Bách bệnh quản trị doanh nghiệp pot

Bách bệnh quản trị doanh nghiệp
Cách đây không lâu trên đài BBC, tỷ phú công nghệ thông tin Bill
Gates có phát biểu rằng: “30 năm trước đây khi bắt đầu khởi
nghiệp tôi nghĩ mình khỏe mạnh, đến bây giờ khi đã trở thành tỷ
phú tôi dường như thấy mình không khỏe chút nào”. Điều gì đã
xảy ra với Microsoft? “Microsoft đang có “bệnh”, ông Thành Nghĩa
- Trưởng ban tư vấn Hội Marketing Việt Nam (VMA) “tiên đoán”
như vậy trong buổi hội thảo “Chẩn bệnh quản trị các Doanh
nghiệp Việt Nam” do VMA tổ chức vừa qua.
"Chỉ cho tôi hướng đi" - Chiến lược
Ông Thành Nghĩa cho biết: Trong một
lần gặp gở để tìm hướng tư vấn cho
một Công ty sản xuất bao bì có trong
tay một số vốn đáng kể vài trăm triệu
đô la ông giám đốc cho chúng tôi một
bài toán như đánh đố: các anh hãy chỉ cho tôi một hướng đi. Câu
chuyện này đã làm anh em trong Ban tư vấn hết sức ngạc nhiên
xen lẫn thất vọng. Một người tự hỏi không biết sẽ phải làm gì với
doanh nghiệp và ông giám đốc này? ông sao quá mạo hiểm và
thờ ơ khi có thể bỏ ra hàng trăm triệu đô la mà không biết mình là
ai và mình sẽ làm gì? Chúng tôi kết luận: “Không có chiến lược".

Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài,
không thể kể hết. Trong quá trình tư vấn, ông Nghĩa đã thống kê
được rằng có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có
chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản
phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì, khi khách hàng yêu cầu,
doanh nghiệp vô tư" cung cấp như những người rất giỏi chuyên
môn. Một năm sau nhìn lại ôi thôi không biết doanh nghiệp mình
đang ở đâu, sản phẩm thực thụ của mình là gì và con số kết quả
kinh doanh sao vẫn còn buồn thế, mặc dù đã cố gắng hết sức

trong công việc.

Vậy bệnh" quan trọng đầu tiên doanh nghiệp không nên mắc
phải, đó là phải xác định mình là ai? Và sẽ trở thành người như
thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa
“Tôi giao nhiệm vụ mà dưới không hoàn thành” - Sản xuất
Quy định sản xuất hay cung cấp dịch vụ sẽ chỉ ra rất rõ ràng rằng:
mỗi nhân viên, phòng ban sẽ hoạt động, kiểm tra và báo cáo như
thế nào cho có hiệu quả. Theo lý thuyết, nếu xây dựng được
đúng quy trình đó, con người trong tổ chức làm việc sẽ rất nhịp
nhàng, ăn ý. Bài học thành công của mô hình Quản lý chất lượng
đồng bộ TQM (Toàn Quality Management) tại Nhật Bản hay hệ
thống quản lý và đo lường chất lượng ISO đã chứng minh rất rõ
hiệu quả vô hình của nó. Tuy nhiên, tại nước ta khi xu thế hô hào
áp dụng ISO được đẩy lên cao trào thì thực chất mô hình này có
làm đúng theo tinh thần của nó hay không Thực tế đã quá rõ:
Các DNVN làm việc rất tùy hứng, không trật tự, và không tự chịu
trách nhiệm cho phần việc của mình. Mạnh ai nấy làm, ganh đua
tranh giành để rồi hiệu quả là thước đo của chung. Tôi cũng đóng
góp một phần nhưng không rõ đó là phần nào.
Ảnh hưởng dây chuyền theo hệ thống đó, những người làm quản
trị cũng quên luôn quy trình kiểm tra, báo cáo. Hiệu quả công việc
được hiểu là đã hoàn thành còn chất lượng đạt yêu cầu đến đâu
doanh nghiệp không hề có một tiêu chí nào có thể đo lường
được. Và cuối cùng không có cơ sở nào cho việc xây dựng
những bài học kinh nghiệm đắt giá về sau. Ta cứ làm rồi ta sửa.
Như vậy, doanh nghiệp đã mắc thêm một "bệnh" hiểm nghèo
trong kinh doanh - "Không có quy trình sản xuất".
Ông Lý Trường Chiến -với tư cách là đại diện VMA tham dự trong
buổi hội thảo cũng đã góp ý một định nghĩa rất hay về "thông

lượng của doanh nghiệp". Ông ví thông lượng như một nút thắt
cổ chai. Nước đang chảy đều gặp phải bộ phận nào có thông
lượng bé nhất (cổ chai), tự động năng suất lao động cuối cùng
của doanh nghiệp cũng sẽ giảm theo. Vì vậy, doanh nghiệp cần
xác định được cho mình một quy trình làm việc, sản xuất và quản
lý hợp lý, rõ ràng. Từ đó, doanh nghiệp chắc chắn sẽ dễ tìm ra bộ
phận nào có "thông lượng" thấp để thông ống cho toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp
“Con số tài chính của tôi nói lên điều gì” - Tài chính
Lại là một hậu quả nữa từ
"không có quy định": những
con số kinh doanh, thống kê
về tài chính ghi nhận thiếu,
hoặc không chinh xác để tìm
ra điểm khuyết", đánh giá
chu trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường,
khi bắt đầu công tác tư vấn cho một đơn vị, các nhà tư vấn
thường đi một vòng, tiếp xúc, ghi nhận thông tin từ tất cả thành
viên trong tổ chức. Tiếp đến đánh giá quá trình và tiềm năng dựa
trên các con số nhất định (tất nhiên là do doanh nghiệp cung cấp)
để xác định hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, do "quy trình sản
xuất không hoàn hảo, thiếu minh bạch" trong các chứng từ sổ
sách tài chính, nhà tư vấn không thể có đủ thông tin để giải quyết
vấn đề. Và cuối cùng đành phải kết luận, vấn đề nằm ở đâu đấy
trong tổ chức, nhưng thực tế nhìn chung các bộ phận đều có
"bệnh".
Một điểm nữa của sự thiếu minh bạch về tài chính sẽ làm mọi
người hồ nghi lẫn nhau trong cùng một tổ chức. Sếp giấu giếm
con số với nhân viên là tự giảm đi quyền được biết, được hiểu và
được thông cảm cùng doanh nghiệp của họ. Tất nhiên, những cái

được coi là bí mật kinh doanh không phải bàn ở đây mà những bí
mật tài chính cần được xem như là bí quyết, là "bùa" để giám đốc
tìm ra phương cách quản lý, giải quyết Công ty vượt qua khó
khăn, qua khủng hoảng chứ không phải chỉ là các con số mơ hồ.
Nếu như được công khai, minh bạch về tài chính các nhân viên
sẽ thông cảm cùng với cấp trên về thời kỳ khó khăn, thắt lưng
buộc bụng, từ đó nhân viên tự khắc sẽ cố gắng phấn đấu để vượt
qua. Đó là một ví dụ rất giá trị cho thấy tầm quan trọng của sự
minh bạch trong tài chính doanh nghiệp

“Tôi luyện nhìn qua headhunter” - Nhân sự
Trong các buổi hội thảo trước do VMA tổ chức cũng đã có rất
nhiều câu hỏi và vấn đề được bàn cãi xung quanh vấn đề nhân
sự: thực trạng thừa mà vẫn thiếu như hiện nay". Các Công ty
luôn có mơ ước họ sẽ tìm được một vị cứu tinh với một lý lịch
trích ngang bài bản để có thể vực dậy toàn bộ doanh nghiệp
mình, đưa doanh nghiệp mình cất cánh, thông qua các dịch vụ
săn đầu người (headhunter).
Điều đó đúng, các nhà tư vấn kết luận, song sự đúng phải nằm
trong phạm trù phù hợp: có nghĩa là nhân sự mới phải thực sự
"hợp" với doanh nghiệp về nhiều mặt: cái tâm, cái đức và cái tài,
ông Nghĩa cho rằng: các Công ty nghĩ rằng nên tìm một chuyên
gia nước ngoài về điều hành Công ty Việt Nam là rất sai lầm, bởi
họ không hề biết về bản chất Việt Nam, không thông thạo tiếng
Việt và đó là những rào cản rất lớn trong kinh doanh, ông cho
rằng sẽ lý tưởng hơn nếu có thể chọn những Việt kiều có tâm, có
đức. Họ hội đủ kiến thức từ các nước phát triển mà không phải
mất nhiều thời gian để thích nghi, để làm quen với văn hóa và
tiếng Việt.
Rất nhiều trường hợp tại các Công ty săn đầu người như

PriceWaterHouse, Enrt & Young cho hợp thấy: "Nhân tài đang là
một vấn nạn". Câu đầu tiên khi được hỏi, ứng viên sẽ hỏi rằng:
“Tôi sẽ được trả bao nhiêu ? Những lợi ích khác của tôi là gì?”
mà họ không nghĩ sẽ có một cách tiếp cận khác thông minh hơn:
“Tôi sẽ cố gắng hết sức để mang về doanh thu là 1 tỷ USD…”
Cũng chính từ cách rập khuôn sáo rỗng, một bộ máy tổ chức
không phù hợp cũng được các doanh nghiệp du nhập vào Công
ty mình mà không có sự lý giải. Rút cuộc lại một sự không phù
hợp nữa xảy ra, Công ty cảm giác có sự trùng lắp, chỗ dư, chỗ
thiếu mà không biết nguyên nhân do từ đâu. Và thế là quy trình
sản xuất kinh doanh bị gãy đổ theo những cải tổ điên rồ.

"Tôi thích đi dựng thương hiệu” - Marketing
Marketing cũng lại là một vấn nạn nữa trong bách bệnh quản trị
doanh nghiệp. Nhà nhà làm marketing, người người làm
marketing, doanh nghiệp cũng vậy. Họ thấy đối thủ mình làm,
mình không làm là mình yếu thế. Do chiến lược và kiến thức định
vị thị trường yếu, sản phẩm tự dưng chuyển thể sang một hình
ảnh lạ lùng không nhất quán. Và đặc biệt chưa doanh nghiệp nào
thực hiện đo lường hiệu quả của hoạt động marketing sau khi
thực hiện. Tiền vẫn tốn mà hiệu quả không biết được bao nhiêu.
Tóm lại, bệnh doanh nghiệp là một hiệu ứng dây chuyền, bệnh
chỗ này sẽ rất dễ lây lan sang các chỗ khác. Vì vậy ông Lê Phụng
Hào rút thành một hình ảnh khái quát rất “đắt” dành cho doanh
nghiệp: "Không sợ bệnh, chỉ sợ thấy bệnh mà không chữa, bệnh
trở thành tật lúc đó vô phương cứu chữa"