Cách lãnh đạo truyền cảm hứngphần 2 docx

Cách lãnh đạo truyền cảm hứng-
phần 2
Hầu hết các doanh nghiệp đầu tư tâm huyết cũng như kinh phí để
chiêu mộ đội ngũ nhân lực chất lượng cao với kì vọng họ sẽ
chung tay góp sức lâu dài cùng công ty. Nhưng điều tra thực tế
cho thấy các kết luận
đáng thất vọng về số lượng và tốc độ người nhảy việc, về thái độ
lao động…. Loại trừ những vấn đề từ phía người lao động, lãnh
đạo có thể làm gì để khắc phục tình trạng này?
Chúng tôi đang lãnh đạo đoàn tàu kinh doanh của chúng tôi qua
một giai đoạn nhiều khó khăn trong lĩnh vực sản xuất của mình,
và rõ ràng câu hỏi đặt ra là liệu chúng tôi sẽ đối mặt với những
khó khăn trước mắt như thế nào. Mỗi chúng ta cần lạc quan, chờ
đợi cho đến khi những điều kiện kinh tế xung quanh có thể biến
đổi tốt hơn, những người lãnh đạo ở phía trên cùng luôn muốn
mọi người tỏ ra như vậy.
Tuy nhiên rõ ràng chúng tôi cần thực tế hơn, cần phải nói với
những người lao động của chúng tôi rằng ngành sản xuất của
chúng ta, trên toàn cầu, đang có những thay đổi lớn, rằng sẽ khó
quay trở lại điều kiện cũ, và rằng tất nhiên những điều này sẽ
mang đến tác động tiêu cực. Nhưng quan trọng hơn, chúng tôi
cần tìm ra một cách để truyền đạt thông tin này đến mọi người,
dù nó tốt hay xấu, và lại quan trọng nữa, cách thức đó phải làm
sao truyền đạt được suy nghĩ của chúng tôi, để họ - những người
lao động không nghi ngờ, không chỉ trích hay nhạo báng lại hoặc
mất tinh thần làm việc.
Hội nghị ban giám đốc hồi đầu năm đã thảo luận về một nghiên
cứu có tên là "Mức độ hài lòng trong công việc của người lao
động ở Mỹ đang giảm sút." Nghiên cứu đó chỉ ra rằng "việc suy
giảm hài lòng trong công việc đang lan rộng trong mọi tầng lớp
người lao động, không giới hạn độ tuổi, hay thu nhập", và kèm

theo những thông số đáng lưu ý:
40% người lao động cảm thấy họ mất đi mối liên hệ tối cần thiết
với những người chủ của họ.
Cứ hai trong số ba người lao động được khảo sát không cảm
thấy được khuyến khích và cũng không có động lực để tiếp tục
cùng chủ của mình chèo lái con thuyền kinh doanh;
25% số người lao động chỉ đang "cố gắng làm để nhận lương"
Quá dễ để bỏ qua những kết quả này, để coi nó như vấn đề của
một công ty nào đó khác hay coi nó như một cách phát ngôn khác
của vài con người bất mãn với công việc nào đó, nhưng nếu
thậm chí điều này đúng, thì dường như số người bất mãn đang
quá lớn. Chúng tôi cũng có thể cho rằng điều kiện kinh doanh
không tốt hiện nay là ngoài khả năng điều khiển của chúng tôi,
nhưng đó sẽ là "ngón tay chỉ lại đúng mặt chúng ta". Cái thực sự
cần là một phương pháp lãnh đạo có khả năng đưa tất cả vượt
qua giai đoạn bất lợi hiện nay.
Tác giả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nguyên nhân cơ
bản gồm thay đổi nhanh chóng trong công nghệ, yêu cầu tăng
năng suất lao động và thay đổi trong kỳ vọng của người lao động,
nhưng dường như những nguyên nhân đó vẫn là một cách nói
giảm so với nguyên nhân thực sự. Tôi, với vai trò một người lãnh
đạo, cũng cố gắng khuyến khích những giám đốc quản lý, những
nhà điều hành, những người xây dựng chính sách cố gắng nhìn
nhận danh sách đó ở vị trí của một người lao động làm thuê, đó
là điều cần thiết nếu như chúng tôi muốn lãnh đạo họ hiệu quả.
Những vấn đề thực sự ở đây là: vấn đề thất nghiệp dai dẳng,
tăng trưởng nghề nghiệp mờ nhạt, thiếu ổn định và điều kiện kinh
tế chung bất ổn.
Với một người lao động không nhận được phương pháp lãnh đạo
hiệu quả cần thiết, thay đổi công nghệ có nghĩa là tự động hóa

thay thế cho con người, yêu cầu tăng năng suất nghĩa là làm việc
gấp rưỡi hoặc làm việc của hai người với mức lương giữ nguyên,
và thay đổi kỳ vọng của người lao động có nghĩa là tăng cường
cạnh tranh trong công việc sẽ cản trở những cải thiện có thể có
trong điều kiện làm việc.
Tôi tin nhiều nhà lãnh đạo, nhà quản lý có thể nổi cáu với những
điều này. Thất nghiệp ở Mỹ chỉ có 5,2%, tăng trưởng kinh tế Mỹ
đang ở mức cao hơn mức tăng trưởng bình quân dài hạn. Hầu
hết các chỉ số mô tả hiện trạng ngành sản xuất đang tích cực.
Người tiêu dùng và các nhà quản lý đều đang tương đối tự tin về
điều kiện hiện nay. Các bạn đúng đấy
Nhưng những người lao động của chúng ta, những người hiểu
rất rõ rằng họ đang đi làm thuê cho bạn, thì sẽ hiểu vấn đề ở góc
độ khác. Số lượng người đang thường xuyên tìm kiếm công việc
(tức là những người đã đi làm tối thiểu sáu tháng) đang ở mức
21,5% và đang tiếp tục tăng. Thời gian thất nghiệp trung bình là
19,5 tuần và đang ngày càng dài ra. Một số lượng người lao động
lớn đã phải từ bỏ hy vọng tìm kiếm công việc tốt hơn. Tiền công
trả theo giờ đang giảm, do điều chỉnh theo lạm phát, trong khi
chúng ta hiểu lợi nhuận doanh nghiệp và lợi ích những nhà lãnh
đạo, những người quản lý đang ngày một tăng lên.
Chúng ta có thể phản biện lại những con số thống kê đó theo
nhiều cách khác nữa. Tuy nhiên, chúng ta cũng hiểu và đã có
kinh nghiệm qua những giai đoạn lực lượng lao động sụt giảm
mạnh, tất nhiên đã nhiều thập kỷ qua điều này không lặp lại. Từ
những gì tôi quan sát, những nhà quản lý đã thông báo rộng rãi
về những con số thống kê tốt đẹp, trong khi bỏ qua hoặc bác bỏ
những cái không tốt. Vậy có gì để nghi ngờ nếu người lao động
của chúng ta chỉ còn tuân theo lệnh của người quản lý, chứ
không nghe theo sự lãnh đạo.

Chúng ta ngày càng cần những người lao động với năng suất
cao để đảm bảo thành công, khả năng cạnh tranh. Người lao
động hài lòng với công việc thì hiệu quả họ sẽ cao hơn. Vậy
nhiệm vụ của chúng ta là truyền đến họ cảm hứng, tình yêu công
việc, truyền đến họ tinh thần làm việc, nhiệm vụ mà đôi khi vì quá
mải miết theo công việc nên ta đã bỏ quên mất.
2. Bí quy
ết l
ãnh
đ
ạo truyền cảm hứng


Trong m
ột cuộc khảo sát với khoảng 1500 nh
à qu
ản lý,
người ta hỏi họ về điều họ thích thấy nhất ở các nhà lãnh
đạo, 55% câu trả lời cho rằng, đó là "truyền cảm hứng".
Một lực lượng lao động được truyền cảm hứng và có động
cơ là cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào nếu muốn dẫn đầu trong
thời kỳ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Nhưng có thể động
viên mọi người như thế nào? Kiểu lãnh đạo nào mọi người sẽ
đáp lại? Và bạn có thể cải thiện chất lượng của việc lãnh đạo
trong tổ chức như thế nào?

Lỗ hổng
Khi hỏi, liệu nhà lãnh đạo hiện tại của họ có phải là người truyền
cảm hứng hay không, chỉ 11% số đó đồng tình.
Hai thuộc tính mà mọi người thường đề cập nhiều nhất khi mô tả

nhà lãnh đạo là "có kiến thức" và "giàu tham vọng". Cũng giống
như việc khao khát có được sự lãnh đạo truyền cảm hứng, có
bằng chứng rõ ràng ủng hộ quan điểm cho rằng, các tổ chức có
các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ làm việc tốt hơn.

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng không chỉ rập khuôn là những
người quan tâm đến môi trường xung quanh và có sức hút. Còn
nhiều đặc điểm khác để xác định một nhà lãnh đạo truyền cảm
hứng, chẳng hạn:
Tập trung mạnh mẽ vào chiến lược: Họ là những người rất xuất
sắc trong việc đảm bảo rằng tổ chức thực hiện những điều m
à nó
có nguồn lực để làm tốt và nơi nó có thể thêm vào những giá trị
thực sự.
Suy nghĩ nhiều phương diện: Họ là những người đặc biệt tinh
thông trong việc vạch ra các kinh nghiệm bên ngoài bộ phận và
nhìn nhận từ quan điểm rộng hơn. Họ nhìn vào mọi thứ từ nhiều
phương diện và khuyến khích mọi người làm tương tự.

Có tầm nhìn và khả năng truyền thông: Một nhà lãnh đạo truyền
cảm hứng có một tầm nhìn rất mạnh mẽ, hướng về khách hàng,
hướng về nơi tổ chức sẽ đến. Quan trọng là, họ có thể truyền đạt
tầm nhìn của họ để nhân viên cảm thấy chính họ sở hữu nó và
biết họ phù hợp với nơi nào. Những nhà lãnh đạo tốt nhất là
những nhà truyền thông xuất sắc - những người thích nói thẳng
hơn là nói vòng vo khó hiểu.
Có nguyên tắc: Họ là những người được gắn kết sâu sắc, can
đảm, đòi hỏi chính họ và nhân viên của họ tự tin. Họ thiết lập các
giá trị xây dựng trên sự tin cậy, cởi mở và sự tôn trọng mọi
người.

Điều gì tạo nên sự khác biệt của nhà lãnh đạo truyền cảm
hứng?
Biết suy nghĩ: Điều phân biệt họ là sự khiêm nhường thực sự và
không sợ thể hiện điểm yếu của mình. Điều này đến từ suy nghĩ
và sự khát khao học hỏi cháy bỏng.

Dám chấp nhận mạo hiểm: Họ có một xu hướng "bẻ cong các
luật lệ", chấp nhận những mạo hiểm đã lường trước, và đôi khi
được hướng dẫn bởi cảm giác của họ. Họ cũng khoan nhượng
với điều này trong những người khác, thừa nhận rằng sự linh
hoạt là cần thiết để thích nghi với hoàn cảnh và làm cho mọi
người thực sự tiến bộ.
Dễ tiếp cận: Họ không thể hiện là người quyền uy và xa lạ với
nhân viên. Họ dành thời gian để nói chuyện với mọi người. Sự
liên hệ cá nhân và không lễ nghi như thế này là một nguồn động
viên rất hiệu quả.
Thái độ đánh giá: Họ đánh giá cao các kỹ năng và việc đào tạo,
nhưng họ cũng tập trung vào thái độ, niềm tin rằng không có thái
độ và động cơ tốt, nhân viên sẽ không giành được gì cả.
Tại sao những đặc điểm này lại mang lại kết quả?
Trả lương chỉ là một trong những cách làm cho mọi người hài
lòng. Các nhân tố khác như sự tôn trọng và uy tín có thể làm cho
nhân viên có cảm giác thoải mái về công việc. Lí do mà việc lãnh
đạo truyền cảm hứng sản sinh ra kết quả là nó đóng góp tr
ực tiếp
vào việc hoàn thiện nhu cầu cảm xúc của con người.

Tại sao mọi người đáp lại nhà lãnh đạo truyền cảm hứng?
Mọi người cảm thấy hứng thú và làm việc hiệu quả khi có những
nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, là vì:

Họ được lắng nghe: Một tổ chức mà chỉ các nhà quản lý cấp cao
mới được phép "có ý tưởng" hiếm khi có được sự hài lòng của
nhân viên. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng đòi hỏi, và tôn
trọng những điều nhân viên nói với họ về cách làm việc tốt hơn
và họ mang lại các nguồn lực cần thiết để đảm bảo rằng các giải
pháp sẽ được tiến hành.
Họ được tham gia: Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng gắn kết
nhân viên với thay đổi để có được thành công. Họ cũng cho mọi
người sự tự do và hỗ trợ để hoà hợp với công việc.
Họ thấy vui vẻ: Trong các tổ chức thành công, mọi người làm vi
ệc
chăm chỉ nhưng thích thú trong quá trình làm việc. Sự vui vẻ là
dấu hiệu chứng tỏ rằng tổ chức tiến bộ và cũng là thứ để hướng
tới sự tiến bộ.
Họ được tin cậy: Khi bạn hỏi mọi người rằng làm vi
ệc trong một tổ
chức được điều hành bởi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ như
thế nào, họ sẽ nói về sự cởi mở, trung thực, tôn trọng và tin cậy.
Những điều này sẽ làm cho nhân viên cam kết sâu sắc và có
trách nhiệm với công việc.
Họ được đánh giá cao: Thừa nhận người khác rõ ràng là thành
phần quan trọng cho việc truyền cảm hứng. Có nhiều cách thừa
nhận có sức mạnh hơn nhiều so với một lời cảm ơn đơn thuần.
Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng biết rằng rõ ràng là mọi ngư
ời
cảm thấy được đánh giá cao, vì thế họ thể hiện sự đánh giá cao
cả chính thức trước mặt mọi người và cả không chính thức.
3. Truy
ền cảm hứng để mọi ng
ư

ời nỗ lực hết m
ình


Có r
ất nhiều mẹo l
ãn
h đ
ạo, khoá học về l
ãnh
đ
ạo, các cuốn
sách và các tài liệu tập trung vào việc lãnh đ
ạo. Tất cả đều có
ích và chắc chắn sẽ nâng cao kiến thức lãnh đạo của chúng
ta, nhưng hầu hết chúng né tránh việc đặt ra và trả lời hai
câu hỏi: Tại sao việc lãnh đạo xuất s
ắc lại tạo ra sự khác biệt
và làm thế nào để có được sự khác biệt này?
Chìa khoá cho việc lãnh đạo xuất sắc nằm ở khả năng liên hệ
hiệu quả với mọi người và cảm xúc của họ.
Khi mọi người cảm thấy thoả mãn, hiệu quả, tự hào, tập trung và
gắn kết thì họ sẽ tạo ra hiệu quả lớn hơn, lợi ích lớn hơn, s
ự thoả
mãn công việc cao hơn, trung thành hơn. Chúng ta thường nuôi
dưỡng ý tưởng thúc đẩy người khác, nhưng thực tế, mọi người
không thể bị thúc đẩy. Cố gắng để thúc đẩy ai đó cũng giống như
cố gắng bắt họ làm gì đó mà họ không muốn. Mọi việc chỉ thực
sự có hiệu lực là khi chúng ta tự động viên - khi chúng ta làm đi
ều

gì đó vì chúng ta muốn. Khi chúng ta được truyền cảm hứng,
chúng ta thích thú công việc của chúng ta. Chúng ta sẽ trở n
ên có
hiệu quả và tự hào về nỗ lực của chúng ta. Chúng ta duy trì đư
ợc
sự tập trung và gắn kết với nhiệm vụ đó nhanh chóng. Nói ngắn
gọn, chúng ta tạo ra những nỗ lực cao nhất.
Do đó, việc lãnh đạo xuất sắc là việc truyền cho người khác
cảm hứng để nỗ lực hết mình. Với một nhà lãnh đạo có các kỹ
năng quản lý thời gian tốt cũng như có những phán đoán tốt là r
ất
quan trọng và cần thiết, nhưng chúng vẫn chưa đủ để trở nên
hiệu quả. Việc lãnh đạo xuất sắc là sự liên hệ với mọi người theo
cách mà truyền cho họ cảm hứng để nỗ lực hết mình.
Điều này được thực hiện như thế nào? Nền tảng của việc lãnh
đạo xuất sắc - truyền cảm hứng cho người khác - gồm 3 thành
phần trong triết lý lãnh đạo hiệu quả, đó là mục đích, nhiệm vụ và
giá trị, kỹ năng của những người hiệu quả.
Theo triết lý lãnh đạo thì kể cả có thừa nhận hay không, chúng ta
luôn luôn lãnh đạo bằng cách làm gương, thông qua lời nói (dù
chúng ta nói ra hay không nói ra); trong hành động (dù chúng ta
thực hiện hay không thực hiện), và trong sự biểu lộ tình cảm (dù
chúng ta thể hiện hay không thể hiện). Những điều chúng ta làm
và nói, trong những khoảnh khắc dường như không quan trọng,
lại có thể tạo ấn tượng với những người ở xung quanh chúng ta.

Cũng theo triết lý lãnh đạo hiệu quả, có tư tưởng về người lãnh
đạo phục vụ. Khi được hỏi ai là người quan trọng nhất với một tổ
chức câu trả lời, tất nhiên, là khách hàng. Câu hỏi tiếp theo là:
"trong tổ chức, ai là người quan trọng nhất với khách h

àng?", câu
trả lời là những người thường xuyên liên hệ với họ. Vậy "công
việc của những người quản lý những người tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng là gì?". Đó là làm cho công việc của nhân viên trở
nên dễ dàng và hiệu quả đến mức có thể. Khi đó, tổ chức này là
minh chứng cho triết lý người lãnh đạo phục vụ.
Một tổ chức mà truyền cảm hứng để mọi người nỗ lực tốt
nhất sẽ thu hút được nhiều loại nhân viên mà nó muốn và c
ần
đồng thời sẽ giữ chân họ. Tổ chức đó có một mục đích, một
nhiệm vụ và thiết lập các giá trị mà nó dựa vào, nó truyền đạt
hiệu quả chúng và đo lường các hành động cũng như các quyết
định mà chống lại chúng.
Mục đích trả lời cho câu hỏi "tại sao". Nó xác định lí do cho
những việc chúng ta làm. Mỗi quyết định và chính sách nên đưa
tổ chức đến gần hơn để giành được cái "tại sao" ấy. Khi một tổ
chức có một mục tiêu được xác định rõ ràng, nó bắt đầu hoạt
động giống như một nam châm, hút những người mà đẩy mạnh
mục tiêu hoặc những người có tư tưởng tương t
ự. Không chỉ vậy,
tổ chức có một mục đích thu hút được những người phù hợp
cũng sẽ giữ chân họ.
Nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi "cái gì". Nó xác định những điều
mà tổ chức sẽ làm để giành được mục đích. Một nhiệm vụ có thể
hẹp hoặc mở rộng. Tuy nhiên, một nhiệm vụ quá hẹp có thể giới
hạn quá chặt chẽ một tổ chức và làm mất các cơ hội, còn các
nhiệm vụ quá rộng thì sẽ khó đưa ra hướng dẫn cụ thể.
Giá trị trả lời cho câu hỏi "như thế nào". Các giá trị xác định
các nhiệm vụ được tiến hành như thế nào trong nỗ lực để giành
được mục đích. Chúng xác định quy tắc của trò chơi. M

ột số sẽ đi
vào đầu óc khá dễ dàng, một số điều giống như s
ự trung thực, tốt
bụng, và đạo đức. Nhưng m
ột số giá trị quan trọng khác sẽ chỉ có
hiệu quả khi vận dụng phương pháp trí tuệ tập thể - khi các viễn
cảnh và tiếng nói khác nhau được lắng nghe.
Khi hỏi về những đặc điểm của một lãnh đạo tốt và một lãnh đạo
tồi, đa số câu trả lời là, với lãnh đạo tốt: tôn trọng ý kiến của tôi,
làm việc để phát triển tôi, thử thách tôi, lắng nghe, tăng cường tôi
và để tôi được phép mắc sai lầm; với lãnh đạo tồi: quản lý vi mô,
luôn đòi hỏi, truyền đạt kém, không đáng tin cậy Điều thú vị là t
ất
cả các đặc điểm nổi bật, cả tốt cả xấu đều gắn với kỹ năng của
lãnh đạo. Mục tiêu của những kỹ năng hiệu quả là quản lý tốt các
m
ối quan hệ. Việc quản lý các mối quan hệ sẽ bao gồm khả năng
phát triển những người khác, truyền cảm hứng, ảnh hưởng tới
họ, giải quyết xung đột, xây dựng tinh thần hợp tác.
Điều cần thiết của việc lãnh đạo xuất sắc là khả năng truyền cảm
hứng cho người khác có được nỗ lực cao nhất. Khi mọi người
lựa chọn để nỗ lực hết mình, sự thoả mãn sẽ tăng lên, lòng tự
hào sẽ phát triển, sự tiến bộ được nâng lên, năng suất được cải
thiện, sự bền vững được củng cố và lợi nhuận sinh ra. Do đó,
chìa khoá để có một tổ chức tốt là tạo ra một môi trường truyền
cảm hứng bằng cách thừa nhận các triết lý lãnh đạo và làm rõ
mục đích, nhiệm vụ và các giá trị và mài sắc các kỹ năng lãnh
đạo.