Khó khăn trong tái cấu trúc công ty ở Việt Nam docx

Khó khăn trong tái cấu trúc công ty ở
Việt Nam
Khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động điều hành
sẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn quản lý cũng
cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải ra hàng trăm
quyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hành chính, công
nghệ, sản xuất, tài chính kế toán… sự quá tải và quá tầm hoàn
toàn có thể xảy ra.
Công cuộc đổi mới của Việt Nam đã tạo ra một thế hệ các "doanh
nghiệp mới". Đặc thù của các doanh nghiệp này là phát triền từ
các cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ, quy mô gia đình. ở đó, mọi
hoạt động điều hành đều tập trung vào một đầu mối là chủ sở
hữu doanh nghiệp. Nhân sự có trình độ thấp, một số trường hợp
có quan hệ họ tộc với chủ sở hữu. Mô hình quản lý này giúp các
quyết định trong hoạt động kinh doanh được đưa ra nhanh
chóng, linh hoạt, nhất là những quyết định liên quan đến giá cả
đầu vào, đầu ra, các quyết định đầu tư. Và điều quan trọng không
kém, đó là cảm giác an tâm khi chính chủ sở hữu công ty giám
sát và can thiệp vào tất cả các vấn đề phát sinh.
Tuy nhiên, khi quy mô của doanh nghiệp lớn dần lên, hoạt động
điều hành sẽ trở nên phức tạp hơn và yêu cầu về chuyên môn
quản lý cũng cao hơn. Một chủ doanh nghiệp giờ đây có khi phải
ra hàng trăm quyết định mỗi ngày về thị trường, nhân sự, hành
chính, công nghệ, sản xuất, tài chính kế toán… sự quá tải và quá
tầm hoàn toàn có thể xảy ra.
Các doanh nghiệp đang nhận thức khá sâu sắc và nỗ lực triển
khai việc cấu trúc lại doanh nghiệp, nhất là về bộ máy nhân lực
Các chủ sở hữu của các "doanh nghiệp mới" này hy vọng khi có
bộ máy nhân lực mạnh, sẽ tạo ra sự chuyển biến mạnh mẽ về
sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, tài chính kế toán… họ sẵn sàng có
chế độ đãi ngộ cao để thu hút nhân tài, đặc biệt là giới quản lý

trung và cao cấp. Tính chuyên nghiệp trong quản lý của đội ngũ
nhân lực mới này tạo nên những chuyển biến rất mạnh mẽ trong
công tác quản lý của doanh nghiệp.
Những rủi ro trong quá trình chuyển đổi
Tuy nhiên, những rủi ro trong quá trình chuyển đổi cũng bắt đầu
xuất hiện:
1. Chi phí cho việc chuẩn hóa bộ máy và hình thức quản trị tiên
tiến rất cao, và cao hơn nhiều so với sự gia tăng về doanh thu, lợi
nhuận của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu (thường không dưới
một năm). Từ đó phát sinh những nghi ngại, những đánh giá
không tốt của chủ doanh nghiệp về năng lực quản lý đội ngũ
nhân lực mới. Nói cách khác, kỳ vọng về một sự thay đối mang
tính đột biến của chủ doanh nghiệp không được đáp ứng;
2. Sự phân cấp chưa đủ mạnh, cảm giác bị mất quyền lực, thói
quen can thiệp vào mọi công việc của chủ doanh nghiệp gây ra
những khó khăn trong triển khai công việc của các nhân sự mới.
Kỳ vọng và nhiệt huyết đóng góp sức lực, kinh nghiệm của đội
ngũ quản lý mới cho tương lai doanh nghiệp bị xói mòn;
3. Khoảng cách về tính chuyên nghiệp trong quản lý giữa lực
lượng quản lý mới được tuyển dụng và lực lượng lao động hiện
hữu sẽ dẫn đến những mâu thuẫn nhất định trong nội bộ doanh
nghiệp. Mâu thuẫn này càng nghiêm trọng hơn đối với các lao
động có vai vế trong doanh nghiệp, những lao động có quan hệ
họ tộc. Mâu thuẫn này gây nhiễu thông tin và bất lợi cho công tác
quản lý của nhân sự mới.
Kết quả là sự ra đi của không ít người thuộc lực lượng quản lý
mới được tuyển dụng và tình trạng quản lý của doanh nghiệp lại
càng tồi tệ hơn vì sự xáo trộn bộ máy nhân sự. Quá trình tái cấu
trúc thường bị thất bại.
Những lưu ý trong quá trình tái cấu tríc

Trong ba nguyên nhân dẫn đến thất bại của quá trình tái cấu trúc,
ta chú trọng đặc biệt vào nguyên nhân 1 và 2.
- Để quá trình tái cấu trúc thành công, nên chú trọng đặc biệt đến
tính chiến lược. Mỗi chương trình tái cấu trúc nên được xây dựng
thành kế hoạch cụ thể có lộ trình đầy đủ và nhất là có một dự tính
ngân sách cụ thể. Trong kế hoạch tái cấu trúc, thể hiện đầy đủ
đồng tiền thu - chi ứng với từng giai đoạn (có thể là hàng quý,
nửa năm) cụ thể.
- Các chủ doanh nghiệp phải chấp nhận từ bỏ những thói quen
trong mô hình quản lý cũ, phải tập làm quen với việc trao bớt
quyền lực cho thuộc cấp.
- Và cuối cùng, quá trình tái cấu trúc phải được thực hiện từng
bước một để tránh gây sốc. Việc đồng bộ hóa giữa nhân sự
tuyển từ bên ngoài và nhân sự cũ trong công ty là cần thiết
những nên diễn ra từ từ và nhẹ nhàng.