự báo dài hạn.
Căn cứ vào lĩnh vực dự báo, người ta chia ra làm 3 loại dự báo:
- Dự báo kinh tế là những dự báo về sự thay đổi các yếu tố kinh tế căn bản của một
quốc gia, lãnh thổ… thường do các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực kinh tế, các tổ chức
nghiên cứu, các đơn vị tư vấn kinh tế nhà nước thực hiên.

24

- Dự báo công nghệ là những dự báo có liên quan đến sự thay đổi và sự phát triển
khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai, thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực
đặc biệt thực hiện.
- Dự báo nhu cầu là dự kiến về doanh số bán ra sản phẩm trong một giai đoạn
tương lai cần dự báo, thường do các nhà quản trị thực hiện.

- Dự báo nhu cầu và dự báo công nghệ phải dùng các kỹ thuật đặc biệt để dự báo
(nghiên cứu thị trường, nghiên cứu công nghệ sinh học, hóa học…)
- Dự báo nhu cầu được dùng như là chìa khóa để mở các dự báo khác dùng trong
việc đặt kế hoạch, sắp xếp nhân sự, cung cấp nguyên vật liệu và hoạch định marketin
2.1.2. Trình tự tiến hành dự báo
Để tiến hành dự báo, Nhà quản trị thực hiện 8 bước sau:
Bước 1. Dựa vào nhu cầu dự báo trong từng thời đoạn tương lai mà đưa ra mục tiêu
dự báo, mỗi mục tiêu khác nhau sẽ có những phương pháp dự báo khác nhau.
Bước 2. Dựa trên mục tiêu mà xác định mặt hàng dự báo.
Bước 3. Lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), xác
định các thời đoạn cần dự báo
Bước 4. Xây dựng hệ thống đối tượng để thu thập thông tin và xây dựng mô hình
dự báo phù hợp
Bước 5. Thu thập thông tin bằng nhiều hình thức khác nhau như: Phỏng vấn, dùng
bảng câu hỏi, dựa vào đội ngũ cộng tác viên Marketing
Bước 6. Dựa vào các mô hình dự báo có sẵn, phê chuẩn mô hình dự báo thích hợp nhất
Bước 7. Tiến hành tổ chức dự báo theo mô hình đã chọn.
Bước 8. Phân tích và tính toán để đưa ra quyết định và kết quả dự báo.
2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
2.2.1.Các phương pháp định tính
Khi chưa có đủ số liệu để thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm), để
tiến hành công tác dự báo người ta thường chọn phương pháp định tính. Ngoài ra, các
phương pháp định tính còn hỗ trợ các phương pháp định lượng trong việc đưa ra kết quả
dự báo cuối cùng có độ tin cậy cao hơn.
a. Lấy ý kiến của hội đồng điều hành

90
Phương pháp này có ưu điểm là nhanh và rẻ tiền, kết quả sát với tình hình thực
tế của doanh nghiệp.
Nhược điểm lớn nhất là không khách quan (do quan điểm cá nhân của nhà quản

trị cấp cao ảnh hưởng đến bộ phận dự báo)
b. Lấy ý kiến của nhân viên bán hàng ở các khu vực
(Dùng để dự báo nhu cầu sản
phẩm, dịch vụ)
Mỗi một người bán hàng sẽ ước đoán số lượng hàng bán ra trong tương lai ở khu vực mình,
những dự báo này sẽ được thẩm định lại để đoán chắc nó thành hiện thực, sau đó đem phối
hợp ước đoán của khu vực khác ở tầm cỡ quốc gia để đi đến một dự báo tổng quát.
Ưu điểm của phương pháp này là rẻ tiền và sát với nhu cầu khách hàng.

25

Nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá của người bán hàng, thường họ sẽ có hai xu
hướng là lạc quan quá hay bi quan quá về việc dự báo tương lai.
c. Lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tương lai
Bộ phận bán hàng và nghiên cứu thị trường thực hiện việc lấy ý kiến khách hàng
bằng cách như sau: Phỏng vấn trực tiếp, gửi các câu hỏi in sẵn đến khách hàng, dùng đội
ngũ cộng tác viên về Marketing để thực hiện phỏng vấn…
Ưu điểm là kết quả rất khách quan vì tổng hợp từ ý kiến khách hàng.
Nhược điểm quan trọng nhất là khó thu thập thông tin chính xác.
d.Phương pháp Delphi
: (phương pháp lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp)
Nhà quản trị tiến hành tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia trong và ngoài doanh
nghiệp. Việc lấy ý kiến được thực hiện như sau:
Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực dự báo
Đưa các câu hỏi đến các chuyên gia
Tập hợp và tổng hợp ý kiến trả lời của các chuyên gia
Nếu xuất hiện vấn đề mới hoặc mâu thuẫn quá trình trên được lặp lại lần 2,3,4 …
cho đến khi thống nhất.
Phương pháp này có ưu điểm là khách quan và chính xác, tuy nhiên nhược điểm
lớn nhất và quan trọng nhất là chi phí thực hiện cao.

2.2.2. Các phương pháp định lượng
Khi có đủ số liệu thống kê của các thời kỳ trước, nhà quản trị dựa trên cơ sở toán
học thống kê để tiến hành dự báo.
a. Phương pháp tiếp cận dơn giản


Phương pháp này sử dụng số liệu của thời kỳ quá khứ sát với thời kỳ dự báo, cách này
rất đơn giản và rẻ tiền nhưng mang tính chất áp đặt nên kết quả dự báo có độ sai lệch khá lớn.
b. Phương pháp bình quân di động
Lấy con số bình quân trong từng thời gian ngắn, có khoảng cách đều nhau làm kết
quả dự báo cho thời kỳ sau

5
y
'
432
3
A
yyy




Phương pháp này thực hiện khi sự biến động của các dãy số không lớn lắm, tuy
nhiên còn dựa vào số liệu quá khứ chưa có yếu tố tương lai và chưa phân biệt tầm quan
trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau.
c. Phương pháp bình quân di động có trọng số (có hệ số)
Có sự phân biệt tầm quan trọng ở các số liệu ở các thời kỳ khác nhau bằng việc sử
dụng các trọng số trong từng thời kỳ, việc chọn trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự
nhạy cảm của người dự báo. Tuy nhiên cần nhiều số liệu của quá khứ để dự báo.

∑(số thực tế của thời kỳ thứ n x trọng số)
Dự báo cho thời
kỳ thứ (n+1)
=
Tổng các trọng số

Dự báo thời kỳ thứ n = số thực tế của thời kỳ thứ (n-1)
A
yyy
y 



3
321
4

26

Ví dụ 2.1. Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm X trong 4 tháng đầu năm, hãy
dự báo cho tháng 5 theo phương pháp bình quân di động có trọng số theo nhóm 3 tháng với
một trọng số 4.3.2 (tháng kế trước là 4, cách 2 tháng là 3, cách 3 tháng là 2)
Tháng Số thực tế Kết quả dự báo
1 12
2 14
3 15
4 14 (15x4+14x3+12x2) : 9 =14
5 X (14x4+15x3+14x2) : 9 =14,33
d. Phương pháp san bằng số mũ
: (rất tiện dụng khi dùng máy tính)

Không đòi hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ, có biểu thị xu hướng phát triển trong
tương lai. Nhưng phải tính từng thời kỳ một và dễ bị sai liên đới. Công thức dự báo như sau:
F
t =
F
t-1
+ α (A
t-1
– F
T-1
)
Trong đó
F
t
: Nhu cầu dự báo thời kỳ t
F
t-1
: Nhu cầu dự báo thời kỳ t-1
A : Hệ số san bằng số mũ (0 ≤ α ≤1)
A
t-1
: Số liệu nhu cầu thực tế của thời kỳ t-1
Ví dụ 2.2. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh, nhưng thực tế bán
được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng mũ là = 0,2.
Tháng Số thực tế Kết quả dự báo
1 12 F1 = 11
2 17 F2 = 11 +0,2 (12 – 11) = 11,2
3 X F3 = 11,2 + 0,2 (17 -11,2) = 12,36
e. Phương pháp san bằng số mũ có định hướng

Sự biến động trong quá trình dự báo sẽ làm cho kết quả không có độ tin cậy cao, do
đó cần phải có sự điều chỉnh xu hướng khi dự báo.
Công thức dự báo như sau:
Bước 1 : F
t
= F
t-1
+ α (A
t-1
– F
t-1
)
Bước 2 : T
t
= T
t-1
+ β (F
t
– F
t-1
)
Bước 3 : F
t
(đh) = F
t
+ T
t
Trong đó
F
t

: Số dự báo của thời kỳ t T
t
: Đại lượng định hướng
F
t-1
: Số dự báo thời kỳ t-1 của thời kỳ t
α: Hệ số san bằng số mũ bậc 1 T
t-1
: Đại lượng định hướng
β : Hệ số san bằng số mũ bậc 2 của thời kỳ t-1
F
t(đh)
: Số dự báo có định hướng của thời kỳ t

27

Ví dụ 2.3. Cửa hàng điện máy dự báo tháng 1 bán được 11 tủ lạnh nhưng thực tế bán
được 12 tủ lạnh. Hãy dự báo lượng tủ lạnh bán trong tháng 3 với hệ số san bằng số mũ là α
= 0,2 và β = 0,4
Tháng

Số thực
tế (At)
F
t
T
t
F
t(đh)
1 12 F

1
= 11 T
1
= 0 11
2 17 F
2
= 11 + 0,2 (12-11) = 11,2 T
2
= 0 +0,4 (11,2 -11) = 0,08 11,28
3 x F
3
= 11,2 +0,2 (17-11,2) = 12,36 T
3
= 0,08 + 0,4 (12,36 -11,2) = 0,54 11,29
f. Phương pháp bình quân bé nhất
y = ax + b
Với a, b được tính như sau:






22
)(
))((
xnx
yxnxy
a
b = (ӯ) – a(x )

n
x
x



)(

n
y
y 

)(

Trong đó
x – Thứ tự các thời kỳ
y – Số thực tế (thời kỳ quá khứ)
Số dự báo (thời kỳ tương lai)
n – Số lượng các số liệu có trong quá khứ
Ví dụ 2.4. Cửa hàng A thống kê được lượng hàng bán ra trong 7 tháng (từ tháng 8
năm trước đến tháng 2 năm nay) như sau: Dùng phương pháp bình quân bé nhất để dự báo
cho 3 tháng tiếp theo.
Tháng x Số TT Y XY X
2
8 1 25 25 1
9 2 34 68 4
10 3 28 84 9
11 4 30 120 16
12 5 36 180 25

1 6 40 240 36
2 7 46 322 49

28 239 1039 140


4
7
28
)( x

14,34
7
239
)( y


967,2
28
08,83
)47(140
)11,3447(1039
2




x
xx
a